--PAGE_BREAK--
Методология управления
Процесс управления
Структура управления
Техника управления
Цели, задачи
Законы и принципы
Методы и функции
Технология и практика управления
Коммуникации
Схема процесса
Разработка и реализация решений
Информационное обеспечение
Функциональные структуры
Схемы организационных отношений
Организационные структуры
Профессионализм персонала
Система документооборота
Информационные каналы
Компьютерная и оргтехника, офисная мебель
Рис. 5. Структура элементов системы управления организации.
При этом, систему управления можно рассматривать и как некий механизм (механизм управления), так и как управленческую деятельность.
Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:
· функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;
· компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед «компьютерной». Уходит в прошлое такое понятие как наказуемость инициативы. Доказано на практике и находит все более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.
Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя:
ü систему коммуникаций,
ü разработку и реализацию управленческих решений,
ü информационное обеспечение.
Методологиявключает в себя:
ü цели управления,
ü законы управления,
ü принципы управления,
ü методы управления,
ü функции управления,
ü технологии управления
ü практику управленческой деятельности.
Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. [5,c. 86]
Управленческая деятельность как процесс– это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы.
Управленческая деятельность как явление– это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации.
Управленческая деятельность рассматривается как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причем такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врожденной особенностью данного субъекта.
Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.
1.8. Различные взгляды на сущность управления и построения управленческих структур:
1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
2. Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.
3. Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».
4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчеркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.
5. Все большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.
1.9. Основные типы управления организациями.
Типы управления организациями:
Эти типы построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
1) Исторически первым сформировался бюрократический типорганизации. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XXстолетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
Ø четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
Ø иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
Ø наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
Ø дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
Ø осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками [6, c. 93].
Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
2)Органическийтип структуры управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:
1) Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2) Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3) Главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации.
4) Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5) Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6) Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7) Наличие постоянной готовности к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.
Следует отметить, что приведенная классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные.
Глава 2.
продолжение
--PAGE_BREAK--2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Конкурентная среда требует от участников рынка постоянного развития и совершенствования. Это относится не только к производимому продукту, но и к внутренним процессам организации, среди которых большое значение имеет система управления предприятием. Чем эффективнее функционирует система управления, тем выше финансовые показатели компании, поэтому важность этой проблемы переоценить трудно.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
Ø по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
Ø по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Низкая эффективность системы управления имеет следующие проявления:
1. задержки в принятии решений;
2. проблемы во взаимодействии отделов и служб;
3. задержки и трудности в исполнении работниками своих функций;
4. принятие неэффективных решений ответственными подразделениями;
5. наличие нерентабельных и (или) низкоэффективных видов деятельности;
6. незаинтересованность подразделений и сотрудников в достижении цели компании (исполнении миссии компании) и т.д.
В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы.
2.1. Показатели, используемые при оценке эффективности системы управления:
1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся в конечных результатах деятельности организации и затрат на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экcплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
2.2. Этапы оценки эффективности управления.
Российский ученый И.М. Сыроежин решает задачу измерения и оценки эффективности и качества производственно-хозяйственной деятельности на основе предложенного им метода оценки структуры экономического роста.
В процессе оценки можно выделить следующие этапы:
1. Идентификация условия деятельности предприятия в бизнес-системе;
2. Выражение целевой функции предприятия количественно и осуществление ее декомпозиции;
3. Определение состава показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние потенциала предприятия и представление их в виде первичной информации;
4. Осуществление отбора показателей;
5. Построение нормативной структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития;
6. Осуществление выбора нормативной структуры с учетом ситуационных характеристик и особенностей этапа развития предприятия;
7. Определение фактической структуры показателей, отражающей сложившиеся приоритеты в использовании и развитии потенциала;
8. Оценка соотношений нормативной и фактической структур показателей;
9. Подведение итогов о достаточности или недостаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий развития предприятия.
Если оценка используется для оперативного совершенствования деятельности подразделений и процесса принятия управленческих решений, то следует продолжение:
10. Выявление внешних и внутренних факторов, обусловивших значения и приоритеты показателей фактической структуры, установление их влияния;
11. Разработка и осуществление мероприятий по повышению качества управления, предварительно предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;
12. Оценка достигнутого уровня качества управления.
2.3. Формирование нормативной структуры показателей.
1. Структура должна включать следующие группы объемных показателей: целевой функции, результатов использования потенциала компании и затрат. При этом необходимо все показатели привести к одной размерности или выразить в безразмерных единицах.
Формирование структуры показателей будет определяться в основном характером стратегий компании и квалификацией их разработчиков. Универсальных структур показателей не бывает, как не бывает универсальных управленческих решений.
