Власть и влияние в организации 5

--PAGE_BREAK--ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  РЕАЛИЗАЦИИ ВЛАСТИ И         АВТОРИТЕТА МЕНЕДЖЕРА

1.1 Определение власти и личного влияния  менеджера


Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм: [3, с. 154]

1.Власть, основанная на принуждении.Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2.Власть, основанная на вознаграждении.Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная власть.Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4.Эталонная власть (власть примера).Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5.Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг — подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации происходит снизу – от подчиненных. Она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть нужно регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью.  Однако в большинстве ситуаций достичь этого трудно [10, с. 176].

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 1.1).



Власть руководителя над подчиненными



Власть подчиненных над руководителем

Зависимость подчиненных от руководителя



Зависимость руководителя от подчиненных

Рисунок  1. 1 —  Балансирование власти руководителей и подчиненных

Примечание. Источник: [6, с. 137]

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показанна рис. 1.2.


Рисунок  1.2 —  Модель влияния руководителя на подчиненного

Примечание. Источник: [6, с. 137]

Конкретные способы влияния весьма разнообразны и представлены на рис. 1.3  [6, с. 137].



Рисунок  1.3 —  Способы управленческого влияния на подчиненных

Примечание. Источник: [6, с. 137]

Авторитет, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного влияния. Авторитет — это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус) [16, с. 123].

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.  Забота об авторитете руководителя — не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Характеристика видов  и стилей  власти менеджера  


Различают несколько видов власти руководителей-менеджеров:

— власть, основанная на принуждении, когда руководитель ве­рит в действенность наказания. Это ведет к временной покорно­сти, но имеет существенные негативные последствия — скован­ность мыслей и действий, страх, отчуждение от интересов орга­низации, порождает мстительность. У подчиненных страху со­путствует мнимое улучшение результатов деятельности, фаль­сификация успехов;

-  власть вознаграждения представляет собой самый эффек­тивный способ влияния на деятельность подчиненных, так как они верят в возможность быть награжденными. Оказывая лич­ные одолжения руководителям, исполнители усиливают отно­шения зависимости и обязанности им. Это может обеспечить увеличение размеров вознаграждений. Однако надо учитывать ог­раниченность ресурсов организации, а значит, и вознагражде­ний. При этом люди, как уникальные человеческие существа, имеют различные потребности. Именно в силу этого власть воз­награждения не во всех случаях универсальна и эффективна;

— законная власть основана на вере подчиненного, что руко­водитель имеет право отдавать приказания. Традиционно испол­нитель считает своим долгом подчиняться, ориентироваться на должность, т.е. на безличность. Эта власть обеспечивает стабиль­ность функционирования организации, но при этом снижается его гибкость;

-  экспертная власть базируется на особом экспертном зна­нии руководителя в отношении какой-либо проблемы или проекта. Решение подчиняться в этом случае является созна­тельным и логичным, опирается на веру в компетенцию ме­неджера. Однако руководитель не во всех случаях в нужной мере может быть компетентным, поэтому разумная вера в де­ловой профессионализм руководителя может проявиться как недостаток этого вида власти;

-эталонная власть возникает благодаря желанию исполните­ля копировать методы деятельности руководителя, быть таким же как он, считать его идеалом и уважать. На этой силе примера подчиненные стремятся строить отношения с руководителем. Эф­фективность этого вида власти проявляется в снижении уровня контроля за действиями исполнителей и соблюдении ими уста­новленных стандартов качества [8, с. 103].

На практике все приведенные виды власти в идеальном слу­чае должны использоваться, дополнять друг друга, обеспечивая комплексное влияние на деятельность подчиненных. При этом необходимо учитывать, что качества руководителя-менеджера должны соответствовать требуемым для управления определен­ным объектом и дополняются другими механизмами, которые в совокупности формируют современный стиль деятельности.

Влияние всех видов власти руководителей на поведение под­чиненных будет эффективным при следующих условиях:

-  если восприятие влияния рассматривается в качестве ис­точника (средства) удовлетворения потребностей;

-  потребность, к которой апеллирует руководитель, являет­ся существенной, сильной, активно воздействующей на пове­дение исполнителей;

-  исполнитель должен поверить, что выполнение указаний руководителя приведет к удовлетворению потребностей;

-  исполнитель должен верить, что выполнение указаний оп­равдает ожидания руководителей.

