Оглавление
Введение
Глава 1. Основные подходы к процессууправления
1.1 Культура роли
1.2 Культура власти
1.3 Культура задачи
1.4 Культура личности
Глава 2. Методология оценки культурыуправления
2.1 История и собственность
2.2 Размер
2.3 Технология
2.4 Цели и задачи
2.5 Окружение
2.6 Люди
Глава 3. Практическая оценка процесса управления
3.1 Краткая характеристика предприятия,и ее коммерческие результаты
3.2 Аналитическая характеристикакультуры организации
Заключение
Список использованных источников илитературы
Приложение 1
Приложение 2
Введение
Запоследние несколько лет вопросы культуры и особенно культуры в большихорганизациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей.Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чемхарактеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать обэтом.
Разговорыо культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, онасуществует сама по себе.
Суждениео культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что онидействительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Всяструктура культуры в значительной степени определяет эффективностьиспользования, в которой заинтересовано руководство. Переход от разговоров окультуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры вжелательном для руководителей направлении — на повышение эффективности работыорганизации. Руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатнымиконсультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острымощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру какинструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этойкультуры — одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организациюна ближайшее время.
Определенийкультуры имеется немало. И чем больше определений культуры, тем свободнеекаждый новый автор придумывает собственную версию. А вот версия" культурыв понимании П.Б.Вейлла[1]: «Культура — этосистема отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытаниевременем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальнуюобщую для них психологию». Особенно важна здесь уникальная общаяпсихология. Именно она придает смысл различным отношениям, действиям иартефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести ктому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. Поуникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, — мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечатьэтого. Если бы культуры не имели своих «уникальных черт», мы несмогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет вглубины психик, в противном случае это не культура. Именно психологическаяобщность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг кдругу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.
Приведемеще понятие культуры, которое дает М.Х. Мескон[2]: «Атмосфера или климат ворганизации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравыи отражения в организации».
Руководствоиспользует эту культуру для привлечения работников определенных типов и длястимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формыподкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмыв отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими вданной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут,насколько удачными являются культура и образ компании.
Цельюданной курсовой работы является построение соответствующего профиля знаний опроблемах организационной культуры, который позволит оценить проблемы реальнойорганизации и решить проблемы повышения их эффективности.
Овладениепонятиями и изучение особенностей может дать практикующим менеджерам важныеинструменты для квалифицированного воздействия на персонал с целью реализациимиссии и достижения целей организации.
1. Основные подходы к процессууправления
Культура является однимиз наиболее сложных аспектов деятельности организаций, недаром существует оченьбольшое число определений этого понятия и большое количество различных моделейкультуры. Наиболее часто используются такие определения, как «способ выполненияработы в организации» или «совокупность традиций, ценностей, установок,убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мыделаем или о чем думаем, выполняя работу в организации». Как важныесоставляющие культуры организации рассматриваются символы высокого профиля(которые были созданы специально для формирования имиджа организации) и символынизкого уровня (показывающие, как именно выполняется работа).
Наиболее важными изфакторов, влияющих на культуру организации, являются история и формасобственности, размер, технология, долгосрочные и краткосрочные цели, окружениеи люди. Многие аспекты организационной культуры имеют достаточно большоеприкладное значение. Существуют теории весьма полезных для практики управленияорганизациями моделей, которые могут существенно «продвинуть» работающих наэтой ниве менеджеров, если разъяснить им источники и способы получениясоответствующей информации.
Рассмотриммодель, которая поможет глубже проанализировать это понятие и даст возможностьна практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана профессоромЧарльзом Хенди. Она различает четыре «идеологии» культуры, определенныеРоджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека. Этотподход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поискахуниверсального для всех средства они пытались определить общую организационнуюкультуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или рядауниверсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любыхобстоятельствах – универсальный подход. Современные теории, появившиеся в болеединамичных условиях, выделяют, скорее, соответствующий подход, чемуниверсальный; скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумеваетсогласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди,задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий сситуационным подходом.
Теперьрассмотрим по очереди каждую из четырех возможных культур нашей модели — культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности и увидим,как они помогают классифицировать различные организации в рамки людей, культурыи структуры.
