Зміст
1. Впровадження грейдингу в торговельній компанії
2. Розробка системи управління персоналом підприємства
3. Визначення потреби в персоналі підприємства
3.1 Визначення кількісної потреби в персоналі
3.1.1 Розрахунок чисельностіперсоналу методом, що заснований на використанні даних про час трудовогопроцессу
3.1.2 Розрахунок необхідної кількостіробітників-погодинників по нормах обслуговування
4. Планування продуктивностіпраці
5. Ділова оцінка працівників підприємства
5.1 Оцінка діяльності й особистих якостей працівниківпідрозділу
5.2 Оцінка надійності кожного працівника підприємства
Висновок
Перелік посилань
Вступ
На сучасному етапі розвитку ринку конкуренція перейшлаз галузі продуктів, послуг і технологій в галузь людських ресурсів. Зараз особливаувага приділяється фахівцям, готовим добре виконувати свою роботу. Які інструментикерування дозволяють компанії залучати й утримувати персонал? Таких інструментівдва: ці керування посадовою ієрархією (грейдирование) і керування талантами.
Грейдирування дозволяє побудувати ієрархію посадзалежно від їхньої цінності для бізнесу й розробити відповідну систему оплати праці,тобто базової винагороди, що співробітники одержують за виконання посадових обов'язківна «нормальному» рівні. Керування талантами дає можливість виявляти йутримувати ключових співробітників на ключових посадах, мотивувати їх на високііндивідуальні результати. Тільки сполучення цих HR-інструментів забезпечує ефективнез кадровим потенціалом компанії: об'єктивну й справедливу оцінку праці всіх фахівцівй утримання кращих
В Україні система грейдів прийшла на зміну тарифнійсітці, основними «вузькими місцями» якої були непрозора внутрішня логікай твердість ієрархічної структури. Нерідко при використанні тарифної сітки доводилосяформально називати посади, наприклад "інженер Ι категорії", тількидля того, щоб встановити відповідний оклад. Цю проблему можна вирішити за допомогоюсистеми грейдів. Вона дозволяє гнучко побудувати схему посадових рівнів, з оглядуна не тільки кваліфікацію й стаж, але й інші не менш значущі фактори: рівень управлінськоїй фінансової відповідальності, складність прийнятих рішень. Таким чином, у системігрейдів кожна посада знаходить своє місце у «табелі про ранги»" йодержує відповідну оцінку у вигляді «вилки» окладу. Експерт високої кваліфікаціїможе мати більше високий грейд, ніж керівник відділу в непрофільному напрямку діяльностікомпанії. Це забезпечує співробітникам не тільки управлінську, але й професійнукар'єру, що, безумовно, важливо для тих, хто працює у великому й середньому бізнесі.
Грейдинг (або система грейдів) — це процедура абосистема процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посадирозподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності длякомпанії. [2]
Метою і завданням дослідження стали проблеми оплатипраці, які виникають у кожній компанії й шляхи їх вирішення шляхом впровадженнясистеми грейдів. Задля вирішення цих питань були проведені практичні дослідженняпредставлені далі у курсовій роботі.
Предметом дослідження курсової роботи є впровадженнягрейдингу в торговельних компаніях, проблеми його впровадження та методи.
У процесі розкриття проблем і пошуку шляхів їхвирішення були використані не тільки теоретичні відомості, а й практичні дослідження,які допомогли визначити потребу в персоналі, спланувати продуктивність праці, атакож дати ділову оцінку працівникам підприємства.
1. Впровадження грейдингу вторговельній компанії
У сучасному HR-менеджменті використовується різноманітнийінструментарій класифікації посад та професій.
Метод рядів (ранжирування) полягає у розподіліпосад компанії у порядку убування їхньої відносної цінності / важливості для організації.Іноді можуть братися до уваги такі фактори, як час, необхідний для заняття тієїабо іншої посади, рівень освіти й стаж роботи [4]. Проте, даний метод може бутидуже неточний, тому що відсутні чіткі критерії розподілу посад у послідовність.
