Влияние американской и японской моделей менеджмента на эффективность развития транснациональных корпораций Южной Кореи

Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Читинский государственный университет»
Институт экономики и управления
Факультет управления
Кафедра регионоведения Северной Америки

Выпускная
квалификационная работа
ВЛИЯНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬРАЗВИТИЯ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ ЮЖНОЙ КОРЕИ
Выполнил:
Студент гр. РА-04
Трищенко А.В.
Проверил:
научный руководитель
Белякова А.А.
к. полит. н.
Чита 2009

Содержание
Введение
1. Теоретические основы менеджмента
1.1 История становления менеджмента и его основных школ
1.2 Разнообразие моделей менеджмента
2. Современная модель менеджмента в Республики Корея, каксинтез американского и японского стилей управления
2.1 Чеболь — южнокорейское экономическое чудо
2.2 Влияние американской и японской моделей менеджмента на развитие корпоративного бизнеса в РеспубликеКорея
Заключение
Библиографический список
Введение
Теория, практика и искусствоуправления применяются предприятиями для достижения целей своей деятельности ипозволяют выработать стратегию, комплекс средств и методов для решенияпоставленных задач при персональной ответственности за принимаемыеуправленческие решения. Определение целей, стратегии управления и осуществлениепринятых решений с помощью производственного коллектива составляют основнойкомплекс задач современной системы управления хозяйствующим субъектом.
В мировой практике существуетнесколько основных моделей менеджмента, учитывающие национальные и культурныеособенности государств. Так называемыми полярными моделями называют японскую иамериканскую модель менеджмента, которые в течение XXвека доказали свою эффективность. Однако в современный период на мировую аренувыдвигается еще одна качественно новая, однако одновременно и объединяющая всебе черты уже известных моделей — корейская модель менеджмента.
Актуальность даннойработы заключается в том, что в современных условиях, при крайнейнестабильности экономики в целом, вновь актуализируются вопросы эффективногоуправления хозяйствующими субъектами, в которых Республика Корея показалаэффективность своего выбора.
За последние 50 лет РеспубликаКорея превратилась из нищей страны в одного из мировых экономических лидеров. Многиеученые называют такое перевоплощение «корейским экономическим чудом»,но для любого чуда должна быть основа. Корея, не занимая лидирующих положенийпо показателям количества природных ресурсов, сумела стать мировым лидером всудостроении и оказаться на первых местах по производству полупроводников,автомобилей и электроники.
Корейская система менеджментасумела впитать в себя многие черты наиболее эффективных на сегодняшний деньмоделей, оставив некоторые из них без изменений и преобразовав другие подособенности культуры своей страны. Данный синтез стал предметом для изученияучеными разных стран, в том числе США и Японии, прародителей корейскогоэкономического чуда.
Объектом данногоисследования является система менеджмента, которая сформировалась в РеспубликиКорея.
Предметом выступаютфакторы, повлиявшие на формирование модели управления, отличной от еепредшественников.
Целью данногоисследования является комплексный анализ данного синтеза научных знанийменеджмента со стороны эффективности управления транснациональными корпорациями.
В соответствие с данной цельюбыли поставлены следующие задачи:
рассмотреть суть американской ияпонской моделей менеджмента;
проанализировать историюстановления экономических отношений между государством Республики Корея исобственниками крупных корпорации;
оценить вклад американской ияпонской моделей менеджмента в систему управления, принятую в Южной Корее;
исследовать южнокорейскую модельна предмет собственных нововведений;
обосновать использованиеорганизациями Южной Кореи именно смешанной модели менеджмента.
Научная новизна данной работызаключается в рассмотрении южнокорейской системы управления, как синтезанаучных знаний о менеджменте, приобретенных и используемых в странах с наиболееразвитой экономикой, исследовании данной модели на предмет собственныхнововведений и анализе эффективности применения тех или иных практическихособенностей в менеджменте.
