Содержание
1. Теоретическоесодержание внутренней среды организации в современных условиях
1.1 Понятие, сущностьвнутренней среды
1.2 Основные элементывнутренней среды организации
1.3 Значение внутреннейсреды в производственном потенциале организации
2. Особенности элементоввнутренней среды ОАО «Оренбургуголь»
2.1 Организационно-экономическаяхарактеристика деятельности ОАО «Оренбургуголь»
2.2 Анализ внутреннейсреды ОАО «Оренбургуголь»
2.3 Основные преимуществавнутренней среды организации
3. Основные направлениясовершенствования деятельности ОАО «Оренбургуголь»
3.1 Мероприятия посовершенствованию организационной структуры ОАО «Оренбургуголь»
3.2 Мероприятия поповышению мотивации работников на улучшение качества труда на предприятии ОАО«Оренбургуголь»
Заключения
Список используемойлитературы
Введение
Любая организация находится и функционирует в среде. Вменеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов,которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятияуправленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление кним.
В структуре среды организации различают факторывнутренней и внешней среды.
Подвнутренней средой понимается хозяйственный организм предприятия, включающийуправленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической ипроизводственно сбытовой деятельности предприятия. Она заключает в себе тотпотенциал, который даёт возможность организации функционировать, а,следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.
Когдаречь идёт о внутренней среде предприятия, имеется в виду глобальная структурапредприятия, охватывающая все производственные предприятия, финансовые,страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо отих местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть иисточником проблем и даже гибели организации в том случае, если она необеспечивает необходимого функционирования организации.
Информацияо внутренней среде предприятия необходима менеджеру, чтобы определитьвнутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать вконкурентной борьбе для достижения поставленных целей.
Анализвнутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важното, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечиваетвозможность существования своим работникам, создает определенные социальныеусловия для их жизнедеятельности.
Выбраннаятема курсовой работы является актуальной, так как анализ внутренней среды даетпредставление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, еевнутренних возможностях.
Предметомисследования курсовой работы является изучение влияния внутренней среды предприятияна качество хозяйственной деятельности предприятия в рыночной экономике.
Цель курсовойработы состоит в изучении внутренний среды предприятия его элементов на примередействующего предприятия ОАО «Оренбургуголь».
Достижениепоставленной цели курсовой работы обусловило необходимость решения следующих задач:
1.Изучениетеоретического материала по внутренней среде организации и составляющих еёэлементов.
2.Анализ внутренней среды действующего предприятия ОАО «Оренбургуголь»
3.Выявлениесильных и слабых сторон этого предприятия.
4.Составлениерекомендаций по улучшению отдельных элементов внутренней среды предприятия ОАО«Оренбургуголь»
Теорией стратегическогоменеджмента занимались и занимаются в настоящее время огромное числоэкономистов, такие как Ансофф И., Дойль П., Котлер Ф., Портер М., Градов А.П., БережнойВ.И., Бережная Е.В., Выханский О.С., Наумов А.И. Большой вклад в изучениевнутренней среды предприятия внесли так же работы М.Мэскона, З. Румянцевой, ВАлешниковой, Д. Чупрова.
1. Теоретическое содержание внутренней среды организации всовременных условиях
1.1 Понятие, сущность внутренней среды
Развитиеменеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как вовнешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающеезначение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими вфункционировании и развитии организации.
Наиболееполное определение внутренней среды организации предложил российский ученый,академик О. С. Виханский: под внутренней средой понимают ту часть общей среды,которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самоенепосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя средаимеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тотпотенциал и те возможности, которыми располагает организация [6].
ТакДж. Пирсоном и Р. Робертсоном были выделены ключевые сферы внутренней среды,рекомендуемые для выявления источников силы и слабости организации: кадры,организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учет. Анализэтих факторов позволяет составить представление о внутренней среде организацииее сильных и слабых сторонах. [3]
СогласноО.С. Виханскому, внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых всовокупности определяет возможности (потенциал) организации. [6]
Кадровыйсрез внутренней среды: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение ипродвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание иподдержание отношений между работниками и т.п.
Организационныйсрез: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
Впроизводственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведениескладского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществлениеисследований и разработок.
Маркетинговыйсрез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаныс реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования;стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и системраспределения.
Прирассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организациипредставляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая ворганизации внутренняя среда в основном является результатом управленческихрешений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностьюконтролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», чторуководство должно преодолеть в своей работе.
Внутренниепеременные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основномявляются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатомуправленческих решений менеджера).
Внутренняясреда организации – это динамичное явление, поэтому факторы внутренней средырассматриваются как переменные (то есть в их развитии). Внутренняя среда – этовзаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды иобъединенная единством цели или общими правилами поведения. Внутренняя средакаждой организации характеризуется следующими свойствами: — происходит процессвзаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечныесостояния, имеющие значения во внешней среде; — происходит обмен с внешнейсредой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции(услуги); — организация характеризуется производительностью(результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта кзатратам.
Анализсреды организации – это процесс определения критически важных элементоввнутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятияв достижении свои целей [19].
Анализсреды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:
- с точки зрениястратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющихна экономическую организацию и ее будущие;
- с точки зренияполитики предприятия помогает ей создать о себе наиболее благоприятноевпечатление;
- с точки зрениятекущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшеговыполнения рабочих функций.
1.2 Основные элементы внутренней среды организации
Дляболее глубокого понимания организации представляется целесообразнымрассмотреть, из каких элементов состоит внутренняя среда и определить степеньее влияния на организацию.
