Власть и способы ее реализации в организации

Содержание
Введение
1. Теоретические основы содержания власти ворганизации
1.1 Понятие, сущность и виды власти
1.2 Основы и источники власти
1.3 Последствия неограниченной власти и безвластия.Баланс власти
2. Проявление власти в организации
2.1 Властные отношения в ходе эволюции организации
2.2 Делегирование власти
3. Политика как способ реализации власти ворганизации
3.1 Политические процессы в организации
3.2 Приемы, позволяющие усилить власть в организации
Заключение
Списоклитературы

Введение
Конституирующимначалом руководства является власть. Нередко само руководство трактуют какразновидность власти, властных отношений.
Власть–одно из фундаментальных начал общества, всех его структурных уровней. Она существуетвезде, где есть устойчивые объединения людей: в семье, производственныхобъединениях, различного рода организациях и учреждениях, во всем государстве имеждународных коалициях. Власть в организации является одной из разновидностейобщественной власти.
Большинстволюдей связывают власть с силой и агрессией, но такой взгляд можно оправдатьтолько с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе неявляется обязательным компонентом власти.
Обуспехах руководителей, менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому,как они побуждают к работе других. А побуждать, или мотивировать, людей можнотолько воздействуя на них определенным образом или влияя. Способность оказыватьвлияние на поведение людей называется властью.
Власть может относитьсяк индивиду, группе, подразделению и организации в целом. Концепция властистроится на взаимодействии людей и групп в организации, взаимозависимости.Обладание ею — это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Властьиспользуют как руководители, так и подчиненные, для того, чтобы достичь своихцелей или укрепить свое положение. Власть позволяет распоряжаться действиями иповедением людей, направлять их в русло интересов организации.
Социолог Роберт Бирстедсчитает, что «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Безвласти нет организации и нет порядка».
Таким образом, властьиграет большую роль в организации. Успех и неудачи в применении власти иреакции на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когдаею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования.Следовательно, осветить важнейшие стороны понимания власти является весьмаактуальным в наши дни.
Объектом исследованиякурсовой работы является власть как организационный процесс, как социальноеотношение между субъектом и объектом.
Предмет исследования –способы и приемы применения власти.
Целью курсовой работы являетсяизучение вопросов власти и способов ее реализации в организации.
Для достиженияпоставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрытьсущность и содержание понятия власти в организации;
- рассмотретьосновы и источники власти;
- проанализироватьпоследствия неограниченной власти и безвластия;
- определитьсущность понятия баланса власти;
- рассмотретьотношения власти в ходе эволюции организации;
- раскрытьпроцесс делегирования власти;
- изучитьполитические процессы в организации;
- выявитьприемы, позволяющие усилить власть в организации.
Принаписании работы использованы следующие методы: изучение и анализ научнойлитературы, метод сравнения, метод обобщения и др.
Структура работыобусловлена объектом, предметом, целью и задачами исследования и состоит извведения, трех частей, заключения, списка литературы, а также приложения.
В первой частирассмотрены теоретические аспекты сущности понятия власть. Вторая частьпосвящена рассмотрению проявления власти в организации, изучению различныхвидов и форм властных отношений на различных этапах жизненного циклаорганизации, в частности, процесса делегирования властных полномочий. В третьейчасти рассмотрена политика как способ реализации власти в организации, в томчисле описаны приемы, позволяющие усилить власть в организации. В заключенииподводится итог теоретической и практической частей работы, отражается решениепоставленных во введении задач.
Принаписании работы основными источниками информации послужили работы такихавторов, как Веснин В.Р., ВиханскийО.С., Наумов А.И., Дафт Р., Джерелиевская И.К., Шермерорн Дж., Хант Дж., ОсборнР., Либман А.М. и др.

1. Теоретические основы содержания властив организации
1.1Понятие, сущность и виды власти
власть безвластие баланс организация
В основе руководствалюдьми находится влияние, то есть психологическое (эмоциональное илирассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения.Потенциальная и реальная возможность влияния на окружающих называется властью. Факторвласти является одним из ключевых в функционировании организаций, а такжеэкономики и общества в целом.
Властьнеразрывно связана с влиянием, часто эти понятия употребляются каксинонимы. Различие между ними обычно проводят по силе влияния. Властьотличается от влияния высокой силой воздействия и вероятностью подчинения.Влияние же обычно характеризуется как властное, так и особенно более слабое именее эффективное воздействие субъекта на объект. Однако в целом грани междуданными понятиями размыты и достаточно условны, поэтому в дальнейшем между нимине будет проводиться строгое различие.
В управленческойлитературе власть – это способность того или иного лица оказывать влияние наповедение людей с целью подчинить их своей воле. В этом случае акцент делаетсяна социальный характер власти: властные отношения всегда возникают между людьмии общественными группами.
Определение власти какорганизационного процесса подразумевает следующее:
1) власть– это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не толькотогда, когда применяется (например, если сотрудник работает по правилам, то уначальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть);
2) власть– это функция взаимозависимости, так как между тем, кто использует власть, итем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
3) властьне является абсолютной, то есть тот, к кому применяют власть, имеет некоторуюсвободу действий.
Властьпредставляется как социальное отношение между двумя партнерами (индивидуальнымиили коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющеевлияние на второго. В этом случае власть предстает в качестве взаимодействия еесубъекта (руководитель) и объекта (сотрудников), при котором субъект с помощьюсоответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение.
Власть характеризуется:
1) асимметричностью(один субъект чем-то превосходит другого);
2) постояннымстремлением к изменению существующего баланса – соотношения сил взаимосвязанныхсубъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимодля выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;
3) целенаправленность(осуществляется ради чего-то);
4) опоройна определенные ресурсы;
5) наличиемспецифического механизма реализации;
6) возможностьюсопротивления и неподчинения;
7) неполнымохватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объема от характерарешаемых задач.
Понаправленности власть может быть позитивной, созидающей и негативной,означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либопрепятствовать. В конечном итоге такое злоупотребление ведет к дестабилизацииситуации.
Властьимеет организацию:
- единоличную(осуществляется одним лицом);
- коллективную(осуществляется группой совместно);
- коллегиальную(осуществляется одним лицом с учетом общего мнения).
