СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретическиеаспекты контроллинга
1.1 Историяразвития контроллинга
1.2 Предмет исущность контроллинга
1.3 Цели изадачи контроллинга
2. Методологическиеосновы контроллинга
2.1 Методы иинструменты контроллинга
2.2 Формированиесистемы контроллинга в организации
2.3 Фазывнедрения контроллинга
3. Внедрениеконтроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»
3.1 Общаяхарактеристика предприятия
3.2 Анализсистемы контроллинга на предприятии
3.3 Рекомендациипо внедрению контроллинга
Заключение
Списокиспользованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Основная цель курсовой работы является изучениетеоретических и методологических вопросов системы, контроллинга и каким образомвнедряют контроллинг на предприятии.
Контроллинг – это значительно больше, чем контроль.Контроллинг – это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллингозадачен выстраиванием будущего компании. А контроль направлен в прошлое иограничивается только сравнением плана и фактических данных.
Контроллинг – новое явление в теории и практикесовременного управления, возникшее на стыке экономического анализа,планирования, управленческого учета и менеджмента, которое переводит управлениепредприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляядеятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.
Изначально под контроллингом понималась совокупностьзадач, решаемых в сфере учета и финансов, а контролером выступал главныйбухгалтер.
В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. Кфункциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизациюиспользования финансовых средств и источников для достижения конечных целей ирезультатов деятельности предприятия ( в экономическом смысле контроллинг – этосистема управления прибылью предприятия).
Отличительной чертой складывающихся в нашей странерыночных отношений является то, что любое предприятие вне зависимости от формысобственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такоеположение предприятия как субъекта рыночных отношений заставляет сегодня вомногом по-другому рассматривать проблемы управления его финансово-хозяйственнойдеятельностью. С другой стороны, научно-технический прогресс и динамика внешнейсреды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложныесистемы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы,соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий.
Одной из таких систем является контроллинг,получивший за рубежом довольно широкое развитие. По своей сути контроллингявляется новым элементом, полученным на основе разумного синтеза экономическихнаук. Как отмечают некоторые из авторов, на Западе нет четкого иобщепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, каководолжно быть ее содержание. Однако дискуссия о том, нужен контроллинг или нет,окончена уже давно в пользу контроллинга.
Контроллинг основывается на научных достиженияхразличных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности,бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии.
Выделяют стратегический и оперативный контроллинг.Стратегический контроллинг позволяет определить совокупность действий,обеспечивающий долговременное существование предприятия на рынке; оперативный –оценить выгодность принятых стратегических решений и обеспечить краткосрочныйуспех в виде получения прибыли.
Содержание любой системы контроллинга заключается вее ориентации на цель, дальнейшее развитие и выявление узких мест.
В системе оперативного контроллинга рассматриваютсяэкономические процессы в рамках одного года. Регулирование производственногопроцесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных сфактическими.
Оперативный и стратегический контроллинг не долженстрого разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимноевлияние. Оперативное планирование зависит от стратегического и, в свою очередь,дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия.
Таким образом, оперативный и стратегическийконтроллинг образуют единый контур регулирования.
Внедрение системы контроллинга является достаточносложным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последовательныхэтапов. В целом его можно представить следующим образом:
— описание существующей информационной(бухгалтерской) системы организации;
— определение требований к необходимойуправленческой информации;
— построение формализованной системы, способнойобеспечить менеджеров необходимой управленческой информацией;
— построение системы управленческой отчетности;
— построение системы внутрипроизводственногоанализа;
— построение системы финансового планирования.
Цели и задачи исследования курсовой работы:
— уточнить понятие контроллинга, определив сферу егодействия;
— рассмотреть, углубить и закрепить теоретические иметодологические вопросы контроллинга;
— рассмотреть инструменты, используемыеконтроллингом;
— изучить теоретические разработки о контроллинге изарубежный опыт функционирования системы контроллинга на предприятиях;
— определить возможность использованиястратегического и оперативного контроллинга на предприятиях;
— определить особенности внедрения контролинга напредприятии;
— заключение с общими выводами по вышеприведеннымцелям;
— список использованных источников.
процесс инструмент контроллинг предприятие
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты контроллинга
1.1 История развития контроллинга
Контроллинг – новое явление в теории и практикесовременного управления, возникшее на стыке экономического анализа,планирования, управленческого учета и менеджмента.
В XVвеке в Соединенных Штатах Америки законодательно было учреждено ведомство«Контроллер и аудитор». Его задачами являлись управление государственнымхозяйством и контроль за использованием средств.
В 1778 году в Великобритании была введена должностьконтроллер. Это явилось первой попыткой решать задачи государственного управленияс помощью идей контроллинга.
В 1880 году в США была создана система «Atchison,Topeka andSanta RailwaySystem», благодаря которойконтроллинг стал использоваться на предприятиях для решенияфинансово-экономических задач, для управления финансовыми вложениями и основнымкапиталом.
Первоначально контроллеры занималисьфинансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. Это объяснялосьособенностями американского корпоративного законодательства, которое знаеттолько два управляющих органа – общее собрание акционеров и совет директоров.Отсутствие специфического управляющего органа наряду с другими причинамиявилось важнейшим поводом для введения должности контролера.