Влитературе по управлению существуют разнообразные подходы к вопросуструктуризации факторов внутренней среды предприятия:
МайклМескон рассматривает пять переменных – цели, задачи, структуру, технологию,люди [ 14]; Румянцева З., Алешникова В. выделяют структуру,культуру и ресурсы, некоторые авторы, говоря о внутренней среде организации,проводят анализ ее потенциала – управленческого, производственного(экономического).[17].
Д. Б.Чупров в качестве элементов внутренней среды организации выделяет цели,структуру, технологию, финансы, управление, персонал, коммуникацию.
Рассмотримподробнее основные элементы организации по М. Мэскону.
Первыми основным элементом внутренней среды в организации можно назвать наличие цели,поскольку, как известно, ни одна из организаций (как формальная коммерческаяструктура, так и неформальное общественное объединение) не сможетсформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель – то,ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.
Организация,по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями.
Определениецели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников,пользователей продукцией организации, и для функционирования.
Многообразиецелей организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Общепринятосчитать, что основной целью работы большинства организаций являетсяудовлетворение рыночной потребности в продукции или услугах и получениеприбыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческихорганизаций является извлечение прибыли. Но не у всех организаций получение прибылиявляется главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например,церквей, благотворительных фондов. Подобное разнообразие направленностидеятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют многоцелей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулироватьцели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг,подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будутбольше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемаяцелями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, также как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансовогоподразделения может быть уменьшение кредитных потерь до организации может иметьцелью сокращение количества жалоб потребителей на 20 % в следующем году. Целиподразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность,будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации,занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что целиподразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого,а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Еще однимнаправлением разделения труда в организации является формулирование задач.
Задача — этопредписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна бытьвыполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Стехнической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач,которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как этопредписано, организация будет действовать успешно.
Характеристикизадач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа слюдьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, наобычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задачаже мастера — это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначеякорпорации, в основном, связаны с информацией.
Два других важныхмомента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимоедля ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнениизадачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждуюоперацию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняетразнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу втечение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач,исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать,что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, ивремя выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходауправленческой работы от низшего уровня к высшему.
Следующимнемаловажным элементом является структура организации, без которой не можетсуществовать ни одна организация.
Доначала 90-х годов в нашей стране преобладали структуры с использованием модели,основанной на подходе «единственно правильный путь», поскольку организациирассматривались в условиях полностью использовался ситуационный подход, и темболее не находил применения конфигурационный подход, для которого требуетсяопределенный уровень развития рынка и конкуренции. Эти подходы стали находитьприменение только в последнее время. В целом развитие структур управлениянельзя рассматривать в отрыве от развития систем управления, ибо структура – однаиз характеристик организации как системы.
Согласно/1/, структура – это форма организации системы, она отражает наиболеесущественные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которыеобеспечивают основные свойства системы. Таким образом, структура управленияорганизацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностныхлицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).
МайклМкэскон дал следующее определение: «структура организации — это логическиевзаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные втакой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации»/ /
Структурауправления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями.Целый ряд авторов отмечает первичность целей по отношению к структуре. Так каксогласно /2/, цели организации устанавливаются на основе миссии организации (еегенеральной, общей цели, философии существования) и ценностей руководства, тоструктура должна соответствовать ценностям организации.
Однойиз основных концепций, имеющих отношение к структуре являетсяспециализированное разделение труда. В большинстве современных организацийразделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимисялюдьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда –закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнитьее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можнопривести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам ипроизводству.
Наданный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет местогоризонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организациядостаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределахфункциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации –один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Неменее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальноеразделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральнойхарактеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц накаждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своемподчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различныефункциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь вподчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одномуруководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферуконтроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контролясоответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структурауправления.
Несуществует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации иснаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота»структуры не показатель величины самой организации.
Необходимостьв координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когдаработа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место вкрупных современных организациях. Если руководство не создаст формальныхмеханизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Безсоответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны иотдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственныхинтересов, а не на интересах организации в целом.
Формулированиеи сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляетсобой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функцияуправления играет определенную роль в координировании специализированногоразделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковыих обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
Ещеодним элементомвпредставленной схеме является понятие технологии. Очень часто основнойхарактеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемаятехнология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этотэлемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работыорганизации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты,перекликающиеся с целями деятельности организации.
Технологиякак фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают.Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениямии машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог ЧарльзПерроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описываеттехнологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация илифизические материалы – в искомые продукты и услуги.
Из всехсуществующих систем классификации типов технологий наибольшей известностьюпользуется система Джоан Вудворд — британской исследовательницы управления.Изучая производственные предприятия, она обнаружила, что все технологиипроизводственных фирм можно разделить на три категории.
1. Единичное,мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливаетсятолько одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделиеизготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или являетсяопытным образцом. Большие компьютеры “Ай Би Эм”, коммерческие “Боинги” иливоенные реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование иликосмические корабли — все эти виды изделий производятся индивидуально, точнотак же, как и продукция, изготовляемая по индивидуальным заказам, например,доски для серфинга, прогулочные суда, мебель, одежда.
2. Массовое иликрупносерийное производство применяется при изготовлении большого количестваизделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производствахарактеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейернымспособом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базетехнологии массового производства.
3. Непрерывноепроизводство использует автоматизированное оборудование, которое работаеткруглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикампродукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служитьпереработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работаэлектростанций.
Социолог итеоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификация технологийсистему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его мнению,технологии можно разделить на три следующие категории.
1. Многозвенныетехнологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должнывыполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являютсятипичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобилядолжна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзяустановить двигатель до того, как будет собрана рама.
2. Посредническиетехнологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиентыили покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например,банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков итех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками междулюдьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюропо трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы.
3. Интенсивнаятехнология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг,для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале,поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтажфильма.
Категории,предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд.Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формамнепрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальнымтехнологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства.Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальнымитехнологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном,пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, новыпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посредническиетехнологии позволяют организациям использовать многочисленные вариациипотребностей сторон, вступающих во временную связь.
Никакойтип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества, илучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижениюконкретных целей.
Люди.Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди ворганизации создают ее продукт, они формируют культуру организации, еевнутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Всилу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один».Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включаетих в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию,обучению и продвижению по работе.
Существуеттри основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе куправлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характерповедения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияниена поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управлениечеловеческой переменной очень сложно.
Аспектыиндивидуального поведения. Поведение человека в обществе и на работе являетсярезультатом сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешнейсреды. В качестве таких характеристик следует выделить:
Способности.Люди наиболее наглядно различаются по присущим им способностям, или качествам(способность к кропотливой, спокойной или быстро обновляющейся деятельности,способности к определенной физической, интеллектуальной или творческойдеятельности). Различия в способностях частично объясняются наследственностью,но, в основном, приобретаются с опытом.
Предрасположенность,одаренность. Под предрасположенностью понимается определенный потенциалчеловека в отношении выполнения какой-либо деятельности. Влияние одаренностиособенно очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Предрасположенность ккакой-либо деятельности облегчает приобретение навыков к ее осуществлению.
Потребности.Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологическогоощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, восновном, физиологические (потребность в пище, питье, тепле и т.п.) ипсихологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группелюдей. В целом, организация должна стремиться создавать ситуации, в которыхудовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.
Ожидания.Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожиданияотносительно результатов своего поведения, своей деятельности. Сознательно или подсознательно,они решают, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого дляних. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их поведение. Например, еслилюди не ожидают, что поведение, которого ждет организация, приведет их кдостижению желаемых целей или удовлетворения их потребностей, то они, вероятно,не будут работать эффективно.
Восприятие.Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Его можноопределить как интеллектуальное осознание получаемых ощущений. Именновосприятие определяет, что такое «реальность» для каждого конкретногоиндивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в ихокружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Несуществует двух людей, которые воспринимали что-то совершенно одинаково.Поэтому, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению целейорганизации, то необходимо добиваться, чтобы эти цели были восприняты иработники поверили руководству, что желаемое поведение приведет к удовлетворениюих индивидуальных потребностей. Отрицательное восприятие руководства являетсяодной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которыеобъективно полезны для работников.
Отношение.Точка зрения. Отношение есть выражение нашей неприязни или привязанности кпредметам, людям, группам или любым аспектам окружающей нас среды. Отношение кработе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на теили иные изменения в условиях труда, его стимулировании.
Ценности.Ценности — это общие убеждения по поводу того, что является хорошим или плохимв жизни. Конкретные ценности руководителей часто ощущаются во всей организации иотражаются в ее целях и политике.
Каждаяорганизация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственнуюсистему ценностей, вырабатывает свои обычаи и табу. Все это является составнымкомпонентом организационной культуры.
Влияниесреды на личность и поведение. Устойчивый набор индивидуальных характеристик,внутренне относительно согласованных, определяет личность. Руководители должнысовершенствовать свою способность направлять поведение рабочих таким образом,чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательныедля выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, котораяспособствовала бы поддержанию этих черт
Внутренняяжизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессови подпроцессов. В зависимости от типа организации, ее размера и видадеятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место,некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либоотсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотряна огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять группфункциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации икоторые являются объектом управления со стороны менеджмента. Даннымифункциональными группами процессов являются следующие:
- производство;
- маркетинг;
- финансы;
- работа с кадрами;
- эккаунтинг (учети анализ хозяйственной деятельности).
Управлениепроизводством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья,материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт,который организация предлагает внешней среде.
Дляэтого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой ипроектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров итехники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методовизготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;управление запасами на складах, включающее в себя управление хранениемзакупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннегопользования и конечной продукции; контроль качества.
Управлениемаркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализациисозданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процессудовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целейорганизации. Для этого осуществляется управление такими процессами идействиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта;распределение созданной продукции; сбыт.
Управлениефинансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессомдвижения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов;распределение денег между различными сторонами, определяющими жизньорганизации; оценка финансового потенциала организации.
Управлениеперсоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскимиресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнениевсех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой,благосостоянием и условиями найма.
Управлениеэккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовойинформации о работе организации с целью сравнения фактической деятельностиорганизации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Этопозволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратитьпристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
Всевнутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваютсякак социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степенивлияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, кактехнология, не обязательно может вести к повышению производительности, если этиизменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
1.3 Значение внутренней среды в производственном потенциалеорганизации
Жизнедеятельностьсоответствующей экономической системы во многом определяется наличием ииспользованием собственного потенциала.
Вэкономике имеет место понятие «производственного потенциала», который можноохарактеризовать следующим образом:
Производственныйпотенциал (ПП) – это система экономических отношений, возникающая междухозяйствующими субъектами на макро- и микроуровнях по поводу получениямаксимально возможного производственного результата, который может быть полученпри наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемсяуровне техники и технологий, передовых формах организации производства.
Производственныйпотенциал предприятия (ППП) – это отношения, которые возникают на микроуровнемежду работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможногопроизводственного результата, который может быть получен при наиболее эффективномиспользовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники итехнологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости отсостояния внешней среды. Противоречивый характер этих отношений определяетсявнутренней средой самого предприятия, а ППП заключается в поиске и реализациивнутренних источников саморазвития.
