КУРСОВАЯ РАБОТА
«Оценка влиянияорганизационной культуры на эффективность деятельности компании Google»
Москва 2010
Введение
Организация –это сложный организм, основой жизненного потенциала которого являетсяорганизационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, какстроятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни идеятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо,и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не толькоотличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успехфункционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
Так каккультура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являтьсяпредметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не толькосоответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может всвою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационнойкультуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационнуюкультуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательномнаправлении.
Организационнаякультура создаёт «внутренний, духовный стержень» компании, способствуетсплочению коллектива, формирует у сотрудников чувства осознанности иответственности за свою работу. В том случае, если в компании сформированаорганизационная культура, ее сотрудники будут настроены лояльно по отношению кданной организации, независимо от происходящих в жизни изменений; минимизирует конфликтныеситуации
Организационнаякультура повышает эффективность работы команды и решает задачи, какиндивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Онасоздает предпосылки для формирования устойчивого и эффективно работающегоколлектива, четко представляющего миссию организации.
Становясьчленом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормыповедения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными ижизненными ориентирами личности. Несомненно, культура организации, в рамкахкоторой продолжается социализация и формирование личности, несет огромнуюответственность за дальнейшую судьбу своих членов.
Организационнаякультура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Еслиможно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой являетсяорганизационная культура.
Носителямиорганизационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейсяорганизационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутоморганизации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации,модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которыесоставляют ее основу. Данная тема хорошо освещена в литературе.
Актуальностьтемы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизниорганизации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороныруководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре исильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывает влияние наформирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должныуметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ееформирование и изменение в желательном направлении.
1. Понятиеорганизационной культуры
Впервыепонятие организационной культуры было введено в конце 70-х г. в связи спопытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на«японский вызов». По мнению У. Оучи, для японских предприятий былихарактерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников поступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмыпринятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всехвозникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем,быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формыконтроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка наразрешение частных проблем.
В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, есливдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввидукультура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации(предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и нормповедения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационнойкультурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норморганизационного поведения, принятых на данном предприятии.
Культура организации чаще всего ориентирована навнешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешнихсвязей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов(потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивостьотношений.
Организационная культура ориентирована навнутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом ворганизационном поведении сотрудников
Организационная культура не так явно проявляетсяна поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, чтоорганизация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Культура придает смысл многим нашимпоступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая этозначительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому онаинерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому,что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
Как уже отмечалось, под организационной культурой понимаетсясовокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемыхработниками организации. Вполне очевидно, что если культура организациисогласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационнойэффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру какмощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения иотдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечитьпродуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можноговорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждаетопределенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенноспособствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего вкомпаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стильповедения их лидеров. В этом контексте организационная культура может бытьопределена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которыеподдерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведенияработников, согласующиеся со стратегией организации.
Организационная культура включает нетолько глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Онаможет иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формысобственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контекстеможно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской,органической и других организационных культур, а также об организационнойкультуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами,персоналом и прочее.
Носителями культуры в организации являются люди.Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей истановится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействиена членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теминормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так какорганизационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то онадолжна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит отнее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитиеорганизационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализироватьорганизационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение вжелательном направлении.
Под культуройорганизации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению квнешней и внутренней среде – позиции, точки зрения, манера поведения, в которыхвоплощаются основные ценности.
Культураобычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди,взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы ивзаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшееповедение.
Эти процессы также могут быть обусловлены внешнимвлиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуруоказывают воздействие социальное и деловое окружение,национально-государственный и этнический факторы.
Культура организации можно рассматривать двояко:
а) как независимую переменную, т.е. онаформируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образахповедения, которые сотрудники привносят в организацию;
б) как зависимую и внутреннюю переменную, котораяразвивает собственную динамику – как положительную, так и отрицательную.
Признанноепонятие культуры как внутренней переменной представляет собой систему взглядов,образ жизни, мышления, действия, существования. Речь может идти, например, опорядке принятия решений или о порядке поощрения и наказания работников и т.п.Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которыевоплощены в организационной структуре и кадровой политике, оказывая на них своевлияние. Развитие общества ведет к развитию ценностей, влияющих на культуруорганизации. В настоящее время как на Западе, так и в России все болееисключаются некоторые прежде общепризнанные ценности, на смену которым приходятновые ориентации.
Такимобразом, культура организации определяется как совокупность ценностей, норм,форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретнойорганизации.
Организационнаякультура– это внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система ихсвязей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательскойдеятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способыорганизации ведения бизнеса.
1.1Изучение и формирование организационной культуры
Организационнаякультура является сложным социальным явлением, которое формируется внутриорганизации под влиянием рядов факторов. В силу своей социальной природыличность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе личностьоказывает воздействие на формирование и изменение самой организационнойкультуры.
Изучениетакого явления как организационная культура было вызвано эволюционным развитиемуправления персоналом, связано с необходимостью повышения эффективности труда.
Организационнаякультура изучает теорию организации в силу того, что организационная культуратесно связана со всеми сторонами деятельности организации, отражает ееструктуру, характеризует принципы деятельности и взаимодействие всехсоставляющих ее элементов. Она представляет собой сущность организации, иименно ее особенности отличают организации одну от другой. Соответственно,изучая, анализируя, описывая элементы, аспекты деятельности организации мы темсамым относим культуру данной организации к определенному типу, где структура,предпочитаемый стиль управления, кадровая политика, система коммуникаций, целии стратегии характеризуют культуру данного предприятия.