Однако, несмотря на это, вплоть до начала 30-х годовXX века на американских предприятияхконтролеры почти не были известны. Экономический кризис 1929 года привел кпониманию роли ранее пренебригаемого производственного учета, а также кнеобходимости внедрения на предприятии элементов контроллинга.
Кроме США, вопросами внедрения службы контроллига напредприятии занимались ученые-экономисты Германии.
В 30-40-е годы XXвека в этой стране не наблюдалось сколько-нибудь заметного развития концепцииконтроллинга.
В период с 1950 по 1970 гг. экономика страныхарактеризовалась высокими темпами роста и солидными прибылями, поэтому унемецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных сугрозой их существованию.
Введение и развитие контроллинга в Германии впоследние десятилетия связано с изменениями в мировом сообществе и спринципиальной переориентацией предпринимательского мышления и действий.
Во-первых, с 1965 года по Германии прокатилась волнаформирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношенииведения учета. Для координации и управления их деятельностью ранееиспользовавшиеся инструменты не годились.
Во-вторых, в начале 80-х годов многие предприятиястолкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманиюнеобходимости улучшения инструментария планирования и управления, а такжепривлечения специалистов, способных критически оценить действия руководителейорганизации.
Повышение спроса на услуги в области контроллингапривело к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций.Первым возник Институт контролеров по вопросам образования в областипланирования предприятия и учета, занимающийся вопросами подготовки кадров всфере планирования предприятия и учета. Начиная с 1971 года Академиейконтролеров стали проводиться частные и общественные семинары.
В большинстве развитых стран с рыночной экономикойконцепции контроллинга схожи. Различия касаются понимания двух крайнихситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии сменталитетом пользователей (рис.1).
Ярким примером таких разных позиций являются Германияи США.
В Германии преобладает тенденция академизацииконтроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, азатем приниматься за разрешение конкретных задач.
В США доминирует прагматический подход: здеськонтроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требованиярынка и потребности клиентов.
В отличии от развитых стран Европы и Америки, вРоссии интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов,когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически,рыночные принципы хозяйствования.
Наибольший интерес к котроллингу и в теоретическом,и в практическом плане был проявлен со стороны банков – особенно динамичноразвивающегося сектора рыночной экономики нашей страны.
К числу приоритетных задач контроллинга былиотнесены:
— создание системы управленческого учета;
— разработка комплексной системы стратегического иоперативного планирования.
Можно сделать вывод, что в России имеетсязначительный потенциал развития концепции и методов контроллинга, и, самоеглавное, возможностей их практического использования.
1.2 Предмет и сущность контроллинга
Слово «контроллинг» ассоциируется сословом «контроль», но это противоположное по смыслу понятие. Контроль направленв прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – этоуправление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия иего структурных единиц.
Система контроллинга стремится такуправлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобыисключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. Системаконтроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятиемвозложены на отделы и службы. На начальном этапе внедрения контроллинга онвыступает как система, которая оповещает о возникновении негативных отклоненийв деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер.
Контроллинг основывается на самоуправлении, насамоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построеноцентрализованно, контроллингу места нет.
Управление бизнес-процессами требует компетентногорешения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешнимифакторами.
Первая проблема, которая мешает нам принять решение– отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие илинедостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнесаотсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение.Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендацийпо их устранению.
Контроллинг это искусство управления (системауправления), направленное определение будущего состояния деятельностифункционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятияхорганизуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь –контроллер. Суть работы контроллеров — стремиться так, управлять процессами,чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты, как внастоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях, когдафункции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам,службам). Стимулы контроллинга – каждый работник заинтересован в том, чтобыпредприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу.Контроллингу свойственно следующее:
— самостоятельность вместо зависимости.
— самоуправлению вместо подчинения.
— доверие вместо контроля.
Лишь такое действие механизма контроллинга приводитк изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствуетвзаимопониманию между ними.
Сущность самого контроллинга в понятийном планеопределено литературой по-разному. Наиболее распространенное пониманиеконтроллинга и его методов сводится к следующему:
— планирование (подробное)
— контроль за выполнением плана
— глубокий анализ ответственности работников
— учет (управленческий).
Контроллинг это система управления процессомдостижения конечных целей и результатов фирмы.
Контроллинг сравнивают с современным навигационнымоборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентироваться в бурноммире рыночных отношений.
1.3 Цели и задачи контроллинга
Контроллинг, как системарационализации целей достижения, прошел достаточно серьезный путь развития. Приэтом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую былисвязаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не моглиобойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развитияконтроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективноговедения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.
Цели контроллинга на предприятииможно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направлениедеятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути ониими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно вколичественных экономических терминах, например, в достижении определенногоуровня прибыли, рентабельности или производительности организации, вгарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затратпредприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие целиконтроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычногоуправления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделитьрассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.
В наиболее общем виде специальнаяцель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспеченииэффективности системы управления компанией посредствоминформационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всехуровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений,направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных)целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальныхфинансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планированияи бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта отплана и т.д.
