Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО АвтоВАЗ

--PAGE_BREAK--Рис.3 Задачи контроллинга как системы поддержки управления
Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

— формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;

— разработка методов планирования;

— определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга.

При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать, а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

Вместе с тем, сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен стоять на месте.

В число задач контроллинга входит также оценка и управление рисками предприятия. Как уже отмечалось, риск – это возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе выполнения планов и инвестиционных проектов предприятия. Риски обуславливаются разными обстоятельствами: проявлением сил природы (наводнениями, землетрясениями и др.) негативными действиями действия человека и т.д.

Управление риском означает деятельность, направленную на смягчение воздействия риска на результаты деятельности предприятия. Оно включает в себя выявление рисков, которым предприятие подвержено в большей степени, нахождение способов избежания или снижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

В целом роль контроллинга в менеджменте можно выразить формулой:
Менеджмент = Планирование + Контроллинг




ГЛАВА 2. Методологические основы контроллинга

2.1 Методы и инструменты контроллинга
Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:

1.     
АВС — анализ– используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС – анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

1)      А – задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

2)      В – задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.

3)      С – задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

В- задачи – это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

С- задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Данный анализ можно представить схематично (рис.2):

 Задачи работы, 100%





Рис.4АВС анализ задач
  важность





 срочность

 Рис.5 Разделение задач по важности и срочности
2. 
Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж — это зона безопасности( зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании

управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль.

Разность между фактическим безубыточным объемом продаж – это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

— определения целевой прибыли;

— для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;

— для устранения контроля ценовой политики;

— для принятия инвестиционных решений;

— для определения критической выручки;

— для определения финансовой устойчивости предприятия.

3. Метод расчета сумм покрытия– при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат ( см. таблицу 1).

  Таблица 1





4. Метод расчета инвестиций:

1)                Цели инвестиционных расчетов:

— определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

— выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

— формирование инвестиционных программ;

2) данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

— внутренние ( переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)

— внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).

3) методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

 а) метод сравнивания по издержкам; б) метод сравнивания по прибыли; в) метод расчета рентабельности;  г) метод расчета амортизации ( срока окупаемости). Динамические методы: а) метод расчета ценности капитала; б) метод расчета внутренней рентабельности.

Инструменты контроллинга.

Теория принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля за реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия ( персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг. Информация, материальные и номинальные блага – объекты, с которыми совершаются действия, — представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков. Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 6).




                              — материально- вещественные потоки

                              — денежные потоки

                              — информационные потоки

Рис. 6 Предприятие как подсистема народного хозяйства

Планирование. Процесс принятия решения связанный с будущем называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

·     целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

·     выявления рисков и снижения их уровня;

·     разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

·     повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

2.2 Формирование системы контроллинга в организации
Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным мотивом для создания системы контроллинга в организации:

·  ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

·  появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;

·  отсутствие согласований целей;

·  устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

·  отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

·  дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

·  плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

·  сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

·  отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

·  перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

·  устаревшие модели продукции;

·  несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

·  плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

·  низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

·  необоснованно большие запасы материалов на складе.

    продолжение
--PAGE_BREAK--Персонал:

·  восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

·  неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

·  устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

·  отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

 Система информационного обеспечения и отчетность:

·  отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

·  заполнение документов у ручную;

·  ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

·  недостоверность информации;

·  отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

·  отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или готовых деталей, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.
2.3 Фазы внедрения контроллинга

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрения системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

·     системы планирования и бюджетирования на предприятии (оперативное и стратегическое планирование);

·     методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделением, продуктам, клиентам и рынкам;

·     методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

·     системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

·     методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

·     методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Внедрение контроллинга на предприятии должно быть продемонстрировано контроллерами и должны быть разработаны инструменты внедрения, а также убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

Перечислим основные признаки внедрения контроллинга в текущую деятельность предприятия:

·     четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

·     убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

·     появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

·     проявление со стороны менеджеров дружелюбной и доверительного отношения к контроллерам;

·     готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы внедрения и вживания во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему.

Для многих предприятий наступление фазы в развитии внедрения контроллинга – вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

·     контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

·     контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;

·     налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

·     в рамках службы контроллинга появлются подразделения стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

А теперь рассмотрим темпы внедрения контроллинга.

