Курсовая работа
по менеджменту
на тему: «Внутренниекоммуникации как часть информационной системы»
Введение
В рамкахвнутренних коммуникаций происходит обмен информацией как от руководства ксотрудникам, так и в обратном направлении. В процессе этого обмена происходитнакапливание информации, которая служит дополнительной базой для разработки ипринятия управленческих решений. В обратном же направлении коммуникациипомогают понять работникам свою причастность к общему процессу. В случае«неполадки» в функционировании каналов внутренних коммуникаций, возникаетвозможность принятия неправильного управленческого решения, которое можетповлечь за собой серьезные последствия для организации. Поэтому внутренниекоммуникации очень важны для любой компании, а проблемы связанные с ними всегдаостаются актуальными.
В этой работерассказывается о проблемах внутренних коммуникаций и о том, как их возможноразрешить. В основном я опиралась на статью Ярных «Проблемы внутреннихкоммуникаций», говоря о решении этих проблем. Также в теоретической части, вданной работе говорится о том, какие бывают коммуникации, и какая информацияпротекает по этим каналам.
Виды внутренних коммуникаций
Согласноисследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации.Это становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим чтобыреализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене ипроцессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования,организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроенво все виды управленческой деятельности, коммуникации иногда называют связующимпроцессом.
Посколькуруководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, стем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обменаинформацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, чтодля успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций,опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 80% японскихруководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достиженияэффективности их организациями. Согласно ещё одному опросу примерно 250 тыс.работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну изсамых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективныекоммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливаякоммуникации на уровне личности и организации, менеджеры должны учиться снижатьчастоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, болееэффективными. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективен вкоммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладаютхорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как средавлияет на обмен информации.[1]
По внутреннимканалам коммуникаций, по сути, передаются два вида информации. С одной стороны– это информация о том, что происходит внутри компании, с другой – этоинформация о том, какое место компания занимает во внешней среде.[2]
Коммуникациирассматриваются как явление и как процесс.
Как явлениекоммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции,принципы, положения) взаимодействия между людьми в рамках организации,соответствующих организационных форм при выполнении ими закрепленных функций.
Как процесскоммуникации отражают отношение работников друг к другу, к поставщикам,потребителям, отношения между человеком и компьютером, информационнымитехнологиями.
Принятаследующая типология внутренних коммуникаций:
– междуподразделениями;
– внутриподразделений между работниками по уровням управления и производства;
– межличностные;
– неформальные;[3]Между подразделениями.
Организациясостоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужендля координации задач и действий. Периодические встречи между представителямиразличных подразделений помогут более эффективно распределять ресурсы,координировать деятельность рабочих групп, контролировать издержки, решатьобщие проблемы и др. Для этих целей существуют различные комитеты илиспециальные группы.Межуровневые коммуникации.
Информацияперемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальныхкоммуникациях. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней нанизшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущихзадачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах ит.п.
Передачаинформации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.(Приложение №1). Также коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещенияверха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнаето текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправлении.Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это созданиегрупп из рабочих, которые регулярно, обычно 1 час в неделю, собираются дляобсуждения и решения проблем на производстве или в обслуживании потребителей.Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящейобычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.Межличностные коммуникации.
Межличностныекоммуникации-то, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают этодостаточно согласованно. Межличностные коммуникации состоят из восприятия,семантики, обмена невербальной информацией и обратной связи. Наибольшееколичество проблем возникает на «этапе» обратной связи, например семантическиепроблемы, неумение слушать и др.[4] (Приложение №2)Неформальные коммуникации.
Каналнеформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и досегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация,передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. «слухи» чаще всего оказываютсяточной, а не искаженной. Поскольку по каналам слухов информация передаетсямного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуютсяпервыми для запланированной утечки и распространения определенной информацииили сведений типа «только между нами».
Нижеприведены некоторые виды информации, передаваемой при неформальныхкоммуникациях: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры понаказаниям за опоздания, изменения в структуре организации, грядущиеперемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей напоследнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание на работе[5].Проблемы, связанные с внутренними коммуникациями
Участникамипроцесса передачи информации являются руководители отделов и подразделенийкомпаний, топ – менеджеры и менеджеры среднего звена. Несмотря на то, чтокоммуникационные каналы создавались именно для того, чтобы служить средствамипередачи сообщений, информация практически никогда не передается впервоначальном виде. Она либо искажается, либо неверно интерпретируется, либосовсем замалчивается[6]. (Приложение №1)Искажение сообщений.