Власть можнорассматривать как индивидуальную, реализуемую отдельным субъектом, или системную,базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил,требований.
Власть бываетформальной и реальной.
Формальная – это властьдолжности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управленияорганизацией, совокупностью принадлежащих ей полномочий и не связана с личнымикачествами занимающего ее субъекта. Масштабы формальной власти измеряются либочислом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиниться требованиямобладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицоможет распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть ируководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю системууправления любой организации. В большинстве случаев должность не дает неограниченнойвласти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций. Но,кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти ивлияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной иреальной власти.
Реальная власть (личнаявласть) зависит от степени признания ее обладателя окружающими, то есть от егоместа не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Онаизмеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться,либо степенью его зависимости от окружающих. Для успеха формальной, а часто инеформальной организации власть необходима как инструмент координированияусилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.
Готовность подчиняться(восприятие власти) определяется пониманием и принятием работников смыслараспоряжений, их интеллектуальными и физическими возможностями, соответствиемхарактера власти их индивидуальным потребностям и установкам, личнымикачествами должностного лица.
Часто из-занесовпадения границ формальной и реальной власти их обладатели являются разнымилицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление кмонополизации власти.
Такимобразом, власть – это отношения в динамике, отношения, изменяющие и ситуацию, илюдей, отношения, изменяющиеся во времени. Власть используют руководители, подчиненныеи подразделения, для того чтобы достичь своих целей или укрепить своеположение.
1.2 Основы и источники власти
Основой властиназывается то, откуда она происходит, а источником власти – то, через чтоданная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов кклассификации источников власти. Все источники власти можно разделить на двегруппы. К первой группе отнесены источники, имеющие личностную основу, ковторой – имеющие организационную основу (должностную) (приложение 1).
В группу, составляющуюличностную основу, включаются следующие источники: экспертная власть, властьпримера (влияние харизмы), право на власть (законная власть), информационнаявласть, потребность во власти.
Власть эксперта.Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведениеподчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, атакже наличия специализированных знаний. Обладатели знаний и компетентностимогут оказывать влияние, даже не располагая официальными полномочиями. Поэтомуданный источник власти не связан жестко с определенной должностью. Экспертнаявласть соответствует условиям НТР, но у нее имеются и серьезные недостатки.Специализация в знаниях ограничивает ее применение. Она менее устойчива,медленно формируется. Кроме того, сегодня знания быстро стареют и требуютпостоянного обновления, что не всегда удается своевременно осуществить. Асложность окружающего мира не исключает возможности того, что они окажутсянеобъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов.Недостатком такой власти страдают молодые руководители и им требуется время,для того чтобы ее обрести и эффективно использовать.
Власть примера.Власть примера или влияние харизмы связаны со способностью руководителя влиятьна поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой ондемонстрирует имеющиеся у него навыки и умения. Харизма – это власть,основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередкоформируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем,вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателяпод влияние того, кому он подражает. В России руководителю, желающему обрестихаризматическую власть среди россиян, необходимо обладать такими качествамиличности как стремление к справедливости, великодушие, альтруизм, отвага истойкость духа. Такие люди властвуют над остальными тем, что призывают их кчему-то новому, необычному (как позитивному, так и негативному), и те безвозражения, с энтузиазмом подчиняются. Власть примера проста и понятна, нонепрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые весьмапеременчивы.
Право на власть. Руководители,занимающие одни и те же должности, формально имеют равные права. Однако каждыйиз них использует данное право в пределах своих способностей. Это проявляется втом, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть (законнаявласть). Во многих случаях данный источник власти может быть единственным,особенно когда организация только формируется. Здесь важно получить отподчиненных признание права на власть, что связано с использованием другихисточников власти. Данный тип власти во многом опирается даже на безоговорочнуюуверенность исполнителя в том, что влияющий имеет право отдавать приказания иего долг подчиняться ему, так как подчинение приводит к удовлетворениюпотребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая иустоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжаетсяокружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такогоуправления. Традиция подчиняться должностному лицу передается из поколения впоколения. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность.Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придаеттакой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретномуносителю, не принимаются во внимание.
Однако такаятрадиционная власть предполагает покорность, поощряет посредственных людей. Онапорождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, инерцию,сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использоватьпотенциал подчиненных. Данный тип власти мало согласуется с современнымиусловиями и рано или поздно заводит организацию в тупик.
Информационная власть.В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, взначительной мере становится информация, на обладание которой в организацииможет идти борьба, а сама она в целях защиты может утаиваться или искажаться.Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут принимать оптимальныерешения и диктовать свою волю другим.
Информационная власть можетбыть передана специалистам и менеджерам, находящимся в центре информационныхсистем фирмы. Например, руководитель информационного подразделения фирмы можетне только контролировать компьютеры, но и иметь доступ практически к любойинформации по своему желанию. Менеджеры влиять на события, а не простореагировать на них. Внутри организации менеджеры нередко защищают информацию отокружающих под предлогом того, что другие просто ее не поймут. Так, например,планы маркетинга могут иметь статус «Совершенно секретно». И чаще всегоофициальной причиной контроля над информацией называется необходимая защитафирмы. Но настоящая причина нередко заключается в том, что это позволяетвладельцам информации приумножить свою власть.
Потребность во власти.У людей существует потребность во власти, именно желание иметь влияние надругих. Данный источник власти проявляется в даче настойчивых советов истремлении оказать помощь, вызове эмоций у других, укреплении своей репутации.
В группу, составляющуюорганизационную основу власти, входят в качестве источников: принуждение,вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей и принятие решения.
Принуждение.Как источник власти принуждение строится на реализации руководителем своейспособности влиять на поведение подчиненного посредством санкций. Для рядовыхсотрудников эти санкции носят чаще всего материальный характер (штраф, лишениепремии, увольнение и др.) или административный (выговор, публичное замечание идр.), а для руководителей большое значение имеют моральные санкции, ставящиепод угрозу их служебное положение, статус, авторитет. Подчиненные следуютуказаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данноготипа власти лежит страх. Практика показывает, что обращение к страху можетстать эффективным методом воздействия, если предлагаются конкретные меры,позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей.