2. Нормативный ряд показателей должен начинаться с целевой функции, отражающей значимость предприятия в бизнес-системе, его успехи на рынке. По отношению к остальным показателям она должна иметь приоритетные темпы роста. Целевая функция предприятия устанавливается исходя из этапа его жизненного цикла. Понятие жизненного цикла, применимое к любой социально-экономической системе, означает признание закономерности эволюции, т.е. изменчивости системы во времени, а также целей ее функционирования. Поэтому целевой функцией может быть не только прибыль, но и объем продаж, сокращение сроков вывода продукта на рынок.
По каждому из этапов жизненного цикла предприятия (на графиках эти этапы обычно имеют S-образный вид) можно построить свои нормативные структуры показателей, которые будут последовательно сменять друг друга в точках достижения экстремума (первая производная функция эффективности обращается в нуль, а вторая производная отлична от нуля) и точках перегиба S-образной кривой (вторая производная функция эффективности обращается в нуль, первая — меняет знак «+» на «-», или наоборот). Замена нормативных рядов показателей объясняется тем, что на различных этапах меняются характер и приоритеты деятельности и используются различные ресурсы потенциала (по составу, объему, качеству, структуре).
Из сказанного выше следует, что нормативная структура — это специализированная структура показателей, которая должна формироваться исходя из стратегий поведения компании в условиях рынка, т.е. конкретных условий производственной, сбытовой и иной деятельности компании.
3. Следующее условие упорядочения показателей по их важности состоит в том, что вслед за показателем целевой функции должны располагаться показатели, отражающие результативность использования потенциала компании, а затем — показатели трудовых, материальных и иных затрат. Тем самым в нормативной структуре закрепляется требование повышения эффективности деятельности компании. Количественные показатели, взятые по отдельности и характеризующие какую-либо одну сторону деятельности предприятия, неэффективны при оценке качества управления.
Наибольшую сложность на этом этапе представляет внутригрупповое ранжирование показателей. Здесь из-за многообразия ситуаций и используемых на практике конкретных стратегий мы имеем дело с множеством комбинаций в расстановке приоритетов показателей. Поэтому логика ранжирования должна исходить из предпочтений для изучаемых ситуаций.
2.4 Оценка качества управления.
Качество управления оценивается количественной характеристикой степени сходства нормативной и фактической структур показателей. Для порядковых структур количественной характеристикой степени сходства служит теснота ранговой корреляции. В математической статистике она определяется коэффициентом ранговой корреляции Спирмена.
Коткл = 1 —
YS — разность между фактическим и оптимальным рангами;
n— количество показателей в нормативной структуре показателей.
Нужно заметить, что частые изменения значений коэффициентов корреляции с положительных на отрицательные, и наоборот, причем с большой амплитудой, можно интерпретировать как неупорядоченное, несогласованное управление.
Если фактический ряд показателей соответствует или приближается к нормативному, степень организованности потенциала, эффективность реакций системы управления будут соответствовать выбранной рыночной цели. В противном случае, т.е. когда эти две структуры расходятся, мы получаем сигнал о неправильно выбранных способах достижения цели и, следовательно, о снижении качества управления. Наихудшее состояние наступает, если фактическая структура показателей обратна нормативной.
Поскольку оценка качества управления является обобщенной и призванной выявлять и отражать тенденции ее изменения во времени, она подводит общий итог усилиям работников многих служб, служит базой для проведения детализованной оценки, осуществляемой с помощью факторного, системного, морфологического, функционально-стоимостного и других известных методов анализа, результаты которых используются для выработки конкретных технических, организационных и иных решений.
Экспертные опросы, проведенные среди главных специалистов и руководителей предприятий различных отраслей, подтвердили обоснованность и приемлемость изложенного подхода к оценке качества управления и позволили расширить представление о возможностях его использования. Помимо основного назначения, с его помощью можно:
Ø выявлять недостатки планирования;
Ø расширить возможности анализа производственно-хозяйственной деятельности, введя новые способы измерения;
Ø обнаружить на ранних стадиях наступление кризисных состояний предприятия;
Ø глубже понять характер процессов формирования и реструктуризации системы управления и потенциала предприятия;
Ø обеспечить системность в работе инженерных и функциональных служб и большую обоснованность разработки стратегических направлений развития и др.
Глава 3.
3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
3.1.Персонал предприятия как система.
Трудовой коллектив представляет собой некую систему «Кадры», состоящую конструктивно из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами Управления и т.п.).
В основе управления персоналом лежит определение траектории развития системы «Кадры» и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешнего окружения, внутренних противоречий, задач предприятия (организации, фирмы) как производственно-хозяйственной системы.