Данную общую цель, безусловно,можно и следует конкретизировать. Определение основных специальных целейконтроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако,ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX веканемецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любогопредприятия или организации.
Опросы проведенные на крупных исредних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллингана предприятии ( рис. 4). На вершине массива целей находится обеспечениеконтроля, затем следует обеспечение управления, гармонизация и интеграциясистемы управления и, наконец, четвертой оказалась цель — обеспечение качествауправленческих решений.
/>Цели обеспечениеконтроля 0,82 обеспечениеуправления0,69 координациясистемы управления 0,65 поддержкапринятия решения 0,62 обеспечениепланирования 0,55 информационноеснабжение 0,47 интеграцияпланирования и контроля 0,38 />/>/>/>/>/>/>/>/> обеспечениегибкости бизнеса 0,2
00,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
уровеньзависимости/>
Рис.2 Уровень зависимостицелей контроллинга на немецких предприятиях
В то время как важность целейобеспечения планирования и обеспечения релевантной информации занимают средниепозиции, цель интеграции планирования и контроля и цель обеспечения гибкостиуправления оказываются менее востребованными в практике хозяйствования вГермании.
Достижение целей системыконтроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи ивзаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовыхпоказателей, по которым можно судить об эффективности управления и развитиякомпании.
В свете выводов исследованиянемецкого предприятия мы можем сформулировать основную целевую универсальнуюзадачу контроллинга в следующем виде: построение на предприятии эффективнойсистемы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений,обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия.Осуществление такой метазадачи реализуется через комплекс задач в сферах учета,поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспеченияруководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д.
/>
/>/>/>/>/>стратегический
/>/>/>/>
/> оперативный
/>
Рис.3Задачиконтроллинга как системы поддержки управления
Поскольку главной стратегическойцелью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышениерентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллингаявляется управление затратами и финансовыми результатами деятельностипредприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятиинеимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку иреализацию на предприятии.
В сфере управленческого(производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора иобработки информации существенной для принятия управленческих решений на разныхуровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видамвыпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазампроизводства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают такжезадачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулированиясебестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценкидеятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.
Поддержка процесса планированиязаключается в выполнении следующих задач контроллинга:
— формирование и развитие системыкомплексного планирования и бюджетирования;
— разработка методов планирования;
— определение необходимой дляпланирования информации, источников информации и путей ее получения.
Служба контроллинга принимаетдейственное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж,ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы повремени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность.Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того,руководство процессом бюджетирования является одной из основных задачконтроллинга.
При этом следует отметить, чтослужба контроллинга не должна определять, что планировать, а должнарекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, атакже заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий,устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важнодля повышения эффективности бюджетирования на предприятии.
Вместе с тем, сложившаяся напредприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергатьсяконтроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способыпланирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен стоятьна месте.
В число задач контроллинга входиттакже оценка и управление рисками предприятия. Как уже отмечалось, риск – этовозможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе выполнения планов иинвестиционных проектов предприятия. Риски обуславливаются разными обстоятельствами:проявлением сил природы (наводнениями, землетрясениями и др.) негативнымидействиями действия человека и т.д.
Управление риском означаетдеятельность, направленную на смягчение воздействия риска на результатыдеятельности предприятия. Оно включает в себя выявление рисков, которымпредприятие подвержено в большей степени, нахождение способов избежания илиснижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, атакже разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.
В целом роль контроллинга вменеджменте можно выразить формулой:
Менеджмент = Планирование + Контроллинг
ГЛАВА 2.Методологические основы контроллинга
2.1 Методы иинструменты контроллинга
Для изучения контроллинга используются какобщенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятсяанализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование,конкретизация и т.д.
К числу специфических методов применяемых вконтроллинге относятся:
1. АВС — анализ – используется дляопределения главных моментов в работе предприятия. При АВС – анализе задачи,которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
1) А– задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важныеи комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, аневыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателямипроводит сам предприниматель или руководитель предприятия).
2) В– задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентнымисотрудниками.
3) С– задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобыбольше времени уделять выполнению самых важных задач (например,административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).
При АВС- анализе затраты времени на выполнение этихработ не соответствуют значимости этих работ.
На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени.Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятияоценивается в 75%.
В- задачи – это категория средней важности;составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.
С- задачи занимают примерно 75% времени и вносятвклад в получение доходов предприятия в размере 5%.
Данный анализ можно представить схематично (рис.2):
Задачи работы, 100%
/>
Рис.4АВС анализ задач
/>
А – задачи В — задачи
Мусорная корзина С — задачи />/>важность
/>
/>/>/> срочность
Рис.5 Разделение задач по важности исрочности
2. Анализвеличины в точки убыточности. При этом методенаглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами иприбылью.
Все затраты предприятия, связанные с производством исбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.
Переменные затраты зависят от объема производства ипродажи продукции.
Постоянные затраты не зависят от динамики объемапроизводства и продажи продукции.
