РОССИЙСКАЯЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМ. Г.В.ПЛЕХАНОВА
ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ“ПЛАНИРОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ”
НА ТЕМУ:
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
МОСКВА 1996г.ВВЕДЕНИЕ
Быстрые темпы роста и постоянное совершенствованиеиндустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания вэкономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболеебыстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям идаже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать.Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманнойполитики, хорошо разработанного плана действий.
Не все фирмы пользуются официально принятыми системамипланирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведьформальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливаниеситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точнаяпостановка задач и проч. Все это должно привести к повышениюконкурентоспособности и росту прибыли.
Процесс планирования начинается с ясного понимания того,что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбратьнаправление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Ониполучают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работебудет подробно рассмотрен процесс планирования деятельностигостинично-ресторанного предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи,доказана важность планирования для эффективного управления предприятиеминдустрии гостеприимства.1. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формыпланирования
Содержание внутрифирменного планирования как функцииуправления гостинично-ресторанным предприятием состоит в обоснованномопределении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетомматериальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется вконкретизации целей развития всей предприятия и каждого подразделения (службы)в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач,средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявленииматериальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решенияпоставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функцииуправления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности всевнутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормальногофункционирования и развития предприятий гостинично-ресторанного комплекса. Онопредусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющихпоследовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболееэффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием вцелом.Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельнымиструктурными подразделениями гостиничного предприятия, включающими всютехнологическую цепочку: исследования и разработку, производство ипредоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозированиепотребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспективразвития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом иконтролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания иассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке.
Потребность в планировании в современных гостинично-ресторанных предприятиях вытекает из большого количества конкурентныхпредприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразиявозможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепипредприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличиямногочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесныхмежфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование ипроч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а такжеиз требований научно-технического прогресса — быстро учитывать и осваиватьновейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такойфактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилитьсвое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилениемтенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства ипризвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единойстратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках гостиничногопредприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование,осуществляемое в виде прогнозирования
Если перспективное планирование призвано определить общиестратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этогоресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основетекущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходяиз конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективныенаправления развития с учетом конкретной обстановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделитьследующие формы планирования:
Формы планирования в зависимости от длительности плановогопериода:
· перспективное планирование (прогнозирование);
· среднесрочное планирование;
· текущее (бюджетное, оперативное) планирование.
Уровень и качество планирования определяются следующимиважнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровняхуправления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего вфункциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностьюкомпьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенностипланирования в зависимости от целей:
в американских компаниях главное — это объединениестратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
в английских компаниях — ориентация на распределениересурсов;
в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств иповышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей;определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методыдостижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочныхрешений.
Планирование заканчивается перед началом действий пореализации плана. Планирование — это начальный этап управления, однако онопредставляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершенияпланируемого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использованиевозможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видовресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижениюэффективности деятельности предприятия, потере клиентов.
Планирование включает в себя определение:
конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей;
средств и способов их решения;
требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задачразличают три вида планирования: стратегическое или перспективное;среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).
Стратегическое планирование заключается в основном вопределении главных целей деятельности гостинично-ресторанного предприятия иориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств испособов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.
При этом разрабатываются также новые возможностипредприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров,ресторанов и проч. путем переоборудования простаивающих площадей, приобретенияоборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменениетехнологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеетотдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления иосновывается на огромных ресурсах.
Текущее планирование заключается в определениипромежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этомдетально разрабатываются средства и способы решения задач, использованиересурсов, внедрения новой технологии.
Представляет интерес следующее толкование терминов,связанных с планированием:
планомерность — это основа управления;
плановость — принцип управления;
планирование — важнейшая функция управления;
плановые задания — метод управления;
разработка и реализация плана — основное содержаниепроцесса управления. 2. Перспективное внутрифирменное планирование,
его виды и цели. Среднесрочное и текущее
(бюджетное) планирование Перспективное планирование
Предприятию индустрии гостеприимства в современныхусловиях важно уделять все большее внимание развитию перспективногопланирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование,охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработкуобщих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития);определяет стратегическое направление и программы развития, содержание ипоследовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающихдостижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает приниматьрешения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международноммасштабе:
определение направлений и размеров капиталовложений иисточников их финансирования;
внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
диверсификация производства и обновление продукции; формыосуществления заграничных инвестиций;
совершенствование организации управления по отдельнымподразделениям и кадровой политике.
Так, для гостиничного предприятия очень важно выбратьсопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнесадля снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьмачувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов:политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятныхусловиях для гостинично-ресторанного предприятия не сегодня-завтра ситуацияможет стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя(межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин,транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).
Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности,которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготына федеральном или местном уровне.
Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничногобизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программадиверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программорганизации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности(производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива,минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий ипроч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего ипивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции:бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит отвышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыреосновные задачи:
· сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счетдополнительной деятельности;
· значительно снижены факторы риска за счет внедрения программыдиверсификации;
· созданные производства входят в перечень приоритетных ильготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льготана первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий ичетвертый годы);
· обеспечены своей более дешевой, качественной и экологическичистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло нафактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развитиягостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не можеториентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей ипоэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественныххарактеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через нихосуществляется координация перспективных направлений развития всехподразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.
В системе перспективного планирования в зависимости отметодологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическоепланирование.
В системе долгосрочного планирования используется методэкстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода ина основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенныхпоказателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будетлучше прошлого.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексноенаучное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие впредстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развитияпредприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустриигостеприимства.
В основу при разработке плана кладется:
анализ перспектив развития гостиничного предприятия,задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитиесоответствующих тенденций;
анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которогосостоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги,предоставляемые предприятием и что предприятие (гостиница, ресторан) можетсделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будетследовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия вразличных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видамдеятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
анализ направлений диверсификации видов деятельности,поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемыхрезультатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новыестратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должнысоответствовать накопленному потенциалу предприятия.
В системе долгосрочного планирования (рис. 1) целипретворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей,разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затемпрограммы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклоненияфактических показателей от запланированных.
/>Рис. 1 Схема долгосрочного планирования
Как видно из схемы (рис. 2), перспективы и цели связанымежду собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируютоперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной наобеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджетызакладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальнойсистемы исполнения, построенной на управлении проектами.
/> Рис. 2 Схема стратегического планирования
Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80%крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг нихформируется политика долгосрочного развития;
одновременно принимаются среднесрочные планы дляобъединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
высшее руководство определяет цели каждому подразделению,а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом«снизу вверх».
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В немсодержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Внем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты.Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегическийплан не содержит количественных показателей. Среднесрочное и бюджетное планирование
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок,как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортиментапродукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период,например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения(реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента);стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки,совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличениюпродаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источникифинансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав иструктура штатов, их подготовка и использование); определение объема иструктуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения.Среднесрочные планы предусматривают разработку в определеннойпоследовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченныхдолгосрочной программой развития.
Текущее планирование осуществляется путем детальнойразработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ееотдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научнымисследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы(месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальнуюконкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочнымпланами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличиипредварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободныхномеров — для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы нареконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новыхпредприятий, обучение обслуживающего персонала.
Реализация оперативных планов осуществляется через системубюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или наболее короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли(ресторан, бар, прачечная, мини-шоп и проч.), а затем консолидируются в единыйбюджет, или финансовый план предприятия.
Благодаря финансовому прогнозированию и финансовомупланированию директор предприятия способен определить будущие финансовыепотребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранитьнамечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовыхсредств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуетсякомпании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитнуюполитику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных передкомпанией задач.
Разработка подробного бюджета дает возможность компаниисравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такоесравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директоравходит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемогоуровня.
Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с созданиябюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директороми включает руководителей всех основных департаментов.
Разработка бюджета требует изучения внешних и внутреннихэкономических условий работы организации, частью которых являются возможныеизменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.
Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимоститоваров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе, таких как питание,напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок должен быть изучен с точкизрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновьоткрываемых предприятий.
Функциональные подразделения разделяются на две категории:доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты запрошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовкибюджета на предстоящий период.
В гостинице главным источником дохода является отделномерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны сэтим отделом. Следовательно, первым создается бюджет Отдела номерного фонда.Для оценки доходов, которые предприятие надеется получить с номерного фонда,разрабатывается прогноз по каждому сегменту рынка по следующим основнымпоказателям: (1) количество ночевок для каждого сегмента и (2) цена суточногоразмещения для каждого сегмента.
Эти прогнозы передаются в другие отделы (отдел питания инапитков, внутренняя телефонная станция, подарочный киоск, гараж и т.п.) дляпланирования их собственных бюджетов.
В подготовку расходного бюджета включаются также участкигостиницы, которые непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы насодержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела.Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, атакже расходы на содержание других подразделений, если они не связаны сподразделениями, дающими доход.
По завершении всех прогнозов создается общий бюджетгостиницы. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы иутверждает бюджет предприятия.