1.1 Культурароли
Культура роли, в которойвсе решения принимаются на самом верхнем уровне высших менеджеров, а остальныеработники «подпирают» этих менеджеров, т.е. выполняют их распоряжения. Такуюструктуру принято сравнивать с греческим храмом, где фронтон – высшиеменеджеры, а колонны – остальные сотрудники. В рамках этой культуры самымглавным качеством работника является, четкое выполнение предписанной роли(должностной инструкции), которое чаще всего полагают более важным, чем саминдивид, который призван ее исполнять. Обычно такая организация с опозданиемобнаруживает необходимость изменений.
1.2 Культуравласти
Культуравласти – решающая роль в организации принадлежит центру с расходящимися от негоцеленаправленными связями, по которым из центра поступают руководящие указания,а с периферии – информация, являющаяся откликом на эти указания и отображениемреальной ситуации в фирме и ее окружении. Организация с таким типом культуры –обычно сильная и жизнеспособная, она в состоянии быстро реагировать наизменения условий, но при увеличении размеров становится неповоротливой и плохоуправляемой, так как все подразделения будут по-прежнему ожидать прямыхуказаний из центра. Условно организацию с таким типом культуры сравнивают спаутиной и отмечают, что она может расти, только порождая другие организации.
1.3 Культуразадачи
Культуразадания означает ориентацию на работу или проект и лучше всего представляется ввиде сети. Власть и влияние распределены между многочисленными узлами этойсети. Главной особенностью является нацеленность на получение результата, авлияние основывается большей частью на власти эксперта, хотя некоторое значениеимеют и власть личности, и положения. Организации с культурой такого типаобладают высокой приспособляемостью, ориентированы на групповую работу, властьэксперта, вознаграждение по результатам, сближение индивидуальных и групповыхцелей и адаптивность и индивидуальные свободы.
1.4 Культураличности
Культураличности ориентирована, прежде всего, на индивида, и все структуры ворганизации ориентированы на обслуживание интересов индивида. У организации стакой культурой не может быть сверхзадачи, приоритетной по сравнению синдивидуальными целями членов организации. Соответствующая структура сведена кминимуму и может быть названа созвездием. Механизмы контроля и управления втакой культуре возможны только с общего согласия.
2. Методология оценки культурыуправления
Существуеточень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямуюответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы,которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить нормальные внутреннее ивнешнее состояния фирмы. Это экономические, политические, технологические имеждународные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимоэтих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеютрешающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочнойперспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.
Накультуру предприятия большое влияние оказывает организация. Организация — этогруппа людей, деятельность которых сознательно координируется для достиженияобщей цели или целей. На организацию влияют внутренние и внешние факторы.
Основныепеременные в самой организации, которые требуют внимания руководства, — это цели,задачи, структура, технология и люди, которые оказывают влияние на культурупредприятия. Одной из самых значимых характеристик организации является еевзаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом всебе. Организация полностью зависит от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователейих результатов, которые они стремятся достичь.
Термин внешняясреда включает:
— экономические условия;
— потребителей,
— профсоюзы,
— правительственные акты,
— законодательство,
— конкурирующие организации,
— систему ценностей в обществе,
— общественные взгляды,
— технику,
— технологию и другие составляющие.
Этивзаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутриорганизации, в том числе, и на ее культуру.
Важнойобластью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается сподбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего, их соответствияорганизации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровойработы является способ развития персонала и его социализация. Организации,которые активно используют кадровые системы для создания соответствующейкультуры, много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основнаянаправленность этого процесса — приобщение людей к доминирующим ценностяморганизации. Наконец, управление премированием является потенциальныминструментом создания и развития организационной культуры. За счет этогоосуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степенисоответствует преобладающими ценностями данной организации.
Задачалидера — обеспечить соответствие организации ее внешней среде. Образцовыекомпании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Множествоих ценностей интегрируют понятие экономического здоровья, служение потребителюи создание смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которыхгосподствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии.Культура жестко регламентирует несколько важнейших переменных и наполняет ихсмыслом.
Описаниечетырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на выбор культуры иструктуры организации. В укрепившихся организациях культура и структура обычноразвивались и выявлялись во время изменений, часто бессознательно — введениеновой технологии и создание отдела специалистов, введение или отмена уровня виерархии.
Однако,несмотря на то, что являются ли культура и структура предметом тщательноговыбора или просто образовались со временем, можно выделить шесть факторов,которые будут влиять на этот процесс. Рассмотрим основные факторы:
— история и собственность;
— размер;
— технология;
— цели изадачи;
— окружение;
— люди.