В менеджменте используется несколько разновидностей сти­ля деятельности руководителей:

-  автократический стиль опирается на принуждение, угрозу, страх, жесткую регламентацию правил поведения персонала;

— демократический стиль характеризуется активным участием всего персонала в принятии управленческих решений, свободой действий при выполнении заданий, децентрализацией полно­мочий и функций, самостоятельностью сотрудников, открыто­стью руководства, доверием между людьми в коллективе орга­низации;

-  либеральный стиль (или попустительский) основан на сво­боде персонала при принятии решений, самоконтроле, мини­мизации участия руководителей в выработке стратегии деятель­ности и ее осуществлении [2, с. 101].

В своей практической деятельности руководители-менедже­ры зачастую выделяют в своем стиле что-то, по их мнению, особенно важное, считая его приоритетным. В этих случаях стиль приобретает особые черты. Например:

-  стиль ориентирован на работу, задачи, способы их решения. Классический пример такого стиля просматривается в работах основателя научного менеджмента американца Ф. Тейлора;

-  руководитель сосредоточен на человеке. Его первейшая забо­та — люди, их интересы, гармонизация человеческих отноше­ний. Этот стиль более продуктивен. Одновременная ориентация на «работу» и «человека» трудно сочетается, хотя именно это характерно современному эффективному стилю деятельности.
Стиль «на человека» повышает его удовлетворенность рабо­той, способствует росту производительности. Стиль же «на ра­боту, задачу», а значит, и диктаторство, делает весьма вероят­ным возмущение персонала, недоверие к менеджерам, нежела­ние сотрудничать с ними, приобщение к неформальным груп­пам или действиям, противоречащим целям организации и де­лающим руководство неэффективным. Различают также благо­склонно-авторитарный стиль, при котором подчиненным частично разрешают участвовать в принятии решений. Консультационно-демократический стиль отличается тем, что руководители не пол­ностью доверяют подчиненным, важные решения принимают­ся высшими менеджерами. Стиль, основанный на широком уча­стии персонала в принятии управленческих решений и разви­тых социальных гарантиях персоналу базируется на нетрадици­онных развитых формах общения руководителей и подчиненных и весьма эффективен (японский менеджмент) [3, с. 134].     продолжение
--PAGE_BREAK--1.3  Источники реализации власти в организации


Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информации, а потом и седьмой – связи [5, с. 178].

При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены источники, имеющие личную основу, ко второй имеющие организационную основу, которую так же называют структурно-ситуационной.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющийся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и в стиле руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в приделах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.




Рисунок 1.4 -  Источники власти в организации

Примечание. Источник: [5, с. 178]

Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использование и других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формирование власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные.

Мотивационная теория Д. МакКлеланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти  проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его применения. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком [17, с. 194].

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п. подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредствам наказания, выговоров, штрафов, понижение в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы.  Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных [18, с. 134].

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по  уровням иерархии даст высшим эталонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном не способных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.4  Характеристика  и особенности  реализации авторитета  менеджера

Авторитет руководителя: общепризнанное доверие и уважение к начальнику, основанное на его знаниях, нравственных достоинствах, опыте, на мировоззренческом, деловом, организаторском и моральном влиянии на подчиненных работников. Вместе с тем это одна из форм осуществления власти. В начальнике различают авторитет власти на основе устава или занимаемой должности и личный (реальный), основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.п. В хорошем руководителе личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу. Авторитет руководителя является важным элементом управления, оказывающим действенное влияние на формирование взаимоотношений между руководителем и членами трудового коллектива, в нем проявляется добровольное его признание, доверие к его действиям и поступкам, стремление выполнить его распоряжения [6, с. 84].
Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Среди положительных черт руководителя в первую очередь можно отметить следующие:

1. функциональные обязанности руководителя вызывают понимание;

2. компетентность руководителя вызывает удовлетворение;

3. методы деятельности вызывают одобрение;

4. личные качества вызывают уважение.

Руководитель не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос лучше, чем подчиненные. Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;

2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;

3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных [11, с. 104].

Авторитет личности.Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;

2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;

6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией [10, с. 152].