Начинается второй этап — контролирующий, который, с точкизрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлениивремени, покрываемого соответствующим бюджетом, руководство гостиницыиспользует его как эталон для сравнения фактического положения спрогнозируемым.
Годовой бюджет составляется из двенадцати месячныхбюджетов. Это позволяет в конце каждого месяца определять характер и степеньвыполнения годового бюджета. Может возникнуть потребность внесения корректив всвязи с расхождениями бюджета с фактическим состоянием дел.
Основные фонды — это такие активы, срок жизни которыхпревышает один год. Из-за того, что эти активы имеют длительный срокэксплуатации, решение об их приобретении или продаже может иметь важныедолгосрочные последствия, сказывающиеся на финансовом успехе компании. Наука обуправлении финансами предлагает несколько квалифицированных путей, используякоторые можно без особого риска увеличивать основные фонды.
Изменяющаяся во времени цена денег (Time Value of Money)- очень важный фактор, оказывающий свое влияние на решение вопросов, связанныхс планированием размера основных фондов. В упрощенном виде этот факторзаключается в том, что тысяча долларов, полученная год назад, не эквивалентнатысяче долларов, полученной сегодня. Причина заключается в том, что, если бы мыдолжны были получить тысячу долларов год назад, у нас была бы возможностьинвестировать ее и сегодня иметь значительно больше, чем тысячу долларов.
Настоящая стоимость будущей суммы денег помогает намответить на вопрос о том, целесообразно ли покупать то или иное оборудованиесегодня. Если общая сумма вернувшихся спустя определенное время после покупкиоборудования денег равна или превышает первоначальную сумму, вложенную воборудование, то мы получаем положительный уровень оборота на вложенныйкапитал.
Планирование бюджета капитальных вложений — это процесс,через который неизбежно должно пройти предприятие, если предполагаетсяосуществление инвестирования или реинвестирования в основные фонды.Изменяющаяся во времени цена денег — это только часть проблемы, связанной соценкой и выбором направлений инвестирования.
Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешносуществовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятиядолжен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.
Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов вразличных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимостьтрудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию исервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страныквалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.
Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияниетаким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль ианализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ееруководства. Тактическое планирование
Тактическое планирование предполагает составлениесреднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируютсястратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией дляпредприятий гостинично-ресторанного комплекса является стратегия обслуживания.
В наше время гостиничная индустрия представляет собойотрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялисьвсе новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепциисоздаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенныхгрупп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из нихне выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Среднестатистический ресторанв США не может просуществовать более четырех лет. В этих условиях, еслипредприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующуюобстоятельствам стратегию обслуживания.
Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков,которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусствеполководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся всвоем узком значении применительно к военным делам, пока исследователиГарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем внего и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либотерриторию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план(стратегия).
Хорошая стратегия обслуживания — это план действий,который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующемрыночном пространстве?”
Для планирования стратегии обслуживания, руководствупредприятия или организации следует прежде всего понять, что представляет собойта рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой средезанимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должнадавать ответы также на следующие вопросы:
· какиенужды потребителей мы обслуживаем?
· обладаемли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либоеще?
· какмы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время бытьконкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?
Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживаниязатрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфереобслуживания:
1.Потребности клиентов;
2.Способность компании удовлетворить эти потребности;
3.Долгосрочная прибыльность компании.
Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количестворазнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может бытьлегко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости отконкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французскийсервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживаниев кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.
Гостиничная индустрия также может быть сегментирована:полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса,обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортноеобслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдольавтомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям ипотребностям различных категорий потребителей.
Организации индустрии гостеприимства должны создать своистратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическимпотребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.
Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов,который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработкестратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания,предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество вглазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”
Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создалитипологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использованадля создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа.Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответнуюположительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие несоздают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимостиот обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегияобслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена ичистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителяресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будетнаправить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетныхнужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.
Что нам действительно нужно, так это метод, благодарякоторому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые дляпотребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. ТипологияКедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.
Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора дляопределения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нуждпотребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентовзаказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементыобслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.
Критические. Эти элементы обычно формируютнаименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустриигостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственноевоздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первуюочередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых дляпотребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должнысделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесьвесьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений,безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому,что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимостиот того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще ипотому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощеноигнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.
Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создаютмаксимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можноотнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которыхвыполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скороэти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворенияпотребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.
Приносящие удовлетворение. Эти элементы могутвызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция непоследует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены.Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатныенапитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы,преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.
Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятиюбыть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражатьпротив бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада,найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногиебудут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку заэто специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, еслипотребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиентвдруг обнаруживает их.