2.1 Историяи собственность
Ясно,что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на еекультуру. Остальные пять факторов тоже по-разному влияют даже на организации саналогичными историей и собственностью.
Новыеорганизации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими,приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем, и другимвместе. Централизованная собственность, обычно в семейных фирмах илиорганизациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре властис жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщеннаясобственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источникахсилы.
Измененияв организациях — слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров — часто сопровождается явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.
2.2 Размер
Чащевсего оказывается, что размер организации является единственной важнойпеременой, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организацииболее заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которыетребуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики,процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации кролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенногоразмера не может измениться в направлении ролевой культуры, то онанеэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культурывозможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой.Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальнаядецентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру — многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти,включающую в себя ряд ролевых культур.
2.3Технология
Влияниетехнологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структурухорошо известно. Работа Джоан Вудворд[3] по исследованиюпромышленности определила три основных категории систем производства:
— штучноеи мелкосерийное производство:
-большиесерии и массовое производство:
— поточноепроизводство:
И этаработа подводит к выводу, что изменение технологии вызывает изменения ворганизации.
Термин технологияотносится не только к промышленности, но и к методам предоставления другихуслуг. Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все жеосновные соответствия можно перечислить:
— рутинныепрограммируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем длякакой-нибудь другой;
— дорогостоящаятехнология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюденияи компетенции; это больше подходит к ролевой культуре;
— технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству илибольших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно,ролевой культуре;
— разрывные, отдельные операции — единичное производство и одноразовая работа — подходят для культуры власти или культуры задачи;
— быстроменяющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь ониболее эффективны);
— задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированнойкоординации и предполагают ролевую культуру;
— нарынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация,подойдет ролевая культура.
2.4 Целии задачи
Здесьнеобходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смыслестремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся, время отвремени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легкосделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачейв зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективностьорганизации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель изадача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации,поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневнойдеятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла быиметь организация:
— прибыль;
— качествопродукта или услуг;
— выживание;
— хорошееместо для работы;
— рост;
— источникработы;
— местона рынке;
— национальныйпрестиж;
— репутация.
Такиецели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах.Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры властиили культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целейтрудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется обратная связь между ними:цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под еевоздействием через какой-то период времени.
Имеютсяи другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поискмаксимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующимиусловиями: риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей,этическими проблемами, и для многих первостепенное значение имеет производимаяпродукция или обслуживание, а не просто добывание денег.
2.5 Окружение
Традиционныетеории управления подразумевали «замкнутую» организацию, действующуюв относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта ихпродукции, но, тем не менее, имело на них мало влияния. Многие менеджерыпродолжают применять этот подход и управляются, когда «там» что-топроисходит. На сегодня основной характеристикой окружения — экономического,финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического,технологического — является его бурный характер, и изменения в окружениитребуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся ибыстро реагирующей.
Берне иСталкер[4] при исследованииэлектронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкойструктурой, которую они назвали органической структурой, способны более эффективносправляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с болеежесткой «механической» структурой. Названные ими структуры соответствуюткультуре задачи и культуре роли.
Длябольшей эффективности культуры и структуры они должны соответствоватьвыпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типураспределения и покупателю. В то время как ролевая культура и функциональнаяорганизация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товарыили услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требуетразнообразия структур и культуру задачи.
Сугрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении,характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическомклимате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущиеличности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газетпестрят доказательствами этого; они фокусируют внимание на личностях,находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущимвопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация большихобщественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры властидля осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобыпоставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура,вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги(электричество, вода, автомобильные лицензии).
2.6 Люди
Этапоследняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому,что именно люди действуют в организациях.
Ужеотмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологическиеконтакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в однойкультуре, а в другой — нет; это важная отправная точка для эффективногоуправления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
— личности,не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие правила ролевойкультуры;
— большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура;
— потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти илизадачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на«личность» и отрыве мышления;
— навыкии таланты личности будут более замечены в культурах власти и задачи.Следовательно. Следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей вэтих культурах;
— потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений,подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчиваетсяуровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокимикачествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.
Этотезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видоворганизаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Этозависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру,чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры иструктуры.
Наконец,«ключевые» сотрудники в организации, или «доминирующаякоалиция», как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многоезависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтныеситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.