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета: [9, с. 117]

-     авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

-     авторитет доброты — «Всегда быть добрым» — таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

-     авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

-     авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

-     авторитет подавления— менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Таким образом, власть – это возможность влиять на поведение других людей. В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он – начальник. Отмети, что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

    продолжение
--PAGE_BREAK--ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЯВЛЕНИЯ  ВЛАСТИ И АВТОРИТЕТА                    МЕНЕДЖЕРОВ  В ОАО «ПИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Пинский мясокомбинат»


Открытое акционерное общество «Пинский мясокомбинат» создано на основании решения Пинского районного исполнительного комитета от 20 декабря 2008 года № 1005 путем преобразования коммунального производственного унитарного предприятия «Пинский мясокомбинат», зарегистрированного Брестским областным исполнительным комитетом 16 апреля 2001 года в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200301991, в соответствии с законодательством о приватизации государственного имущества и законодательством об акционерных обществах.

Коммунальное производственное унитарное предприятие «Пинский мясокомбинат» реорганизовано на основании решения Пинского районного исполнительного комитета от 30.05.2005 № 274 путем присоединения к нему коммунального унитарного сельскохозяйственного предприятия «Невель», зарегистрированного Брестским областным исполнительным комитетом 27.06.2001.

Уставный фонд Общества составляет 20 401 040 000 (двадцать миллиардов четыреста один миллион сорок тысяч) рублей. Уставный фонд разделен на 4 636 600 простых  (обыкновенных) акций номинальной стоимостью 4 400 рублей каждая. Акции выпускаются в форме записей на счетах.

На сегодняшний день на предприятии в сутки перерабатывают до 50 тонн мяса и производят 18-20 тонн колбасных изделий. Ассортимент вырабатываемой продукции на предприятии составляет более 310 наименований. В частности ОАО «Пинский мясокомбинат» производит и реализует:

1)     Колбасные изделия, в том числе вареные сосиски и сардельки, полукопченые, варено-копченые, сырокопченые, сыровяленые, ливерные, кровяные, зельцы, паштеты, ветчины, продукты из свинины копчено-вареные, копчено-запеченые, сырокопченые и сыровяленые, деликатесные мясные изделия прессованные,  мясо птицы копченое;

2)     Мясные полуфабрикаты, в том числе натуральные мякотные и мясокостные  мелкокусковые и крупнокусковые полуфабрикаты, котлеты, пельмени, мясной фарш, сырые колбасы, полуфабрикаты быстрого приготовления в маринадах с разнообразными композициями пряностей;

3)     Мясо говядина и мясо свинина, субпродукты 1 и 2 категорий, жиры пищевые топленые, в том числе фасованные, черный пищевой альбумин;

4)     Кожевенное консервированное сырье, эндокринно-ферментное и специальное сырье.

Производство основных видов продукции, а также процентное соотношение годовых показателей к показателям предыдущих годов представлено в табл. 2.1.

Таблица 2.1 — Производство продукции ОАО «Пинский мясокомбинат» в натуральном выражении, тонн

Показатели

2007

2008

2009

Темп роста (снижения), %

Мясо и субпродукты 1 кат.

8 099

8 655

9 732

120,2%

Жир пищевой из госсырья

215

289

376

174,9%

Альбумин

22

29

34

154,5%

Колбасные изделия, всего

5 293

4 457

5 019

94,8%

в т.ч. варенные

2 237

1 819

2 070

92,5%

сосиски, сардельки

983

772

798

81,2%

полукопченные

301

216

363

120,6%

варено-копченные

493

484

488

99,0%

копчености

470

379

537

114,3%

сырокопчение

88

104

131

148,9%

прочие

721

683

632

87,7%

Мясные полуфабрикаты

1 132

1 152

1 475

130,3%

в т.ч. пельмени

67

77

123

183,6%

котлеты

12

15

33

275,0%

мелкокусковые

326

306

337

103,4%

крупнокусковые

386

368

455

117,9%

фарши

146

196

255

174,7%

наборы из субпродуктов и мяса.

195

190

272

139,5%

Итого

14 761

14 582

16 636

112,7%

Темп роста, %

-

98,8%

114,1%

-

П р и м е ч а н и е — Источник: собственная разработка   

Как видно из таблицы 2.1 за три года объемы производства продукции в натуральном выражении увеличились по четырем основным ассортиментным группам. По такой ассортиментной группе как колбасные изделия объемы производства в период с 2007 по 2009 гг. уменьшились на 5,2%. Причем уменьшился выпуск варенной колбасы, сосисок, сарделек и варено-копченой колбасы, т.е. наиболее распространенных на первый взгляд колбасных изделий.  В тоже время увеличились объемы производства полуфабрикатов мясных, т.е. относительно новых товаров для рынка мясных продуктов. Особенно значительно увеличились объемы производства котлет в замороженном виде – в 2,75 раза по сравнению к 2007 году.