Крім того, може використовуватися класифікація(метод розрядів). У результаті класифікації оцінки складності робіт визначаєтьсядеяке число класів (розрядів) і їхній опис. При виділенні розрядів використовуютьсятакі критерії, як складність і розмаїтість робіт, ступінь самостійності у виконанніроботи, необхідність прийняття рішень, характер комунікації, відповідальність, знання[2]. Даний метод більше об'єктивний у порівнянні з методом ранжирування, тому щооцінка посади виробляється на основі факторів. Недолік полягає в складності визначенняй опису розрядів (особливо на великому підприємстві з великою кількістю зовсім різнихпосад). Крім того, як і попередній метод, класифікація не передбачає кількісноїоцінки робіт, і тому базується тільки на зоровому сприйнятті.
Найпоширенішим є так званий бально-факторный метод(грейдинг, грейдування посад). Він полягає в тому, що кожна посада одержує оцінкув балах з урахуванням ваг і рівнів факторів, відповідно до яких проводиться оцінка.При цьому цінність кожної посади виражається в певній кількості балів. Потім бальнезначення використовується для позначення кордонів рівнів (грейдів) і обчисленнярекомендованих «вилок» окладу (постійної частини заробітної плати).
Фактори можуть визначатися організацією самостійно,а можуть братися зі стандартизованої методики Хея. Слід наголосити, що бально-факторныйметод є більше точним у порівнянні з ранжируванням і класифікацією. Зупинимося наданому методі докладніше.
Грейдинг (або система грейдів) — це процедура абосистема процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посадирозподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності длякомпанії.
Таким чином, грейд (grade від англ. — ступінь,клас) — це група посад, які володіють приблизно однаковою цінністю для компанії.
Система грейдів уперше з'явилася у 1950 році уСША на замовлення державних структур, які хотіли розібратися, скільки треба платитичиновникам одного професійного рівня, що виконували різну роботу за складністю таобсягом. У результаті була розроблена універсальна система, що враховувала низкуфакторів, які можна назвати компенсаційними факторами, тому що від них залежаламатеріальна компенсація для певної посади. Це такі фактори, як рівень відповідальності,досвід, знання й навички, результативність діяльності.
Повертаючись до терміна «грейдинг» требавідзначити, що маємо на увазі під цим терміном саме оцінку посад або посадових позицій,хоча в практиці керування персоналом простежується вживання цього терміна для двохрізних підходів.
1-й підхід: Грейдинг посад або робіт, коли оцінюютьсяй ранжуються, тобто розподіляються по «грейдах» посади, незалежно відтого, який саме робітник обіймає посаду. Грейд посади залежить від цінності й важливостіданої посади для компанії.
2-й підхід: Грейдинг працівників, — коли оцінюютьсяі розподіляються по грейдам працівники, персонально. У цьому випадку в сукупностівраховується й цінність виконуваної роботи, і цінність самого працівника, що залежитьвід рівня його кваліфікації, досвіду, майстерності й рівня розвитку його професійнихкомпетенцій.
Другий похід до грейдингу виправданий у компаніях,де виконувані працівниками функції й завдання, обсяг самостійності й відповідальностій інші параметри залежать не від посади, а від кваліфікації й здібностей самогопрацівника. Тобто можна сказати, що кожен працівник у такій компанії деякою міроюунікальний і виконувані їм функції й завдання можуть розглядатися як окрема посада.Таким параметрам відповідають, наприклад, консалтингові компанії, або інші невеликіпо чисельності компанії, у яких пред'являються високі вимоги до рівня освіти й кваліфікаціїпрацівників.
Грейдирування переслідує наступні цілі:
1) систематизація найменувань всіх посад компанії;
2) встановлення чітких кордонів («вилок») вартостівсіх посад компанії;
3) створення простого, зрозумілого, прозорого й справедливогоінструмента для нарахування зарплати;
4) розробка системи оцінки праці персоналу компанії;
5) створення ґрунту для планування розвитку співробітниківкомпанії;
6) впровадження єдиного підходу до циклу прийому, ротаціїй звільнення персоналу компанії.
В основі грейдирування посад лежать такі принципи:
1) економічна обґрунтованість — зв'язок з результатамикомпанії;
2) ясність і прозорість — об'єктивність системи, її зрозумілістьдля всіх категорій персоналу;
3) справедливість — при значному впливі на результат компаніїспівробітник одержує більшу винагороду;
4) однорідність — відповідність винагород співробітників,що роблять однаковий вплив на результат;
5) ринкова конкурентоспроможність — створення конкурентнихпереваг компанії для залучення висококваліфікованих фахівців.