Безубыточность – такое состояние, когда бизнес неприносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобыпредприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции,которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждаядополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточностиобъемом продаж — это зона безопасности( зона прибыли), и чем она больше, темпрочнее финансовое состояние предприятия.
Безубыточный объем продаж и зона безопасностипредприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов,обосновании
управленческих решений, оценке деятельностипредприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер,экономист, менеджер.
Расчет данных показателей основывается на следующемвзаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль.
Разность между фактическим безубыточным объемомпродаж – это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентовфактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продажравна нулю.
Анализ величины в точке безубыточности используетсядля:
— определения целевой прибыли;
— для принятия решений об объемах выпуска отдельныхвидов продукции;
— для устранения контроля ценовой политики;
— для принятия инвестиционных решений;
— для определения критической выручки;
— для определения финансовой устойчивостипредприятия.
3. Метод расчета сумм покрытия– при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затемпостоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какойпроизводственный результат останется у предприятия при продаже изделия порыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажнойпродукции больше величины постоянных затрат ( см. таблицу 1).
Показатели сумма, тыс. руб. %
Выручка от реализации 900 100
— переменные затраты 520 58
= сумма покрытия 380 42
— постоянные затраты 270 30
= прибыль (производственный результат) 110 12 />/>Таблица 1 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
4. Метод расчета инвестиций:
1) Целиинвестиционных расчетов:
— определение выгодности отдельных инвестиционныхпроектов;
— выбор объектов инвестирования из несколькихвариантов;
— формирование инвестиционных программ;
2) данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
— внутренние ( переменные и постоянные издержки,доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночнаядоля и т.д.)
— внешние (конъюнктура рынка, технологическийпрогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).
3) методы инвестиционных расчетов.
Оценка отдельных инвестиционных объектовосуществляется статистическими и динамическими методами.
Статистические методы:
а) метод сравнивания по издержкам; б) методсравнивания по прибыли; в) метод расчета рентабельности; г) метод расчетаамортизации ( срока окупаемости). Динамические методы: а) метод расчетаценности капитала; б) метод расчета внутренней рентабельности.
Инструменты контроллинга.
Теория принятия решений служит дляописания и формирования процесса управления, если в качестве главныхнаправлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление иконтроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место ипредставляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессыпланирования и контроля за реализацией планов во многом зависят от спецификистиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себяопределенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управленияобразуют также психология, философия и предпринимательская этика.
Предприятие можно представить каксверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическимиотношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, напредприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса состороны. При этом элементы потенциала предприятия ( персонал и средствапроизводства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы,связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных инематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами вдальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага,поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, производствоматериальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих илиобрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы иполуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг. Информация,материальные и номинальные блага – объекты, с которыми совершаются действия, — представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента являетсявходом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, атакже денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его свнешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих ихпотоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а такжеденежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков. Промышленноепредприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названнымивыше входными и выходными потоками (рис. 6).
/>
/> -материально- вещественные потоки
/> -денежные потоки
/> -информационные потоки
Рис.6 Предприятиекак подсистема народного хозяйства
Планирование. Процесс принятия решения связанный сбудущем называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятиена основе систематической подготовки управленческих решений, связанных сбудущими событиями и принятием планов.
Главный смысл планирования состоит в повышениипроизводительности и эффективности работы предприятия посредством:
· целевойориентации и координации всех событий на предприятии;
· выявлениярисков и снижения их уровня;
· разукрупненияи тем самым упрощения процессов;
· повышениягибкости, приспособляемости к изменениям.
Планирование обусловлено анализом и прогнозом,результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемыхвоздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучшихальтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.
Контроль. Контроль является продолжениемпланирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагаетопределение и документирование фактических показателей и сравнение их сплановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относитсятакже сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов,проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической исодержательной согласованности планового процесса.
Контроль включает также комплекс мероприятий поанализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализстимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируютпроведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающийэффект.
Главный смысл контроля заключается в созданиигарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческогопроцесса.
Совокупность управленческих решений, принимаемыхвысшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическимрешениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целямипредприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованныеценностные представления высшего руководства.
Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарийконтроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управленияпроцедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информациио собственной деятельности.
2.2 Формирование системы контроллинга в организации
Контроллинг, являясь концепцией системногоуправления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционированияпредприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризиселибо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям итребованиям рынка.
Факторы, являющиеся основанием – побудительныммотивом для создания системы контроллинга в организации:
· ухудшениев сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;
· появлениеновых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;
· отсутствиесогласований целей;
· устаревшиеметоды планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджментупредприятия;
· отсутствиеметодик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживаниядеятельности и принятия управленческих решений;
· дублированиеили отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при ихвыполнении.
При наличии одного или нескольких вышеперечисленныхфакторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллингапо направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование,система информационного обеспечения и отчетность.
Организация:
· плохоепредставление об организационной структуре предприятия абсолютно большинстваработников, в том числе и руководителей предприятия;
· сложная,многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
· отсутствиечетко определенных областей и уровней компетенции и ответственностируководителей;
· перегруженностьотдельных подразделений;
Продукция:
· устаревшиемодели продукции;
· несоответствиетребованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качествуисполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
· плохиеперспективы выпускаемой продукции.