Принимая во внимание глубинутематического охвата и историческую динамику исследования, был привлеченширокий круг источников, которые можно подразделить на две категории.
Основной блок источниковпредставлен материалами СМИ:
публикации в официальнойпечатной прессе и электронных изданиях, американских журналах, отражающихсобытия так или иначе связанные с экономикой Южной Кореи;
статьи на сайтах различныхобщественных и экономических организаций;
учебные пособия, освещающиеособенности менеджмента в различных странах.
Личные наблюдения автора вовремя посещения Республики Корея и США. Благодаря включенному наблюдению уавтора была возможность провести наблюдения в среде трудовых отношений наразличных организациях этих стран. А так же провести анализ общественногомнения на темы рабочих порядков в организациях, на которые они работали. Подобноенаблюдение помогло автору сделать выводы об эффективности или неэффективноститех или иных особенностей ведения дел на предприятиях, а так же сравнить мнениярабочего класса этих стран.
Работа состоит из введения, трехглав, заключения и библиографического списка. Также к работе прилагаетсяинформационный носитель с электронной копией работы и презентацией.
1. Теоретические основы менеджмента1.1 История становления менеджмента и его основныхшкол
Менеджмент как наукасформировался только в конце XIX — начале XX века. Предпосылкой к появлению новой наукистала промышленная революция, начавшаяся в Великобритании в середине XVIII века, которая потребовала от управляющих заводов ифабрик умение координировать людские и материальные ресурсы для решения задач,поставленных перед фирмой.
В 80-е годы XIXвека промышленная революция охватила всю Северную Америку. Начало развитиятеории индустриального менеджмента относится к 1886 году, когда Генри Р. Таун — президент мануфактурной компании «Йель энд Таун» (Yale and Towne Manufacturing)- на ежегодном собрании Американского общества инженеров-механиков предоставилдоклад на тему «Инженер как экономист». В этом докладе менеджмент былвпервые выделен в самостоятельную науку, а так же было указано, что менеджер,как специалист, по своей практической значимости равноценен инженеру. Однако,понимание важности менеджмента возникло несколько позднее, когда большоеколичество разнообразных по своей направленности организаций столкнулось снеобходимостью решения похожих проблем в производственном процессе.
На упомянутом заседанииприсутствовал и Фредерик Уинслоу Тейлор, считающийся отцом научного менеджмента.Он был практиком: начиная с позиции обычного работника сталелитейной компании,Тейлор впоследствии занял пост главного инженера этой организации. Именно ондал некую определенность управленческой науки, определив ее как «организациюпроизводства».
В 1903 году была опубликованапервая работа Тейлора «Управление циклом», в которой автор изложилнекоторые принципы подходов к управлению, которые впоследствии получилиназвание «тейлоризма». Однако, наиболее важные положения новой наукибыли изложены шестью годами позже в книге под авторством того же Тейлора «Принципынаучного управления», вышедшей в 1909 году, а уже в 1912году Тейлорстановится признанным лидером науки управления после выступления на слушанияхспециального комитета палаты представителей конгресса США по изучению системцехового менеджмента. [22]
Ф. Тейлор предложил строгуюнаучную систему знаний о законах рациональной организации труда и управления. Еесоставными элементами были математический способ исчисления себестоимости,дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движенийрабочего (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов,инструкционные карточки.
Однако менеджмент является нетолько наукой. Хороший менеджер должен воспринимать свое дело не только какнаучно обоснованную деятельность, но и как искусство, т.к профессия менеджерапредполагает не только постоянное усвоение и обновление знаний, но и развитиеличностных качеств, его способность принимать правильные решения, основанные наэтих знаниях. [29]
Однако теории Ф. Тейлора неявляются единственными верными, что неудивительно. Он стал лишьосновоположником того, что управление — это не только ремесло, основанное лишьна объективных и субъективных факторах производства, а является обособленнойнаукой, в которой возможны различные направления и школы.