Изучениеорганизационной культуру тесно связано с экономикой и социологией труда. Каквсякое социальное явление, организационная культура не существует безчеловеческого сообщества. С одной стороны, организационная культура регулируетвсе отношения людей в данном обществе, которым является организация, с другой –является продуктом этих отношений. Сформировав культуру на базе своихпредставлений, установок, ценностных ориентаций, люди тем самым определилитехнологию, способ деятельности и существование организации. Организационнаякультура формирует отношение к труду, влияет на степень удовлетворенноститрудом, влияет на особенности организации труда.
Организационнаякультура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала,ориентированную на достижение стратегических целей организации, что входитсоставной частью в стратегическое управление. Кроме того, только на основеорганизационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия.
Понятиекультура организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однакотолько в последние годы организационную культуру стали признавать основнымпоказателем, необходимым для правильного понимания и управления организационнымповедением. Под организационной культурой понимается система историческисложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных инеформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытаниевременем.
Постановкапроблемы корпоративной культуры и ее систематическое изучение началось в 1982году, когда американские исследователи Теренс Дин и Аллан Кеннеди создаликонцепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего наорганизационное поведение и корпоративное развитие. Не смотря на то, чтопроблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки еепривлекают внимание исследователей уже давно. Причины этого лежат в некоторомнесоответствии ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактикеизменений, и получаемых в реальности в организации. Определение корпоративнойкультуры, данное
Г.Ю. Базаровымне четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры.Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательнопринимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамкиповедения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культурапроявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях,верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентируетповедение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критическихситуациях.
Выделим триосновных теоретических подхода к изучению организационной культуры:
1. Целостныйили системный (представляет организационную культуру как набор системныхэлементов, находящихся в определенной взаимосвязи);
2. Символический(видит организационную культуру с позиций внешних и внутренних атрибутов,символов, лозунгов и т.д.);
3. Когнитивный(рассматривает организационную культуру как проявление определенных знаний, каксвод правил и нормативов поведения и другое).
Первоначальнокультура формировалась под воздействием географический и природно-климатическихфакторов. Первое упоминания о культуре восходят к античности, где онаотождествлялась с образованием. В эпоху Возрождения под культурой понималосьактивное творческое начало в человеке, служившим основой его гармоничноговозвышенного развития. В современном смысле этот термин первым стал употреблятьнемецкий юрист и историограф С. Пуфендора (1632–1694).
Формированиеи изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн,считает. что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которыеопределяют формирование организационной культуры. В соответствии с егоконцепцией к первичным относятся следующие факторы.
Точкиконцентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное вниманиеруководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение дляорганизации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников ивключается в число норм, на базе которых складывается критериальная базаповедения людей в организации.
Реакцияруководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когдав организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытываютобостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит кразрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение,находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей иверований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
Отношение кработе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особоеположение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль ихповедения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения ворганизации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраиваютсвои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнениюсвоих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения ворганизации.
Критериальнаябаза поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказываетто, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации,осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточнобыстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в даннойорганизации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей,закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.
Критериальнаябаза отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае споощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу ворганизацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают оченьсильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудникамиорганизации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационнойкультуры.
В группувторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
Структураорганизации. Взависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачии функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широкопрактикуется делегирование полномочий, у членов организации складываетсяопределенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием уруководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценитсяинициатива сотрудников.
Системапередачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудниковпостоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируютопределенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркулярыи формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной формеотчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силурегулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, которыйглубоко проникает в поведение ее членов.
Внешний ивнутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения,используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и томуподобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, обих позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущихорганизации.
Мифы иистории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизниорганизации. Бытующиев организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какиевыдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказалсильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивыхпредставлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членоворганизации в яркой эмоциональной форме.
Формализованныеположения о философии и смысле существования организации. Положения о философии ицелях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набораее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять иподдерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятсядо всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры,адекватной миссии организации.
Каждый из десятипервичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требуетиспользования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха присознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадиивыполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привестиорганизационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следуетподчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может бытьподвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляетсобой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадииопределения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо повозможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационнойкультуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такуюстратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий поизменению организационной культуры.
1.2 Функцииорганизационной культуры
Организационнаякультура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализироватьее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способнавыполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типаорганизационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешнейсреды.
Организационнаякультура является совокупностью таких многообразных функций, как:
● Охраннаяфункция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательныхтенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативноевоздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую системуценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и темсамым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм,субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
● Интегрирующаяфункция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культурасоздает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяеткаждому:
– лучшеосознать цели фирмы;
– приобрестиблагоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
– ощутитьсебя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.
● Регулирующаяфункция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения,осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложныхситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считаетсяосновной.
● Коммуникационнаяфункция играет важную роль в установлении контактов между людьми,облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечиваетэкономию управленческих затрат.
● Адаптивнаяфункция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другуи к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения,ритуалы, обряды.
● Ориентирующаяфункция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общийсмысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.
● Мотивационнаяфункция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается,например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижениюкоторых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.
Разныекультуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам,лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира,уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские» стремятсяк стабильности и защите своего положения.
● Образовательнаяи развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательнымэффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботитьсяо подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий являетсяувеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыковработников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Такимобразом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов,находящихся в ее распоряжении.
● Функцияформирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельныхэлементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем неменее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональноеотношение к ней.
1.3 Типы организационной культуры
В последнее время в России руководители компанийосознают, что организационная культура – это ключевой фактор имиджаорганизации. Характер и содержание организационной культуры зависит отмножества факторов, среди которых важнейшее место занимает её типология.