Применительно к персоналу предприятия управление означает разработку и реализацию управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответствие как с текущими задачами функционирования предприятия, так и со стратегией его развития, необходимостью полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в современном производстве. Поэтому управленческие решения направлены не только на отдельных работников как элементы системы «Кадры», но и на поддержание производственных взаимосвязей между ними, на саму структуру системы, ее пропорции, на поведение системы в целом, ее развитие.
Управление идет по следующим направлениям:
à изменение численности работников и форм занятости;
à изменение структуры персонала;
à изменение мотивации персонала и т.д.
Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, найм, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.п.
3.2.Формирование системы управления персоналом
Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.
В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:
Ø планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
Ø организация — работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;
Ø регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
Ø контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
Ø учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.
Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.3. Формирование системы управления персоналом на предприятии (компания «НОВА Холдинг»). Рассмотрим систему управления персоналом в компании "НОВА Холдинг" (гипермаркет «Простор»).
Компания "НОВА Холдинг" основана в 2002 г. Предприятие создавалось с целью строительства сети супермаркетов «Простор». В настоящий момент успешно функционирует гипермаркет «Простор» общей площадью более 17500 м. кв. в городе Кременчуге. На территории гипермаркета расположены отделы розничной торговли продуктами питания и промышленными товарами, галерея, состоящая из магазинов-бутиков, кафе, салон красоты, банк, аптека, фотосалон, ателье по ремонту обуви и одежды. Концепция супермаркета предусматривает размещение более 50 тысяч различных товаров продовольственной и непродовольственной группы.
Создание крупноформатного гипермаркета стало значимым событием не только для Кременчуга, но и для всей Полтавской области. Но это не было конечной задачей компании «НОВА Холдинг». Руководство компании поставило перед собой цель построить эффективную систему, в которой будут четко прописаны и эффективно автоматизированы все бизнес-процессы.
На первом этапе концепцию гипермаркета детально проработала привлеченная консалтинговая компания. Было принято решение использовать одновременно самые современные и, в то же время, проверенные решения и технологии. После тщательного отбора в качестве комплексной система автоматизации было выбрано отраслевое решении для среднего бизнеса SAP ERP, для управления кассами — Маркет+, а в качестве автоматизированной системы управления персоналом — выбор был остановлен на системе Босс-Кадровик.
Задачи проекта:
· Автоматизировать процессы ведения штатного расписания, учета персонала, табелирования рабочего времени сотрудников и провести расчет заработной платы в соответствии с требованиями постоянно изменяющегося украинского законодательства.
· Предоставить пользователям системы возможность оперативного и своевременного реагирования на изменения законодательства без непосредственного привлечения разработчиков системы.
· Реализовать масштабируемое решение: при расширении сети гипермаркетов система должна легко и быстро тиражироваться на новые объекты компании и обеспечивать полноценный учет возрастающей численности персонала.
· Выполнить интеграцию с системами СКД и ERP Заказчика, а также с системой управления кассами.
· Обеспечить ведение учета отработанного времени сотрудников, работающих по разнообразным сменным графикам.
Решение
Внедрение комплексной системы управления персоналом БОСС-Кадровик.
Проект реализован компанией Инком в 2006 году.
Реализация проекта.
Проект по автоматизации системы управления персоналом стартовал в июле 2005 года и осуществлялся одновременно со строительством супермаркета и ростом численности персонала (на момент начала проекта в компании было порядка 80 сотрудников, а на момент запуска в промышленную эксплуатацию системы БОСС-Кадровик в феврале 2006 г. — около 300).
Одной из наиболее важных задач проекта стало табелирование рабочего времени сотрудников. Сложность состояла в том, что большое число сотрудников в течении месяца имели сменный график работ. Для решения этой задачи (без увеличения количества лицензий в системе БОСС-Кадровик) с целью проведения табелирования на местах IT-специалистами компании «НОВА Холдинг» при поддержке отдела внедрения систем управления персоналом корпорации Инком было разработано отдельное Web-приложения. В результате, с помощью данного приложения руководители подразделений компании смогли осуществлять ежедневный учет рабочего времени своих подчиненных, тем самым сняв часть работы с сотрудников отдела кадров.
Такое решение предоставило Заказчику следующие выгоды:
· возможность оперативного заполнения табеля рабочего времени непосредственно руководителями подразделений;
· уменьшение нагрузки по заполнению табеля с сотрудников отдела кадров;
· снижение стоимости проекта за счет разработки и внедрения Web-табелирования своими силами.
В рамках проекта была выполнена интеграция БОСС-Кадровик с ERP-системой компании. В этом направлении были выполнены следующие работы:
· получение из SAP ERP справочника мест возникновения затрат;
· передача из БОСС-Кадровик сведений о работниках предприятия;
· передача из БОСС-Кадровик бухгалтерских проводок в разрезе мест возникновения затрат.
продолжение
--PAGE_BREAK--