ГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГОПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВЯТСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет управления
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯРАБОТА
по дисциплине«Основы менеджмента»
на тему Внешняяи внутренняя среда организации, их анализ
Выполнила Плетенёва М. В.
группа МН-21специальность менеджмент
Руководитель Кобелева О.А.
Регистрационный номер:______________
Дата сдачи на проверку:_______________
Оценка после защиты:________________
Киров
2008
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы внутренней и внешней среды
1.1 Внутренние переменные
1.1.1 Цели
1.1.2 Структура
1.1.3 Задачи
1.1.4 Технология
1.1.5 Люди
1.2 Внешняя среда
1.2.1 Характеристики внешней среды
1.2.2 Среда прямого воздействия
1.2.3 Среда косвенного воздействия
Глава 2. Краткая организационно-экономическая характеристикапредприятия
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Внутренняя и внешняя среда
2.3 Структура управления организации
2.4 Анализ экономических показателей организации
Глава 3. Оценка и анализ внутренней и внешней средыорганизации ООО «Стимул»
3.1 PEST-Анализ
3.2 SWOT-Анализ
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
Любая организация находится и функционирует в рамках внешнейи внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании,накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-тостепени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускаетего осуществление.
Внешняя среда являетсяисточником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания еевнутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состояниипостоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможностьвыживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многиедругие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможностьтого, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Этоможет ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организациипоследствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такоговзаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать еепотенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало быей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Изучение внутренней средыкомпании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможностикомпании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеетвозможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредитьвозникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задачастратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которыеувеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.
Целью данной курсовойработы является:
· Изучениевнутренней и внешней среды организации.
Для осуществления этойцели необходимо выполнить следующие задачи:
· изучитьтеоретический аспект по данной теме;
· исследоватьвнутреннюю и внешнюю среду предприятия;
· изучить краткуюэкономическую характеристику предприятия;
· проанализироватьвнутренние и внешние переменные предприятия.
Предметом даннойкурсовой работы является анализ внутренней и внешней среды предприятия.
Объектом исследованияявляется ООО «Стимул».
Методы, используемые вкурсовой работе: сравнительный, аналитический, нормативно-правовой,монографический.
При написании даннойработы были использованы различные учебники, данные бухгалтерской отчетностипредприятия.
Глава 1. Теоретические основывнутренней и внешней среды
1.1 Внутренние переменные
1.1.1 Цели
Внутренние переменные –это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляютсобой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являютсярезультатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что всевнутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутреннийфактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолевать в своей работе.
Основные переменные всамой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура,задачи, технология, люди.
Организация, поопределению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можнорассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнитьколлективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели естьконкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремитсядобиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководстворазрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляетсобой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членаморганизации знать, к чему они должны стремиться.
У организации могут бытьразнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов.Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом насоздании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – позатратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, какрентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы,учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Ноих волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированныхкак предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.
В подразделениях, так жекак и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений вразличных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе междусобой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различнымивидами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководстводолжно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментомпри этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составитьконкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие сцелями других подразделений.
1.1.2 Структура
Структура организации –это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей,построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигатьцелей организации. Главные структурные переменные: специализированноеразделение труда и сфера контроля.
Разделение трудаприсутствует в любой организации. В большинстве современных организацийразделение труда вовсе не означает случайного распределения работ междуимеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированноеразделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, ктоспособен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам ипроизводству является наглядным тому примером. Разделение работы по производствуавтомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установкафар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.
Вертикальное разделениетруда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнениязаданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальноеразделение труда в организации дает в результате иерархию управленческихуровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальнаяподчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступениуправления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднегозвена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднегозвена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейныхруководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровеньнеуправленческого персонала.
Число лиц, подчиненныходному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – этоважный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняетсядовольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля,которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроляузкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить омногоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структуройимеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера смногоуровневой структурой.
На практике сфераконтроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровнямуправления, так и по функциональным областям.
Необходимость вкоординации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работачетко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупныхсовременных организациях. Если руководство не создает формальных механизмомкоординации, люди не могут выполнить работу вместе. Без соответствующей формальнойкоординации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могутсосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересахорганизации в целом. [3, с. 41-48]
1.1.3 Задачи
Еще одним направлениемразделения труда в организации является формулирование задач. Задача – этопредписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна бытьвыполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Стехнической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности.На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач,которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как этопредписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организациитрадиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами(машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводскомконвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – этов основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основномсвязаны с информацией.
Два других важных моментав работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для еевыполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи посверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию,требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные исложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, неделиили года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуетсянесколько часов или дней. В общем можно сказать, что управленческая работаносит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого видаработы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня квысшему.
1.1.4 Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздобольшее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологиюкак нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками икомпьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влияниитехнологии на организацию и общество, описывает технологию как средствопреобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – вискомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесспроизводства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесспроизводства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как сборочныеконвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и оченьсильно повышает производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий наорганизационную эффективность требует тщательного изучения и классификации.Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсонуи по Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуетсянаибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальноепроизводство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяетсяпри изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу илиочень похожи.
Непрерывное производство использует автоматизированноеоборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинаковогопо характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти,работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагаетдругие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:
1. Многозвенныетехнологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должнывыполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массовогопроизводства.
2. Посредническиетехнологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиентыили покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивнаятехнология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг,для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающемв производство.