При движенииинформации внутри организации вверх вниз смысл сообщений несколько искажается.Такое искажение может быть обусловлено рядом причин[7].
1. Многиеруководители, считают, что информация – это инструмент власти, помогающийманипулировать сотрудниками, поэтому они передают ту информацию, котораявыгодна им самим, и тогда, когда считают нужным. Сотрудники предпочитают такинтерпретировать информацию, поступающую от руководства, как выгодно им самим[8].
2. Ворганизации существует потребность фильтрации сообщений. Для ускорения движенияинформации или приданию сообщения большей ясности различные сведения приходитсясуммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегментыорганизации[9]. Но вусловиях проблемного взаимодействия внутри компании могут возникнуть такназываемые «сотрудники-фильтры», которые контролируют основные коммуникациивнутри компании и с помощью которых происходит взаимодействие рядовыхработников с руководителем. Они представляют собой дополнительные «фильтры»поступающей информации[10]. Согласноодному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советомдиректоров, доходило до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – дорабочих. (Смотрите Диаграмму №1)
/>
3. Сообщения,отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровнейорганизации. Возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемойинформацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информируетруководителя о потенциальной или существующей проблеме.Информационные перегрузки.
Элвин Тоффлерв книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может получиться так, что волныинформации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способностьдумать и действовать у руководителей, терзаемые необходимостью приниматьнеотложные, непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенныйпереработкой поступающей информации и необходимостью поддерживатьинформационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всюинформацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять толькоту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обменуинформацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации можетотличаться от понимания таковой другими работниками организации.Неудовлетворительная структура организации.
В организациис многочисленными уровнями управления растет вероятность информационныхискажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректироватьи отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызывать проблемыв коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использованиекомитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти ираспределения задач. Также создать проблемы при обмене информацией могутконфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохопроработанная информационная система может снижать эффективность обменаинформацией и принятия решений в организации.
Коммуникации– это часть информационной системы. Коммуникации могут быть вертикальными (повосходящей и по нисходящей) и горизонтальными, официальными и неофициальными,но все они необходимы для эффективного функционирования организации. Информация,протекающая по каналам внутренних коммуникаций, может напрямую воздействоватьна разработку и принятие управленческого решения а, следовательно, чем лучшеорганизован коммуникационный процесс, тем качественнее становятся принятыерешения, тем больше перспектив у организации.
При передачеинформации по этим каналам возникают различные преграды. «Выгода» являетсяключевым понятием в существующих проблемах коммуникации. Если рассматриватькоммуникации внутри организации по такой цепи: генеральный директор – топ-менеджеры– менеджеры среднего звена – сотрудники. (Смотрите рис. №1)
/>
генеральный директор Рисунок №1./> /> /> /> /> /> /> />
Топ — менеджер /> />
Менеджеры среднего звена />
Сотрудники
То можнозаметить, что основная проблема находится на уровне, топ-менеджера и менеджерасреднего звена, т. к. на этих уровнях управления, у каждого менеджеранезависимо от позиции имеются личные цели и задачи, которые он также выполняетв организации. Как говорят сами менеджеры: «Нам не выгодно передаватьинформацию в чистом виде, ведь информация – это власть в наших руках».Следовательно, создаются дополнительные фильтры для информации, в которыхорганизация, в общем-то, не нуждается, а скорее наоборот.
Но не всепроблемы связанные с внутренней коммуникацией заключаются в ненужной фильтрацииинформации, существуют также и непонимание, неправильная интерпретация этойинформации и др. Важно одно, что со всеми этими проблемами нужно справляться вовремя, иначе это может отразиться на работе всей компании в целом.Решение коммуникационных проблем
Частосотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельностькомпании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных свзаимодействием.
С точкизрения инструментария решение подобных проблем может быть достигнута с помощьюследующих мер:
Ø Регламентациябизнеса;
Ø Обеспечениеоткрытости и прозрачности внутрифирменных отношений;
Ø Управленческийконтроль.
Рассмотриминструменты внутренних коммуникаций, которые могут использовать менеджеры всвоей работе.
Информационныесредства:
Ø доскиобъявлений;
Ø системаопросов и предложений;
Ø корпоративныебюллетени;
Ø адресно-информационныеиздания;
Ø распоряженияруководства;
Ø различныевиды отчетности;
Ø пресс– клиппинг.
Техническиесредства:
Ø телефон;
Ø Интранет,электронная почта;
Ø Интернет– клиппинг;
Ø Веб –сайт компании;
Ø Центрсамообучения;
Ø Информационныестенды;
Ø видеодемонстрации.