Кпроизводственным ресурсам, характеризующим ППП, следует отнести (рис.1):
— основныефонды предприятия;
— оборотныесредства предприятия (материальные ресурсы);
— трудовыересурсы предприятия.
Другимисловами, ППП – это потенциальный объем производства продукции, потенциальныевозможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья иматериалов, потенциальные возможности профессиональных кадров /20/.
Материальныересурсы предприятия – это предметы труда, подготовленные для запуска впроизводственный процесс. В их составе можно, в свою очередь, выделитьследующие элементы: сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо,горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тара и тарныематериалы, запасные части для текущего ремонта и т.д.
К трудовымресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимымифизическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.
Внутренняя среда предприятия />
/>/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Влияние внешних факторов /> /> />
Рисунок1. – Структура производственных ресурсов, характеризующих ППП
Характеризуятрудовые ресурсы предприятия, от которых во многом зависит конкретный результатпроизводственной деятельности, предлагаем рассмотреть понятие«интеллектуального капитала».
Сущностьинтеллектуального капитала как экономической категории профессор ЭскиндаровМ.А. определяет как систему «…отношений различных экономических субъектов поповоду рационального, устойчивого его воспроизводства на основе прогрессивногоразвития науки в целях производства конкретных товаров, услуг, дохода,повышения жизненного уровня, решения проблемы неравномерности мирового ирегионального развития на основе персонифицированных экономических интересовсубъектов» /12/ .
Основныеособенности интеллектуального капитала определяются следующимиобстоятельствами:
- охватом всейсовокупности факторов, формирующих способность человека к труду (рабочую силу);
- развитием ишироким использованием наукоемких технологий во всех сферах человеческой деятельности(в производстве, распределении, обмене и потреблении);
- преобразованием общественногоразделения труда мировой экономической системы, усилением неравномерности, воснове которой лежат технологические различия производства;
- материализацией втехнологиях, а также в патентах, лицензиях, моделях, программах отраслевого,функционального, территориального характера, во всех фазах воспроизводства;
- качественнымпреобразованием рабочей силы – выходом на первый план умственных способностей ктруду, требующих в свою очередь всеобщности и непрерывности образования;
- превращениемобучения из процесса запоминания в процесс творческого осмысления;
- расширениемграниц и глубины познаний, приобретенных в процессе обучения, для общего иотраслевого образования;
- усилениемконтроля за потреблением, управлением демографическими процессами:сбалансированностью потребностей и возможностей общества, созданиемстратегических резервов накопления, в том числе в знаниях, науке;
- опережающимразвитием природоохранных, экологически безопасных технологий.
Интеллектуальныйкапитал постепенно обретает собственную оригинальную форму движения,системообразующим элементом которого является наука.
Интеллектуальныйкапитал предприятия – это вклад в производственную деятельность, осуществляемыйчеловеком посредством характеристик, определяющих качество работникапредприятия, материализуемое или проявляющееся в процессе труда, которыйсоздает товар, услуги в целях их воспроизводства на основе персонифицированногоэкономического интереса каждого субъекта и их совокупности. Человек – это формасуществования интеллектуального капитала, а интеллект – его сущность.
Такимобразом, уровень ПП любой экономической микросистемы во многом зависит отуровня знаний, способностей человека, желание совершенствования которыхопределяется качеством и эффективностью управления на внутренних и внешнихрынках труда.
2. Особенности элементов внутренней среды ОАО «Оренбургуголь»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельностиОАО «Оренбургуголь»
Акционерноеобщество открытого «Оренбургуголь» образовано в 2000 году на базе бывшегоструктурного подразделения «Башкируголь» — разреза Тюльганский — дляразработки Тюльганского месторождения бурого угля. Тюльганское месторождениебурого угля является крупнейшим в Южно-Уральском буроугольном бассейне.Балансовые запасы на 01.01.2003г. составляют 162,8 млн. тонн.
Предприятиерасположено по адресу: Оренбургская обл. п, Тюльган, в 120 км. от областного центра.
Основнымивидами деятельности Общества являются: добыча бурого угля; торговля бурым углем,термомеханическая и химическая переработка угля.
Уставныйкапитал Общества составляет 100 000 000 (Сто миллионов) рублей. Уставныйкапитал Общества состоит из номинальной стоимости акций Общества, приобретенныхакционерами.
Всеакции Общества являются именными и бездокументарными. Общее количестворазмещенных Обществом обыкновенных именных акций составляет 100 000 (Сто тысяч)штук. Номинальная стоимость одной обыкновенной именной бездокументарной акции — 1 000 (Одна тысяча) рублей.
Органамиуправления Общества являются:
- общее собраниеакционеров;
- Совет директоров;
- единоличныйисполнительный орган (генеральный директор):
- в случаеназначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлениюделами Общества.
Высшиморганом управления Общества является общее собрание акционеров. На годовомобщем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоровОбщества, ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, вопросыотнесенные к компетенции общего собрания акционеров.
Руководствотекущей деятельностью Общества осуществляется единоличным органом общества — Генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоровОбщества и общему собранию акционеров.
Генеральныйдиректор избирается Советом директоров Общества сроком на пять лет. В случае,если единоличный исполнительный орган Общества (Генеральный директор) не можетисполнять свои обязанности исполнительный директор предприятия осуществляетвременное руководство текущей деятельностью. Если исполнительный директор неможет принять на себя обязанности Генерального директора — временное руководствотекущей деятельностью Общества возлагается на главного инженера Общества.
Эффективностьработы предприятия зависит, прежде всего, от его организационной структуры.