Приносящие разочарование. Эти элементы, если они невыполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В тоже время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь инеудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостейдалеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитнымкарточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты ит.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.
Следует иметь в виду, что выполнение этих элементовобязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживаниявряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.
Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная,стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровнябанкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать ипроводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременныестратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организациииндустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, ивыживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания — это иесть тот инструмент, который необходим для выживания.
Оперативное планирование предполагает разработкукраткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержитсядетальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставленияуслуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой дляразработки стратегического плана на высшем уровне управления.
Текущее планирование в рамках функциональных подразделенийстало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Онопозволяет точнее определить направление инновационной деятельности,ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новойконкурентоспособной продукции.
Во многих предприятиях планирование ведется методом«от затрат к выпуску»: сначала устанавливается, какими ресурсамиможет располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяетсястратегия «продукт (услуга)-рынок».
У каждой компании имеются свои специфические особенностипланирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокамразрабатываемых планов и др. Планирование в гостинично-ресторанных предприятияхнацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но,главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг,учитывающего различные потребности клиентов. 3. Организационные формы
внутрифирменного планирования
Раньше организационно процесс централизованногопланирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся «сверхувниз». Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшемуровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачиразвития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать всезвенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управленияэти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждогоподразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающеепропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласованияплановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждалисьвысшим руководством.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачидля каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными осостоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемойпредприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которыекладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование,включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звеносистемы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторыхкомпаниях — это Плановые комитеты в других — Комитеты развития или Центральныеуправления развития. В них, как правило, входили представители высшегоруководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важнымпроблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические,координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целейи задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые имирекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрениявключались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развитияпредприятия.
Следующим звеном аппарата планирования являласьцентральная служба планирования, в функции которой входила разработкаперспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей.Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство повопросам планирования.
Центральные службы планирования имелись практически вовсех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная службамогла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций.В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделыпланирования, находящиеся в составе других центральных служб. В другихкомпаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планированиявыполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачукоторых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие,год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.
Практика показывает, что сейчас усилилась тенденцияиндикативного планирования, уже применяемая в американских предприятияхгостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственныхотделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют«снизу вверх», 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления,а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями,рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям изатем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советомдиректоров план принимает директивный характер.
В английских компаниях также преобладает формированиепланов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановыйотдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают вфункциональные подразделения для учета его показателей при составленииисходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основупланирования кладется принцип «планирует исполнитель».
Процесс принятия стратегических решений в японскихкомпаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязанновысшим и низовым уровнями управления.
В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверхувниз». Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатываетсяобычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповойхарактер.
Центральный плановый отдел в японских компаниях играетзначительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отделосуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, планрассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимаетсякомитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является иглавным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, чтостепень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.
Комитет по управлению в японских компаниях являетсяважнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровнеорганизационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочныепланы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.
Поскольку большинство членов Правления — постоянныесотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом поуправлению, не представляется необходимым.
Организация процесса планирования в разных предприятияхиндустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленныеразличиями в организационной структуре управления в целом и характерепроизводственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановыхпериодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений,занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных плановпредприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различныесроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научныхисследований и развития и семилетний срок стратегического плана).
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, чтовнутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственнойдеятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществленияпроизводства. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов(особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе).Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми,что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многиеуправляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формальногопланирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они нехотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам,ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-топольза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим иряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
А ведь формальное планирование сулит немало выгод. МелвиллБранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке.
1. Планирование поощряетруководителей постоянно мыслить перспективно.
2. Оно ведет к более четкойкоординации предпринимаемых фирмой усилий.
3. Оно ведет к установлениюпоказателей деятельности для последующего контроля.
4. Оно заставляет фирму четчеопределять свои задачи и политические установки.
5. Оно делает фирму болееподготовленной к внезапным переменам.
Плацдармом для любого другого планирования в рамкахпредприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служитстратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработкипрограммы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планированияроста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятиястратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах,где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можновыявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности(более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка илисовершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.
Итак, подробно изучив процесс планирования в индустриигостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации нарынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развитияпредприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу,так и на текущий период.
спИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Браймер Р.А. Основыуправления в индустрии гостеприимст-ва/Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс, 1995г.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994г.
3. Гуляев В.Г. Организациятуристской деятельности — М.: Нолидж, 1996г.
4. Котлер Ф. Основымаркетинга/Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990г.
Содержание
Введение… 1
Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования,
формы планирования… 1
Перспективное внутрифирменное планирование,
его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование. 4
Организационные формы внутрифирменного планирования… 12
Заключение… 19