В теории менеджмента принятовыделять пять основных школ менеджмента: школа научного управления,классическая школа менеджмента, школа человеческого поведения, школа теориипринятия решений и школа социальных систем.
Несмотря на то, что в даннойнауке понятие «основная школа» весьма субъективно, все же в первуюочередь стоит выделить школу научного менеджмента, т.к. именно она сталадетищем Ф. Тейлора, праотца научного менеджмента. Так же основнымпредставителем данной школы принято считать такую выдающуюся личность, какГенри Форд.
Перед представителями школынаучного менеджмента, зародившейся на заре новой науки, стояли именнопрактические проблемы управления, которые тормозили рост производства, а опоройдля новых теорий служили опыт и практика производственной деятельности. [24, C.33-39]
По мнению Ф. Тейлора,ответственность за принятие решений должна лежать на плечах специализированногорабочего класса — менеджеров, а рядовым рабочим должна быть отведена рольреализации данных решений.
Но сказать о том, что Тейлор виделв рабочих лишь роботов, призванных выполнять поставленные задачи, было бынесправедливо, т.к он также впервые затронул вопрос о мотивации труда. Тейлор,будучи одаренным управляющим, прекрасно осознавал, что количество времени,отведенного на выполнение той или иной задачи, должно высчитываться с учетомпотребности непродолжительных перерывов для рабочих. Также, по мнению Ф. Тейлора,рабочие, перевыполнившие данные им нормы, должны быть обязательно вознаграждены.[28, C.144-157]
Теории о вознаграждении рабочихстали огромным рывком во времена Тейлора, т.к. рабочий начала конца XIX века нередко считался лишь придатком машины. Но, все же,отношение Тейлора к рабочему персоналу было далеко от идеала. Он, как человек,разработавший теорию о точном плане производства, все же рассматривал наемныйтруд лишь как инструмент для выполнения этого плана. [9]
Второй последователь школынаучного менеджмента, Генри Форд, ставший первым человеком, который использовалконвейерное производство, внес свой вклад в развитие школы научного управления,благодаря своему изобретению. Его теория, получившая название «фордизм»,основана на инновационных технологиях того времени, а именно унификации деталейи типизации продукции. Сутью его теории стало массовое поточное производство, сиспользованием принудительного труда на основе конвейера.
В рамках данной школы былиразработаны 12 основных принципов управления, которые не потеряли своегозначения до сих пор:
отчетливо поставленные цели — этоисходный пункт управления;
здравый смысл, предполагающийпризнание сделанных ошибок и поиск их причин;
компетентная консультацияпрофессионалов и совершенствование процессов управления на основе ихрекомендаций;
дисциплина, обеспеченная четкойрегламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением, своевременнымпоощрением;
справедливое отношение кперсоналу;
быстрый, надежный, точный,полный и постоянный учет;
диспетчирование;
нормы и расписания,способствующие поиску и реализации резервов;
нормализация условий труда;
нормирование операций;
письменные стандартныеинструкции;
вознаграждение запроизводительность.
Главным представителем классическойшколы менеджмента стал Анри Файоль, проработавший 30 лет управляющимгорнодобывающей и металлургической компании.
Файоль рассматривал организациюкак единый организм, на основе чего разграничил шесть основных групп операций,необходимых для обеспечения жизни любой компании: техническая группа,коммерческая, финансовая, страховая, учетная и административная.
Так же, Анри Файоль обратилвнимание общественности на проблему подготовки специалистов, призванныхосуществлять администрирование организации. Более того, он считал необходимымтакие знания не только для управляющих-специалистов, а для любого человека,требуя предоставлять сведения по менеджменту на все этапы системы общегообразования.
По мнению Файоля, существует 14принципов, от которых зависит успех предприятия:
1. Разделение труда. Эта функцияраспространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.
2. Полномочия и ответственность.Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения.Ответственность — это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.
3. Дисциплина. Уважение кустановленным на организации порядков, послушание и повиновение.