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучшедругого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом болееподойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность даннойтехнологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организациилюди являются важным решающим фактором при определении относительногосоответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может бытьвыполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.[1, с. 49-53]
1.1.5 Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей неторганизации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации,ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Люди, работающие в организации, очень сильноотличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование,национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличиямогут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведениеотдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом,чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения идеятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательныепоследствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для негохарактерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А этоможет серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджментуприходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степенизависит успех функционирования организации. [4, с. 232]
1.2 Внешняя среда
1.2.1 Характеристикивнешней среды
Многие факторы внешнейсреды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированностьвоздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководителиконцентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однаков последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политическихсил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектртребующих учета внешних воздействий».
Взаимосвязанностьфакторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного факторавоздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутреннейпеременной может сказываться на других, изменение одного фактора окруженияможет обуславливать изменение других.
Взаимосвязанностьразличных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна былапревратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководителибольше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять,что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Эмери и Трист приводят в качествепримера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов,которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настольковзаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям». Как они указываютдалее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организациио ее окружении».
Под сложностью внешнейсреды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, атакже уровень вариативности каждого фактора.
Если говорить о числевнешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то, если на неедавят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами,несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты иускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организациянаходится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиямивсего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзови замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет оразнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходныхматериалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмамисвоей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чеморганизация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторовв более сложных условиях будет находиться организация, использующаямногочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чеморганизация, которой все это не касается.
Подвижность среды — этоскорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многиеисследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется снарастающей скоростью.
Подвижность внешнегоокружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже длядругих. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработоксталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать всетехнологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел можетбыть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюсястабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время еслипроизводственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсыпоступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условияхвысокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условияхвысокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться наболее разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решенияотносительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений болеетрудным процессом.
Неопределенность внешнейсреды является функцией количества информации, которой располагает организацияпо поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится болеенеопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и естьоснования считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальнымзанятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точностиснижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитическихматериалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чемнеопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
1.2.2 Среда прямоговоздействия
При рассмотрении влияниявнешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики средыотличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристикивзаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторыкак прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее прирассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков,законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.
Поставщики. С точкизрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов ввыходы. Основные разновидности выходов – это материалы, оборудование,обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеровпрямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получениересурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества иликоличества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды,как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Материалы. Некоторыеорганизации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры:машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары, и магазины розничнойторговли.
Японцев считаютсоздателями методов ограничения запасов. Фирмы, для которых материалы – входы,считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственногопроцесса, должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая системаснабжения требует тесного взаимодействия производителя с высшей степенивзаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поискальтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов.
Капитал. Для роста ипроцветания фирмы нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Такихпотенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений попредоставлению займов, акционеры и частные лица, акцентирующие векселя компанииили покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем вышеее возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях и получитьнужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодняиспытывают большие трудности с получением необходимых средств.
Трудовые ресурсы. Адекватноеобеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо дляреализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. дляэффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективноиспользовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеетмало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткойнужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютернойпромышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированныхтехниках, опытных программистах и разработчиках систем. В некоторых отрасляхглобальная конкуренция вынудила ряд компаний искать менее дорогую рабочую силув других странах.
Законы и государственныеорганы. Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации.В преимущественно частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцамикаждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действиемногочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенныйправовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вестисвои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов,непосредственно посвященных бизнесу, в XX веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этимзаконам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отзаконопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.
Государственные органы. Организацииобязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органовгосударственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительноевыполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводятсобственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Комиссия поторговле регулирует торговую практику предприятий. Федеральная комиссия посвязи регулирует порядок телефонной, телеграфной, телевизионной и радиосвязи.Право выдавать и отменять лицензии на радио- и телевещание дает комиссии огромнуювласть над соответствующими организациями. Комиссия по ценным бумагам и биржамопределяет, как публичные акционерные компании должны вести финансовую ибухгалтерскую отчетность. Управление по надзору за качеством пищевых продуктови медикаментов регулирует сбыт и разработку новых видов продукции в соответствующихотраслях. Управление охраны труда устанавливает нормативы условий работы.Агентство по охране окружающей среды регулирует деятельность с позициисохранения природной среды. Неопределенность сегодняшнего правового поляпроистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают впротиворечие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитетфедерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнениетаких требований.
Потребители. Многиепринимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера,согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя.Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существованияорганизации зависит от ее способности находить потребителя результатов еедеятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнесаочевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеютпотребителей в друкеровском смысле. То, что граждане являются потребителями и заслуживаютк себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда неочевидно в повседневныхсоприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее в период выборовиспользование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием нато, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан какпотребителей, которых нужно «купить».
Потребители, решая, какиетовары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организациипочти все, относящиеся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимостьудовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации споставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей навнутренние переменные структуры зачастую значительно.
Конкуренты. Конкуренты –это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждогопредприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так жеэффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться наплаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют,какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используяпротив них нечестные, грабительские методы, то сегодня руководители вынужденыреагировать на нововведения по-иному – превращая свою организацию в еще болееноваторскую и эффективную, чем все прочие в данной области. [5, с. 128-140]
1.2.3 Среда косвенноговоздействия
Факторы среды косвенного воздействияобычно не влияют на операции организаций так же заметно, как факторы средыпрямого воздействия. Тем не менее руководству необходимо учитывать их.