Закупки:
· низкоекачество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
· необоснованнобольшие запасы материалов на складе.
Персонал:
· восприятиеработы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников отрезультатов деятельности компании;
· неуверенностьсотрудников в завтрашнем дне.
Оборудование:
· устаревшийпарк основного оборудования и производственных средств;
· отсутствиесистемы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломокили выходе из строя.
Система информационного обеспечения иотчетность:
· отсутствиев отчете пояснительной и аналитической части;
· заполнениедокументов у ручную;
· ограниченностьисходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
· недостоверностьинформации;
· отсутствиеили недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
· отсутствиесистемы учета и расчета затрат по носителям и объектам.
Предметом отдельного анализа является состояниепроизводственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нетчетких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает заприем заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях частоотсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченныйдокументооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находитсязаказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. Урабочих мест могут лежать горы заготовок или готовых деталей, что во всехслучаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.
2.3 Фазы внедрения контроллинга
Процесс внедрения начинается с принятия решения оразработке системы контроллинга на предприятии.
Анализ зарубежной и отечественной практики внедренияконтроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке ивнедрения системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основныхпоказателей деятельности предприятия.
Благоприятным моментом для начала построения системыконтроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках дляперспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет о внутренних,так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило,в слабозаметных тенденциях и признаках.
Немаловажным фактором, который надо обязательноучитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие упредприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет,что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем болееэтот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.
После того как принято решение о разработке системыконтроллинга и назначены исполнители, начинается этап формированияинструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о началевнедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службыконтроллинга. Создание контроллинга не тождественно созданию системыконтроллинга на предприятии в целом.
Прежде чем внедрять инструменты контроллинга впрактику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретнымусловиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующихинструментов:
· системыпланирования и бюджетирования на предприятии (оперативное и стратегическоепланирование);
· методикирасчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделением,продуктам, клиентам и рынкам;
· методоврасчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
· системыотчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
· методикирасчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
· методикианализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
Внедрение контроллинга на предприятии должно бытьпродемонстрировано контроллерами и должны быть разработаны инструментывнедрения, а также убедить менеджеров в необходимости их применения впрактической деятельности.
Перечислим основные признаки внедрения контроллингав текущую деятельность предприятия:
· четкийи ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
· убедительнаядля менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности ихподразделений;
· появлениеу контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости варгументации;
· проявлениесо стороны менеджеров дружелюбной и доверительного отношения к контроллерам;
· готовностьк сотрудничеству и коммуникациям.
Как правило, рассматриваемая фаза внедренияконтроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазывнедрения и вживания во многом зависит от степени понимания важности и желаниясо стороны высшего руководства предприятия иметь систему.
Для многих предприятий наступление фазы в развитиивнедрения контроллинга – вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива.Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриальноразвитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазыроста:
· контроллервыступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателейдеятельности предприятия на плановый период;
· контроллерыосваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинграспространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллингмаркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;
· налаживаетсясотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целейпредприятия;
· врамках службы контроллинга появлются подразделения стратегическогоконтроллинга.
Функции, задачи и инструментарий контроллингапостоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями,происходящими во внешней среде. Конечно, на большинстве отечественныхпредприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедренияконтроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методикучета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия.Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системыуправленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария дляпланирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллерына отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.
А теперь рассмотрим темпы внедрения контроллинга.
Темпы внедрения контроллинга
Можно выделить три наиболее распространенных подходак проведению преобразований в организации: «медленные темпы», «быстрые темпы» и«планируемые темпы».
Подход к внедрению контроллинга медленными темпамиозначает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижениемк поставленной цели. Преимущественно такого подхода заключается прежде всего вотсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации.Основной недостаток – опасность затягивания процесса реорганизации, что можетпривести в конце концов к полному прекращению внедрения.
Быстрыми темпами означает интенсивное и решительноеизменение старой системы управления. В результате такого подхода возможнобыстрое внедрение элементов системы контроллинга.
Подход, основанный на принципах планирования темпа,дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренныхвыше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга.Укрупненная схема этого подхода (рис.8) иллюстрирует подход к реализацииинноваций, основанный на использовании проект – контроллинга.
Вначале на высшем уровне управления предприятиемформируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которойразрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбирается на ступени,включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированныхцелей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как навесь проект, так и на его отдельные ступени.
Результаты, полученные после внедрения контроллингана 1-й ступени, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимостивносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. Походу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировкисамой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляетсяуправление внедрением системы контроллинга на следующих ступенях проекта.
Проведенный анализ показал, что разработке ивнедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый рядвзаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управленияна предприятии (рис. 9).
ПРОЕКТ 1 направлен на разработку стратегиипредприятия, включая следующие направления:
· организационнуюструктуру фирмы;
· информационноеобеспечение процессов производства и управления;
· маркетинг,продукцию и услуги предприятия, новые разработки, закупки, материальныересурсы, персонал;
· фиксациюколичественно выраженных целей предприятия.