Процедура грейдирування досить витратна. Для їїпроведення необхідні ресурси, а саме:
1) інформація (стратегія, цілі й плани компанії;організаційна структура підприємства; каталог посад і посадові інструкції; аналіззаробітних плат сектора й т.п.);
2) люди (експертна комісія в складі 10-15 чоловік:топ-менеджер, керівники середньої ланки, співробітник відділу керування персоналом;можливе залучення зовнішнього консультанта);
3) фінанси (зарплати членів експертної комісії,а також витрати на навчання й послуги консалтингових агентств);
4) час (у середньому 1 — 1,5 року на розробку йвпровадження системи).
Дуже важливо відзначити, що перед масштабним впровадженнямсистеми у всій компанії бажано провести пілотне впровадження в декількох напрямках/ відділах з метою апробації й внесення коректив якщо буде потреба в них.
Як уже згадувалося раніше, грейдування можна проводитиз використанням розроблених самостійно індивідуальних факторів або ж факторів Хей-метода.Ознайомимося з першим варіантом. Отже, план дій такий:
1) створення експертної групи й ініціація проекту;
2) аналіз організаційної структури компанії (рівнікерування, напрямку й субнапрямку бізнесу);
3) опис основних бізнес процесів організації зметою уточнення організаційної структури, виділення посад й їхнього опису — проводитьсяна наступних рівнях:
стратегічний — підприємство в цілому;
тактичний — підприємство в сукупності складовихйого підрозділів;
оперативний — підрозділ у сукупності розв'язуванихїм завдань;
функціональний — підрозділ у сукупності функцій,реалізованих для рішення завдань;
організаційно-функціональний — об'єднання функційу посаді;
процедурний — опис конкретних дій (процедур) співробітникадля виконання конкретних функцій у рамках конкретних завдань.
4) складання / перегляд посадових інструкцій, уточненнявимог до вакантних посад;
5) розробка єдиних значущих для компанії факторівоцінки всіх посад, опис факторів;
6) узгодження, коректування й утвердження виділенихфакторів з вищим керівництвом;
7) виявлення пріоритетності факторів — 2 варіанти:
приписування кожному з факторів певної кількостібалів — питома вага (чим вище пріоритетність, тим більше балів). При цьому сумабалів по всіх факторах дорівнює заздалегідь обговореній константі (наприклад, 1000);
аналогічно попередньому, тільки сума не обмежуєтьсяконстантою.
8) створення єдиних вимірювальних шкал по кожномуфактору (рівні прояву і їхнього опису) з урахуванням специфіки організації;
9) оцінка всіх посад компанії експертною групою;
10) формування грейдів:
ранжирування посад по кількості набраних балів(з можливою розбивкою на рівні (наприклад, А, Б, В.) або групи (топи, керівникивідділів, висококваліфіковані фахівці, фахівці, виконавці));
визначення границь і кількості грейдов.
11) оцінка середньоринкової вартості всіх посадкомпанії (самостійно / незалежними консультантами);
12) визначення різниці в оплаті усередині грейду(фіксована / змінна частини залежно від «вилки» для конкретної позиції- мінімальна, максимальна й еталонна зарплата);
13) документальне закріплення грейдингової системиоплати праці на рівні компанії;
14) роз'яснення сутності системи всім співробітникамкомпанії;
15) впровадження розробленої системи, корекціяу разі потреби.
Метод Хея (The Hay Guіde Chart Profіle Method)- метод напрямних профільних таблиць) був розроблений американським консультантомЕдвардом Хеєм. За основу бралася факторна система оцінки посад [3]. Якщо говоритипро застосування даного методу, то процедура складання грейдів аналогічна вище наведеної.Завдання спрощується тим, що фактори (їхній опис і рівні прояву) заздалегідь прописані.Однак методика досить складна для самостійного проведення, фактори вимагають корегуванняпід конкретну компанію, і, крім того, інформація з факторів й їхнього застосуванняу відкритих джерелах дуже фрагментарна.
От фактори, використовувані в Хей-методі оцінкипосад [3]:
1) знання — знання, навички й здібності, необхіднідля прийнятного виконання завдань посади (мається на увазі не тільки освіта, а йвсі інші придбані раніше знання):
професійні / предметні знання — знання практичнихі теоретичних процедур, спеціалізованих підходів, теоретичних моделей професійнихдисциплін, вимірювані по глибині й широті;
складність і розмаїтість — аналітичні й концептуальнінавички, необхідні для виконання робіт із планування, організації, консультуванню,інтеграції, координації, розробці й керуванню підлеглими;
навички взаємодії з людьми — ступінь взаємодіїспівробітника з колегами, командами, клієнтами, громадськістю.