Власть, основанная назаконном принуждении или его возможности, называется административной. Онасуществует как в государственных, так и в негосударственных организациях –главное, чтобы их деятельность соответствующие требования руководителейофициально регламентировались. Особенностями такой власти являются безусловноеслепое подчинение руководителю, отчуждение человека от создаваемого импродукта.
В целом власть, связаннаяс возможностью наказывать, проста и обеспечивает возможность оперативнонаправлять действия людей, быстро получать результат. Но на практике, особеннов современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, так какобеспечивает минимальный уровень производительности и качества работы. Этообусловлено тем, что:
1) страхзаставляет людей подчиняться только в тех границах, где человека можно пойматьна «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система контроля;
2) страхне создает у людей заинтересованности в результатах работы, не предлагаетдейственных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству. В то же время онвызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательныеэмоции и нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте;
3) сегоднялюдей невозможно контролировать с помощью принуждения и формальных правил.
Поэтому влияния черезстрах надо избегать, так как он разрушает доверительную, положительнуюатмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.
Вознаграждение.Другой формой проявления власти является вознаграждение. Вознаграждение – этовлияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Основной проблемойдля руководителя является правильное определение ценности предполагаемоговознаграждения для конкретного исполнителя и выбор оптимальной возможностиосуществить вознаграждение с учетом ряда существующих ограничений (например,размеры финансовых и других ресурсов, политика организации).
В зависимости отожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в формеблагодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и др., подчиненныйприлагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.
Данный источник властиодин из самых давних и эффективных способов влияния на людей с целью достиженияобщих и собственных целей. В значительной мере сила власти вознагражденияопределяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабитьсилу данного типа власти, давая обещания поощрить за работу и не выполняя этиобещания. К этому же приводит поощрение работников, не выполнивших порученныезадания.
Власть над ресурсами.Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, нопрежде всего материальных, таких как сырье и материалы, рабочая сила,финансовые средства, оборудование и т.п. Для того чтобы их получить,нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая властьпозволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции,чувство обязанности, благодарности. Однако материальные ресурсы могутколичественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтомукак основа власти они являются ограниченными.
Власть связей.Данный источник власти строится на способности индивида воздействовать надругих людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельнымилюдьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не только осуществовании реальных связей у человека, но и о восприятии реальностисуществования этих связей с теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, толькобудучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношенияхс другими людьми. Так, например, огромной реальной властью в свете этогообладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которыхпоследние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личногодоверия.
Принятие решения.Как источник власти принятие решения проявляется в той степени, в которойноситель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всегопроцесса его принятия. Поэтому этот источник не связан только с тем, ктопринимает окончательное решение.
Современная практикауправления фактически исключает принятие решение одним человеком. Поэтому новыеобстоятельства вызвали к жизни новые формы власти, основанные на диалогичных,партнерских отношениях. Руководитель не может не считаться с мнениемкомпетентного подчиненного, а подчиненный мечтает не столько о хорошихотношениях с руководителем, сколько об осуществлении собственной идеи,собственного проекта, то есть о самореализации.
Современные формывласти – убеждение и кооптация.
Убеждение, то естьинтенсивная передача своей точки зрения, может происходить с помощью логическихинструментов и посредством эмоционального воздействия. Но убедить – не значитнавязать свою точку зрения. Убедить – это предоставить возможность свободноговыбора. Убедительность доводов человека непосредственно связана с доверием кнему.
Кооптация (участие)предполагает привлечение подчиненных к проблеме выработки управленческогорешения. Ее смысл заключается в том, чтобы подчиненные приняли управленческоерешение как «свое». Кооптация, как правило, связана с усложнением труда,повышением его содержательности, обретением перспективного видения. Все этоположительно воздействует на подчиненных.
Современные формывласти способствуют росту открытости в коллективе, взаимовыручки,инициативности и ответственности.
Таким образом, властькак процесс базируется на двух началах: личном и организационном. В том идругом случае используются различные источники власти, средства ее реализации.Прочность власти и преобладание того или иного ее типа зависят от многихобстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующимифакторами:
1) значительносократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования иквалификации;
2) вместопрежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент,основу организации стали составлять узкие специалисты, так как они обладаютвысокой квалификацией и их уход может обернуться катастрофой. Поэтомубезоговорочно властвовать над такими людьми, особенно административнымиметодами, невозможно;
3) переходк профессиональному комплектованию Вооруженных сил, появление возможностиальтернативной службы, снижение роли Церкви и религиозных обрядов в жизниобщества привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде убольшей части населения, особенно мужского;
4) мобильностьработников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации значительнооблегчают для специалистов поиск нового места приложения своих способностей,это делает их независимыми от администрации.
В итоге властьруководителей над подчиненными существенно ослабляется, становится болеегибкой, меняет формы проявления, так современными формами применения властиявляются убеждение и кооптация.
1.3 Последствиянеограниченной власти и безвластия. Баланс власти
 
В обществе существуетзаблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес иавторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет егонеограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иэто заблуждение иногда порождает некомпетентных, бесталанных и грубыхруководителей, работать с которыми очень сложно.
Сочетание качеств изнаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности являетсяодной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации.Но многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников,считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на техническиезнания и навыки и, не умея организовывать работу подчиненных, выполняют самибольшой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности,перегруженность одних работников и недостаточную загруженность других, чтоведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такиеруководители избирают стиль автократического руководства. При данном типеруководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, что влечетза собой определенные последствия. Подчиненные фактически не имеют никакихличных прав. Состояние их зависимости от руководителя может быть обусловленомножеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенныхиндивидуальных целей, то есть необходимого для них результата деятельности наданный момент (например, материальный достаток, продвижение по службе,профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и др.).
Эффективностьорганизации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ееспособности быстро и в короткие сроки выполнять весьма трудные задачи внаименее благоприятных условиях. И часто бывает, что успех, достигнутый такимобразом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытаетсяудержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересамостальных членов организации, а его уход или устранение разрушаеторганизационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективностидеятельности, а иногда и ее полный провал.