Как организационная культура влияет на ведениебизнеса? Ответ на этот вопрос – в понимании того, какой тип организационнойкультуры преобладает в компании. Это позволит лучше использовать преимуществакаждого из типов и избегать недостатков.
«Культура власти» – в данной культуреорганизации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Вкачестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся враспоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой,как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала ипродвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно частопо критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить вмаленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихсясобственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить ввиде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит изцентра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляетсяцентрализованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил иприемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, наоснове баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, носильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремитьсяпривлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть,любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.
«Ролевая культура» – характеризуетсястрогим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот типорганизаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартовдеятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемоев иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать встабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры являетсяклассическая, строго распланированная организация (более известная какбюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организациихарактеризуется строгими функциональными и специализированными участками,такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которыекоординируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализациии стандартизации велика; деятельность функциональных областей и ихвзаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющимразделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов междуфункциональными участками.
Ролевая культура подойдет менеджерам, которыелюбят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняяроль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересуетвозможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательныйрезультат.
«Культура задачи» – данная культураориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшаяэффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональныхсотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целямиорганизации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силеспециалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оносвободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этойкультуры (ее частный случай – организация с матричной структурой) в том, чтоона позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильногорынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится краспределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабымместом таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерностираспределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и раноили поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.
«Культура личности» – организация с даннымтипом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобыони могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости кресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контрольносят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается невезде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. Вэтой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура иорганизация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этойорганизации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либоцели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звезднуюгалактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видомкультуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели,возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этойкультуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключениемобоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своимсуществованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но уорганизации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяетсяпоровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста:человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
2.Управление организационной культурой
2.1 Элементыорганизационной культуры
В понятие«культура» входят субъективные и объективные элементы.
Ксубъективным элементам относятся:
1. организационныеценности (экономические, политические, технологические, социальные и пр.), т.е.эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов иявлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора,ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образуетвнутренний стержень культуры. Существуют следующие виды ценностей:
●ценности как общественный идеал (например, справедливость);
●объективированные ценности (четкость работы, качество);
●личные ценности.
К ценностямотносятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений,ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициативатрудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым взападных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина,послушание, власть, и все большее – коллективизм, ориентация на потребителя,творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.
Считается, что сегодня необходимо не толькоопираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтомуважно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере удругих, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожатьполностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели»(несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к нимнеобходимо относиться бережно, использовать их как основу для формированияновых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместноготворчества.
2. ключевые ценности, будучи объединеннымив систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что являетсядля нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своегопредназначения, главные направления деятельности, создает основу выработкиподходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры,порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основеобщих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общиеуниверсальные правила поведения.
3. обряд – это стандартное, повторяющеесямероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболеешироко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы напенсию, посвящение в молодые рабочие.
4. ритуал представляет собой совокупностьспециальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние начленов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японскихкомпаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усилениесплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимыхценностей и убеждений.
5.легенды и мифы, которые представляютсобой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной формеистории организации, унаследованных ценностей, партнеров ее известных деятелей;
Они информируют (каков главный босс, как онреагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.),снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала внужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах входу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счетэтих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении кподчиненным.
6. обычаи есть форма социальной регуляциидеятельности и отношений людей, воспринятая из прошлого и передающиеся членамиорганизации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормыповедения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций,которые бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивнойтрадиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем сотрудникам,приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную«дедовщину».
7. нормы (социальные стандарты, конкретныеобразцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношение друг с другом,внешним окружением, осуществление управленческих действий и др.).
8. лозунги, т.е. призывы, в краткой формеотражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга частоформулируется миссия организации.
9.менталитет – образ мышления членоворганизации, определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющийогромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.
К объективным элементам культуры относятсяэмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний видпроизводственных помещений, офисов и прочее.
Культура организации многоаспектна. Во-первых,она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальныхгрупп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как быконкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней,а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых,организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и формдеятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культурепредпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культурепроведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.
Каждая из этих субкультур имеет свой наборэлементов. Так, элементами управленческой культуры, обобщено характеризующейуровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность,профессионализм, навыки межличностного общения, способ организациипроизводства, выполнения трудовых функций, технология управления иинформационного обеспечения, делопроизводства, техника личной работы.
2.2 Имидж руководителя как часть организационнойкультуры
Слово «имидж» происходит от английского понятия«представление», «образ». Под имиджем в общепринятом смысле понимаетсявпечатление, производимое конкретным человеком либо организацией на окружающих.Обычно слово «имидж» применяют именно к людям.
Происхождение понятия «имидж» очень точнохарактеризует его значение: имидж – это не то, чем человек является на самомделе, не совокупность его личностных характеристик, а образ, который создаетсяв отношении этого человека у окружающих его людей либо людей, создающихвпечатление о нем с помощью средств массовой информации. Зачастую имиджчеловека очень сильно отличается от самой личности.
В последние десятилетия вопрос формированияимиджа приобрел очень большое значение. Влияние человека на большую частьокружения осуществляется именно посредством имиджа, поэтому правильный выборимиджа является залогом успеха многих мероприятий.
Люди так же, как и средства массовой информации,подходят к оценке общества с точки зрения имиджа. С помощью имиджа человекпоказывает, какое место в обществе он отводит сам себе.
Говоря о формировании имиджа организации,выделяют следующие его направления – внешний (направленной на клиентов,партнеров по бизнесу, представителей власти, СМИ и т.д.) и внутренний(ориентированный на восприятие ценностей и философии предприятия персоналом).При этом имидж первого лица организации является значимой составляющей всехнаправлений имиджа предприятия.