Темпы внедрения контроллинга

Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: «медленные темпы», «быстрые темпы» и «планируемые темпы».

Подход к внедрению контроллинга медленными темпами означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущественно такого подхода заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток – опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

Быстрыми темпами означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга.

Подход, основанный на принципах планирования темпа, дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхода (рис.8) иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании проект – контроллинга.

Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбирается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих ступенях проекта.

Проведенный анализ показал, что разработке и внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 9).

ПРОЕКТ 1 направлен на разработку стратегии предприятия, включая следующие направления:

·  организационную структуру фирмы;

·  информационное обеспечение процессов производства и управления;

·  маркетинг, продукцию и услуги предприятия, новые разработки, закупки, материальные ресурсы, персонал;

·  фиксацию количественно выраженных целей предприятия.

ПРОЕКТ 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятии работ принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры ответственности.

ПРОЕКТ 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа – от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.

ПРОЕКТ 4 предусматривает построение системы учета затрат для целей управления. Помимо учета по видам затрат, который ведется в бухгалтерии, появляется расчет затрат по местам возникновения и калькуляции в понимании управленческого учета.

ПРОЕКТ 5 – завершающий проект в данной схеме – ставит целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений.

Планирование предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.

Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учета затрат.

Учет и отчетность включают:

·     систему показателей оценки эффективности работы предприятия;

·     установление периодичности, содержания и форм отчетности по уровням иерархии управления;

·     систему контроля над исполнением плана.

 Анализ отклонений предусматривает:

·     внедрение инструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всем видам планов;

·     разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

Типичные ошибки при внедрении контроллинга

Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга.К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинга, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь, потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственный выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены и подготовлены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату.

Во время семинара по контроллингу в Германии один из участников задал вопрос: «С какого года у вас внедрен и функционирует контроллинг?» Референт ответил, что их банк последовательно создает систему контроллинга уже более 10 лет, все время адаптируя ее к изменяющимся условиям окружающей среды. Контроллинг нельзя позаимствовать или купить в готовом виде, чтобы затем моментально внедрить на фирме. Его нужно создавать, учитывая обобщенный опыт и полученные в результате анализа практики контроллинга рекомендации.

Ошибки в выборе целей. Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временный аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном, либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды.

Чрезмерное увлечение одной из функций контроллинга. При гиперболизации какой-либо функции система контроллинга получается ограниченной и не дает того эффекта который от нее можно ожидать. Чаще других происходит увлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичной информации. Большинство руководителей предприятий, осознав необходимость применения системы контроллинга, начинают его внедрение с построения системы управленческого учета и стараются развивать это направление. Но учет – лишь одна из функций менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и в стратегическом разрезе. Далее необходима система контроля, анализа и отчетности, ориентированная на менеджмент. Учет также теряет свой смысл, если на предприятии не будет создана система анализа отклонений и выработки корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрении системы контроллинга, следует использовать комплексный, но не островной, подход к реализации рассматриваемого управленческого нововведения.

Избыточное или недостаточное количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть.

Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов.

1.   Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?

2.   Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты – и контроллеры, и менеджеры – вынуждены тратить большую часть своего рабочего времени на сбор и анализ статистики, а также подготовку или изучение отчетов. В таком режиме работы перспективное мышление специалистов падает вниз, на него просто нет времени.

Ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто – сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений.

1.   Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключения вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное – своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.

2.   Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)

3.   Главное в финансовом учете – информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.

4.   Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры – факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

Прочие ошибки.Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:

·     фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

·     отсутствие анализа доходов и рисков;

·     внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологической службы предприятия;

·     встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;

·     попытка внедрить контроллинг снизу вверх.




ГЛАВА 3. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

3.1 Общая характеристика предприятия

На 2010 год ОАО «АвтоВАЗ» производит 70% российских легковых автомобилей и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2008 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2009 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2008 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.

ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».

Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля – начиная с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой.

Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2005 году.

Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2007 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

·     получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

·     подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

·     оперативное и стратегическое планирование работ;

·     контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

·     подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2006-2007 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации ( выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства – освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.

В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т.д.

    продолжение
--PAGE_BREAK--