Основныетехнико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь» представлены а таблице 1
Таблица1 — Основные технико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь»
Показатели
2007
2008 1. Производственная мощность, тыс. тонн 1000 1000 2. Выпуск продукции в натуральном выражении, тонн 534 515 3. Коэффициент использования производственной мощности 0,53 0,52 4. Товарная продукция, тыс. руб. 89712 101970 5. Реализованная продукция (объем продаж продукции) руб. 89712 101970 6. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 72134 71223 7. Реализовано продукции (объем продаж) на рубль стоимости основных фондов, руб. 1,24 1,43 8. Численность промышленно-производственного персонала (работающих), чел. 235 196 9. Реализованная продукция (объем продаж) на одного работника, тыс. руб. 381,75 520,26 10. Направленные средства на оплату труда 33 000 000 33 000 000 11. Среднемесячная оплата труда, руб. 14000 12620 12. Полная себестоимость товарной продукции, тыс. руб. 89124 98327 13. Прибыль (убыток) продукции тыс. руб. 588 3643 14. Прибыль (убыток) за налогообложения, тыс. руб. 446,88 2769 15. Затраты на рубль реализованной (проданной) продукции, руб. 0,99 0,96 16. Рентабельность продукции в целом, % 0,5 3
Закрытиев 1999 году ОАО «Башкируголь» и входящей в него Кумертауской брикетной фабрикипривело к потере основного рынка сбыта угля.
Сприходом нового собственника была разработана и проведена программа финансовогооздоровления и развития предприятия с участием крупных фирм и инвесторов. Впериод с 2003 по 2007 год новое руководство ОАО «Оренбургуголь» закрыло долгпрошлых лет, запустило производство, в том числе цех по переработке угля.
Возобновилисьхозяйственные взаимоотношения с потребителями угля, идет наращивание объемовдобычи. В связи с увеличением цены на газ, в адрес ОАО«Оренбургуголь» постоянно поступают запросы от энергетическихкомпаний о возможности поставок угля. Поэтому к 2010 году планируется довестиобъем добычи до 3,5 млн. тонн угля в год.
2.2 Анализ внутренней среды ОАО «Оренбургуголь»
Прианализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть определеныего миссия и задачи.
Миссия(общие цели) предприятия. В прикладном аспекте, миссия — это общее направлениедеятельности предприятия на срок 5-10 лет. Содержание миссии должно включатьследующие базовые определения [18]:
— характеристика набора товаров (услуг, работ), составляющего основупредпринимательской деятельности предприятия (товарные группы, определяющиеосновной доход предприятия сейчас и в будущем);
— характеристика потребителей, на которых ориентированы эти товары;
-главныеобщие цели предприятия на планируемый срок (выживание, сохранение существующихпозиций, рост);
— характеристика применяемых технологий, на которые будет опираться фирма вбудущем;
— внутренний потенциал предприятия сейчас и в будущем;
— внешний образ предприятия — экономический и социальный имидж, поддерживаемыйчерез взаимодействие с элементами внешней среды средствами связи собщественностью.
Порезультатам формулирования миссии должны быть выработаны правила принятиярешений, которыми высшее руководство пользуется в своей повседневнойдеятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляетсяв виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:
1)правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящеми в будущем — это показатели, которые с качественной точки зрения служаториентирами ее деятельности (например, только прибыльность или толькодоходность и т. п.);
2)правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой иопределяющие:
— какие конкретно виды продукции (товаров, услуг) из набора и по какой конкретнотехнологии будут разрабатываться (узкая специализация или, наоборот, широкаядиверсификация);
— каким конкретно потребителям и на каком географическом рынке эта продукция будетпоставляться (выбор метода сегментирования);
— какими средствами фирма будет добиваться конкурентного превосходства(используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества покачеству продукции и др.):
3)правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения между:
— высшим руководством и производственными подразделениями;
— высшим руководством и функциональными подразделениями;
— функциональными и производственными подразделениями;
— функциональными подразделениями;
— производственными подразделениями;
4)правила, по которым высшее руководство регламентирует повседневную деятельность(режим работы, степень свободы для отдельных работников, процедуры прохожденияраспорядительной и функциональной информации и т. п.).
Общиецели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной оценки каждогонаправления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должныпоказывать:
- что конкретнодолжно быть достигнуто — количественный критерий;
- когда цель должнабыть достигнута — долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели;
- кто отвечает задостижение цели — руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звеноуправления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ подостижению данной цели.
Вданном контексте общие цели можно рассматривать как количественнуюхарактеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятияможет быть «максимизация прибыльности», а цель, соответствующая ему – «нормаприбыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии»
Приэтом полезно формулировать как экономические цели (доходность, доля рынка и т.п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство в регионеили отрасли; уровень благосостояния работников предприятия; участие в социальныхпрограммах местного, регионального или федерального значения и т. п.
Посколькуобщие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям результативностидеятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы в рамках строгоограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородныхцелей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:
- доходность(прибыльность) деятельности предприятия;
- положение предприятияна рынке — уровень конкурентоспособности;
- производительность- эффективность использования рабочей силы и производственных фондов;
- ресурснаяобеспеченность для реализации миссии;
- инновации — разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий,внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новыхэлементов системы управления;
- управление — качество общего менеджмента;
- качествоперсонала;
- социальнаяответственность перед работниками предприятия и перед обществом.