Среда косвенноговоздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастуювынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполнойинформации, в попытках спрогнозировать последствия для организации. К основнымфакторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояниеэкономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения сместными сообществами.
Технология. Технологияявляется одновременно внутренней переменной и внешним фактором большогозначения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которойпродукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, нато, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то,какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
Очевидно, чтоорганизации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня,наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстрого реагировать на новыеразработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранитьконкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере,с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
Состояние экономики.Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организацииобщие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет настоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупатьопределенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция,руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемыхорганизации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплатетруда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может такжерешить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будутстоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплатыпроцентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочестьпуть уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудностиее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планырасширения производства.
Социокультурные факторы.Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде.Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки,жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Социокультурные факторывлияют на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании.Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платитьбольше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера,поскольку, как им кажется, это придает им дополнительный вес в обществе.
Подчеркивая важностьучета руководством социокультурных воздействий, Реджиналд Джоунс, бывшийпредседатель правления фирмы «Дженерал Электрик», указывает, что организациидолжны быть в состоянии «предугадать изменение ожиданий общества и обслуживатьих более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должнаизменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новойсреде».
Политические факторы.Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особоезначение. Один из них – настроения администрации, законодательных органов исудов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, вдемократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства,как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот илильготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвиженияпредставителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей,стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цени заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.
Другой элементполитической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Всеучреждения госрегулирования, например, Комиссия по торговле между штатами ифедеральная комиссия по связи, являются объектами внимания лоббистских групп,представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.
Большое значение длякомпаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеетфактор политической стабильности. В стране хозяине для иностранного инвестораили для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничениюправ собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин наимпорт. Баланс платежей или проблемы собслуживанием внешнего долга могут затруднить получение долларов, вывозимых вкачестве прибыли. С другой стороны,политика может измениться и в сторону, благоприятствующую для инвесторов, когдавозникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установлениедипломатических отношений может открыть путь на новые рынки, как это было вКитае, однако в других странах бизнес обычно продолжается, несмотря наофициальную дипломатическую конфронтацию.
Отношения с местнымнаселением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местнойобщины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенноезначение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторедействий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретныезаконы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернутьдеятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеютусилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в чертугорода. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в городпромышленное предприятие. В некоторых общинах политический климат благоприятствуетбизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета отналогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять насебя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новыхпредприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям впредотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые можетпорождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами. [2, с. 188-203]
Глава 2. Краткаяорганизационно-экономическая характеристика организации
2.1 Общая характеристикаорганизации
Общество с ограниченнойответственностью «Стимул» находится по адресу: 612470 Кировская областьБогородский район, пос. Богородское, ул. Советская, 2. ООО «Стимул» создано 2июня 2003 года. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность наосновании Устава и действующего законодательства РФ. Общество являетсякоммерческой организацией. Общество вправе в уставном порядке открыватьбанковские счета на территории РФ и за ее пределами. Имеет круглую печать,содержащую его полное фирменное наименование, штампы, бланки и другие средствавизуальной идентификации. Общество является собственником принадлежащего емуимущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам своимимуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительнымидокументами общества обязательственные права по отношению к обществу. Участникиобщества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам инесут риск убытков, связанный с деятельностью Общества, в пределах стоимостивнесенных ими вкладов.
Основные экономическиепоказатели организации ООО «Стимул» можно представить в виде таблицы:
Таблица 1 – Основные экономические показателидеятельности предприятия.№ п/п Показатели 2004 г. 2005 г. 2006 г. 2006 г. к 2004 г., % 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.: — в текущих ценах 8994 9307 10001 111 — в сопоставимых ценах 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 8183 8304 10625 130 3. Затраты на 1 руб. выручки, руб. 0,91 0,89 1,06 116 4. Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб. 811 1003 -624 -77 5. Коммерческие и управленческие расходы - - - - 6. Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб. 811 1003 -624 -77 7. Чистая прибыль, тыс. руб. 1603 -22 228 14 8. Среднесписочная численность работников, чел. 79 75 76 96 В т.ч. производственного персонала, чел. 67 58 61 91 9. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 1214 876 410 34 10. Фондоотдача, руб. 7,40 10,62 24,39 330 11. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 2437,5 3166 2830 116 12. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств. 3,69 2,94 3,53 96 13. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 2651 2861 3778 143 14. Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб. 33,99 41,46 52,47 154 15. Производительность труда 1 работника, тыс. руб. 113,85 124,09 131,59 116 16. Получено чистой прибыли, тыс. руб.: — на 1 работника 20,29 -,0,29 3 15 — на 1 оборот оборотных средств 434,42 -7,48 64,60 15 17. Рентабельность, %: — текущих затрат 20 -0,26 2,15 × — продаж 18 -0,24 2,28 × — основных фондов 132 -2,51 55,61 × — оборотных средств 66 -0,69 8,06 ×
Из этой таблицы мы можемвидеть, к концу 2006 года организация терпит убытки: себестоимость выше, чемполученная выручка от продажи товаров. Причиной этого является повышение цен.