Одна изважных функций руководителя-лидера– формирование корпоративнойкультуры. Основные элементы имиджа руководителя определяются той ролью, которуюон играет в организации. Поэтому имидж руководителя является важнейшиммеханизмом и ключевым элементом создания корпоративного имиджа в целом.Общеизвестно, что базовые ценности корпоративной культуры, влияющие наорганизационное поведение сотрудников, формируются топ-менеджментом и в первуюочередь руководителем. Система его требований к себе становится основой дляформирования системы требований к остальным. Это подтверждает и народнаяпоговорка «Каков поп, таков и приход», в нашем случае – каков руководитель,таков и персонал. Кроме того, стоит сказать о разнонаправленном влияниируководителя: не только в организации – на персонал, но и вовне – напотребителей, инвесторов, государственные и общественные организации, СМИ.
Рассмотримтри основных направления формирования имиджа руководителя.
У насисторически сложился и до сих пор доминирует авторитарный стиль управления. Нос учетом мирового опыта и развивающихся рыночных отношений в странецелесообразно переходить на более рациональный демократический стиль, вовлекаяперсонал в процесс со-управления организацией. Стиль управления определяет всюсистему формальных и неформальных отношений людей в организации.
Еслируководитель хочет выглядеть в глазах подчиненных компетентным, уверенным,энергичным, активным, то есть соответствовать основным характеристикам лидера,то ему следует убеждать, увлекать, мотивировать, стимулировать, памятуя о том,что окрик и административное давление как средство управленческого воздействиясегодня малоэффективны. Адекватный стиль управления, выбранный с учетомсложившейся управленческой ситуации и уровня развития коллектива, повышаетаттрактивный, то есть привлекательный, имидж руководителя. Это повышает егопрофессиональный и личный авторитет в системе производственных и межличностныхотношений, что существенно влияет на эффективность управления и карьерныеперспективы такого руководителя.
Некоторыенеопытные руководители создают систему имиджей: «вот такой я на работе, воттакой я в коридоре, вот такой я на корпоративном мероприятии, вот такой я дома»и т.д. Любой человек, а особенно руководитель, способен вызывать симпатию, еслион понимаем и предсказуем, гармоничен и последователен, по крайней мере,непротиворечив в своем поведении. Человек и его имидж должны быть целостными,взаимодополняющими друг друга. В противном случае, рано или поздно у персоналаорганизации возникают обоснованные подозрения в неискренности руководителя,ощущение, что он манипулирует своими сотрудниками. Другое дело, что стильвзаимодействия с подчиненными в рабочей обстановке и на отдыхе различается поцелям и содержанию: в первом случае – это формальные отношения соподчинения, вовтором, – неформальные, человеческие отношения. В зависимости от ситуацииотдельные элементы имиджа могут проявляться в большей или меньшей степени. Темне менее, они должны быть целостными и непротиворечивыми.
Второй важныйкомпонент – система коммуникаций. Коммуникация раскрывает уровеньинтеллектуально-личностного и профессионального развития человека и егоэмоциональной вовлеченности в дело, которым он занимается. Всё это формируетаттракцию (притяжение, привлекательность). Иногда внешне малопривлекательныйчеловек вызывает симпатию и даже может привлечь на свою сторону людей, которыепо разным причинам могли его недолюбливать. Таким образом, он способен решитьмножество производственных проблем. Поэтому успешное коммуницирование – важныйэлемент повышения привлекательности имиджа.
Важный моментдля имиджа руководителя в системе коммуникаций – грамотная, культурная речь. Ксожалению, у нас в стране руководители и специалисты практически не готовятся куспешной коммуникативной деятельности ни на социально-бытовом, ни напрофессиональном уровне. Из-за этого мы часто сталкиваемся с недопониманием,враждебностью, устаревшими социальными и этническими стереотипами, создающимибарьеры в общении.
Поскольку мыговорим о руководителе в сфере бизнеса, то нужно обратить внимание еще на однузадачу коммуницирования – вовлечение ресурсов всех участников в решение главнойзадачи – повышение прибыли. Такая постановка вопроса может показатьсяпрагматичной, но изначально бизнеса без прибыли не бывает. Он невозможен безпродуктивного взаимодействия с другими людьми, следовательно, надо максимальнопривлекать ресурсы всех, кто в нем участвует с помощью интегративнойвозможности коммуникации.
Она связанасо всем, что входит в понимание габитарного (внешнего) имиджа. У него двестороны. Первая это то, что можно «сфотографировать», то есть определеннаяобъективная данность: рост, телосложение, особенности фигуры и лица, как одет.Вторая какое впечатление эта «фотография» производит на конкретный социум.Адекватность габитарного имиджа руководителя ожиданиям целевой аудитории, скоторой он контактирует, очень важный момент в создании аттракции.
Помимо этогонадо уметь проецировать на окружающих свое внутреннее состояние посредствомпозы, походки, взгляда и других элементов, например вдохновения. Казалось бы,человек и одет так же, как полчаса назад, но сейчас мы относимся к немупо-иному: как увлеченный человек он нам нравится. Поэтому можно сказать, чтоимидж это еще и внешняя проекция своего внутреннего состояния, потенциала,скрытых ресурсов через внешнюю оболочку. И это очень влияет на эффектпривлекательности.
3. Оценка влияния организационной культуры наэффективность деятельности компании Google
организационный культуракомпания управление
GoogleInc. – американская компания, владеющая первой по популярности в мире поисковой системой Google, обрабатывающей41 млрд. 345 млн. запросов в месяц (доля рынка 62,4%). На поисковике базируетсякрупнейшая в мире система онлайн-рекламы Google AdWords.