Важнейшей категорией рыночной экономики является прибыль. В условиях товарно-денежных отношений целью любого производства является ее максимизация. Стремление получить прибыль стимулирует снижение издержек производства, осуществление нововведений и технических усовершенствований.
Таблица 2.2 – Состав и структура прибыли отчетного периода ОАО «Пинского мясокомбината» за 2007 –2009гг., млн р.

Показатели

2007

2008

2009

Темп роста, %

млн р.

% к итогу

млн р.

% к итогу

млн р.

% к итогу

1. Выручка от реализации продукции

73 057



76 944



113 400



155,2%

2. Себестоимость продукции

60 187



66 419



100 907



167,7%

3. Расходы на реализацию

1 239



1 454



1 827



147,5%

4. Полная себестоимость реализованной продукции

61 426



67 873



102 734



167,2%

1. Прибыль (убыток) от реализации

3 664,0

120,8%

-1 088,0

67,9%

1 136,0

371,2%

31,0%

2. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов

-108,0

-3,6%

-172,0

10,7%

-140,0

-45,8%

129,6%

3. Внереализационные доходы

64,0

2,1%

56,0

3,5%

236,0

77,1%

368,8%

4. Внереализационные расходы

587,0

19,4%

398,0

24,8%

926,0

302,6%

157,8%

5. Итого прибыли (убытка) за отчетный период

3 033,0

100,0%

-1 602,0

100,0%

306,0

100,0%

10,1%

5.1. В том числе чистая прибыль

1 968,0

64,9%

-1 843,0



-211,0



-10,7%

П р и м е ч а н и е — Источник: собственная разработка   

Как видно из таблицы 2.4 последние два года ОАО «Пинский мясокомбинат» сработал с убытками. Особенно сложным для предприятия был 2008 год – предприятие даже не получило прибыли от реализации продукции. Основной причиной такой ситуации стало значительный рост себестоимости продукции. В 2009 году ситуация немного изменилась в лучшую сторону – мясокомбинат получил прибыль по итогам работы, однако ее суммы не хватило для расчета по налогам и платежам из прибыли, в итоге предприятие имело чистый убыток в размере 211 млн. рублей.

Таблица 2.3 – Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «Пинский мясокомбинат» за 2007 – 2009гг.

Категории персонала

2007

2008

2009

Отклоне-ние за период,

+, -

Темп роста (снижения), %

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

1. Промышленно-производственный персонал

768

100,0%

770

100,0%

760

100,0%

-8

99,0%

В том числе:

















1.1. Рабочие

631

82,2%

616

80,0%

594

78,2%

-37

94,1%

1.2. Руководители

56

7,3%

67

8,7%

66

8,7%

10

117,9%

1.3. Специалисты

81

10,5%

80

10,4%

95

12,5%

14

117,3%

1.4. Служащие

9

1,2%

7

0,9%

5

0,7%

-4

55,6%

2. Персонал неосновной деятельности

38

´

38

´

38

´



100,0%

3. Всего персонала

815

´

808

´

798

´

-17

97,9%

П р и м е ч а н и е — Источник: собственная разработка   

В общей структуре персонала мясокомбината численность ИТР составляет около 19%. Однако в течение периода с 2007 по 2009 гг. наблюдается уменьшение численности рабочих (на 37 человек или на 6%) и увеличение численности руководителей (на 10 человек или на 17,9%) и специалистов (на 14 человек или на 17,3%). Возможно, данный факт связан с повышением автоматизации производства (в связи с чем для обслуживания определенного оборудования необходим не просто рабочий, а специалист с определенным образованием).

Анализ динамики производительности труда показывает об увеличении в период с 2007 года по 2009 год такого показателя как среднегодовая выработка на одного работающего (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Динамика производительности труда за 2007– 2009 гг.