Общество вправе осуществлять любые виды деятельности,не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:
v эксплуатация жилфонда и объектов ЖКХ,оказание посреднических торговых и бытовых услуг;
v организация единогорасчетно-кассового центра;
v производство котельного оборудования,сантехники;
v производство и реализациястроительных материалов, в том числе домостроительных материалов;
v строительство, ремонт, эксплуатациялюбых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;
v строительно-монтажные,эксплуатационные, наладочные работы, изготовление столярных изделий и мебели;
v оформление интерьеров жилых ипроизводственных помещений;
v производство, заготовка, переработкаи реализация продуктов сельского хозяйства, как собственного производства, таки приобретенную у организации, учреждений граждан;
v работы по внедрениюресурсосберегающих технологий в системе ЖКХ;
v разработка, изготовление и поставкапотребителям опытных и серийных образцов материалов, технологических процессов,оказание услуг потребителю при внедрении разработок;
v строительство, оборудование,реконструкция и эксплуатация гостиниц, кемпинтов, туристических баз икомплексов, оздоровительных учреждений;
v заготовка, переработка и реализациявторичного сырья, отходов производства, в том числе металлолома,горюче-смазочных материалов;
v оказание транспортных услуг населениюи юридическим лицам;
v автотранспортное и автосервисноеобслуживание организаций и граждан;
v оказание населению бытовых услуг всехвидов;
v оказание населению юридических услуг.
Общество вправеосуществлять и любые другие виды деятельности, не запрещенные законом. Обществов установочном порядке приобретает лицензии для осуществления тех видовдеятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренныедействующим законодательством.
Виды деятельности и количество выручки от продажи ихможно представить в виде таблицы:
Таблица 2 – Состав и структура выручки от продажипродукции (работ, услуг).№ п/п Виды деятельности 2004 г. 2005 г. 2006 г. 2006 г. к 2004., % тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % 1. Водопровод 882 9,8 894 9,6 1041 10,4 118 2. Котельные 3006 33,4 3165 34,0 3752 37,5 125 3. Канализация 83 0,9 102 1,1 66 0,7 80 4. Сан. очистка 97 1,1 38 0,4 - - - 5. Рем. группа 4926 54,8 5108 54,9 5142 51,4 104 Итого: 8994 100,0 9307 100,0 10001 100,0 111
/>
По таблице мы можемнаблюдать значительный рост выручки от таких услуг как водопровод и котельные.Это связано с ремонтными работами по замене водопровода во всем поселке.
2.2 Внутренняя и внешняясреда организации
Во внешнюю среду ООО «Стимул» входят такиесоставляющие как потребители, поставщики, конкуренты.
Конкурентов у данной организации на территории поселкаБогородское нет. Так как это единственная организация, которая оказывает впоселке жилищно-коммунальные услуги. ООО «Стимул» можно считать монополистом впоселке Богородское.
Потребителями услуг ООО «Стимул» являются как жителипоселка Богородское, так и организации находящиеся на территории поселка Богородское.ООО «Стимул» заключает с жителями и организациями соответствующие договоры. Такиекак:
Ø договор на отпуск тепловой энергии;
Ø договор по капитальному ремонтуканализационной сети;
Ø договор по обслуживанию иэксплуатации узла учета;
Ø договор на отпуск воды и прием /сброс / сточных вод;
Ø договор на строительствоводопроводных сетей;
Ø договор на капитальный ремонттеплотрассы;
Ø договор на закальцовку водопроводнойсети.
Поставщики поставляют в организацию ООО «Стимул»товары и оказывают услуги. Такие как:
Ø Кировэнегросбыт оказывает услуги поэлектроэнергии;
Ø ОАО «Ростелеком» оказывает услугителефонной связи;
Ø колхоз Хорошевский поставляет деловуюи дровяную древесину;
Ø ООО «Ремонтная мастерская» Нолинскогорайона поставляет:
— кольцауплотненные под гильзы (4 шир., 8 узк.);
— 1000106 кольцапоршневые;
— 05с8 штанга;
— вкладышикоренные;
— вкладышишатунные;
— 07с7 прокладка.
Целями деятельности организации ООО «Стимул» являютсярасширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.
Структуру организации ООО«Стимул» можно назвать вертикальной.
К задачам даннойорганизации можно отнести:
— обеспечениежителей поселка Богородское жилищно-коммунальными услугами;
— предоставлениепиломатериалов;
— работа смашинами, сырьем, инструментами и т. п.;
— работа синформацией.
Следующей составляющейвнутренней среды является технология. В организации можно выделить следующуюклассификацию технологии:
· единоличное,мелкосерийное или индивидуальное производство;
· массовое иликрупносерийное производство;
непрерывное производство.
2.3 Структура управленияорганизации
Структура организации ООО«Стимул» является простейшей линейной. В организации можно наблюдатьединоличное управление принадлежащее руководителю организации. Структуруорганизации ООО «Стимул» можно представить в виде схемы:СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ДИРЕКТОР ГЛАВНЫЙ ИНЖИНЕР ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР ЮРИСТ МАСТЕР ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА МАСТЕР ПО ВОДЕ И БЛАГОУСТРОЙСТВУ, ТЕПЛОТЕХНИК
/>
Рисунок 1 –Структура управления
Директор ворганизации находится в подчинении у совета директоров, а директору подчиняютсяглавный бухгалтер, главный инженер и юрист. Главный бухгалтер, главный инженери юрист в процессе работы взаимодействуют друг с другом, т.е. между нимисуществуют функциональные связи. В подчинении у главного инженера как это видноиз схемы находятся мастер вспомогательного производства, механик, мастер по водеи благоустройству, теплотехник, которые так же взаимодействуют в процессе своейработы. Главному бухгалтеру починяются его заместитель, кассир, экономист, бухгалтерпо заработной плате, бухгалтер по материалам, бухгалтер по коммунальнымуслугам, между ними так же существуют функциональные связи.