Отклонения от нормы вработе коллектива – это не обособленные явления, с которыми надо бороться, апоследствия упущений в рациональной управленческой деятельности. Поэтомуруководителю необходимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которойон располагает. Важной задачей является соблюдение основных направленийграмотного управления персоналом. Все они относятся к области человеческихотношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающими:
1) должностныеинструкции и стандарты;
2) делегированиеполномочий;
3) отношенияс коллегами;
4) определениеконечных результатов;
5) оценкуположительных сторон работы подчиненных;
6) оценкуотрицательных сторон работы;
7) действияпо исправлению ошибок;
8) системувознаграждений;
9) системупродвижения по службе;
10)  интереск личности подчиненных и др.
Среди проблем, которыепорождены неограниченной властью, можно выделить три основные:
 I. Внутренняянеуверенность руководителей (например, молодых или недавно получившихназначение), которая заставляет их сомневаться в возможности успешноговыполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав иобязанностей своим подчиненным. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения,старается сохранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителяпереложить больше ответственности, чем это должно быть. Это приводит кнарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставитисполнителя в положение «крайнего», то есть отвечающего за все конечныерезультаты задания, что укрепляет в руководителе уверенность во властидолжности, которую он занимает.
 II. Трудностьпонимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчивопростой формы. Многие современные руководители не очень стараются или просто невидят необходимости вникнуть в сущность различных видов деятельности ворганизации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла исодержания выполняемой сотрудником работы. В последнее время это частоподтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимойподготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что вбольшинстве случаев не оправдывается и может нанести организации серьезныйурон.
Поверхностныйподход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что подчиненныеполучают возможность не работать, а только имитировать выполнение обязанностей.В результате исполнитель занимает позицию безоговорочного принимающего всюнеограниченную власть своего руководителя.
 III. Манипулированиеи другие жестокие методы психологического воздействия на работников. В практикечасто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно.Манипулирование в таких ситуациях остается единственным средством воздействия ивлияния на подчиненных. Всегда существует опасность того, что успешноеманипулирование может стать нормой руководства. Это может превратитьподчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в рукахруководителя.
Существует сложность внахождении общего языка между руководителем и подчиненными. Одним из негативныхпроявлений взаимодействия коллектива с руководителем может быть противостояние,то есть когда интересы и цели подчиненных не совпадают с целями организации и(или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этихцелей. Вследствие этого в определенном подразделении или на одном уровненаступает безвластие. Его последствия могут развиваться по-разному. Так, еслиподчиненные являются сплоченным коллективом, то среди них вероятнее всего естьнеформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведениесотрудников может перейти к нему. Причем диапазон власти у лидера может бытьшире, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Развитиеситуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности,грамотности, профессионализма, целей и ценностей, которые лежат в основесплоченности коллектива, и стремления неформального лидера направить действиялюдей в позитивное направление деятельности. Если же среди подчиненных не будетвыдвинут лидер, то безвластие приобретет черты анархии, что весьма опасно, таккак у каждого члена коллектива существует цель, которую он скорее всего несогласует с коллегами, и следовательно, ситуация становится трудно управляемой.
Но также ситуация можетбыть взята под контроль руководством более высокого ранга и приведена в норму.
Баланс власти. Сейчасповсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности,на которую оказывают влияние, а также от ситуации и способности руководителя.Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всехлюдей во всех ситуациях.
/>
В условиях организации,например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имееттот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем ее формальныхполномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость отдругого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующейформулой:
Обычно руководительимеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в такихвопросах, как повышение заработной платы, рабочие здания, продвижения послужбе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей. Однако внекоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так какпоследний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятий решенийинформация, специальные знания, неформальные контакты с людьми в другихподразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, котороеподчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненныхвыполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являютсяисключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артистыи спортсмены. Их начальству приходится выплачивать сумму, намного превышающуюих собственный заработок. Однако у них нет выбора, так как их организация и онисами в большей степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, аконкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Руководитель долженсознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использованиеим в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать уподчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать своюсобственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной тратеусилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководительстарается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечениядостижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и,отсюда, – непокорности (приложение 2).
Кроме подчиненных надруководителем могут иметь власть и его коллеги. Дэйвид МакКлеланд, чьиисследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребностьво власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будетпроявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, лицо,осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощигруппе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказываячленам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Таким образом, главнойцелью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общихцелей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, подкоторой подразумевается способность того или иного лица оказывать влияние наповедение людей с целью подчинить их своей воле. Власть базируется на личной иорганизационной основе. Они, в свою очередь, включают в себя источники власти,которые тесно взаимосвязаны. Неограниченная власть и безвластие имеют определенныепоследствия, которые могут негативно сказываться на эффективной деятельностиколлектива и организации в целом. А для равномерного во всех отношениях,комфортного и эффективного существования, как организации, так и ее коллективанеобходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимостиподчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных, то естьбаланса власти.

2.Проявление власти в организации
 
2.1 Властные отношенияв ходе эволюции организации
 
«Власть и организация неотделимыдруг от друга, как жизнь и воздух», – отмечают исследователи. И в периодыстабильного роста, и при необходимости осуществления быстрых всеобъемлющихизменений властные отношения оказываются в центре внимания.
Любая организацияучаствует в борьбе за власть, а также выступает элементом властных отношений. Впоследних она может проявляться трояко:
- каксубъект власти (например, власть корпораций). Однако при этом властьорганизации всегда остается лишь маской, за которой скрывается власть конкретныхлиц;
- каквластное пространство, подконтрольное какому-либо субъекту власти;
- какресурс власти, роль которого в современном обществе крайне велика.
Помимомежорганизационной среды властные отношения и борьба за власть существуют такжевнутри организационной структуры.
Как отмечаетДж.К.Гэлбрейт, успех организации в борьбе за власть всегда отражает еевнутреннюю среду, эффективность организации властных отношений и конкуренциивнутри организации. Властными отношениями и конкуренцией определяется процедурапринятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитиеорганизации.