Рассмотренныенами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основныевыводы:
1. Культура организации — это путивыполнения работы и характер отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеютразличные идеи, убеждения и традиции, они отличаются внешним видом, атмосферойи методами работы.
3. На культуру организации влияютследующие факторы:
происхождение;
— видсобственности;
— технология;
— яркиесобытия.
4.Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культураорганизации, являются, скорее, неявными, многое принимается без доказательств иредко подвергается сомнению.
5. Культура– важный фактор в достижении эффективности организации.
3.Практическая оценкапроцесса управления
3.1Краткая характеристика предприятия, и ее коммерческие результаты
ОАО«Уралэлектромедь» головное предприятие Уральской горнометаллургической компании– по многим параметрам без лишнего пафоса можно отнести к числу наиболееуникальных предприятий Свердловской области.
Несмотряна трудности вхождения в рынок, его менеджмент и трудовой коллектив в непростыхэкономических условиях умел не только жить насущными потребностями, но и думатьо дне завтрашнем. Поэтому в отличие от многих предприятий отрасли ОАО«Уралэлектромедь» сумело избежать общей беды – высокого износа основныхпроизводственных фондов. Тщательно продуманная и обоснованная техническаяполитика в совокупности с умелым решением социальных вопросов и системой работыс персоналом позволяют предприятию оставаться одним из самых динамичноразвивающихся в Уральском регионе.
СегодняОАО «Уралэлектромедь» фактически вышло за рамки классического представления опредприятии – по структуре и размерам оно является средней величиныпромышленным холдингом с общей численностью персонала свыше 15 тыс. человек.
В егосостав кроме основной верхнепышминской промышленной площадки на правах филиаловвходят 5 предприятий: «Производство полимеров» (г. Кировград), «Производствосплавов цветных металлов» (п. Верх-Нейвинский), горнодобывающее производство«Сафьяновская медь» (г. Реж), золотодобывающее «Невьянский прииск» ипроизводство «Радуга» (г. Верхняя Пышма). Некоторые из них до вхождения всостав ОАО «Уралэлектромедь» находились в очень тяжелом финансовом положении,сейчас они работают в полную силу и успешно осваивают новые рыночные ниши.Например, на производстве сплавов цветных металлов ежемесячно производятпорядка 1200 т. свинцовых сплавов. Последний раз объем 1000 т. Производился 15лет назад на двух шахтных печах, теперь это достигается при работе одной печи.
Перепрофилированнаяпод производство металлической тары бывшая фирма «Радуга» (производительдетских игрушек) в течение двух с небольшим лет стала рентабельной. Один извидов ее продукции – стальные барабаны для твердых химических продуктов – имеетсертификат соответствия по маркировке ООН. Необходимо отметить, что за счетрентабельности основного производства на «Радуге» сохранено единственное наУрале производство металлических игрушек.
Активнонаращивается объем производства продукции более высокой степени готовности, аглубокая переработка сырья стала повседневной производственной задачей.
ОАО«Уралэлектромедь» является одним из крупнейших в Европе и единственным в Россиипроизводителем медных электролитических порошков (свыше 6 тыс. т./год), редкихи благородных металлов, медного купороса, которые получают несколько тысячзаказчиков в России, ближнем и дальнем зарубежье.
3.2Аналитическая характеристика культуры организации
Помня,что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает врезультате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из нихобнаруживаются явно, другие – едва различимы), постараемся все же исследоватькультуру этой организации.
В январетекущего года совместно с отделом оценки персонала было проведено общезаводскоеисследование «Корпоративная культура ОАО «Уралэлектромедь». Было опрошено 400работников, в том числе, мастера, руководители цехов, работники и руководителиотделов управления. Из них 53% мужчины, 47% женщины, средний возрастопрашиваемых 30 -50 лет.
Исследовалисьбазовые позиции формирования корпоративной культуры:
— насколько жизненные и профессиональные ценности работников совпадают сценностями предприятия, описанными в кодексе корпоративной культуры (см. приложение1);
— какхорошо работники осведомлены и следуют миссии предприятия как основы идеологии организационнойкультуры;
— какработники понимают, что такое корпоративная культура и в чем она выражается;
— насколько востребованы вопросы формирования корпоративной культуры уруководящего звена работников предприятия.
Исследованияпоказали, что основные жизненные и профессиональные ценности совпадают сценностями предприятия, описанными в кодексе. Лидирующие позиции (80%) занимают«здоровье», «семья» и соответственно «профессионализм», «хорошеевзаимоотношение с коллегами».