Гугол– это математический термин, обозначающий единицу со 100 нулями. Этот термин придуманМилтоном Сироттой, племянником американского математика Эдварда Каснера, ивпервые описан в книге Каснера и Джеймса Ньюмена «Математика и воображение».Использование этого термина отражает цель компании Google сделать доступным дляпоиска весь безграничный массив информации, размещенный в Интернете.
Вкачестве первого шага на пути к поставленной цели основатели Google Лэрри Пейджи Сергей Брин разработали новый подход к веб-поиску, который зародился вкомнате общежития Стэнфордского университета и быстро стал популярным средипользователей Интернета во всем мире. Сегодня система поиска Google имеетширокое признание как одна из крупнейших в мире и представляет собой бесплатнуюи простую в использовании службу, обычно показывающую релевантные результатыпоиска, для получения которых требуются лишь доли секунды.
Практичностьи простота в использовании сделали Google одним из наиболее известных в миребрендов. Эту известность практически полностью обеспечили довольныепользователи. Основную прибыль компания Google получает от предоставлениярекламодателям возможности размещения за умеренную плату веб-рекламы, котораясоответствует информации, отображаемой на текущей странице. Это позволяетсделать рекламные объявления полезными и более эффективными.
Каки в том, что связано с технологиями, при развитии своего бизнеса компанияGoogle не придерживается традиционных решений. Компания была основана наденьги, полученные от инвесторов, и использовала средства двух конкурирующихвенчурных компаний для формирования собственного первоначального капитала. В то время как вокругпроисходил стремительный рост числа интернет-компаний, а конкуренты вкладывалимиллионы в маркетинговые акции по созданию и развитию торговых марок, компанияGoogle сосредоточила свои усилия на разработке лучшей поисковой службы.
Информацияоб эффективности предоставляемых Google услуг распространилась очень быстро, отодного довольного пользователя к другому. А первоклассные технологии поиска ивысокий объем трафика сайта Google.com были использованы менеджерами компании,определившими две начальные возможности получения прибыли: службы поиска ирекламные объявления.
Современем две эти линии развития бизнеса эволюционировали в дополняющие другдруга сети. С помощью Google AdWords рекламодатели создают рекламные объявления для привлечениязаинтересованных посетителей на свои сайты и повышения конкурентоспособности.Издатели-партнеры компании Google размещают рекламные объявления, нацеленные наопределенные результаты поиска с помощью Google AdSense. Благодаря AdSense каждое нажатие на объявлениеприносит прибыль издателям.
КомпанияGoogle продолжает искать технологии, с помощью которых можно дальше развиватьбизнес. В связи с этим она проводит исследования новых областей, создаетмодельные образцы предлагаемых идей и вкладывает средства в разработкуперспективных служб, чтобы сделать их более удобными для рекламодателей ииздателей. Но независимо от того, насколько сильно изменится бизнес-моделькомпании, основная цель деятельности Google всегда остается прежней:предоставление полезной и релевантной информации тем, кто является важнейшейсоставляющей этой системы – миллионам пользователей по всему миру, которые ищутс помощью Google ответы на свои вопросы.
Культурапридает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людейможно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами идесятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения неприживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормами ценностям.
Приобретаяиндивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют своисмысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссииорганизации, планированию, мотивационной политике, производительности, качествутруда и т.д.
Каждому, ктознаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере,методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям – и все этифакторы зависят от истории организации, ее традиции, ее настоящего положения,технологии производства и т.п.
Корпоративныемероприятия способствуют укреплению взаимоотношений в коллективе и настраиваютлюдей на достижение одной цели.
В большинствеслучаев используется корпоративное обучение для того, чтобы донести доперсонала ценности и цели компании. Для этого используются тренинги.
На путиразвития организационной культуры встает много препятствия, и одно из самыхсложных – это неумение эффективно использовать время.
Бесспорно, наразвитие организационной культуры важную роль оказывает персонал. Но исходя изтого, что решения в основном принимаются теми, кто уполномочен по должности, аресурсы распределяются исходя из решений руководителей и интересов дела, тонеобходимо искать пути максимального взаимодействия между руководителем иперсоналом.
Так хорошийсотрудник, это тот в ком преобладает инициативность и мотивированность нарезультат.
А хорошийколлектив наполнен профессионализмом и атмосферой взаимопомощи и поддержки.Сотрудники выполняют свою работу не очень хорошо, лишь когда недостаточномотивирован или ориентирован на результат. Хорошего руководителя персонал видиткак человека, умеющего мотивировать и развивать людей в бизнесе.
Абсолютно всечлены Google считают, что у них сплоченный коллектив, именно это чувствокомандного духа помогает им развиваться дальше.
Таким образом,исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что на эффективностькомпании оказывает непосредственное влияние организационная культура, т.е.гипотеза поставленная вначале исследования подтвердилась.
В компанииGoogle есть организационная культура, но ее необходимо развивать исовершенствовать, а в дальнейшем поддерживать на достойном уровне.
Несмотряна быстрые темпы роста, Google все еще поддерживает у себя атмосферу небольшойкомпании. В штаб-квартире Googleplex практически все ходят в кафе Google,известное под названием «У Чарли». Здесь садятся за любые свободные столики ивступают в увлекательные беседы с сотрудниками из разных отделов. Обсуждаемыетемы могут варьироваться от повседневных дел до технических вопросов.