В качестве примераорганизационной структуры власти рассмотрим акционерное общество (корпорацию).Г.Клейнер выделяет шесть возможных центров власти в корпорации – генеральногодиректора, администрацию, отдельных акционеров, собрание акционеров в целом,общее собрание работников предприятия и отдельных работников, а также три видаконкуренции между ними (за формальную позицию, за влияние и за право приниматьрешения). Помимо этого в рамках общества могут возникнуть также и неформальныекоалиции акционеров, членов администрации и работников, конкурирующие междусобой. Наконец, помимо юридической структуры, описанной выше, организация имеети бизнес-структуру (заместителей директора, штабные и линейные подразделения).В ней также формируются властные центры.
С точки зренияформальной иерархической структуры реальная концентрация власти в организацииможет произойти либо «внизу» (у формальных «подчиненных»), либо «вверху» (уформальных «руководителей»). На практике, как правило, существует «балансвласти» между ее различными центрами в организационной структуре.
Структура властныхотношений и борьбы за власть в организации обусловливается каквнеорганизационными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают всебя формальные институты (положения законодательства, например, корпоративноеправо, регулирующее распределение власти в акционерных обществах), а такженеформальные традиции и нормы. Помимо институтов свое давление навнутриорганизационные отношения власти оказывает и конкурентная среда. Навнутриорганизационном уровне также присутствуют как формальные, так инеформальные нормы, определяющие развитие властных отношений. Эти нормы нередковключаются в понятие «организационной культуры».
Отношения властименяются в ходе эволюции организации. При этом возникает процесс двухстороннеговзаимодействия: властные отношения и борьба за власть определяют развитиеорганизации, а оно, в свою очередь, влияет на процессы в сфере власти. Врезультате итог организационного развития может сильно отличаться отпервоначальных намерений коалиций и лиц, участвовавших в принятии решений.
На различных этапахжизненного цикла организации в ней, как правило, складываются различные виды иформы властных отношений:
 I. Возникновение организации.Властные отношения носят преимущественно неформальный характер, как и в целомотношения между членами организации. Официальная иерархия, закреплённая внормативных документах организации, может сильно отличаться от реальной. Напрактике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организациивлиять на принятие решений, в которых он (по мнению других членов организации)наиболее компетентен. Отсутствуют многоуровневые структуры власти. Борьба завласть ограничена, поскольку организация нуждается в мобилизации внутреннихресурсов для выживания во внешней среде.
 II. Экспансия. Рост организациивызывает трансформацию отношений власти. Возникают многоуровневые иерархическиецепочки. Происходит формализация отношений власти за счет развития локальныхнормативных актов. Некоторое время может сохраняться первоначальное «ядроединомышленников», но оно с неизбежностью будет размываться вновь приходящими ворганизацию лидерами. Обостряется борьба за власть. Масштабы организации делаютвозможным формирование отдельных коалиций. В процессе роста организацияпостоянно принимает важные стратегические решения, вокруг которых можетвозникать конфликт. Успех в борьбе за власть определяется результатамидеятельности коалиции/группы/подразделения на благо организации.
 III. Зрелость. В организациисуществует многоступенчатая формальная иерархия, часто обремененная возникшимислучайно «эффектами lock-in» (path dependence effects) – структурами,сложившимися невзначай в процессе экспансии под воздействием борьбы коалиций изакрепившимися в организации. Помимо формальной власти, все большую роль несути неформальные центры влияния. Борьба за власть играет важную роль в развитииорганизации. Для некоторых ее членов она становится важнейшим направлениемдеятельности. Властные коалиции стремятся к реализации своих целей путемразвития и усиления организации. Успех в борьбе за власть часто не связан среальными результатами труда.
 IV. Упадок. Формальные отношениявласти и её реальная структура не соответствуют друг другу. Формальная иерархиявласти не эффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся кдостижению своих целей часто вопреки целям организации; отчуждение отдельныхэлементов организации друг от друга. Внутриорганизационная борьба за власть поприоритету для членов организации играет доминирующую роль. При этом частоусиливается давление рынка – неблагоприятной макросреды или вторженияконкурентов. Это ограничивает ресурсы организации, к которым стремятся получитьдоступ властные коалиции, что стимулирует борьбу за власть. Реальные результатытруда не дают доступа к ресурсам власти.
Описаннаясхема, безусловно, справедлива не для каждой организации. Большинствоорганизаций так и не преодолевают стадию «команды единомышленников». Иногда«команда» «разваливается» из-за непрерывной борьбы за власть. В некоторыхслучаях бизнес-культура организации такова, что она может существоватьисключительно в режиме постоянной экспансии. На это ориентированы и менеджеры –экспансия дает возможность быстрого карьерного роста. Соответственно,замедление темпов развития ведет к упадку организации. Другие организации,напротив, на долгие десятилетия «застревают» на стадии зрелости, и в нихформируется аналог «чиновничества».
 
2.2 Делегированиевласти
 
Делегирование – этопроцесс, посредством которого руководители помогают подчиненным приобретатьнавыки использования власти, необходимой для принятия решений, имеющихотношение к ним самим и к их работе.
В основе делегированиялежит принципиально иной взгляд на то, что представляет собой власть. До сихпор речь шла в основном о власти над людьми. Концепция делегирования делаетупор на способности влиять на ход событий.
Делегирование власти,полномочий – это, по сути, «лакмусовая бумажка» для выявления менеджерскихспособностей у руководителя. Невозможно долго управлять персоналам посредствомограничения информации и концентрирования на себе максимального количестварешений, и если начальник не способен эффективно делегировать полномочия, онзанимает не свое место.
Руководитель можетработать и развиваться только вместе со своими сотрудниками, передавая имполномочия и власть для решения задач. Передача части менеджерских обязанностейподчиненным позволяет руководителю сосредоточиться на достижении приоритетныхцелей и способствует вовлечению рядовых сотрудников в управленческий процесс.Делегирование дает возможность оптимизировать работу и повыситьпроизводительность труда. Но, к сожалению, этот инструмент иногда используетсяроссийскими руководителями неграмотно, что зачастую обусловлено отсутствиемнавыков делегирования. По мнению Екатерины Балашовой, руководителя департаментапо управлению персоналом JB Chemicals& PharmaceuticalsLtd., это происходит из-за того, чторуководитель не всегда способен определить, какие полномочия и обязанности,несущие за собой определенную власть, можно и нужно передавать подчиненным.Кроме того, менеджер не всегда верно диагностирует потенциал работника, а дляуспешного делегирования руководителю важно быть уверенным, что сотрудниксправится с поставленными перед ним задачами.