4. Единоначалие. Работник долженполучать приказы только от одного начальника.
5. Единство направления. Каждаягруппа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.
6. Подчиненность личныхинтересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать надцелями всей организации.
7. Вознаграждение персонала. Чтобыполучить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждениеза свой труд.
8. Централизация. В любойорганизации должен быть управленческий центр.
9. Скалярная цепь. Ряд лицстоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокоеположение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения)
10. Порядок. Означает, чтодолжно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен бытьна своем месте.
11. Справедливость. Сочетаниедоброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего местадля персонала.
13. Инициатива. Означаетразработку проекта или плана и обеспечение его реализации.
14. Корпоративный дух. Традиции,согласие, имидж организации
Именно эти принципы вывелименеджмент, как науку, на качественно новый уровень. Благодаря Файолю,менеджмент стал восприниматься большей частью как наука по управлениюперсоналом, а не как практическое знание по интенсификации производственныхпроцессов.
Логическим продолжением теорийФайоля стала школа человеческих отношений, получившая распространение в20-30х гг. ХХ в. Данная школа уделяет основное внимание человеческому фактору,как главному базису процесса производства. Основными объектами изученияпоследователей школы человеческого поведения являются методы управленияперсоналом, проблема лидерства и межличностные отношения между всеми уровняминаемных рабочих на предприятия. Ученые школы бихевиаристов в своихисследованиях активно используют социальные науки, такие как психология,гендерная социология и социальная психология.
В литературе по менеджментупринято считать, что основателем школы человеческих отношений является Э. Мэйо,однако наиболее значимый вклад в развитие это школы внесла Мэри Паркер Фоллет. Именноона разработала такие принципы как интеграционное единство (организация, вкоторой каждый из работников нацелен на поставленную цель) и соучастие впринятие решений. Эти принципы позже нашли свое отношение в японской моделименеджмента.
Говоря о школе человеческихотношений нельзя не упомянуть также Абрахама Маслоу, разработавшего «пирамидупотребностей», систему потребностей рабочего, при правильномудовлетворении которых легко добиться повышенной производительности рабочеготруда, т.е. поднять мотивацию к труду. [5]
Несмотря на то, что теории,доказанные этой школой, нельзя использовать как основу для эффективногоуправления любым предприятием, но они активно используются совместно с теориямии принципами других школ. Благодаря школе человеческих отношений были раскрытымногие принципы более эффективного использования человеческих ресурсов путемповышения мотивации к труду.
Другой школой, изменившей видсовременного менеджмента, стала количественная школа, годом рождениякоторой принято считать 1950 год. Ее появление связано с развитием иприменением в управлении математической статистики, моделирования,прогнозирования и вычислительной техники.
Импульсом для развитияколичественного подхода послужил рост мощности компьютеров, в способностикоторых входили такие, как хранение огромных объемов информации, связанной спроизводственным процессом, а так же благодаря современным вычислительныммашинам стало возможным упрощенное применение сложных математических моделей,имитирующих деловые операции. В разработке ряда количественных методов вуправлении приоритет принадлежит российским ученым В.В. Канторовичу и В.С. Немчинову.
Производство в послевоенныйпериод было ориентировано на удовлетворение массовых потребностей, но вскореоно переориентировалось на более специфическое, поскольку разрушительныепоследствия войны были уже устранены. Такие потребности формировали рынкинебольшой емкости, которые со временем увеличивали свои производственные силы. Этопослужило стимулом к тому, что основными чертами предпринимательства дляуспешного развития бизнеса стали гибкость, динамичность, адаптивность ктребованиям окружающей среды, а развитие математических наук, статистики иинформатики сделало решение подобных задач более упрощенным.
Представители количественнойшколы рассматривают управление как логический процесс, который может бытьописан математическим языком. Благодаря такому переосмыслению производственногопроцесса появилась нужда в новых элементах организации, таких как службы учета,планирования, маркетинга и т.п., которые и по сегодняшний день представлены вовсех крупных, а также в большинстве средних организаций.