ПРОЕКТ 2 ориентирован на реорганизацию структурыуправления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результатепроведенных на обследованном предприятии работ принято решение остановиться надивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центрыответственности.
ПРОЕКТ 3 должен решить проблему реорганизациисистемы оперативного планирования и управления, включая разработку и реализациюсхемы выполнения заказа – от процедуры приема до контроля отгрузки готовойпродукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизациядокументооборота, без которой невозможно построить единую систему надежногоинформационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.
ПРОЕКТ 4 предусматривает построение системы учетазатрат для целей управления. Помимо учета по видам затрат, который ведется вбухгалтерии, появляется расчет затрат по местам возникновения и калькуляции впонимании управленческого учета.
ПРОЕКТ 5 – завершающий проект в данной схеме –ставит целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнениюразработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность,анализ отклонений.
Планирование предусматривает разработку базовыхинтегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей,персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.
Бюджетирование устанавливает бюджет доходов ирасходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данныхучета затрат.
Учет и отчетность включают:
· системупоказателей оценки эффективности работы предприятия;
· установлениепериодичности, содержания и форм отчетности по уровням иерархии управления;
· системуконтроля над исполнением плана.
Анализ отклонений предусматривает:
· внедрениеинструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всемвидам планов;
· разработкумероприятий по устранению выявленных отклонений.
Типичныеошибки при внедрении контроллинга
Изучение опыта и ошибок предшественников, конечноже, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее былобы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишьна самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения истановления контроллинга.
Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга.К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею иконцепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классическогобухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, чтотакое контроллинга, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь, потомшаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга.Если персонал не поймет собственный выгоды от внедрения контроллинга, то дажесамые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничегосделать. Сотрудники должны быть убеждены и подготовлены в том, что контроллингдает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивуюи достаточную заработную плату.
Во время семинара по контроллингу в Германии один изучастников задал вопрос: «С какого года у вас внедрен и функционируетконтроллинг?» Референт ответил, что их банк последовательно создает системуконтроллинга уже более 10 лет, все время адаптируя ее к изменяющимся условиямокружающей среды. Контроллинг нельзя позаимствовать или купить в готовом виде,чтобы затем моментально внедрить на фирме. Его нужно создавать, учитываяобобщенный опыт и полученные в результате анализа практики контроллингарекомендации.
Ошибки в выборе целей. Большинстворуководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческогопредприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели:высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранениеперсонала, снижение риска.
Если прибыль выбрана в качестве основной цели, тонужно обязательно уточнить временный аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном,либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию сприбылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратитпрофилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, чтосегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностейна будущие периоды.
Чрезмерное увлечение одной из функций контроллинга. Пригиперболизации какой-либо функции система контроллинга получается ограниченнойи не дает того эффекта который от нее можно ожидать. Чаще других происходитувлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичнойинформации. Большинство руководителей предприятий, осознав необходимостьприменения системы контроллинга, начинают его внедрение с построения системыуправленческого учета и стараются развивать это направление. Но учет – лишьодна из функций менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как воперативном, так и в стратегическом разрезе. Далее необходима система контроля,анализа и отчетности, ориентированная на менеджмент. Учет также теряет свойсмысл, если на предприятии не будет создана система анализа отклонений ивыработки корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрениисистемы контроллинга, следует использовать комплексный, но не островной, подходк реализации рассматриваемого управленческого нововведения.
Избыточное или недостаточное количество информации. Намногих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчетаотдела контроллинга правлению. Зачастую эти отчеты носят либо описательныйхарактер (например, результаты за прошедший период ухудшились, так как снизилсяобъем продаж), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого недолжно быть.
Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов.
1. Достигнутыли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?
2. Какиесуществуют возможности для устранения установленных отклонений или повышениястепени вероятности достижения цели?
Распространенная ошибка заключается в избыточностиконтролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оцениватьэкономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует отслужбы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможностибольшее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо,напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации,сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущейинформацией. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты – иконтроллеры, и менеджеры – вынуждены тратить большую часть своего рабочеговремени на сбор и анализ статистики, а также подготовку или изучение отчетов. Втаком режиме работы перспективное мышление специалистов падает вниз, на негопросто нет времени.
Ошибки в выборе источников информации. Вомногих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, наосновании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей,решают достаточно просто – сигналы должны поступать из тех подразделений,которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистическойотчетности. Против такого подхода есть ряд возражений.
1. Системабухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актамигосударства, поэтому задача подразделений финансового учета заключения вовсе нев том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное– своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговойинспекцией, различными фондами и акционерами.
2. Зафиксированныев бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационныеотчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)
3. Главноев финансовом учете – информация о процессах, происшедших на предприятии впрошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективногоуправления.
4. Существуетопасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать означительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественнымпоказателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры –факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величинасоставляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередномзаседании правления.