Также у руководителямогут возникать сложности с самим пониманием передачи части своих полномочий.Делегировать полномочия нередко мешают психологические барьеры и стереотипыповедения. Светлана Михайлова, руководитель Службы человеческих ресурсов УК«Эволюция», отмечает, что линейным руководителям свойственно ревностноеотношение к своим задачам и боязнь остаться «не у дел».
В настоящее время врешении таких проблем руководителям могут помочь HR-специалист.Его помощь нужна в определении тех подчиненных, которые потенциально способнывыполнять передаваемые руководителем обязанности. В компании JB Chemicals& PharmaceuticalsLtd. для менеджеров проводятся курсыминитренингов и консультаций, в ходе которых руководители среднего звенаобучаются основам делегирования, корректируют и развивают свои знания и умения.
При неверном выбореисполнителя или неэффективной передаче информации, а также недостаточном контролеза ходом порученной работы возможны ошибки и сбои, влекущие серьезныенегативные последствия. Так, при принятии решения о делегировании полномочий,власти руководитель обязан держать во внимании ограничения, которые необходимоучитывать при выборе передаваемых обязанностей и функций. По мнению НатальиНестеренко, консультанта по оргразвитию и управлению человеческими ресурсами,доцента кафедры политического менеджмента и социальной политики РГСУ, кполномочиям, которые не могут быть делегированы, относятся разработка ипланирование генерального проекта, формирование команд и подбор исполнителейдля его реализации, контроль работы, мотивационное стимулирование, а такжеоценка.
Процесс делегированияфункций должен происходить комфортно как для руководителя, так и длясотрудника. Иначе даже самый мотивированный работник потеряет желание выполнятьпорученную задачу.
Заботясь о «комфортном»делегировании, нужно соблюдать баланс между доверительным диалогом сторон инеобходимостью дисциплинированного выполнения работником переданных ему функцийи предоставления руководителю отчетности. Возможно, понадобиться произвестиразделение этих аспектов взаимодействия начальника и подчиненного с цельюпредотвращения деформализации их отношений и размывания границ ответственности.
Потребность в передачеполномочий как таковая появляется по мере развития организации и болеехарактерна для стадии зрелости. Так Юрий Жучков, заместитель генеральногодиректора, директор по персоналу Группы компаний «МАРКОН» полагает, что большинствоорганизаций от «авторитарного стартапа» переходят к «взрослому состоянию» совсем атрибутами делегирования. На этом этапе, как правило, двухзвеннаяструктура управления меняется на трехзвенную: появляются руководители среднегозвена и глава организации уже не в состоянии давать каждому задания иконтролировать их выполнение. Следовательно, и процедура принятияуправленческих решений меняется. А умелое использование инструментаделегирования помогает организации быть более эффективной.
Кроме того, делегируяфункции, способствующие профессиональному росту и мотивации подчиненных,руководитель дает им немалое ощущение причастности к деятельности организации.
Таким образом, можносделать вывод о том, что властные отношения и борьба за власть играют важнуюроль на всех этапах существования организации, часто определяя ее дальнейшуюэволюцию. С этой точки зрения вопросы власти в организации являются важнейшимнаправлением исследований при изучении организации и управления.
На этапе зрелости,развитости организации возникает вопрос о делегировании полномочий, а с ними ичасти власти. Так как объем задач начинает превышать возможности руководителя(а это неизбежно происходит по мере роста организации, по мере приближения кэтапу зрелости), поэтому приходится привлекать к выполнению ряда егообязанностей других людей – в этом кроется секрет успешного руководства. А отповедения специалиста по персоналу во многом зависит то, как будетосуществляться делегирование полномочий в организации. Делегирование полномочийделает упор на власти как на силе, способной заставить события следовать внужном русле, а не способной убеждать других людей делать то, что нужноруководителю.
 

3. Политика как способреализации власти в организации
 
3.1Политические процессы в организации
 
Власть – это доступнаясила или потенциал, позволяющая достичь желаемых результатов. В зависимости оттого, как используется власть, политику можно определить двумя путями: какповедение, нацеленное на личную выгоду, и как естественный процесс принятиярешений в организации. Первое определение понимает политику корыстной ивключающей действия, несанкционированные организацией. Хотя политика может бытьнаправлена на достижение недостойных, корыстных целей, корректное поведениеможет служить целям организации. Поэтому вторая точка зрения рассматриваетполитику как естественный процесс в организации, позволяющий преодолеватьразногласия разных заинтересованных групп, как нормальный процесс принятиярешений. Обычно это деятельность, посредством которой власть реализует себя вразрешении конфликтов и снятии неопределенности. Политика нейтральна и необязательно приносит организации вред. Таким образом, формальное определениеполитики организации может звучать так: политика организации – этодеятельность, направленная на приобретение, расширение и использование власти идругих ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенностиили при наличии разногласий по поводу альтернативных решений.
Политика – это механизмдостижения консенсуса, когда неопределенность высока и есть разногласия поповоду целей и приоритетности проблем. В большинстве организаций существует трисферы политической активности или такие категории проблем, в решении которыхиграет роль политика:
- структурныеизменения;
- преемственностьв управлении (процесс постепенного обновления
руководствавыдвижением молодых, заранее подготовленных сотрудников предприятия);
- распределениересурсов.
Структурные изменениязатрагивают самую сердцевину власти и властных полномочий. Реорганизации меняютответственность и задачи, также это может касаться власти, связанной свозможностями преодоления стратегически непредвиденных обстоятельств. Поэтомукрупные реорганизации могут привести к взрыву политической активности. Чтобысохранить свой уровень власти и ответственности, менеджеры могут активнозаключать договоренности и вступать в переговоры. И часто к существеннойполитической активности приводят слияния и поглощения организаций.
Организационныеизменения, например приглашение новых управляющих, продвижения и перестановки,имеют большое политическое значение, особенно на высших уровнях организации,где высока неопределенность и большое значение имеют сети доверия, сотрудничестваи коммуникации между руководителями. Так решение о приглашение новогоруководителя может вызвать ощущение неопределенности, дискуссии.