СосредоточенностьGoogle на инновациях и стремление к сдерживанию затрат означает то, что каждыйсотрудник должен вносить личный вклад в работу компании. В Google мало вниманияуделяют корпоративной иерархии. Один и тот же сотрудник может выполнятьнесколько обязанностей. Международный веб-мастер, создающий праздничныелоготипы Google, неделю занимался переводом всего сайта на корейский язык. Аодин из главных инженеров является дипломированным нейрохирургом. Всесотрудники считают, что они одинаково важны для работы компании Google. По этойпричине, например, никто не боится врезаться в старшего по должности во времяигры в хоккей на роликовых коньках.
Политиканайма сотрудников в компании Google отличается полным отсутствием какой-либодискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способнымсотрудникам. Эти принципы позволили создать команду, которая отражает интересыи предпочтения пользователей поисковой системы Google во всем мире. У компанииGoogle есть офисы по всему миру, атехнические центры Google нанимают талантливых сотрудников, живущих на всейтерритории от Цюриха до Бангалора. Работники компанииговорят на разных языках, начиная с турецкого и заканчивая языком телугу.Интересы сотрудников в нерабочее время могут варьироваться от езды на велосипедепо пересеченной местности до дегустирования вина, от полетов до игры в летающуютарелку. Расширяя группы разработки, Google продолжает искать людей, которые разделяют стремлениекомпании создать идеальный инструмент поиска и делают это с удовольствием.
Организационнаякультура Google тесно связана с именем Эрика Шмидта – председателя советадиректоров и главного исполнительного директора компании. Основатели компанииGoogle Лэрри Пейдж и Сергей Брин пригласили Эрика Шмидта из компании Novell,где он руководил стратегическим планированием, управлением и развитиемтехнологии в качестве председателя и главного исполнительного директора. Послеприхода в Google Эрик сосредоточил свои усилия на развитии корпоративнойинфраструктуры, необходимой для поддержания высоких темпов роста компании исохранения высокого качества при максимальном сокращении продолжительностицикла разработки продуктов. Эрик наравне с Лэрри и Сергеем несетответственность за повседневную работу Google. За 20 лет своей работы в Novellон проявил себя как специалист по интернет-стратегии, предприниматель иразработчик передовых технологий. Его сбалансированный подход соответствуетпотребностям Google, молодой и стремительно развивающейся поисковой системы суникальной корпоративной культурой.
Никогда не останавливаться на достигнутом. «Идеальная поисковаясистема, – говорит один из основателей компании Google Лэрри Пейдж, – точноопределит, что подразумевает пользователь, и покажет именно те результаты,которые ему нужны». Учитывая текущий уровень развития технологии поиска, дляэтого нужно смотреть далеко вперед, проводить исследования, разработку ивнедрение новейших методов работы. Google прилагает все усилия к тому, чтобыпрокладывать новые пути в этой области. Хотя Google уже признана ведущейкомпанией мира, занимающейся технологией поиска, наша цель состоит в том, чтобывывести обслуживание пользователей на еще более высокий уровень, предоставляянеобходимую информацию всем, кто ее ищет: будь то офисный служащий в Бостоне,водитель на дорогах Бонна или турист, прогуливающийся по Бангкоку.
Сэтой целью Google непрестанно ищет новые методы и раздвигает границысуществующих технологий, чтобы предоставлять быструю, точную и простую виспользовании службу поиска, доступ к которой можно получить всегда и везде.Чтобы полностью понять философию Google, полезно разобраться в том, как именнокомпания помогла по-новому взглянуть на Интернет отдельным пользователям,предприятиям и технологам.
КомпанияGoogle в своей работе руководствуется принципами, выработанными самой компаниейза время работы:
1. Сосредоточь все внимание на пользователе, аостальное приложится.
Смомента основания компания Google поставила перед собой цель – предоставитьпользователям максимально удобную и эффективную службу. Хотя многие компаниизаявляют, что уделяют внимание прежде всего интересам своих клиентов, лишьнекоторые из них могут противостоять искушению пожертвовать чем-то радиувеличения стоимости своих акций. Компания Google неизменно и последовательноотказывается вносить изменения, которые не принесут пользы посетителям сайта.
· Интерфейспрост и понятен.
· Страницызагружаются мгновенно.
· Местав результатах поиска никогда и никому не продаются.
· Рекламныеобъявления на сайте должны предлагать релевантное содержание, а не отвлекатьпользователя от поиска.
Неизменноставя интересы пользователей во главу угла, Google собрал самую преданнуюаудиторию в Интернете. Такого роста популярности мы добились не с помощьютелевизионных рекламных кампаний, а благодаря положительным отзывам ирекомендациям довольных пользователей.
2. Лучше делать что-то одно, но делать этоочень и очень хорошо.
Googleзанимается поиском. Мы организовали крупнейшие в мире исследовательские группы,которые работают исключительно над решением задач, связанных с поиском. Мызнаем, что у нас получается хорошо, а что можно было бы делать еще лучше. Путемнепрерывной работы над трудными задачами мы смогли решить сложные проблемы,постоянно совершенствуя службу, которая и без того считается лучшей системой вИнтернете. Благодаря этому миллионы пользователей быстро и легко находятинформацию. Мы руководствуемся стремлением усовершенствовать поиск и поэтомуприменяем все свои знания в новых продуктах, включая Gmail, Google Desktop иКарты Google. Продолжая создавать новые продукты и совершенствоватьсуществующие, мы надеемся привнести мощные возможности поиска в неисследованные ранее области и помочь пользователям находить и использовать всебольше и больше информации в своей жизни.
3. Быстро – это лучше, чем медленно.