2) творчий потенціал / рішення проблем — міра оригінального,інноваційного мислення, за допомогою якого людина може створювати нові результати.Показує рівень самостійності мислення його незалежності від прийнятих стандартіві правил;
3) відповідальність — ступінь, у якій посада маєпрямий вплив на кінцеві результати (з урахуванням важливості цих результатів длякомпанії).
У деяких випадках, крім описаних вище трьох факторіввикористовується четвертий фактор: умови роботи. Даний фактор дозволяє враховуватиекстраординарні робочі умови.
Вважається, що грамотне використання системи формуванняокладів сприяє підвищенню ефективності використання фонду оплати праці на 10-50%[1].
При стандартизованій системі співробітники розуміють,за що вони одержують гроші, чому саме так і що потрібно для переходу на інший кар'єрнийщабель.
В Україні система грейдів стає також усе більшезатребуваної роботодавцями, тому що в умовах зростаючої конкуренції керівники компанійстали краще розуміти необхідність займатися своїм основним ресурсом — персоналомі приділяти увагу питанням його мотивації, як матеріальної, так і нематеріальної.Приблизним аналогом системи грейдів у радянські часи була Тарифна кваліфікаційнасітка. Однак вона могла застосовуватись тільки до деяких категорій посад й оцінювалаїх досить формально.
2. Розробка системи управлінняперсоналом підприємства
Для розробки системи управління персоналом я обралаторговельне підприємство «РУДІ», яке займається виготовленням та реалізацієюм’якої та корпусної меблів.
Головною метою існування підприємства «РУДІ»є задоволення потреб споживачів на ринку м’якої та корпусної меблів та закріпленняна внутрішньому ринку з подальшим просуненням на міжнародний.
Клієнтами торговельного підприємства «РУДІ»повинні стати всі прошарки населення, починаючи від студентів та закінчуючи директорамибанків. Це можливо досягти шляхом диференціювання цін та асортименту, які повиннівідповідати потребам та фінансовому стану клієнтів.
Метою торговельного підприємства «РУДІ»є завоювання українського ринку м’якої та корпусної меблі з подальшим просуненнямна міжнародний ринок. Реалізація цієї мети дозволить вийти на якісно новий рівеньвиготовлення та збуту продукції, а також значно підвищить прибуток.
Основними послугами, що надає торговельне підприємство«РУДІ» є:
1) послуги дизайнера з виготовлення м’якої та корпусноїмеблі;
2) індивідуальний підхід до кожного покупця з орієнтацієюна фінансовий стан клієнтів та їх смак;
3) швидке та якісне виготовлення меблів;
4) доставка та установка на місце;
5) сервісне обслуговування.
Ціноутворення та цінова політика буде залежатине лише від цін конкурентів, а й від спроможності клієнта заплатити ще більше. Цінаможе змінюватися під впливом цін на матеріали та робочу силу.
Рекламна політика торговельного підприємства«РУДІ» не повинна бути нав’язливою. На даний момент ринок меблів — басейнз акулами. Щоб стати такою акулою не потрібно яскравих плакатів і сяючих вивісок.Спочатку можна розмістити рекламний плакат на рекламних дошках у ліфтах жилих будівель.Людина, прямуючи додому так чи інакше зверне увагу на рекламу із зображенням нетільки меблів, а й лояльних цін на них. Можна також використовувати сили промоушена.Наприклад провести промоакцію з використанням купонів на знижку на меблі.
Клієнтура, як уже зазначалося вище повинна бутивід студентів до директорів банків. Фірма не повинна виділяти тих, хто замовитьбільш, або менш дорогий виріб.
Нижче представлена організаційна структура торговельногопідприємства «РУДІ».
Персонал торговельного підприємства «РУДІ»у своїй більшості представлений висококласними фахівцями. Кількість — 117 чоловік.Головна ціль, яку переслідує підприємство у підборі кадрів — створити та закріпитидружній колектив високоякісних спеціалістів, які прямуватимуть до спільної мети.Щоб досягти таких результатів керівництво підприємства повинно ретельно добиратикадри та відстежувати клімат у колективі./>
Рис 2.1 Організаційна структура торговельного підприємства «РУДІ»