/>Теперь рассмотриморганизационную структуру:
/>ООО «СТИМУЛ»
/>БУГАЛТЕРИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ
/>ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ
Рисунок 2 –Организационная структура
2.4 Анализ экономическихпоказателей организации
Основных производственных фондов у организации ООО«Стимул» уже на конец 2005 года не стало (таблица 5).
Таблица 5 – Состав и структура основныхпроизводственных фондов организации на конец года.№ п/п Виды основных фондов 2004г. 2005г. 2006г. 2006г. к 2004г., % тыс. руб. % тыс. руб. тыс. руб. % 1. Производственные основные фонды – всего, в т.ч.: 171 100,0 - - - - - 1.1. Здания - - - - - - - 1.2. Сооружения - - - - - - - 1.3. Машины и оборудование 134 78,4 - - - - - 1.4. Транспортные средства 37 21,6 - - - - - 1.5. Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь - - - - - - - 2. Из состава основных производственных фондов: 1342 100,0 - - - - - 2.1. — активная часть 171 12,7 - - - - - 2.2. — пассивная часть 1171 87,3 - - - - -
Следовательно, полный анализ мы можем сделать толькопо 2004 году. Из этой таблицы можно видеть, что в организации преобладает долямашин и оборудования 78,4%. Вторым составляющим основных производственныхфондов в ООО «Стимул» являются транспортные средства, которые составляют 21,6%,от общего числа производственных фондов. Все эти машины и оборудования итранспортные средства, как мы видим, и составляют активную часть основныхпроизводственных фондов. Доля пассивной части больше активной в ее составвходит незавершенное строительство.
Для характеристики движения основных производственныхфондов используются следующие показатели (таблица 6).
Таблица 6 – Движение и техническое состояние основныхфондов организации.№ п/п Показатели 2004г. 2005г. 2006г. 2006г. к 2004г., % 1. Балансовая стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб. 191 171 - - 2. Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб. 10 7 50 500 3. Выбыло основных фондов, тыс. руб. 30 178 50 167 4. Стоимость основных фондов, на конец года, тыс. руб. 171 - - - 5. Амортизация основных фондов, тыс. руб. - - - - 6. Коэффициент обновления 0,06 - - - 7. Коэффициент выбытия 0,16 1,04 - - 8. Коэффициент замены 3 - - - 9. Коэффициент износа - - - - 10. Коэффициент годности 0,90 - - -
Коэффициент обновления = Стоимость поступивших ОС /Стоимость ОС на конец периода.
Коэффициент выбытия = Стоимость выбывших ОС /Стоимость ОС на начало периода.
Коэффициент замены = Стоимость выбывших ОС / Стоимостьпоступивших ОС.
Таким образом, можно видеть опережающий рост выбытияосновных средств по сравнению с их поступлением. А тот факт, что коэффициентзамены составляет 3, позволяет говорить о том, что выбытие основных средствопережает их поступление.
Для анализа состояния и степени изношенности основных средствиспользуются два основных коэффициента:
Коэффициент годности = Остаточная стоимость ОС /Первоначальная стоимость ОС.
Коэффициент износа = Сумма накопленной амортизации /Первоначальная стоимость ОС.
Коэффициент износа мы рассчитать не можем, так как ворганизации ООО «Стимул» нет амортизации основных фондов.
Показателем, характеризующим использование основныхпроизводственных фондов, является фондоотдача. Она показывает, какова общаяотдача от использования каждого рубля, затраченного на ОПФ, насколькоэффективно они используются в организации (Таблица 7).
Таблица 7 – Обеспеченность основными производственнымифондами и эффективность их использования.№ п/п Показатели 2004г. 2005г. 2006г. 2006г. к 2004г., % 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 8994 9307 10001 111 2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 1214 876 410 34
В том числе:
— активная часть 181 85,5 - - — пассивная часть 1033 790,5 410 40 3. Фондоотдача, руб. 7,40 10,62 24,39 330 4. Фондовооруженность, тыс. руб. / чел. 15,56 12,70 5,69 37 5. Рентабельность основных фондов, % 132 -2,51 56 ×
Фондоотдача = Выручка / Среднегодовая стоимость ОПФ
Как видно из таблицы фондоотдача в течение трех летвозрастает, а это характеризуется повышением эффективности использованияосновных производственных фондов.
Одним из наиболее важных показателей характеризующихосновные фонды, является показатель фондовооруженности; он отражает оснащенностьработников средствами труда.
Фондовооруженность = Среднегодовая стоимость основныхпроизводственных фондов / Среднесписочная численность за год.
Обратимся к таблице, фондовооруженность сокращается аэто характеризует убывающую оснащенность работников средствами труда.
К оборотным активам организации ООО «Стимул» относятсяденежные средства в кассе организации и банках, дебиторская задолженность, производственныезапасы, остатки не завершенного строительства, а также текущая часть расходовбудущих периодов.
Для более подробного рассмотрения состава и структурыоборотных средств организации обратимся к таблице 8.