Решения пораспределению ресурсов охватывает всю совокупность ресурсов, обеспечивающихдеятельность организации. Сюда входят такие ресурсы, как заработная плата,работники, бюджет, офисные помещения, оборудование и др. Ресурсы постоянновызывают разногласия и политические процессы помогают решать эти дилеммы.
3.2Приемы, позволяющие усилить власть в организации
Использование власти вполитических целях требует проявления активности самого человека. Поэтомунеобходимо рассмотреть тактические приемы, которые руководство можетиспользовать для усиления власти в организации, политические приемы,позволяющие достигать желаемых результатов.
Для усиления власти ворганизациях используют четыре следующих тактических приема:
1. Работапри высокой неопределенности. Одним из источников власти подразделения можетслужить его работа в условиях неопределенности. Если руководство способновыделить в неопределенной ситуации ключевые моменты и взять их под контроль,власть подразделения возрастает. Неопределенность может возникать по различнымпричинам. И когда основные факторы неопределенности установлены, подразделениеможет предпринимать действия по ослаблению их влияния. Задачи неопределенногохарактера можно решить только методом проб и ошибок.
2. Созданиезависимости. Другим источником власти может быть зависимость. Если организациязависит от какого-либо своего подразделения в получении различного родаресурсов, а также знаний или умений, подразделение может получить власть наддругими. Обязательства повышают эту власть. Выполнение дополнительной работы,необходимой другим подразделениям, обязывает тех к ответным услугам в будущем.Власть, приобретенную созданием зависимости в будущем, можно применить приразрешении разногласий в пользу подразделения, оказывающего услугу. Поэтомунастолько же эффективна стратегия уменьшения зависимости от другихподразделений. Так во многих организациях ИТ-подразделения создали системы подвластности,и сотрудники других отделов зависят от этого подразделения.
3. Обеспечениедефицитными ресурсами. Ресурсы необходимы для выживания организации.Подразделения, которые способны их накапливать и поставлять организации в формеденежных средств, информации или производственных мощностей, будут обладатьбольшей властью. Так, например, отделы продаж имеют власть в производственныхорганизациях, поскольку именно они обеспечивают приток финансов.
4. Работасо стратегически непредвиденными обстоятельствами. Стратегически непредвиденнымиобстоятельствами могут быть принципиально важное событие, отсутствиеальтернативных кандидатов, способных решать какую-либо задачу, или некаяглобальная проблема, решение которой основано на взаимодействии многихподразделений организации. Стратегически непредвиденные обстоятельства могутбыть найдены посредством анализа самой организации и ее меняющейся окружающейсреды. И пока эти обстоятельства остаются новыми или трудноразрешимыми,подразделение, способное с ними справиться, может увеличить свою важность ивласть.
Применение политическихтактических приемов использования власти, позволяющих влиять на исход процессапринятия решения.
1. Созданиекоалиций. Формирование коалиций требует затрат времени на переговоры с другимименеджерами с целью склонить их к своей точке зрения. Наиболее важные решенияпринимаются не на формальных собраниях, а в конфиденциальных беседах, накоторых менеджеры обсуждают проблемы друг с другом и достигают согласия. Важныйаспект формирования коалиций – построение хороших взаимоотношений, которыепостроены на симпатии, доверии и уважении. При формировании коалиций необходимыпредставление о надежности партнера и мотивация к совместной работе, а не кэксплуатации других людей.
2. Расширениесетей. Устанавливая контакты с другими менеджерами и привлекая инакомыслящихможно расширить сеть. Первый подход связан с построением союзов с помощьюнайма, перевода и продвижения. Назначение на ключевые должности людей, которыеблагожелательно относятся к работе подразделения, помогают ему решать задачи.Второй подход означает включение в свою сеть инакомыслящих. Например, когда всовет университета его члены попадают благодаря служебному повышению и стажу.На этих основаниях в совет одного из университетов включено несколько профессоров-женщин.Оказавшись привлеченными к управлению, они смогли встать на точку зренияадминистрации и понять, что руководство не так плохо, как казалось. Такимобразом, кооптация успешно ввела их в административную сеть.
3. Контрольусловий принятия решений. Контроль условий это означает сужение рамок принятиярешения. Например, один из приемов состоит в отборе или ограничении информации,поступающей другим менеджерам. Наиболее общий метод – выдвижение собственногоподразделения на первый план, например подчеркивания его достоинства.Подразделения подбирают разнообразную статистику для обоснования своей точкизрения. Так, например, факультет университета, который быстро развивается,имеет много студентов, может требовать дополнительные ресурсы, акцентируявнимание на своем росте и больших размерах. Хотя такие объективные критерии невсегда работают, однако они весьма важны. В дальнейшем на решение влияем сампроцесс его принятия. На решение может повлиять включение определенных пунктовв повестку дня важного заседания или даже последовательность обсуждениявопросов. Поэтому важно привлекать внимание к определенным проблемам ивозможным альтернативным решениям.
4. Повышениелегитимности и компетентности. Менеджеры могут оказывать влияние на решениепроблем, в которых они имеют большую легитимность и компетентность. Если ихпожелания соответствуют задачам подразделения и отражают его интересы, другиеподразделения склонны признавать их справедливость. Чтобы поддержатьсобственную точку зрения менеджеры могут приглашать внешних консультантов илидругих экспертов.
5. Прямоезаявление. Если менеджеры не выдвигают предложений, они редко получают то, чегохотят. Политическая активность дает результат только тогда, когда цели ипотребности организации ясны и организация может действовать. Менеджеры должныуметь быть убедительными. Активно продвигаемое четкое предложение может бытьпринято, поскольку у других менеджеров может не оказаться лучших, более ясно иоднозначно сформулированных альтернатив.
Использование властиможет быть и неявным. Если кто-то на собрании открыто заявляет: «У моегоподразделения больше власти, поэтому все остальные должны нам подчиняться», — его власть будет ослаблена. Власть лучше всего работает, когда ее используюттихо. А привлечение внимание к своей власти может повлечь ее потерю. Открытоетребование власти свойственно бессильным, а не тем, кто действительнорасполагает властью.