При решении проблем управлениянаибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей,управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономическогоанализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применениемэкономико-математических методов. Начиная с 1960-х гг. экономико-математическиеметоды используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен,распределения ресурсов, программно-целевого планирования и т.д.
 1.2 Разнообразие моделей менеджмента
 
Американская модельменеджмента. Особенности менеджмента в Соединенных Штатах Америки,подаривших миру эту науку, вызывают особый интерес, т.к теоретическая ипрактическая базы становления данной модели имеют самую богатую историю. Несмотряна то, что большая часть факторов производства претерпела значительныеизменения со времен становления менеджмента как науки, исторический икультурный аспекты мирового лидера изменились незначительно, что немаловажно,поскольку структура управления крупными промышленными фирмами формируется подвлиянием совокупности этих факторов.
Рассвет новой науки совпал спериодом внедрения новых технологий на все этапы производственного процессапрактически на всех отраслях промышленности. Воодушевленные техническимпрорывом, менеджеры предприятий, в современном понимании этого слова, видели внём лишь быстрый путь для развития предприятия. Прибыль, приносимая новымистанками и конвейерами, обожествляла технику, а человек становился лишьпридатком, вследствие чего основные идеи менеджмента того времениконцентрировались лишь на финансовые и технические стороны вопроса управленияпредприятием.
Ситуация изменилась лишь к 30-мгодам ХХ века с появлением новой школы менеджмента: школы человеческихотношений. Новые идеи достаточно быстро показали свою эффективность, благодарячему многие предприятия принялись более детально изучать вопросы мотивированиярабочих предприятий. Повышенная активность американских предприятий после и вовремя второй мировой войны позволила проверять новые принципы управлениячеловеческими ресурсами на практике, не причиняя при этом больших потерьпредприятию.
Чуть позже, в 60-е гг. ХХ в. требованиярабочих корпораций по улучшению их социально-экономического положения сталинастойчивее, и многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый рядорганизаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречийбыстро меняющейся социальной среды.
Все эти аспекты повлекли засобой создание особой системы управления, позже названной американской модельюменеджмента.
Американская модель менеджмента,как и все другие, опирается в первую очередь на культурный и историческийаспекты страны ее применения. Так, основу американской системы управлениясоставляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в странуприбывали сотни тысяч иммигрантов, которые осваивали огромные территории,вырабатывая такие черты характера, как инициативность.
Таким образом, главная ставка вамериканском менеджменте делается на яркую личность. При найме работника,американские корпорации активно сотрудничают с университетами и школамибизнеса, которые охотно доставляют сведения о своих студентах. На данном этапеподбора служащих сотрудничающие стороны, корпорации и учебные заведения, имеютсобственные выгоды, т.к. с одной стороны — корпорации получают ценный кадр,будучи при этом полностью осведомлены о его успехах во время обучения, аучебные заведения при устройстве своего студента на рабочее место в солиднойфирме — поднимают свой престиж. [6, C.89-95]
В случае финансовых проблем напредприятии, рабочие редко расцениваются как незаменимый ресурс, что приводит ксокращению штата.
Заработная плата работникаамериканских компаний устанавливается в соответствии со спросом и предложениемна рынке труда. В исключительных случаях нанимающая сторона может использоватьдополнительные поощрения для того, чтобы ещё больше заинтересовать соискателя вполучении рабочего места, но такая система работает опять-таки в индивидуальныхситуациях.
Дальнейшая заработная платаработника складывается, опираясь на его личные успехи на занимаемой им должности.Трудовой стаж в данном случае играет незначительную роль, однако зачастуюрешения о повышении-понижении заработной платы свершаются, базируясь на внешнихфакторах, таких как инфляция.