Коммуникативныесредства:
Ø взаимодействиесотрудников;
Ø собрания;
Ø мероприятия,проводимые подразделениями;
Ø семинары,программы обучения;
Ø корпоративныепраздники;
Ø внутренниеэкскурсии;
Ø распространениеслухов.
Такимобразом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системныеили организационные инструменты, а также инструменты личной эффективностируководителя.
Однако, поданным агентства «Контакт», из всех инструментов внутренних коммуникацийнаиболее эффективными и часто используемыми считаются:
Ø встречии совещания (79% респондентов);
Ø информационныерассылки и корпоративные праздники (64% респондентов);
Ø неформальныекоммуникации (например общение в комнате для курения (более трети компании 43%));стоит отметить, что многие менеджеры по персоналу считают данный способраспространения информации одним из наиболее эффективных;
Ø корпоративныйсайт (36% респондентов);
Ø внутренниепечатные издания (29%). (Смотрите диаграмму «Эффективность инструментоввнутренних коммуникаций»).
/>
Отдельноотметим такой инструмент, как «политика открытых дверей». Данное понятиезаимствовано из практики западных компаний и означает, что любой сотрудникможет обратиться с любым вопросом к топ-менеджерам и владельцам компании. Сточки зрения внутренних коммуникации, речь идет о построении дополнительногоканала обратной связи без иерархии управления. Это крайне важно для принятияуправленческих решений внутри компании.
Немаловажнуюроль в построении эффективных внутренних коммуникаций играет менеджер поперсоналу, который, как правило, формирует системные инструменты управления.Рассматривая процесс формирования внутренних коммуникаций, можно говорить осуществовании двух процессов. Первый – это создание таких условий, в которыхменеджерам компании будет выгодно передавать неискаженную иполную информацию. Второй процесс – это обеспечение внутри фирмы обратной связии донесение до сотрудников информации о развитии компании. При этом именно второйпроцесс может быть наиболее эффективным.
Рассмотриммероприятия, проведение которых может помочь менеджеру по персоналу припостроении эффективных внутренних коммуникаций.
1.Дублирование информации на организационном уровне в средстве массовой коммуникации(например, в корпоративных изданиях), проведение корпоративных предприятий. Этоиграет важную роль в работе менеджера по персоналу. Под корпоративнымипредприятиями подразумеваются конференции, проводящиеся для сотрудников,праздники и даже спортивные соревнования, в которых принимают участие работникикомпании. В рамках таких мероприятий можно организовать обучение (какдополнительный фактор мотивации), а также ознакомить рядовых сотрудников сидеями развития организации, оперативными и стратегическими планами. Особенноактуальными корпоративные мероприятия являются для компании, имеющих филиальнуюсеть. В подобных организациях существуют проблемы, связанные не только свнутренними коммуникациями, но и с формированием чувства причастностисотрудников к компании. С помощью проведения в административном центреконференций можно решить одновременно несколько управленческих задач. Это иподдержка программы «Лучший сотрудник», и создание системы оценки статусаработника и его заслуг, и вывод сотрудников из информационного подчиненияруководителю географически отдаленного подразделения, и формированиегоризонтальных связей внутри компании, и информирование сотрудников.
2. Обучениеменеджеров и основных работников. В рамках данного процесса HR-менеджер также можетрешить несколько задач с учетом проблемы внутренних коммуникаций. Главная изних – обучение руководителей инструментам эффективного управления подчиненными,т.е. формирование личной эффективности руководителя. Во многом менеджерысреднего звена «придерживают» информацию как в одном, так и в другомнаправлении именно из-за не владения инструментами управления. Обучениеменеджеров навыкам установления партнерских взаимоотношений с подчиненнымитакже помогает частично снять напряженность во внутренних коммуникациях. Крометого, обучение может привести к развитию элементов корпоративной культуры, т.е.к продвижению стандартов работы компании. Особенно актуальным этот вопросстановится в компании при установлении регулярного менеджмента.
3. Помощь впостроении системы управленческого контроля. В данном случае речь идет скорееоб установлении и продвижении стандартов работы компании, которые включают всебя контроль качества полученных результатов деятельности. Эти мероприятияосуществляются в рамках управленческой системы, которая, с одной стороны,связанна с личной эффективностью менеджера, а с другой – выступает в качествесистемного инструмента управления.