КомпанияGoogle верит в то, что мгновенное удовлетворение потребностей клиентоввозможно. Пожалуй, Google – это единственная компания в мире, цель которойзаключается в том, чтобы пользователи покидали ее сайт как можно скорее. Мыфанатично одержимы удалением всех лишних битов и байтов со своих страниц иповышением эффективности обслуживания. Благодаря этому Google не раз побивалсобственные рекорды скорости. Другие компании считали, что быстрее всегобольшие массивы данных обрабатывают большие серверы. Google обнаружил, чтообъединенные в сеть компьютеры работают еще быстрее. Там, где остальныепринимали как должное ограничения скорости, обусловленные алгоритмами поиска,Google создавал новые алгоритмы, доказывая, что никаких ограничений нет. До сихпор компания Google продолжает работу над тем, чтобы поиск выполнялся всебыстрее и быстрее.
4. Деньги можно заработать, не причиняя вреда.
Google– это коммерческое предприятие. Доход компании поступает от реализации технологии поиска и от размещения рекламных объявлений на сайтах Google имногих других сайтах по всему Интернету. При всем при этом, возможно, вы ниразу не видели объявлений на Google. Это объясняется тем, что Google разрешаетпоказ объявлений на страницах с результатами поиска только в том случае, еслиони имеют непосредственное отношение к содержанию отображаемых результатов.Поэтому рекламные ссылки появляются над результатами или справа от них только вопределенных случаях. Компания Google твердо убеждена в том, что объявления могутпредоставить полезную информацию, но только в том случае, если они имеютотношение к выполняемому пользователем поиску.
5. Для поиска информации не существует границ.
Несмотряна то, что главный офис Google находится в Калифорнии, наша миссия – облегчитьдоступ к информации для всех. Поэтому мы открыли представительства по всемумиру. С этой целью мы обслуживаем десятки интернет-доменов и показываем болееполовины найденных результатов пользователям, живущим за пределами США.Результаты поиска Google можно ограничить страницами на одном из более 35языков по выбору пользователя. Кроме того, мы предлагаем функцию перевода,чтобы сделать содержание доступным для пользователя независимо от его родногоязыка. А для тех, кто не хочет выполнять поиск на английском, мы предлагаеминтерфейс Google более чем на 100 языках мира. Чтобы ускорить добавление новыхязыков, Google приглашает добровольцев выполнять перевод с помощьюавтоматического инструмента, который можно найти на веб-сайте Google.com. Этотпроцесс способствует значительному улучшению качества и расширению спектрауслуг, которые мы можем предложить пользователям даже в самых отдаленныхуголках планеты.
6. Серьезным можно быть и без галстука.
ОснователиGoogle часто заявляют, что единственное, к чему компания относится серьезно, –это поиск. Деятельность компании базируется на идее о том, что работа должнабыть трудной, но увлекательной. Поэтому корпоративная культура Google не похожани на одну другую компанию Америки. Также как на сайте Google интересыпользователей ставятся на первое место, в повседневной работе Google Inc. внашем главном офисе Googleplex для нас важнее всего интересы сотрудников. Мыуделяем особое внимание достижениям отдельных групп и гордимся личнымирезультатами, которые помогают всей компании добиваться успеха. Идеиобсуждаются, тестируются и внедряются в практику с ошеломляющим энтузиазмом.Собрания, которые на других предприятиях могут тянуться несколько часов, здесьпревращаются в тематическое обсуждение за обедом. И лишь несколько стенотделяют тех, кто создает исходный код, от тех, кто выписывает чеки. Такаясреда открытого общения способствует росту производительности и товарищескихотношений, укрепляющих сознание того, что миллионы людей полагаются нарезультаты Google. Предоставьте необходимые инструменты группе людей, которыелюбят творить, и вы увидите, что они способны на многое.
Компаниивсего 12 лет – она была основана выпускниками Стенфордского университета ЛарриПейджем и Сергеем Брином 7 сентября 1998 года, но уже стала могущественнойсилой, которой восхищаются и которую боятся. Рост компании поистинеошеломляющий: прибыль взлетела от менее 500 миллионов долларов в 2002 году доболее чем $10,5 млрд в 2006 году.
Компания,которая в короткий срок достигает значительного успеха, естественно, становитсяобъектом желания для высокооплачиваемых менеджеров, да и для широкой публики.Более того – ее пропагандируют как новую формулу успеха в бизнесе. Репортеры иэксперты прочесывают вдоль и поперек ее историю и методы ведения бизнеса впоисках общих закономерностей, которые смогут перенять другие компании. Запоследние два года деятельность «фабрики идей», как ее именовал журнал BusinessWeek, была буквально пережевана во всех основных деловых журналах. Профессорабизнес-школ опубликовали исследования, освещающие организацию и управлениеразвитием продукта.
«Некоторыеговорят, Google – это Бог, – заметил однажды Сергей Брин, – Другие считают егоСатаной». Несмотря на все внимание медиа, Google остается загадкой. Люди дажене могут прийти к единому мнению о том, к какой отрасли компанию отнести.Множество бизнесов рассматривают Google как явного или потенциальногоконкурента: разработчики ПО, рекламные агентства, телефонные компании, газеты,телевидение, книгоиздатели, киностудии, компании по обслуживанию кредитных карти интернет-фирмы всех мастей.
Абсолютнаяширота влияния и активности Google легко объясняется очевидным фактом: этодействительно совершенно новый вид бизнеса, который превосходит ипереопределяет все традиционные категории. Однако если резюмироватьбизнес-модель Google, то компания окажется не столь уж таинственной, какказалось. Google делает деньги вполне непосредственным образом: компаниявыступает посредником при продаже объявлений через электронные медиа. Более чем99% продаж поступают от выплат рекламодателей за использование сети приразмещении сообщений в интернете.