Миссияпредприятия определяет всю деятельность компании: от планирования до сбытаготовой продукции. Миссия формирует общее видение будущего предприятия, служитфактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. С точки зрениякорпоративной культуры миссия является ее идеологической базой.
МиссияОАО «Уралэлектромедь» звучит так: «Удовлетворенность потребителей качествомнашей продукции и услуг – гарантия занятости персонала, роста доходовпредприятия и каждого работника в отдельности, залог социального развитиягородского округа Верхняя Пышма».
Исследованияпоказали, что только 1/4 часть персонала предприятия имеет близкие к истинепредставления о миссии предприятия. И в основном это руководителиподразделений, которые называют такую формулировку: «Повышение качествавыпускаемой продукции». И что удивительно, значительная часть персонала видитмиссией ОАО «Уралэлекртомедь» «Повышение благосостояния работниковпредприятия».
Сложнеевсего у опрашиваемых работников воспринимается само понятие «корпоративнаякультура» и способы ее выражения. 74% респондентов не смогли ответить навопрос, в чем выражается корпоративная культура. А 36% ответивших на этотвопрос работников считают, что организационная культура ОАО «Уралэлектромедь»выражается в проведении корпоративных праздников, поздравлений с памятнымидатами и днями рождения. При этом никто не назвал такие аспекты культуры (изкодекса), как например: бережно относиться к акционерной собственности,соблюдать трудовую дисциплину, повышать производительность труда.
Традицииподразделений так же ассоциируются в основном с праздниками. Вместе с тем,традициями подразделений можно назвать «своевременное выполнение всехпроизводственных заданий», «ежегодное внесение рационализаторских решений».Положительным моментом здесь можно отметить тот факт что такая «праздничная»установка на корпоративную культуру косвенно способствует формированиюблагоприятного морально-психологического климата в коллективах, подразделений.Так же следует отметить тот факт, что у рабочих самое слабое представление оцелях, ценностях и нормах поведения, принятых на предприятии.
Такойрезультат действия организационной культуры, как приверженность работниковпредприятию, в исследовании представлено такими цифрами: 45% работниковгордятся тем, что работают в ОАО «Уралэлектромедь». В рейтинге мотивации напервых позициях стоят «стабильность места работы», «наличие возможностейреализовать свой потенциал по полученной специальности» и «хорошая заработнаяплата». Что в принципе является результатом той политики руководства, котораяобозначена кодексом.
Также входе исследования руководителям цехов и подразделений управления был заданвопрос: насколько, по их мнению, важно заниматься формированием организационнойкультуры предприятия. 72% руководителей высказались, что считают важнымзаниматься формированием корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь».
Также сиспользованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырехтипов культур, определили доминирующую культуру в компании.
Даннаяанкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает группы изчетырех альтернативных формулировок.
Проанализировавсуществующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики,были получены следующие результаты (см. приложение 1).
Общеечисло каждой формулировки:
— культура власти (1) – 26;
— культура роли (2) – 40;
— культура задачи (3) – 56;
— культура личности (4) – 28.
Очевидно,что в данной организации преобладает культура задачи.
Заключение
Основнаяцель, которая стоит сегодня перед службой по работе с персоналом ОАО «Уралэлектромедь»,- своевременное и полное обеспечение производственных программ предприятиявысококвалифицированным персоналом. В условиях экономического подъемаобостряется борьба предприятий на рынке труда за профессиональные кадры. Вдостижении обозначенной выше цели стоит задача не только привлечь персонал напредприятие, но и удержать его, в том числе от принятия предложений со стороныконкурирующих на рынке труда компаний.
Припрочих равных условиях в конкурентной борьбе, таких как технологияпроизводства, уровень заработной платы, условия труда, социальный пакет, мощныминструментом для привлечения и удержания персонала в организации являетсяорганизационная (корпоративная) культура предприятия.
Традиционнопод корпоративной культурой подразумевается набор общих для всех работниковценностей, целей и норм поведения, которые человек приобретает по меревхождения в компанию и работая в ней.
Выразимтри аспекта влияния культуры на управление персоналом.