Таблица 8 – Состав и структура оборотных средстворганизации на конец года.№ п/п Группы оборотных средств 2004г. 2005г. 2006г. 2006г. к 2004г., % тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % 1. Оборотные производственные фонды – всего, в т.ч.: 772 27,0 1458 42,0 786 36,0 101 1.1. Производственные запасы. 769 26,9 1455 41,9 786 36,0 102 1.2. Незавершенное производство. - - - - - - - 1.3. Расходы будущих периодов. 3 0,1 3 0,1 - - - 2. Фонды обращения – всего, в т.ч.: 2086 73,0 2016 58,0 1400 64,0 67 2.1. Денежные средства в кассе и на счетах в банке. 103 3,6 39 1,1 23 1,0 22 2.2. Готовая продукция на складе - - - - - - - 2.3. Дебиторская задолженность 1983 69,4 1977 56,9 1377 63,0 69 Итого оборотных средств. 2858 100,0 3474 100,0 2186 100,0 76
Из нее мы видим, что основную часть составляют фондыобращения (73%), по сравнению с оборотными производственными фондами (27%). Также мы может наблюдать сокращение фондов обращения к концу 2006 года, онисоставляют только 64%.
Степень эффективности использования оборотных средствможно охарактеризовать следующими основными показателями: коэффициент оборачиваемости,длительность одного оборота, коэффициент загрузки оборотных средств (Таблица 9).
внутренний внешний среда управление
Таблица 9 – Эффективность использования оборотныхсредств.№ п/п Показатели 2004г. 2005г. 2006г. 2006г. к 2004г., % 1. Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб. 2017 2858 3474 172 2. Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб. 2858 3474 2186 76 3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 2437,5 3166 2830 116 4. Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 8994 9307 10001 111 5. Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб. 811 1003 -624 -77 6. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств. 3,69 2,94 3,53 96 7. Продолжительность одного оборота, дней. 98 122 102 104 8. Коэффициент загрузки оборотных средств. 0,27 0,34 0,28 104 9. Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, % 66 -0,69 8,06 ×
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств =Выручка / Среднегодовая стоимость оборотных средств.
Мы из таблицы 10 наблюдает замедление оборачиваемостиоборотных средств, что способствует увеличению потребности в них в связи сухудшением их использования.
Продолжительность одного оборота = Продолжительностьпериода, за который совершался оборот / Коэффициент оборачиваемости оборотныхсредств.
Из этой же таблицы мы наблюдаем замедлениедлительности одного периода, а это способствует увеличению длительности одногооборота оборачиваемости оборотных средств.
Коэффициент загрузки оборотных средств = 1 /Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.
Мы наблюдаем увеличениеэтого коэффициента, что показывает увеличение оборотных средств, приходящихсяна 1 рубль реализованной продукции.
Персонал организации ООО «Стимул» не очень большой исоставляет всего около 70-80 человек. Обратимся к таблице 10.
Таблица 10 – Динамика численности работников, ихсостава и структуры.Категории работников 2004 г. 2005 г. 2006 г. 2006г. к 2004г., % чел. % чел. % чел. % Весь персонал 78 100,0 72 100,0 79 100,0 101
В том числе:
1. Производственный персонал: 67 85,9 61 84,7 68 86,1 101 1.1. Рабочие - - - 1.2. Служащие 67 85,9 61 84,7 68 86,1 101
в том числе:
1.2.1. Руководители 3 3,8 3 4,2 3 3,8 100 1.2.2. Специалисты 64 82,1 58 80,5 65 82,3 101 2. Непроизводственный персонал 11 14,1 11 15,3 11 13,9 100
Из этой таблицы мы видим, что основную часть в течениевсех трех лет составляет производственный персонал, а в частности специалисты(около 82%). Непроизводственный персонал в течении трех лет остается неизменным(11 человек).
Для анализа движения персонала организациииспользуются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию,коэффициент текучести (Таблица 11).
Таблица 11 – Анализ движения персонала.№ п/п Показатели 2004г. 2005г. 2006г. 2006г. к 2004г., % 1. Списочная численность на начало года, чел. 80 78 72 90 2. Принято в течение года 8 3 10 125 3. Выбыло в течение года 10 12 3 30 4. В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другие нарушения. 7 10 2 29 5. Списочная численность на конец года, чел. 78 72 79 101 6. Среднесписочная численность за год, чел. 79 75 76 96 7. Коэффициент оборота по приему. 0,10 0,04 0,14 140 8. Коэффициент оборота по выбытию 0,13 0,17 0,04 31 9. Коэффициент текучести. 0,09 0,13 0,03 33
Коэффициент оборота по приему = Принято в течение года/ Среднесписочная численность на конец года.
В таблице мы можем наблюдать, что коэффициент оборотапо приему возрастает, а это характеризует возрастающую долю принятых вновь работников.
Коэффициент оборота по выбытию = Выбыло в течение года/ Среднесписочная численность на конец года.
Из таблицы мы видим значительное сокращениекоэффициента по выбытию, а, следовательно, сохраняет неизменность составаперсонала.
Коэффициент текучести = Уволено по собственномужеланию, за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность наконец года.
Все из той же таблицы мы можем видеть снижениекоэффициента текучести.
Для определения трудовых ресурсов организациииспользуются: производительность труда и трудоемкость (Таблица 12).
Таблица 12 – Трудовые ресурсы организации иэффективность их использования.№ п/п Показатели 2004 г. 2005 г. 2006 г.