Прочие ошибки. Среди прочихошибок как наиболее распространенные можно отметить:
· фокусированиевнимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;
· отсутствиеанализа доходов и рисков;
· внедрениеконтроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базыпредприятия и организационно-технологической службы предприятия;
· встраиваниеконтроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службыпредприятия;
· попыткавнедрить контроллинг снизу вверх.
ГЛАВА 3. Внедрение контроллинга на предприятии напримере ОАО «АвтоВАЗ»
3.1 Общая характеристика предприятия
На 2010 год ОАО «АвтоВАЗ» производит 70% российскихлегковых автомобилей и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2008году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2009 года– 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2008 г. по МСФО (Международнаясистема финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5млрд руб.
ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, Склассов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) иполноприводные легковые автомобили «Нива».
Все производственные мощности сосредоточены на одномзаводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются всеэтапы изготовления автомобиля – начиная с получения заготовок (металлургическоепроизводство) и заканчивая сборкой.
Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения,обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент техническогоразвития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническимобслуживанием автомобилей.
Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» вдепартаменте технического развития в 2005 году.
Когда было проанализировано состояние проекта«Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастсязавершить в 2007 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовкапроизводства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, чтопроект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118«Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение новыхметодов управления дает значительные и очевидные преимущества.
Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО«АвтоВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единогоинформационного пространства для проектной команды. Эта система выполняетследующие основные функции по направлениям:
· получениенеобходимых данных из единого информационного центра для всех участниковпроекта;
· подготовкаинформации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходныеданные для быстрого принятия решения;
· оперативноеи стратегическое планирование работ;
· контрольвыполнения планов и решений в реальном режиме времени;
· подготовкапредложений для членов команды по изменению организационных методов работ длясокращения сроков и затрат.
Необходимость в выполнении таких функций есть всегдана любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработкекрупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом,конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легковогоавтомобиля.
На всех этапах проекта указанные выше функцииконтроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ееполучения.
Так, например, в 2006-2007 гг. основное вниманиебыло направлено на разработку конструкторской документации ( выдача КД),изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, сначалом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретатьподготовка производства – освоение штампованных деталей и других изделий,выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.
В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторонуформирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценкикачества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаютсядефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий иустановочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершениепусконаладочных работ в комплексе окраски.
Работа ведется по всем направлениям одновременно, нона каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именнота задача, которая определяет успех проекта в целом.
Информация, подготовленная группой контроллинга,позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат попроекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполненияплана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроковиспытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставанияот плана поставок комплектующих и т.д.
3.2 Анализ системы контроллинга на предприятии
Для реализации задач и функций контроллинга быласоздана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений поприказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связаносо спецификой проектной работы, потому что проект по определению не можетпродолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина»работают в ней временно.
Поскольку группа контроллинга работает по проекту,то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектнойкоманды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказамируководителей департамента.
Группа контроллинга собирает информацию и проводитанализ по нескольким показателям работы по проекту.
Первый показатель – соответствие плановых ифактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки иглавном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленномпроизводстве и т.д.
Второй показатель – качество собранного автомобиляили прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД,соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских имеждународных стандартов.
Третий показатель – себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.
Это основные показатели, они должны быть углублены идетализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторингоколо 30-40 показателей.
Показатели определяются с учетом укрупненных этаповработ по проекту..
Разработка конструкций ведется циклически. Сначаларазрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потомизготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило,в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле(разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз.Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.
После разработки КД Д3 начинается работа технологов,а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется«параллейный инжиринг».
Технологическая подготовка производства делится надва крупных направления _ внутреннее производство и внешние поставкикомплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключениедоговоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходитполный цикл испытаний в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения положительногорезультата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборкуосновного производства.
На этапе изготовления прототипов проверяютсятехнология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массивзапросов на улучшение качества ( для того чтобы выявленные несоответствия непопали в основное производство).
Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой,поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Дляпримера можно привести следующие цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта«Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 – заимствованные отпредыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытныеобразцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланироватьразработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.
Для того чтобы автомобиль получился качественным,его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российскимавтомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиямпотребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиляв сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.
Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе,надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новойоснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560новых комплектующих изделий.
Если говорить в целом о процессе разработкиконструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО«АвтоВАЗ» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализациипринципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.
Программы для геометрического моделирования деталейавтомобиля. В программе САТIАконструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля (в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затемматематическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступпроектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителейоснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia( в основном кузов) или Autocad( в основном детали шасси, двигателя).
Программы моделирования технологических процессов.Например, в программе Autoformпроводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphicsразрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющаяпрограмма для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампавыполняется на бумажном носителе вручную.
Программы для планирования, координации работ попроекту ( для связывания работ по разработке продукта и технологии). Этонесколько систем самостоятельной разработки «АвтоВАЗ», которые связаны междусобой.
В службе главного конструктора создана система ЭСКС,которая содержит спецификации (состав) автомобиля.
Для подготовки производства внешних комплектующихиспользуется специализированная информационная система, которая содержитинформацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров наподготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.
Для внутризаводской подготовки производства есть двесистемы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставкаоборудования».