Показатели

2007

2008

2009

Темп роста (снижения), %

1. Объем продукции, млн р.:









— в фактических ценах

64 125

66 131

101 776

158,7%

— в сопоставимых ценах

78 900

72 589

91 550

130,2%

2. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала

682

678

674

98,8%

3. Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. р.:









— в фактических ценах

94,0

97,5

151,0

160,6%

— в сопоставимых ценах

115,7

107,1

135,8

131,7%

П р и м е ч а н и е — Источник: собственная разработка   

Так в 2007 году среднегодовая выработка на одного работающего составляла 94,0 тыс. рублей, в 2009 году – 151,0 тыс. рублей в фактических ценах. Повышение производительности труда может быть связано с повышением автоматизации производства, улучшения существующих производственных процессов и применение более привлекательных условий материального стимулирования.
 
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Анализ проявления  власти и личностного влияния в управлении на  ОАО «Пинский мясокомбинат»

Организационная среда на ОАО «Пинский мясокомбинат» объективно задается руководителями и управляющими производственных участков. Структура власти и авторитета на предприятии проявляется в подчинении высших органов управления с помощью воздействия своим положением и властью.  Проблема проектирования работ на ОАО «Пинский мясокомбинат»  в последние годы вышла за рамки определения наиболее эффективных путей исполнения заданий, очевидно, что работа играет решающую роль в  социальном и психологическом статусе. Проектирование работ связано с проблемой качества трудовой жизни.  На формирование организационной культуры на  ОАО «Пинский мясокомбинат», ее содержания и отдельных параметров, влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях личная культура ее руководителя (стиль поведения, ценности).

На ОАО «Пинский мясокомбинат»  имеет место различные проявления власти и авторитета, которые  могут  быть позитивными, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее. Их взаимосвязь представляет собой организационную структуру, которая так или иначе упорядочивает поведение работников.

Организационная среда на ОАО «Пинский мясокомбинат»  объективно задается руководителями и управляющими отдельных звеньев управления (Приложение А). Структура власти и авторитета на предприятии проявляется в подчинении высших органов управления с помощью воздействия своим положением и властью. Основными преимуществами данной структуры являются:

-         сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:

-         наблюдение и координация упрощается;

-         функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки данной линейно-функциональной структуры:

-         служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

-         время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;

-         возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;

-         могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Опыт руководителей высшего звена на ОАО «Пинский мясокомбинат»   показывает, что при авторитарном руководстве выпол­няется больший объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на директора. В рамках патернализма четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает единоличные решения, от подчиненных же ожидается лояльность по отношению к руководителю, который поддерживает единство в организации через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. Ответственность за провалы — общая, коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.

На ОАО «Пинский мясокомбинат» был проведен опрос из 2-х вопросов (опрошено 25 работников низшего звена):

— на ОАО «Пинский мясокомбинат» преобладает власть подчиненных

— или на ОАО «Пинский мясокомбинат» преобладает власть руководствующего звена.
 

Рисунок 2.1 – Структура личностного влияния

П р и м е ч а н и е — Источник: собственная разработка   

Следует отметить, что на ОАО «Пинский мясокомбинат» как на других предприятиях доминирующую долю власти принимает на себя руководство предприятия (73,34%), однако, многие руководители, так же прислушиваются и к мнению работников (24,66%).

Таким образом, менеджер на ОАО «Пинский мясокомбинат»  имеет власть над подчиненными, однако в некоторых случаях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п… Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 2.2. (Проведен опрос 25 человек низшего звена (рабочих)– Какой способ влиянию чаще применения ваш руководитель?) Следует отметить, что на ОАО «Пинский мясокомбинат» в структуре системы влияния на подчиненных чаще всего используется: приказ (25,6%) и убеждение (25, 4%), реже всего угрозы (8,7%) и подкупы (7,9%).

Рисунок 2.2 — Способы влияния на подчиненных

П р и м е ч а н и е — Источник: собственная разработка   

Однако на предприятии в более низком уровне управления в цехах по производству руководители придерживаются  демократической политики. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть от­ветственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причаст­ность к делам предприятия и тем более охотно используют самоуправле­ние и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их созна­нию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед предприятием. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями предприятия. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудни­ки знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственно­сти за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда.

Далее для полного анализ проведем оценку стиля лидерства управляющего персонала ОАО «Пинский мясокомбинат». Опрос проводился среди 10 менеджеров ОАО «Пинский мясокомбинат», которые занимаются сбытом готовой продукции, маркетингом, работой с персоналом, снабжением сырьём для производства продукции. Средний возраст опрошенных  30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение Б). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности.  В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства.