4.Организация обратной связи – оценка персонала. Оценка персонала является однимиз процессов дублирования внутренних коммуникаций компании. Как заметил один изменеджеров среднего звена: «Для меня не выгодна оценка персонала. Так я Бог,царь, господин: хочу казню, хочу милую. А с оценкой это же все на поверхность выйдет,как я управлять буду?» Но по большому счету, процесс регулярной и формальнойоценки персонала, также как и «политика открытых дверей» компании, позволяетформировать получение дополнительной обратной связи от сотрудников и осотрудниках. Оценка персонала делает процесс принятия решений более прозрачным,адекватным и понятным. Вопрос заключается в другом: как убедить топ-менеджеровкомпании, что оценка персонала является для них выгодной, чтобы они неотносились к процессу формально, а проявляли заинтересованность? Скорее всего,стоит говорить о том, что оценка сотрудников позволяет лучше судить орезультатах их деятельности, легче и эффективнее структурировать самбизнес-процесс, т.е. ставить задачи, делегировать полномочия и контролироватькачество полученного результата.
Отдельностоит рассмотреть вопрос распространения слухов в компании. Коммуникационныепроблемы и формирование благоприятных условий для слухов всегда связанны с«непрописанностью» внутренних процессов компании, поскольку слухи возникают,если существует недоговоренность, неясность, когда допускается двоякое(выгодное) толкование информации.
Сложностьиспользования этого инструмента состоит в том, что слухами нужно управлять, нопри этом они имеют тенденцию «нарастать» как снежный ком. Менеджер по персоналудолжен знать сотрудников компании, представлять, кто с большим комфортом иудовольствием будет общаться в неформальной системе передачи информации. Особоезначение это приобретает в компании, в которой широко распространенполитический стиль управления. Это значит, что самому руководителю нравитсяманипулировать своими менеджерами, и принятие любого управленческого решенияпроходит с учетом «политических» мотивов.
Припроведении консалтинговых проектов периодически приходится сталкиваться сраспространением слухов, поскольку приглашение внешних консультантов вкомпанию, как правило, приводит к появлению домыслов: для чего их пригласили,зачем это нужно? Поэтому консультантам лучше заранее узнать у представителейкомпании, насколько хорошо они знают своих сотрудников.
Ситуациираспространения слухов бывают разные. Известен случай, когда на консалтинговомпроекте группа консультантов разрабатывала систему компенсации и помогалапрописать бизнес процессы для отдела продаж. Компания была «политическая». Наданном предприятии система слухов существовала ещё с советских времен. При этомменеджер по персоналу не так давно работал в компании и просто ещё не знал обэтом. В итоге в одном из отделов консультанты столкнулись с сильнымпротиводействием при проведении интервью и опросов, несмотря напозиционирование проекта, начальник данного отдела боялся перемен, связанных ссобственным непрофессионализмом как руководителя, и потери авторитета. Врезультате слухи привели к тому, что сотрудники отдела продаж стали подумыватьоб увольнении. Причины возникновения слухов заключались в убеждении, чтоизменения в системе компенсации приведут к увольнению «лишних» людей («Раззанялись зарплатой, значит, денег нет, раз денег нет, значит, будут увольнения»).Пришлось информировать всех сотрудников об успешном окончании квартала, хорошихрезультатах работы и возможных выплаты премии.
Кроме того,состоялся неформальный разговор начальника данного отдела с генеральнымдиректором компании, входе которого обсуждался вопрос будущей системыкомпенсаций и построения регулярного менеджмента. Это помогло акцентироватьвнимание сотрудников на проведение позитивных изменениях и направить усилиякоммуникаторов в ином, позитивном для проекта направлении.
В связи спредпринимаемыми шагами по открытой внутрифирменной политике и решением даннойкомпании о первичном публичном размещении свих акций (IPO) перед руководствоморганизации возник вопрос: «А надо ли говорить сотрудникам, что компаниясобирается стать публичной и разместить акции на бирже?» Выход компании на IPO – хороший повод длятого, чтобы сформировать позитивные слухи. Это может оказать положительное набудущее компании, на её достижения и успехи. В преддверии выхода на IPO очень выгодно говорить отом, что это новый «большой шаг» в развитии фирмы, новая ступень развития.Безусловно, это требует значительного профессионализма от сотрудников, азначит, компания будет заинтересована в высококвалифицированных работниках ибудет готова к расширению бюджета на развитие персонала. Кроме того, этохороший повод для создания благоприятной среды для внедрения регулярногоменеджмента с четко обозначенными процедурами, точной постановкой целей изадач, контроля не только количественных, но и качественных результатов[11].
Чтобыорганизовать эффективные внутренние коммуникации нужно обеспечить благоприятнуюдля этого среду. Во-первых, все сотрудники должны понимать, как их действиявлияют на будущие компании, и что дает это будущие сотрудникам. Т.е., еслиперед организацией поставлена какая-либо задача, нужно объяснить работникам,какой цели они пытаются добиться, и конечно должна быть разработанамотивационная система, которая мотивировала бы работников действовать более эффективнов рамках своей должности. Этого можно добиться, проводя корпоративныемероприятия, а информацию о работе и целях организации можно публиковать вкорпоративных изданиях.