2006г. к
2004г., % 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 8994 9307 10001 111 2. Среднесписочная численность работников, чел. 79 75 76 96 3. Отработано работниками за год, тыс. чел.-час 133200 114850 123972 93 4. Производительность труда 1 работника, тыс. руб. 113,85 124,09 131,59 116 5. Трудоемкость, чел.-час/руб. 14,81 12,34 12,40 84 6. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 2651 2861 3778 143 7. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб. 33,99 41,46 52,47 154 8. Чистая прибыль, тыс. руб. 1603 -22 228 14 9. Получено прибыли, тыс. руб.: — на 1 работника 20,29 0,29 3 15 — за 1 чел.-час 0,0120 -0,0002 0,0018 15
Производительность труда = Выручка / Среднесписочнаячисленность работников.
Трудоемкость = Отработано работниками за год /Выручка.
Можно наблюдатьвозрастание производительности труда и наоборот снижение трудоемкости ворганизации.
Глава 3. Оценка и анализвнутренней и внешней среды организации ООО «Стимул»
3.1 PEST-Анализ
PEST – Анализ – это инструмент,предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy),социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней средыкоторые могут повлиять на стратегию компании.
Политика изучаетсяпотому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет средукомпании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причинаизучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровнегосударства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Неменее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальнойкомпоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическаякомпонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическомразвитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а такжепоявления новых продуктов.[6, с. 63]
Основные положения PEST –Анализа:
1. “Стратегическийанализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным,так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”
2. Нельзя полагатьсятолько на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно ширеи многообразнее.
3. PEST – Анализ неявляется общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свойособый набор ключевых факторов. [7, с.122]
Таблица 13 – PEST-Анализ предприятия ООО «Стимул»Политика Р Экономика Е 1 Изменение законодательства РФ 1 Инфляция 2 Государственное регулирование в отрасли 2 Динамика занятости 3 Государственное регулирование конкуренции 3 Платежеспособный спрос 4 Затраты предприятия 5 Затраты на энергетику предприятия 6 Затраты на сырье предприятия 7 Затраты на коммуникации Социум S Технология T 1 Изменения в базовых ценностях 1 Новые продукты 2 Изменения в стиле и уровне жизни 2 Развитие технологий 3 Отношение к труду и отдыху 4 Демографические изменения 5 Религиозные факторы 6 Влияние СМИ
3.2 SWOT-Анализ
Определяя ключевые направления организационных изменений на предприятии ООО«Стимул», используем данные о внутреннем состоянии организации и окружающей еевнешней среды, сведенные в аналитическую SWOT – матрицу, с учетом потенциальныхугроз и возможностей для их нейтрализации, использования стратегических преимуществв целях выхода из сложившейся кризисной ситуации и дальнейшего развитияпредприятия.
Таблица 14 – SWOT-Анализ предприятия ООО «Стимул»СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.Монопольное положение на рынке
2.Отлаженная технология производства
3.Широкая номенклатура выпускаемой продукции и оказываемых услуг
4.Квалифицированный производственный персонал
5.Устойчивые связи с поставщиками
6.Сформированные каналы сбыта
1.Недостаток основных средств
2.Высокая зависимость от кредиторов
3.Высокая себестоимость продукции
4.Изношенное производственное оборудование
5.Отсутствие системы бюджетного планирования и прогнозирования
6.Нехватка высококвалифицированных менеджеров
7.Отсутствие инноваций ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УГРОЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.Всестороннее реформирование предприятий отрасли, преодоление спада и рост производства
2.Возможность привлечения дополнительных каналов сбыта
4.Расширение рынка за счет оказания дополнительных услуг населению
5.Привлечение технологических ноу-хау для выпуска новой продукции или модификации видов уже выпускаемой продукции
6.Снижение издержек путем внедрения новых технологий
7.Рост квалификации персонала, расширение программ обучения и переподготовки в отрасли
8.Рост возможностей рекламы и маркетингового управления
9.Наличие кредитных ресурсов, инвестиции в производство
1.Ликвидация предприятия вследствие банкротства
2. Появление конкурентов с более низкими издержками
3.Падение спроса на традиционную продукцию
4.Поглощение более крупной компанией (инкорпорирование)
Данные SWOT – анализа говорят о том, что несмотря на существенные слабыестороны и угрозы извне, ООО «Стимул» имеет достаточно сил и возможностей дляпреодоления состояния затяжного кризиса и нормализации производственной ифинансовой ситуации.
Слабейшей стороной ООО «Стимул» является кризисное финансовое состояние,характеризующееся отсутствием свободных денежных средств, невозможностьювовремя и в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам, и вытекающая изнего угроза банкротства в результате длительной неплатежеспособности предприятия.
Практически единственной возможностью выхода из создавшейся ситуацииявляется комплексное реформирование предприятия, в частности, посредствомфинансовой реструктуризации активов и пассивов. Изыскать дополнительныеисточники денежных средств завод может путем дополнительной эмиссии ценныхбумаг, что позволит увеличить собственный капитал, а значит, повысит финансовуюустойчивость ООО «Стимул». Дополнительные денежные средства помогут погасить предприятиюхотя бы часть своих обязательств, снизив тем самым степень зависимости откредиторов. На помощь могут прийти меры по реструктуризации задолженности.
В рамках задач данного исследования целесообразно выделить для ООО«Стимул» следующие бизнес–процессы:
— управление производством;
— управление качеством продукции;
— исследование рынка;
— продвижение продуктов компании;
— управление финансами;
— управление товародвижением и др.