Во-первых,организационная культура является инструментом привлечения на предприятиевысококвалифицированных кадров. На этапе набора персонала у потенциальногоработника при принятии решения в пользу того или иного работодателя срабатываеттак называемый принцип «свой – чужой». Если человек видит, что цели, ценностикомпании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками ипринципами, то его выбор очевиден. И если в дальнейшем продекларированные «навходе» ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по ихподдержке, то в вопросах увольнения победит лояльность. Например, истинныйсемьянин не пойдет работать в компанию, где считают, что наличие семьи вредит работе.
Во-вторых,организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом присоздании настроя персонала на высокую производительность труда и высокоекачество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала быотдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ееэффективности и конкурентоспособности – это одна из важнейших стратегическихзадач руководства предприятия и службы по работе с персоналом. Любаяорганизация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряддействий. Шаги, которые не соответствуют целевым и ценностным ориентирамработников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия же,соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься людьми с большейготовностью.
В-третьих,корпоративная культура может выступать инструментом по формированиюприверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личностисотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическомповышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в своюочередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров, на непринятиеработником решения о переходе на другую работу.
Совершенноочевидно, что организационная культура в ОАО «Уралэлектромедь» существовала исуществует сейчас. С позиции высшего руководства предприятия она, в первуюочередь, направлена на создание чувства общности интересов персонала ируководства, на повышение причастности работников к процветанию предприятия, наформирование установок качественной и высокопроизводительной работы. Именнопоэтому на данном предприятии поддерживаются традиции соревнования цехов «Лидерпроизводства», конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии»,поощрение работников за высокие достижения в труде, в том числе игосударственными наградами. Сама модель корпоративной культуры предприятия описанав кодексе корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь», который являетсясоставной частью коллективного договора.
Выводы ипредложения. Учитывая вышеизложенное, представляется эффективным реализовать напрактике в 2009 годах такие мероприятия, как:
— скорректировать модель корпоративной культуры предприятия в соответствии сновым бизнес-целями ОАО «Уралэлектромедь». Внести изменения в корпоративныйкодекс предприятия;
— подготовить и провести обучение руководителей структурных подразделений имастеров на тему: «Корпоративная культура ОАО «Уралэлектромедь» как инструментуправления персоналом». В процессе обучения акцентироваться на понятийномаппарате – рост производительности труда, соблюдение техники безопасности,сбережение здоровья неизменными традициями подразделений;
— издатьпрезентационный буклет, в котором изложить принципы организационной культурыпредприятия, чтобы на этапе набора высококвалифицированного персонала людиимели возможность при принятии решения о трудоустройстве быстро изучить системуморальных ценностей предприятия и требований по их соблюдению;
— провести единый кадровый день по вопросам развития корпоративной культурыпредприятия. Издать специальный выпуск газеты «За медь»;
— издатьи разместить в цехах серию плакатов по пропаганде поведения работников,направленного на качественную и высокопроизводительную работу.
Всевышеперечисленные предложения помогут сформировать на всех уровнях управленияединое представление об организационной культуре предприятия как эффективномсредстве настроя коллектива на достижение бизнес-целей предприятия.
Списокиспользованных источников и литературы
1. Монографии, брошюры, статьи,выступления
1.Аленов П.Н. Стабильность в развитии// Руда и металлы М.:2006 С.19 – 20.
2. Ашихин Е. День строителя // Замедь 11августа 2005 С.2.
3. Игнатьева Ю.В. Организационнаякультура предприятия // Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-ПышмаООО УГМК-Холдинг Филантроп 2006 С.401 – 405.
4. Осенкова М. Масштаб и высота // Замедь 23 марта 2003 С.2.
5. Остроумов Д. Ю. Дачанкина Л. В.Корпоративная культура ОАО Уралэлектромедь как инструмент управления персоналом// Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ОАО УралэлектромедьФилантроп 2007 С.241 – 244.
6. Фомина Н. А. Подходы к изменениюэффективности корпоративной культуры предприятия // Первая молодежнаяконференция: Сб. докладов, В-Пышма ООО УГМК-Холдинг Филантроп 2009 С.238.
2. Литература
7. Акофф Р. Планирование будущегокорпорации. – М., 2009.
8. Бандурин А. В. Деятельностькорпорации. – М.: Буквица, 2010.
9. Виханский О. С., Наумов А. Н.Менеджмент. – М.: Гардарики, 2001.
10. Камерон К., Куинн Р. Диагностикаи изменение организационной культуры/ пер. с англ. Под ред. Андреевой И. В. –СПб: Питер, 2001.
11. Кибанов А. Д. Захаров Д. К.Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2010.