Проблемузадержки информации менеджерами можно объяснить их непониманием того, как этаинформация, при передаче на нужный уровень управления, может принести выгоду.Поэтому эту проблему разрешают дополнительным обучением менеджеров и повышениемих собственной эффективности. Напряженность в системе коммуникаций вбольшинстве своем зависит от качества работы менеджеров среднего звена, т.е.они должны быть обучены тому, как создавать партнерские отношения в компании.
Стоит такжеввести оценку персонала, которая по сути своей помогает менеджерам собратьдополнительную информацию об эффективности своих сотрудников, а работникампредъявляет более прозрачную и адекватную основу того, почему руководительпоступил так или иначе.
Если, вдруг,возникает возможность двоякого толкования информации, то обязательно найдетсячеловек в организации, который интерпретирует её иначе, чем на самом деле, отсюдапойдут слухи, которые могут повредить организации и её имиджу. Поэтому нужноорганизовать ясную, прозрачную атмосферу распространения информации сверхувниз, без промедления и двоякого толковании.
Заключение
Проблемавнутренних коммуникаций – это проблема управления организации в целом. Т.к.если существуют нарушения функционирования каналов внутренних коммуникаций, тоснижается эффективность, своевременность и адекватность принятияуправленческого решения, а в конечном итоге страдает бизнес.
Главнаяпроблема внутренних коммуникаций находится на уровне среднего звена управления,именно там «оседает» основная часть информации. Для решения этой проблемынеобходимо дополнительное обучение менеджеров и разъяснение им того, какаявыгода заключается для них в передачи этой информации. Попутно решается другойаспект этой проблемы, который заключается в повышении личностной эффективностируководителей. При владении инструментами эффективного управления подчиненнымиони смогут разрядить обстановку напряженности (которая присутствует во многихорганизациях) во внутренних коммуникациях и наладить партнерские отношениямежду сотрудниками, отделами и т.д., кстати это может служить основой длявозникновения элементов корпоративной культуры.
В основномглавная задача при возникновении проблем внутренних коммуникаций ложится «наплечи» менеджера по персоналу. Он и разрешает все трудности связанные скоммуникационным каналом передачи информации. Менеджер должен организоватьтакую систему внутренних коммуникаций, которая выполняла бы два важныхпроцесса: донесение информации о развитии организации сотрудникам и обеспечениеобратной связи; а также создание условий, при которых передавалась бы полная инеискаженная информация. На практике второй процесс практически не выполним.Здесь не говорится о том, что нельзя создать условия, при которых бы менеджерубыло бы выгодно передавать информацию, нет. Он её будет передавать, но, скореевсего, с какими-либо корректировками, которые зависят и от собственногопонимания менеджером этого вопроса (сообщения), а также и от многих другихфакторов (в том числе психологических). Конечно, в этом плане легче передаватьофициальные сведения, которые в основном фиксируются либо в письменном, либо вэлектронном виде; но информация, передаваемая по каналам неофициальнойкоммуникации, практически нигде не фиксируется и, следовательно, предавать еёбез каких-либо изменений практически не является возможным.
Формированиеобратной связи в основном происходит во время корпоративных предприятий(конференций, спортивных соревнований и т.д.). Но здесь менеджер по персоналудолжен учитывать особенности характера своего персонала, его интересы,увлечения и стремления. Также можно с помощью политики «открытых дверей»формировать обратную связь, тем более, здесь отчасти решается вопрос обискажении информации, сотрудник сам может сообщить о своих идеях, предложениях,трудностях и недовольствах своему начальнику, минуя промежуточные звеньяуправления, т.е. возможные фильтрации. Также дополнительную обратную связьможно формировать с помощью оценки персонала. Но опять таки менеджер поперсоналу должен отлично знать характер каждого сотрудника, чтобы не навредитьвнутренним коммуникациям (соперничество, зависть – все это может повредитьгоризонтальной коммуникации).
В процессекоммуникации участниками являются люди, у которых существуют множествофакторов. Они (факторы) могут повлиять на поведение сотрудников организации, а,следовательно, и на процесс коммуникации, в котором они является участниками.Поэтому управлять процессом коммуникации очень сложно (особенно егонеформальной частью). Поэтому даются только общие советы, которые могут помочь,достичь более эффективных коммуникаций, только при условии корректировки их подопределенную организацию, а точнее под её персонал.