Отсутствие системы планирования и прогнозирования на предприятии непозволяет ему четко определить направление развития в кратко- и среднесрочнойперспективе и рассчитать требуемое количество ресурсов для достиженияпоставленной цели.
Проблема отчасти заключается в том, что на предприятии существуетнехватка высококвалифицированных кадров менеджмента. Устранить эту проблемуможно, основываясь на одной из сильных сторон ООО «Стимул», а именно – нанакопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующейподготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.
Одной из сильных сторон ООО «Стимул» является его монопольное положениена рынке оказываемых услуг. Осознавая такую ситуацию, руководство заводадлительное время не считало нужным проведение активных и продуманныхмаркетинговых мероприятий. Так называемая «служба маркетинга», существующая на предприятии,носит в большей степени формальный, нежели практический, характер и занимаетсяисключительно приемкой сырья и отгрузкой произведенной продукции.
Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономиизатрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия.Выходом из создавшейся ситуации является реорганизация службы маркетинга, ееперепроектирование, уход от сбытовой ориентации, изменение функций службы вцелом и ее сотрудников в частности.
Предприятию необходимо изыскать возможности для разработки и внедренияновых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки иснизить себестоимость продукции, хотя решение этой проблемы кроется опять-такив финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один извариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, ииностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.
Как одну из возможных, хотя и крайних, мер можно рассматривать вертикальнуюинтеграцию, то есть объединение, слияние, кооперацию завода с предприятиями,связанными с ним общим участием в производстве, продаже, потреблении единогоконечного продукта.
В течение длительного периода времени основной проблемой ООО «Стимул»была значительная задолженность (как кредиторская, так и дебиторская) инеустойчивое финансовое состояние, то есть требовались эффективные меры длявыхода из кризисной ситуации, что привело к осознанию необходимостивсестороннего реформирования. Особые усилия необходимо приложить дляфинансового оздоровления предприятия на основе реструктуризации активов и пассивовзавода. Необходимо подвергнуть перепроектированию службу маркетинга организации,так как в конечном итоге это может открыть желаемые дополнительные источникидоходов организации, которые позволят достичь ООО «Стимул» статуса финансовоустойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможетвнедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контролькачества.
Так же слабой стороной является отсутствие системыбюджетного планирования. Подобная ситуация легко разрешима посредством внедрениясистемы гибкого адаптивного трехуровневого планирования:
1. Выбранная стратегия отражает основные направленияразвития предприятия;
2. Согласно выбранной стратегии развития формируетсягодовой план действий;
3. Относительно годового плана формируются тактическиепланы действий на месяц, неделю, день.
Тактические планы содержат те мероприятия, которыедолжны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годовогоплана предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координациятекущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленныхзадач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом плане целей засчет более интенсивной работы в другом периоде.
Годовой план нуждается в корректировке(или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленныхв нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней ивнутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующихтактических планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые планы, чтобы несорвать исполнение стратегических задач предприятия.
Еще одной слабой сторонойявляется отсутствие инноваций. Решить эту проблему можно внедрением новойтехники и оборудования, используемых в целях повышения прибыли предприятия.Например, использование котлов пульсирующегогорения — котлы более дешевые, с высоким коэффициентом полезного действия, также проект сухой оцинковки труб. Эта разработканаправлена на защиту металла от коррозии. Метод сухой оцинковки — перспективноенаправление. Этот метод является более дешевым и надежным, чем гальваническаяоцинковка. А также это простой способ обработки стыков труб от коррозии, чтогораздо дешевле, чем пластмассовое и пластиковое покрытие.
Заключение
Рассмотрев ипроанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводыпо данной теме.
Внутренние переменные –это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являютсяконтролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней средыорганизации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура,задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своейсовокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменениеодной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной,например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышениюпроизводительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другойпеременной, например, людях.
От внутреннихпеременных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и ихвзаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успехорганизации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитыватьвнешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию,относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенноговоздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружениявзаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложностии неопределенности.
Таким образом, внешниефакторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающеевоздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаютсяи влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы всовокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важныйдля выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательногоотслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установлениясвязи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а такжевозможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, незная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренниекомпетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентноепреимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильнымвариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочногофункционирования и успешного развития является уделение повышенного вниманиеосуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумеваетпроведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованиемвышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективноепредставление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можнорассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативныхуправленческих решений.
Библиографический список
1. Брэддик, УМенеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик – М.:«ИНФРА-М», 1997 – 344с.
2. Вихансий, О.С.Менеджмент [Текст]: Учебник 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.:Гардарики, 1999 – 528с.
3. Драчева, Е. П.Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие для студентов учреждений сред. проф.образования. / Е. П. Драчева, Л.И. Юликов – М.: Мастерство, 2002 – 288с.
4. Кнорринг В. И.Теория, практика и искусство управления [Текст]. Учебник для вузов поспециальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА(Издательская группа НОРМА–ИНФРА-М), 2001. – 528с.
5. Мескон, М.Х.Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.,1992 –865с.
6. Попов С.А.Стратегическое Управление [Текст] / С.А. Попов — Москва: «ИНФРА – М», 1999 –325с.
7. Прыткин В.В.Общий курс менеджмента в таблицах и графиках [Текст]: Учебное пособие. / В.В.Прыткин — М. 1998.