Большаячасть успеха Google и его прибыли может быть сведена к трем инновациям. Первая:блестяще организованный внутренний процесс информационного обмена. Вторая:копирование как творческий процесс. Третья: прорыв в проектированиикомпьютерных систем. Фундаментальная идея компании озарила Пейджа и Брина вначале 1996 года – когда они поняли, что существующие поисковые машины ущербны.Ранжируя результаты поиска по ключевому слову, традиционные поисковые машиныобращали внимание в основном на содержание страницы – учитывая, например,сколько раз слово упоминается на странице. Основатели Google поняли, чторелевантность страницы будет оценена более точно, если при оценке будет учтеноколичество и качество других страниц, на которые даются ссылки. Они догадались,что ссылки – это Web-версия голосования: поставь ее наверх, и ты получишь яснуюкартину важности и ценности сайта.
Этитри принципа сами по себе – выдающиеся, но важно помнить, что они стали основойтой «видимой части айсберга» инноваций, которая сейчас и является поводом дляпохвал, так щедро изливаемых на Google. Эта часть айсберга похожа на трезубец.Первый его зубец – кадровая политика. В Google понимают, что инновации требуютбольших человеческих ресурсов, и потому компания ведет агрессивный наймталантливых IT-голов, равному которому пока не видели в Силиконовой Долине.Причем эти IT-головы Google щедро одаривает не только хлебом насущным, но иигрушками и забавами, бесплатным автобусом и другими благами. Второй зубец –свобода: сотрудники, занимающиеся развитием продуктов, объединены в небольшиекоманды, им предоставляется достаточно свободы в распределении времени и денег.
Развиваяэту практику, родоначальником которой была известная компания 3M, Googleпозволяет разработчикам посвящать 20% рабочего времени «игрушкам» – проектам,которые слабо контролируются со стороны компании. Третий зубец – аналитика:компания с одинаковым рвением анализирует и работу собственных сотрудников, иповеденческие модели потребителей предлагаемых ею сервисов. Исполнительныйдиректор Google Эрик Шмидт говорит, что его цель – измерять эффективность длясистематизации любой области деятельности компании.
Прежде всего, Google учит нас на своихошибках и успехах, что умные компании – которые не только постоянноинновационны, но и прибыльны – обладают тремя качествами. Они нанимаютталантливых людей и предоставляют пространство для творчества. Они тщательноотслеживают прогресс и результаты, а также быстро регулируют возникающиепроблемы. И они остаются дисциплинированными в процессе работы и в своихтратах, помня правило «сделать больше прямо сейчас». Конечно, это не радикальнопреображенный взгляд на истины бизнеса, а скорее их подтверждение.
Заключение
Организационная культура определяется как наборважных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителямиорганизационной культуры являются люди, она представляет собой некуюсамостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальнойкультурой отдельных членов компании. Организационная культура подверженаизменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизниорганизации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.
Разработка новых концепций долгосрочного развитияпредприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическоезначение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культурына российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизмсовременной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегическогоразвития.
Любое российское предприятие, стремящееся идти вногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентировформирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работникувозможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности
Поскольку культура становится определяющимфактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобылюди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры,умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатыватьстратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процессаизменений.
Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинствеорганизаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент нанескольких из четырех известных типов – опекунской, предпринимательской,бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются врезультате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которыестановятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешнейсреды и настраивает себя на изменения.
Конечно, изменение культуры – дело трудное,требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать вниманиепочти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование исоздают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха вделе трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре(архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру),системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате(подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии(поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах ипримерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (васпектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижениесоответствия между этими факторами является важной составляющей успешногоизменения культуры.
Важно гарантировать уверенность в том, чтоорганизация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдаетсебе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшуюсторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формированиеразделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собойпредставляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смыслаизменений и того, что они означают для организации.
Так же хотелось бы отметить, что изменениеличного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческойдеятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становлениябудущей предпочтительной культуры организации, способствует более полномуизменению культуры.
Таким образом, для компании Google можно сделать нескольковыводов:
1. Всесотрудники считают, что в их компании есть организационная культура, этоглавное, ведь так они на подсознательном уровне согласны принимать нормы иправила, традиции и обычаи организации.
2. Дляних, как для молодой компании, в которой работают в основном молодые людинеобходимо развивать организационную культуру, ведь она влияет на имидж ирепутацию фирмы, что очень важно для эффективной работы компании.
3. Следуетпроводить различные мероприятия и тренинги по укреплению корпоративного духа.
Исходя изрезультатов данного исследования, мы видим, что развитие организационнойкультуры влияет на эффективность работы компании. Хорошая организационнаякультура помогает фирме выжить в различных условиях и добиться успеха.
Список используемой литературы
1. Грошев И.В.,Емельянов П.В, Юрьев В.М. Организационная культура: – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.
2. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономистъ, 2006. – 670 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент:Учеб. – 3-е изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
4. Дафт Р.Я. Менеджмент:Учеб. пос. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 800 с.
5. ШейнЭ. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака.– СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
6. Спивак В.А. Корпоративнаякультура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.
7. РодинО. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность //Менеджмент №7, 2008 – с. 67–77.
8. Камерон К.,Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред. И.В. Андреевой.– СПб, 2007.
9. Тихомирова О.Г. Организационнаякультура: формирование, развитие и оценка. — Спб: Питер, 2008 – 148 с.
10. Капитонов Э.А. Зинченко Г.П. Капитонов А.Э.Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа – Пресс, 2008, 352 с.
11. Штейн Э.Г. Организационнаякультура. Организационное поведение.-СПб.: Питер, 2008.
12. БогатыревМ. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практикиуправления. – 2005. – №1. – С. 108–110.
13. Шаталова Н.И.Организационная культура. – «Издательская группа АСТ» – 2006, 652 с.