Основнойцелью деятельности предприятия ОАО «Оренбургуголь», как сказано в его Уставеявляется извлечение прибыли. Его миссия может быть сформулирована следующимобразом:
Производитьнеобходимую обществу продукцию – бурый уголь – наиболее эффективным ибезопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействоватьсоциальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитиютерритории и благополучию населения района хозяйствования, повышению уровняжизни своих работников.
Стратегическиецели
1.Надёжноеобеспечение экономики и населения страны высококачественным твёрдым топливом ипродуктами его переработки;
2.Обеспечениеконкурентоспособности в условиях насыщенности рынка альтернативнымиэнергоресурсами;
3. Рациональноеиспользование месторождения бурого угля и устойчивость операционных затрат:
- оптимизациязагрузки мощностей предприятия;
- поддержаниеустойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянногосовершенствования производственной деятельности и разработки и внедренияэффективных технических решений;
- укреплениенезависимости в обеспечении низко затратными ресурсами, в том числе вэнергетике, транспорте.
4. Реализацияпотенциала роста путем поиска и разведки месторождений бурого угля в регионе:
- заключениестратегических альянсов, применение передового опыта и навыков партнеров вдобыче и переработке бурого угля;
- поисквозможностей расширения существующего бизнеса путем стратегических приобретенийи формирования партнерских отношений в перспективных отраслях горнодобывающейпромышленности.
3. Созданиеусловий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечениебезопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособноговознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством ихработы;
4. Соответствиероссийским и международным экологическим стандартам, внедрение новых технологийдля соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, улучшениетехнологий рекультивации отработанных участков;
5.Реализацияво взаимодействии с органами региональной и муниципальной власти проектовсоциально-экономического развития территорий.
Однимиз важных элементов внутренней среды предприятия является его организационнаяструктура.
ОАО«Оренбургуголь» имеет линейно-функциональную структуру управления. На предприятииимеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.Специалисты сгруппированы вместе в пределах своей функциональной области.
Всетехнические и экономические службы подчинены главному инженеру. Руководительпроизводственной службы – заместитель директора по производству – имеет в своемнепосредственном подчинении 7 руководителей функциональных служб:
- Горный цех
- Железнодорожныйцех
- Автотракторныйучасток
- Участок монтажа идемонтажа и ремонта горного оборудования
- Участокэнергоснабжения
- Участок пуско-наладочныхработ
- Участок охраны
Технологическойслужбе – главному технологу непосредственно подчинен отдел техническогоконтроля.
Технология.ОАО «Оренбургуголь» осуществляет добычу бурого угля открытым способом. Неглубокоезалегание и большая мощность угольных пластов позволяют широко применятьоткрытый способ разработки, экономические и технические преимущества которогово многом компенсируют относительно низкое качество сырья.
Современноеразвитие горнодобывающего предприятия осуществляется на основе большихфинансовых вложений, в том числе, и для приобретения нового горнодобывающегооборудования и подвижного состава. В ОАО Оренбургуголь этот вопрос стоитдостаточно остро, так как связан с необходимостью обновлять имеющийся паркгорно-транспортного оборудования и подвижного состава большая часть которого имеетзначительный износ. Такое оборудование в силу своей специфики имеет низкийкоэффициент выпуска и высокие затраты на техническое обслуживание и ремонт.
Основноегорнодобывающее оборудование на предприятия – шагающие, ковшовые и роторныеэкскаваторы.
Открытыйспособ определяет его меньшую себестоимость. Экономическая эффективность приоткрытом способе добычи угля в 2-2,5 раза выше, чем при закрытом. Добыватьуголь открытым способом экономически оправдано до глубины 600 м. Но открытый способ добычи угля имеет и недостатки — образование глубоких карьеров, ихвыветривание и др.
Люди.ОАО «Оренбургуголь» испытывают острую потребность в квалифицированных рабочих –машинистах экскаваторов и электровозов, механиках, электрослесарях. А так жевысококвалифицированных руководителей среднего звена. Не хватает горныхэлектромехаников. Вообще профессия механика приобретает нынче особое значение.Разрезам нужны не просто механики, а особо грамотные и квалифицированныеспециалисты, умеющие разобраться с самой сложной импортной техникой безпереводчика: механики со знанием одного, а то и двух иностранных языков,знающие, помимо своей основной работы, еще и электропривод, владеющие другимисмежными специальностями.
Нескольколет назад на угольный разрез невозможно было устроиться. Сказывались результатытак называемой «реструктуризации» в угольной промышленности. Предприятиесущественно снизило объемы добычи, и люди иногда целыми бригадами переходили наболее перспективные предприятия, преимущественно вахтовым способом, так какразрез «Тюльганский» был градообразующим предприятием и других рабочих мест дляработников разреза просто не было. Вопрос с кадрами не стоял так остро.
Сегодняпредприятие ОАО «Оренбургуголь» работает стабильно и рентабельно, открываютсяновые угледобывающие и перерабатывающие предприятия. А обновляющийся рыноктруда требует и новых кадров. Причем качественно отличающихся от тех, которыеработали в горнодобывающей отрасли лет двадцать тому назад. Сегодня от кадровзависит не только экономический успех предприятия. Человеческий фактор вугольной отрасли – это понятие очень емкое, от него напрямую зависитбезопасность труда на разрезе.
Модернизацияпредприятия, приобретение суперсовременной техники и внедрение новейшихтехнологий диктуют свои условия, с которыми под силу справиться толькограмотным специалистам. Поэтому и ОАО «Оренбургуголь» стоит переднеобходимостью затраты существенных средств для обучения своих специалистов.
Втораяпроблема – возрастная. Более 50% рабочих основных профессий, а это как разкостяк предприятия, вот-вот достигнут пенсионного возраста. И эту кадровуюпрореху предприятие ничем не сможем компенсировать через несколько лет, еслиуже сегодня не начнет заниматься кадрами. Такая же ситуация складывается и синженерно-техническими работниками.