В экономической службе есть электронная система порасчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа иисключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которойсодержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используетсятакже внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы,планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту,а также информацию о выполнении принятых решений.
3.3 Рекомендации по внедрению контроллинга
Если совет директоров или акционеров приняли решениео создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно еепозиционировать. Контроллинг затрат на качество является главной задачейпредприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратамина качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга — сравнительнонового для России научного понятия и области практической деятельности. Однакона большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствуетили сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, апотери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство взначительной степени объясняется отсутствием необходимых методическихрекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.
Если следовать такому представлению применительно куправлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать отслужбы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую приниматьуправленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера,отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия помере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оцениватьрезультативность исполнения этих решений.
При этом контроллинг должен уделять особое вниманиевопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками имониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечениятребуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимодля поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия инедопущения случаев брака. Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-задефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными. Например,в 90-х годах прошлого столетия компания «Форд» остановила производство двухперспективных моделей автомобиля на четырех своих заводах из-за дефектныхмоторов, приобретенных у поставщика. За каждый день простоя компания могла бывыпускать около 2 тыс. автомобилей. Недавнее заявление директора по качеству«АвтоВАЗ» о том, что предприятие будет разрывать отношения даже с давнимипартнерами, если они будут поставлять комплектующие, не соответствующие новымстандартам завода.
Необходимо обратить внимание на случаи такназываемого скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, котороеподвергает деталь или сборочную единицу дальнейшей обработке, до определенногомомента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, вмашиностроении в литых заготовках уже затрачены значительные средства. Ситуациясущественно обостряется, если этот брак выявится у потребителя в виде поломок,полного выхода изделия из строя и даже последствия опасных аварий на дорогах.
Служба контроллинга должна собирать и анализироватьинформацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальныепотери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и темсамым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например,экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщикасоответствующей диагностической аппаратуры.
Основные четыре фактора затрат на качество товара:
· затратына предупреждение низкого качетсва;
· затратына контроль (мониторинг) уровня качества;
· затратына исправление низкого качества, выявленного на предприятии – изготовителепродукции;
· затратына устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий,попавших к потребителям.
К первой категории относятся затраты, связанные сдействиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектированиенового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия итехнологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, иконечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.
Ко второй категории связаны с определением иподтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестированиеопытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполненияработ и контроль качества готовой продукции.
Затраты третьей категории – это затраты навнутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала кзаказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка послеповторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенныхпродаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество товарнойпродукции.
К четвертой категории относятся затраты на брак,выявленные потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийныхобязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.
Далее отметим, что современный контроллингбазируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократитьзатраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитическихпроцедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такогоструктурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллингапросто необходимо.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В России контроллинг практикуется более 15 лет. Стех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждатьпроблематику контроллинга, с тех пор контроллинг начинал внедряться иразвиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличениювозможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития ивнедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образамышления руководителей, но и как плодотворный практической деятельности,направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации сакцентом на долгосрочную перспективу.
Успешное развитие идей, методологии и практикиконтроллинга базируется на трех этапах:
· напотребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержкепринимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развитияорганизации;
· насистеме знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающихрешений поставленных задач;
· навозможности комплексной информационной поддержки методов и технологийконтроллинга в составе современных интегрированных информационныхуправленческих систем.
От дискуссий по поводу методических взаимоотношенийменеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности впроизводственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях иорганизациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующиеподразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своемнаименовании, суть от этого не меняется.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аудит иконтроллинг персонала, учебник, Одегов Ю., Никонова Т.,
2. Издательство:Альфа-Пресс, 2009
3. Иванов А.П.Менеджмент. Учебник – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2005
4. Кабушкин Н.И.Основы менеджмента: Учебное пособие, — М:, 2005
5. Контроллинг:учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред.А.М. Корминский, С.Г. Фалько, — М.: Финансы и статистика, 2009
6. Курсэкономики: Учебник / под ред. Б.А. Райзберга. – ИНФРА, — М, 2004
7. Менеджмент \под ред. В. Красновой, А. Привалова. Изд. 5-е, доп. – М: «Журнал Эксперт»,Издательство ЭКСМО, 2005
8. Настин Ю.Я.Менеджмент: Учебное пособие. – Калининград: БИЭФ, 2010
9. Попова Л.В.,Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. – М.: Издательство:«Дело и сервис», 2006
10. ПригожинА.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2006
11. Хан Д.Планирование и контроль: концепция контроллинга / перевод с немецкого, — М.:Финансы и статистика, 2004
12. ХартерДжеймс, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. Издательство: «АльпинаБизнес Букс», 2009
13. Хасси Д.Стратегия и планирование. Изд.: «Равновесие». — М., 2008
14. Хант Р.,Базан Т. Как создать Интелектуальную организацию. Издательство: «Инфра-М», 2005
15. Шохин Е.Н.Финансовый менеджмент: Учебное пособие. Издательство: «ФБК-ПРЕСС». – М., 2007
16. ФатхутдиноваР.А. Разработка управленческого решения, 2-е изд., доп., — М: Интел-Синтез,2003