12. Питерс Т., Уотерман Р. В поискахэффективного управления. – М., 1986.
13. Сурков С. А. Люди на работе. М:Дело и Сервис, 2005, 304С.
14. Сурков С. А.Социально-психологические аспекты маркетинговых исследований // Маркетинг имаркетинговые исследования в России. – 2002 — №6 – С. 11 – 18.
15. Чаплина А. Н. Руководство икультура организации: Учебное пособие. – Красноярск: КГУ, 2009, 99 С.
Приложение1
Анкета Характеристика организации (от 1 до 4)
Хороший начальник:
1. Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.
2. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.
3. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.
4. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. 2 4 3 1
Хороший подчиненный:
1. Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.
2. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.
3. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.
4. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. 2 4 3 1
Хороший член организации, прежде всего, выполняет:
1. Личные приказания начальника.
2. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.
3. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.
4. Личные интересы. 1 2 4 3
Люди, которые преуспевают в организации:
1. Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.
2. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.
3. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.
4. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников. 1 2 4 3
Отношение организации к сотруднику:
1. Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.
2. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.
3. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.
4. Как к интересному и ценному человеку со своими правами. 1 4 3 2
Сотрудниками управляют и на них влияют:
1. Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).
2. Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.
3. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.
4. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. 1 3 4 2
Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого:
1. Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.
2. Если ему предписано руководить другими.
3. Если у него больше знаний о выполняемой задаче.
4. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям. 1 3 4 2
Основание для постановки задачи:
1. Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.
2. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.
3. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.
4. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации. 1 3 4 2
Работа совершается из-за:
1. Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.
2. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.
3. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.
4. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников. 2 1 4 3
Люди работают вместе:
1. Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.
2. Когда координация и обмен определяются формальной системой.
3. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.
4. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование. 4 2 3 1
Соперничество:
1. За личную власть и выгоду.
2. За положение с высоким статусом в формальной системе.
3. За максимальный вклад в выполнение задач.
4. За внимание к чьим-то личным запросам. 2 3 4 1
Конфликт:
1. Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.
2. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.
3. Разрешается через обсуждение качества результатов работы.
4. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей. 1 2 4 3
Решения:
1. Принимаются лицом, обладающим большей властью.
2. Принимаются лицом, которое обязано это делать.
3. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.
4. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат. 3 2 4 1
Соответствующее управление и информационная структура:
1. Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
2. Директивы распространяются сверху вниз, и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
3. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.
4. Информация и влияние идут от человека на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением. 3 2 4 1
На окружение реагируют, тек, словно это:
1. Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.
2. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
3. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.
4. Комплекс потенциальных опасностей и помощи. 1 3 4 2
Приложение2
Кодекскорпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь».
Девизнашей компании: «Мы за все в ответе!»
Мы вответе:
— застабильную работу нашего предприятия;
— задостойный заработок и профессиональный рост его работников;
— засоциальные гарантии работников АО «Уралэлектромедь».
Помняэто, Мы стремимся:
— эффективнои квалифицированно выполнять свою работу;
— повышать производительность труда, снижать издержки производства;
— ценитьрабочее время, соблюдать трудовую дисциплину;
— четкоорганизовывать свою работу;
— поддерживать свое здоровье и высокую работоспособность;
— систематически повышать свою квалификацию;
— уважать, сохранять и приумножать трудовые традиции;
— отвечать за свою работу и ее результаты.
Мы вответе за каждого работника предприятия.
Мыуважаем и ценим добросовестный труд, удачную инициативу, подлинныйпрофессионализм, умение работать.
Мыуважаем собственников, руководителей, товарищей по работе. Мы одна семья, у насценится взаимная поддержка и ответственность.
Ответственность– это стремление решать все вопросы путем переговоров и договоров. Умениедоговариваться является характерной чертой нашего предприятия и его работников.
Бытьответственным – это значит:
— создавать продукт, необходимый для общества;
— соблюдать законы;
— платить налоги;
— заниматься благотворительностью;
— способствовать улучшению экологии, здоровья работников и горожан;
— заботиться о ветеранах предприятия;
— создать условия для новых поколений;
— принимать участие в общественной жизни коллектива;
— любитьродной край, город и предприятие.
Мыотвечаем вызову времени и рынка:
— трудиться по совести;
— получать по труду;
— житьпо средствам.
Мы завсе в ответе! Мы должны достойно преодолеть трудности,
Достигатьуспеха и побеждать!