Результаты опроса на определение степени выраженности лидерских качеств представлены в таб. 2.5 и рис. 2.3.

Таблица 2.5 — Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств

          № опрошенного

Степень выраженности лидерских качеств

1

Данный человек как лидер склонен к диктату

2

Лидерские качества выражены сильно

3

Лидерские качества выражены средне

4

Лидерские качества выражены средне

5

Лидерские качества выражены средне

6

Лидерские качества выражены слабо

7

Лидерские качества выражены сильно

8

Лидерские качества выражены сильно

9

Данный человек как лидер склонен к диктату

10

Лидерские качества выражены сильно

Примечание-Источник: собственная разработка

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2.3.


Рисунок  2.3  — Степень выраженности лидерских качеств

Примечание-Источник: собственная разработка

Результаты опроса на определение стиля руководства представлены в таб. 2.6 и рис. 2.3.
Таблица 2.6 — Результат опроса на определение стиля руководства

Примечание-Источник: собственная разработка

Обобщённые результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2.4.

Рисунок 2.4 – Анализ стиля руководства

Примечание-Источник: собственная разработка

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме 2.5.


Рисунок 2.5 — Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств

Примечание-Источник: собственная разработка

Из всех стилей  руководства на ОАО «Пинский мясокомбинат» сейчас более широко распространен авторитарный (70%), что способствует улучшению дисциплины. Поэтому он и занимает лидирующее место в управлении на ОАО «Пинский мясокомбинат». Руководители стараются придерживаться авторитарных тенденций, т.к. задумываются о будущем работников и своих подчиненных. Демократический стиль (10%) совсем немного уступает авторитарному, за ним следует либеральный (20%). Так как компромисс и избежание сейчас более присущи руководителям в разрешении конфликта, можно сделать вывод о том, что руководители ОАО «Пинский мясокомбинат» стали менее критично относится к работникам, они стараются понять подчиненных, мало стала проявляться завышенная самооценка руководителей. Из всех стилей решения конфликта менеджеры ОАО «Пинский мясокомбинат» предпочитают компромиссный, это следствие того, что менеджеры ОАО «Пинский мясокомбинат» не являются и не хотят являться собственниками положения, они лучше уступят в чем-нибудь, нежели пойдут на дальнейший конфликт продолжительного действия. Из большинства тех руководителей, которые придерживаются авторитарного стиля, выбирают компромисс, как стратегию поведения в конфликте и компромиссный стиль решения конфликтных ситуаций. Демократическому стилю присуще сотрудничество и приспособление, как стратегия поведения в конфликте и мягкий. Либеральному стилю руководства присуще избежание, как стратегия поведения в конфликте и уходящий стиль решения конфликтных ситуаций.

Рассмотри существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы должны быть сконцентрированы в чек-листах, разработанных для использования на данном предприятии.

Таким образом, мы видим, что желаемый и реальный уровень работы среднего менеджера различается очень сильно. Особенно различаются требования к менеджеру касаемо инициативности и надежности с точки зрения директора. Это очень печально, так как означает некачественность кадров в целом на рынке.


Рисунок 2.6 — Общая характеристика менеджера с точки зрения рабочих

Примечание-Источник: собственная разработка

Можно отметить, что руководители высшего звена на ОАО «Пинский мясокомбинат»  избрав себе в управление авторитарный метод управления  не до­веряет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все про­блемы они решают сами, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников — интересуют мало, в лучшем случае руководитель разъ­ясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение та­кого руководителя подчиненные воспринимают, как навязанное из­вне.

Руководитель ОАО «Пинский мясокомбинат», принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные его послед­ствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной — экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

Таким образом, авторитет руководителя на ОАО «Пинский мясокомбинат» связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепиться личным примером и высокими моральными качествами. Следует различать два источника (статуса) авторитета на ОАО «Пинский мясокомбинат»: официальный определенный  занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

    продолжение
--PAGE_BREAK--ГЛАВА 3  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ВЛАСТИ  И АВТОРИТЕТНОСТИ НА  ОАО «ПИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»


Наиболее сложными для наших руководителей практически­ми вопросами современного менеджмента являются: методы управ­ления командой – работниками, коллективом; проблемы осущест­вления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и спо­собы управленияими. Опыт показывает, что здесь важно следую­щее:

— уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;

— составить подробный план с выделением основных мероприя­тий для выполнения поставленной задачи;

— установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;

— распределить задания в зависимости от квалификации и спо­собностей сотрудников;

— осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Руководителю ОАО «Пинский мясокомбинат» важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на са­моуправление коллектива. Методы управления основаны на убеж­дении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выра­жается и в том, что руководитель знает, какие требования и в ка­кой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуа­ции и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не придается должного внимания, возможно возникновение ослож­нений во взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. кон­фликты.

Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопро­тивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энер­гию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ста­вить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации раз­витие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы ве­лика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуще­ствляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определен­ную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эф­фективен применительно к работникам, имеющим высокий интел­лектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня под­готовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная навознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Актуальным для ОАО «Пинский мясокомбинат» может быть, рассмотренный в первой главе принцип влияния через участие в управлении при грамотной подходе тоже даст хорошие результаты. Для этого необходимо:

1.     Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

2.     Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;

3.     Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

4.     Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».

5.     Посторонние вертикали власти. На мой взгляд, коллегиальные органы должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия и осуществлять контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из  кризисной ситуации.

Концепция качества трудовой жизни на ОАО «Пинский мясокомбинат»  направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель — так изменить мотивационный климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Власть–вознаграждения должна больше войти в систему управления на ОАО «Пинский мясокомбинат» с учетом перечисленных критериев и направление смодернизируем систему оплаты и стимулирования труда работников ОАО «Пинский мясокомбинат». 

Для разных групп работни­ков существуют свои особеннос­ти мотивации. Так, методы моти­вации рабочих и специа­листов различны, т.к. особеннос­ти их работы требуют отдельного подхода не только к каждой груп­пе работников, но и к каждому индивидууму.

Таблица 3.1 — Приоритетные направления мотивации управленческого персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Руководители отделов и подразделений

Специалисты

1. По возможности поставить заработок в зависимость от конечных результатов деятельности конкретного работника

 
2. Создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом

 
3. Предоставить возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу предприятию

 
4. Уделять больше внимания организации труда руководителей отделов посредством:

1) совершенствования организации рабочих мест;

2) проектирования, анализа, рационализации трудового процесса;

3) организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, наличие            инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т. д.)




4. Создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна «двойная  лестница») и подробно (детально) информировать работников о возможных   перспективах их карьерного роста                                       
5. Обеспечивать возможности для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максималь­но использовать потенци­ал и дали надежду на повышение



 
Примечание-Источник: собственная разработка

Годовой экономический эффект определяется по формуле:
Эф = Э г — К * Е                                             (3.1)
Где, К – единовременные затраты на предполагаемое мероприятие

Е – нормативный коэффициент экономической эффективности, равный 0,15.
Э = 47,2– 39,1*0,15 = 41,3млн. руб.
Срок окупаемости составит:
Ток = К / Э ,                                                (3.2)
где Ток – срок окупаемости;

К – затраты на внедрение мероприятия, руб.;

Э – годовой экономический эффект, руб.;
Ток = 39,1/41,3 = 0,9 года
Сводная экономическая эффективность предложена в табл.3.2.

Таблица 3.2 — Экономическая эффективность предложенных мероприятий

П р и м е ч а н и е — Источник: собственная разработка   

Общий экономический эффект от указанных мероприятий будет равен 41,7 млн. руб., таки образом, данные мероприятия являются целесообразны.

Улучшение результатов выполнения рабочих заданий обычно приводит к высокому экономическому, социальному и психологическому вознаграждению. Если работник оценивает вознаграждение как эквивалентное затратам труда, то возникает повышенное удовлетворение. С другой стороны, если вознагражде­ние воспринимается как неадекватное уровню затрат труда, то появляется чув­ство неудовлетворения. Так или иначе, но уровень удовлетворенности трудом определяет увеличение либо уменьшение обязательств работника в отношении предприятия, в свою очередь, детерминирующим интенсивность трудовых уси­лий и их результаты. Удовлетворенность трудом имеет динамический харак­тер. Руководитель предприятия должен постоянно анализировать динамику ус­тановок работников, поскольку удовлетворенность   трудом   — это, своего рода, составная часть удовлетворенности человека своей жизнью.

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Пинский мясокомбинат» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.  Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат»: развитие системы управления деловой карьерой, применение новых стимулирующих форм оплаты труда, расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

    продолжение
--PAGE_BREAK--