Таким образом,политику, как и власть, так же трудно увидеть или оценить количественно. Политикаявляется инструментом использования власти для достижения результатов, какхороших, так и плохих. Власть реализует себя через индивидуальное политическоеповедение. Так чтобы помочь подразделениям достичь желаемых результатов,менеджеры могут использовать тактические приемы, позволяющие им приобретатьвласть и использовать ее. Особенно часто к политическим действиям прибегают втрех случаях, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, втаких как структурные изменения, преемственность в управлении и распределениересурсов.
Власть есть результаторганизационного процесса, который можно понять и предсказать. Способностьиспользовать тактические и политические приемы позволяет снижать неопределенность,увеличивать зависимость других подразделений, других людей, получать ресурсы ипреодолевать стратегически непредвиденные обстоятельства, что позволяет усилитьвласть подразделения, руководителя.

Заключение
Для осуществленияуправления необходима власть. Без оказания влияния того или иного лица наповедение людей, без направленного воздействия на них управление невозможно.
Власть можнорассматривать как потенциал влияния, то есть она может существовать, но неиспользоваться, как функцию взаимозависимости. Власть отражает социальныеотношения в динамике.
Следует различатьформальную и реальную власть. Только по должностным полномочиям, которыеопределяют формальную власть, трудно судить о степени влияния руководителя.Реальная власть опирается не только на должность, но и авторитет, определяетсяготовностью работников подчиняться влиянию руководителя.
Существуют различныеисточники власти. Основой для них являются либо знания, умения и способностируководителя, либо ресурсы и полномочия, которые даются организацией. В связи сэтим различают личностные и организационные источники власти. К личностнымисточникам власти относятся: экспертная, власть примера, право на власть, властьинформации, власть, потребность во власти. К организационным источникам властиотносятся: принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей,принятие решений.
Преобладание того илииного типа власти, прочность власти и зависят от многих обстоятельств, но вцелом имеют тенденцию к ослаблению. Поэтому власть руководителей надподчиненными меняет формы проявления, так приоритетными формами применениявласти в организации в настоящее время являются убеждение и кооптация. Ониспособствуют росту открытости в коллективе, взаимовыручки, инициативности иответственности. Но нет абсолютно эффективной формы власти, поэтому поведениеруководителя должно быть гибким, оснащенным разными формами власти.
Власть – это такойобоюдоострый клинок, который направлен как на подчиненного, так и науправляющего. Одной из ошибок молодых управляющих является их представление отом, что, обладая властью, можно навязать свою волю подчиненному, не считаясь сего желаниями, возможностями и настроениями. Однако, абсолютной власти несуществует, и руководитель может также зависеть от своих подчиненных, как и ониот него. Подчиненные зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы,расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы,удовлетворения социальных потребностей. Власть подчиненного над руководителем, можетпроявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания, воказании воздействия на других людей, от которых зависит сам руководитель, впередаче руководителю необходимой информации. Поэтому управляющий долженподдерживать в коллективе разумный баланс власти.
Отношения власти ворганизации не неизменны, а меняются в ходе эволюции организации. При этомвозникает процесс двухстороннего взаимодействия: властные отношения и борьба завласть определяют развитие организации, а оно, в свою очередь, влияет напроцессы в сфере власти. Так на различных этапах жизненного цикла организации вней, как правило, складываются различные формы властных отношений.
Эффективно работающийменеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказнойформе. Властные полномочия руководитель может осуществлять с помощью различныхсредств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитетасобственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того,действенным средством является наделение подчиненных ограниченными иконтролируемыми менеджером полномочиями.
Таким образом,делегирование – это процесс, посредством которого руководители помогаютработникам приобретать и использовать власть, необходимую для того, чтобыпринимать решения, затрагивающие их самих и их работу.
По мере ростаорганизации, возникает вопрос о делегировании полномочий, а с ними и частивласти. Приходится привлекать к выполнению ряда обязанностей руководителядругих людей – в этом кроется секрет успешного руководства.
Многие люди испытываютнедоверие к политике, боясь, что она может быть использована в личных целях идля собственной выгоды человека, а не организации. Однако для достижения целейорганизации, подразделения политика часто бывает необходима.
Политика являетсямеханизмом достижения консенсуса. Она включает в себя использование власти дляполучения результатов, для выявления способов нахождения баланса междуразличными интересами.
Так, в большинствеорганизаций существует такие категории проблем, в решении которых политикаиграет роль: структурные изменения, преемственность в управлении ираспределение ресурсов, поскольку именно эти категории характеризуются высокойстепенью неопределенности.
И чтобы помочьподразделениям достичь желаемых результатов, менеджеры могут использоватьтактические и политические приемы, позволяющие им приобретать власть ииспользовать ее. Способность использовать эти приемы позволяет снижатьнеопределенность, увеличивать зависимость других подразделений, других людей,получать ресурсы и преодолевать стратегически непредвиденные обстоятельства.
Следовательно, умениераспоряжаться властью предполагает знание политической структуры организации,ролей и взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, пониманиястратегии и тактики, знание основ власти, использование тактических иполитических приемов, с помощью которых власть приобретается и удерживается.
Таким образом, во всехорганизациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащееприменение власти.
Списоклитературы
1. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основыменеджмента: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа,2003.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-воПРОСПЕКТ, 2004.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.:Экономистъ, 2004.
4. Дафт Р. Теория организации: учебник для студентов вузов,обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Дафт Р.; пер. с англ.Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
5. Джерелиевская И.К. Инструменты укрепления власти руководителя.// Справочник руководителя учреждения культуры. – 2002. – №1.
6. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление всоциальной работе. – Владивосток: изд-во Дальневосточного университета, 2004.
7. Лактионова К. Разделяй и властвуй. // Справочник поуправлению персоналом. – 2009. – №9.
8. Либман А.М. Власть и организационное развитие. // Менеджментв России и за рубежом. – 2003. – №5.
9. Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Теория управления: учебноепособие. – 2007.
10. Сивогривов А. Делегирование – отражение навыков. //Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №9.
11. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение:учебник. 8-е изд./Пер. с англ. под ред. Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2006.