Помимотого, что нет притока новых специалистов, руководство предприятия беспокоиткачество подготовки кадров.
Помнению руководителей, техника и технологии на угольных предприятиях ушли далековперед, а вузы и техникумы остались еще в прошлом времени. Там до сих пор ещеизучают горное оборудование устаревших марок, которые уже практически нигде наразрезах не применяется.
У многихнынешних специалистов нет мотивации на дальнейшее обучение и развитие. Никакойспециальной литературы по своему профилю, никаких журналов не читают. Успециалиста с узким кругозором никогда не будет авторитета в коллективе, да идальнейший карьерный рост его проблематичен.
Наверное,выходом из сложившейся ситуации с кадрами для угольных предприятий был быцелевой набор, но предприятие не видят гарантий, что выпускник, за обучениекоторого они будут платить пять лет, вернется на предприятие.
Разрез«Тюльганский» когда-то имел свой учебно-курсовой комбинат, который готовилвысококвалифицированные рабочих специалистов.
ОАО«Оренбургуголь» не имеет своего структурного подразделения для обучения иповышения квалификации своих рабочих. Подготовкой рабочих кадров дляпредприятия занимается Тюльганское ПУ-9.
Системаоплаты труда на предприятии нуждается в доработке. Так как она не способствуетмотивации работников предприятия к повышению качества труда и стремлению ккарьерному росту.
2.3 Основные преимущества и недостатки внутренней среды предприятия
Однимиз преимуществ предприятия является рост спроса на продукцию ОАО«Оренбургуноль»
Всвязи с тем, что ОАО «Башкирэнерго» планирует увеличить объемы сжигания угля,уже в ближайшее время с ОАО «Оренбургуголь» будет заключено долгосрочноесоглашение об увеличении поставок бурого угля. В 2009 году объем поставоквозрастет до 750 тыс. тонн. В 2010 – 2014 гг. годовой объем поставок углядостигнет 1 млн тонн.
Предприятияосваивает инновационные технологии в области добычи и переработки угля.
Повышениекачества и других потребительских свойств угольной продукции с помощью новыхтехнологий обогащения угля и его глубокой переработки является приоритетнымнаправлением угольной промышленности в XXI. Перспективны технологии комплекснойпереработки для получения бытовых термобрикетов из бурых углей.
Новоенаправление комплексного использования энергетического потенциала угля — этоэнерготехнологические комплексы. Они будут производить не толькоэлектроэнергию, но и другую товарную продукцию: экологически чистое бытовоетопливо (брикеты), моторные топлива, продукты органического синтеза и т.п.
Вболее отдаленной перспективе получат также развитие технологии производстваискусственного жидкого топлива на основе гидрогенизации и мягкого пиролиза дляполучения жидких углеводородов и экологически чистого твердого топлива. Из углябудут получать и нетопливные продукты, в том числе адсорбенты различногоназначения, удобрения, буровые реагенты.
Вавгусте 2008 года был подписан протокол о намерениях по установлениювзаимовыгодного сотрудничества между ОАО «Оренбургуголь», ОАО «Зву Потез» иКарловарской торговой палатой (Чехия), в рамках которого должно появитьсясовместон предприятия. Согласно проекту по разработке Тюльганского разреза и строительствуна его базе комплекса добычи и глубокой переработки бурого угля, в Тюльганскомрайоне Оренбургской области должны быть созданы два модульных производства:завод горного воска и активных гуматовых удобрений и завод по производствубездымных брикетов. Сметная стоимость проекта составляет 1,938 млрд рублей,срок реализации – 2 года, срок окупаемости – 3 года.
Производственнаяпрограмма реализации предусматривает производство 1 млн тонн брикетов в год, 3тыс. тонн горного воска в год и 7,44 тыс. тонн гуматовых удобрений в год.
Кдостоинствам предприятия ОАО Оренбургуголь так же относится:
- осуществлениепостоянного контроля качества продукции;
- низкие цены;
- индивидуальныйподход к потребителю;
- своевременностьотгрузки;
- наличиесобственного транспорта;
- возможностьотгрузки как железнодорожным (полувагоны), так и автомобильным транспортом.
Недостатки:
- Бурый уголь имеетнизкие показатели углефикации поэтому его цена как топлива невысока
- Износ до 40%основного горнотехнического оборудования.
- Препятствием дляроста продажи угля служат высокие транспортные издержки доставки продукции допотребителя. Уменьшение железнодорожных тарифов на перевозки угля может сыгратьнаиболее существенную роль в креплении угольной промышленности. Сегодня доля транспортнойсоставляющей в цене угольной продукции чрезмерна велика — до 50—60%, чтоснижает конкурентоспособность угля по сравнению с другими источниками энергии.
- Большие затратына приобретение горнотехнического оборудования.
- Необходимостьповышения квалификации кадрового состава
- Недостаточноеколичество высококвалифицированных специалистов рабочих и инженерно-техническихработников
- Не отработанасистема мотивации работников предприятия.
- Система оплатытруда нуждается в доработке.
- Открытый способбурого угля наносит масштабный вред земельным ресурсам, который сказываетсяснижением плодородия земель. Во все возрастающей степени будут требоватьсяинвестиции в меры по защите окружающей среды, связанные с добычей ииспользованием угля.
3. Основные направления совершенствования деятельности ОАО«Оренбургуголь»
3.1 Мероприятия по совершенствованию организационнойструктуры ОАО «Оренбургуголь»
Выделимпреимущества и недостатки организационной структуры ОАО «Оренбургуголь»
Преимущества:
- четкая системавзаимных связей функций и подразделений;
- четкая системаединоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всейсовокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженнаяответственность;
- быстрая реакцияисполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки:
- отсутствиезвеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работеруководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка»)доминирует над стратегическими;
- тенденция кволоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующихучастия нескольких подразделений;
- малая гибкость иприспособляемость к изменению ситуации;
- критерииэффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
- тенденция кформализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводитобычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
- большое число«этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом,принимающим решение;
- перегрузкауправленцев верхнего уровня;
- повышеннаязависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловыхкачеств высших управленцев.
Слабаямотивация персонала явилась следствием следующих структурных недостатков:отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудниковиз-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов; естьсотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что онивыполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;
Необходимаформализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегированиеполномочий по осуществлению контролю.
Имеютместо заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, чтонекоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикойорганизации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу покупателямипродукции не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большойвклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.
Необходимо«доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам предприятия. Такженеобходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредствомувеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.
Невсе сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для этогонеобходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил иобучал бы сотрудников в конце рабочего дня.
Такжевозрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком многоруководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы ипроцедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходоммогла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их всеть и подключение к единой базе данных.
Предприятиеслабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого– отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнегоокружения и способствовал бы организационным нововведениям.
3.2 Мероприятия по повышению мотивации работников наулучшение качества труда на предприятии ОАО «Оренбургуголь»
Мотивациядействительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированныйсотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошоработают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношенияработников к труду повышает прибыльность компании. Можно предложить предприятиюнесколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.
1.Сотрудники предприятия могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным сих работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста,как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения кработе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Выможете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в тойобласти, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию нарабочем месте.
Признайте,что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогитесвоим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Позитивноеотношение руководства к увлечениям подчиненного обязательно скажется на егоработе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойневыигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качествои производительность его труда.
2.Необходимонаучить работников измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники,которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать идокументировать рост собственного профессионализма. Они создают для себятаблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.
Какэтого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок.Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайтешкалу оценки производительности труда.
3.Необходимоотслеживать уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеютпредставления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые вкомпаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой невключают оценку мотивации. Если руководитель начнет измерять мотивацию, то,вероятнее всего, вскоре он научится ею управлять. Не имея данных об уровнемотивации, руководитель никогда не сможет улучшить этот показатель.
Необходимопериодически проводить измерения мотивации сотрудников.
4.Руководителю необходимо спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чембольше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хорошийруководитель стремится сделать обмен данными внутри организации болееинтенсивным. Руководитель должен задавать подчиненному вопросы, нацеленные нато, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться оконкретных результатах.
6.Необходимо разъяснять работникам принятую на предприятии системувознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, ане к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинаетказаться, что руководители не уважают их.
7. Можнопорекомендовать создать банк идей. Что думают рядовые сотрудники и руководителимладшего и среднего звена. У них могут быть хорошие идеи, но большинство изсотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тембольшинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своимиидеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Самыйпростой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот,папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.
9.Мотивироватьсотрудников можно знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе,сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебойчеловек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительныенавыки. Поэтому руководству предприятия можно порекомендовать использоватьзнания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Необходимо направлятьна дополнительное обучение, повышение квалификации, совещания по обмену опытом,тех работников которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехиполучили признание сослуживцев. Необходимо сделать дополнительные знанияпреимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение или повышениеквалификации работника.
Заключение
Рассмотрев ипроанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводыпо данной теме.
Внутренние переменные –это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являютсяконтролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней средыорганизации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура,задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своейсовокупности они рассматриваются как социо-технические подсистемы. Изменениеодной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование однойпеременной, например, такой, как технология, не обязательно может вести кповышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно надругой переменной, например, людях.
От внутренних переменных,от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействиеспособствует достижению общих целей организации. Однако успех организации такжезависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненныйцикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение.Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к средепрямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так жекак и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны ивзаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности инеопределенности.
Все переменные внутреннейтесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализироватьвсе эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и приниматьверное решение.
Список используемой литературы
1. ГражданскийКодекс Российской Федерации
2. Ансофф И.Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989
3. Боумен К. Основыстратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. — 486 c.
4. Буров В.Н. и др.Стратегическое управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2002. – 285 с.
5. Винокуров В. А.Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики имаркетинга, 2006.
6. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2004
7. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.:Изд-во МГУ, 2005
8. Герчикова И.Н.Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004 г.
9. Дьяков А.Ф.,Жуков В.В. Стратегический менеджмент в электроэнергетике Учебное пособие /подредакцией/ — М.: Издательство МЭИ, 2000
10. Ковалев А.И.,Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятияи конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2003.
11. Коласс Б.Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы:Учебное пособие. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997
12. Котлер Ф.Маркетинг Менеджмент, — СПб: Издательство Питер, 2004.
13. Менеджменторганизаций. Учебник./ Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатиной.-М.: Инфра-М, 2005 г. \
14. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2004
15. Милгром П.,Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент, М., 2004
16. Предприятие:стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции.М.: ОАО Издательство экономика, НОРМА 2004
17. Румянцева З.П.Общееуправление организацией. Теория и практика, М: Высшее образование 2006 г.
18. Смирнов Э.А…Теория организации: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2004.
19. Современноеуправление. Энциклопедический справочник Том первый. — М.: Издатцентр, 2006
20. Стратегическоепланирование /ред. Уткин Э.Л. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, ЭКМОС,2003
21. Томпсон А.А.,Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализациистратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003
22. Устав ОАО«Орнбургуголь»