Повышение рабочего стимуласлужащих корпораций США невелико. Исходными положениями при стимулированиирабочего так же являются его личные заслуги и в большей степени несут лишьматериальную основу. Несмотря на то, что доходы президентов американскихкорпораций являются самыми высокими в мире, духовная составляющая стимулированияперсонала оставляет желать лучшего. Американцы нацелены лишь на прибыль, иместо своей работы рассматривают лишь как возможность заработка. Корпорации СШАредко выдают своим рабочим различные премии и поощрения, основной доходамериканца составляет лишь его заработная плата.
Процесс принятия решенийполностью протекает лишь в обособленных подразделениях компании. Обычно,рядовые служащие не играют в нем никакой роли. Сфера обязанностей рабочегоамериканского предприятия ограничивается его должностными инструкциями. Каждыйкадр рассматривается руководством компании как отдельная организационнаяструктура, перед которой стоит определенная задача, определяющая кругответственности.
В вопросе организациипроизводства, американская модель менеджмента также имеет отличия, основанныена менталитете американского народа. Организации США, находясь в стране хорошоразвитого капитализма, взяли многие принципы этой экономической системы вкачестве своих основных стратегических подходов.
Так, основное внимание уделяетсяне производству, а адаптации с внешней средой. На всех крупных фирмах СШАогромные денежные массы выделяются для обеспечения отделов, исследующих рынки,находящиеся как на национальном уровне, так и на мировом. В данном вопросеособый интерес уделяется проблеме конкурентоспособности. Рынки потреблениядосконально исследуются, и планы по производству разрабатываются, базируясь нарезультатах этих исследований.
Так же, американские компанииактивно используют действие рекламы на потребителя. Российскому потребителюхорошо известны такие бренды, как Apple, Levi’s и Victoria Secret, качество продукции которыхсравнимо с аналогичными моделями других брендов, при том, что престиж продукцииименно этих компаний значительно выше.
Европейская модель менеджментаотличается от американской в незначительной степени. Дело в том, что Европа иСША — это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между нимипротекает с меньшими трудностями. [3]
В Европе, как и в США, оченьважную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены инекоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм болеенастоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо болеебыстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, ккоторому необходимо приспособиться.
Одно из существенных отличийевропейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что вЕвропе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняютзаметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться ипроизводственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управленияотносительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.
В американской школе менеджментапринято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов.Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянномуросту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то времякак внешние факторы отходят на второй план.
Рационализация производствавыражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурныхединиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимуществаспециализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовкиработников, повысить уровень профессионального умения на каждомспециализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те,которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполненынеквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а такжеувеличивает возможности специализированного оборудования. [31]
Решения чаще всего принимаютсяиндивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамидена одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью.Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. Американскаяфирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственнорабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поискахиндивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма)редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, наповерку легко обнаруживается личная выгода.
Часто на фирме поощряетсяконкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именнопоэтому американцы — ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложноработать в команде. Для американской модели менеджмента характернаиерархическая модель управления.
В традиционной моделииерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процессапринятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касаетсяделовых решений фирмы, которые определяют основные направления еёфункционирования. После выработки последних, фирма принимает оперативныерешения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденнымобстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации нарынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуетсяследующими двумя особенностями:
1) Каждая функциональная единицаимеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно,любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямымначальником).
2) Только одна единица (центральныйотдел) является начальником любой другой единицы. Предполагается, чтоединственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зренияэффективности является фирма как иерархическая организация. Продолжительностьтрудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычнойпродолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа поконтракту контролируется профсоюзом.
Размер вознаграждений рабочегоопределяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редкоучитывается стаж работника. В американской школе менеджмента подготовкауправленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий всоставе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтениялитературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являютсяорганизуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. [27, C.100-105]
Другим методом, которыйприменяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещаяруководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца доодного год, организация знакомит нового руководителя со многими сторонамидеятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов,уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь междуцелями различных подразделений. [52, C.580-584] Такиезнания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях. Важныйпринцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировойэкономике, — комплексный контроль качества (концепция «делать с первогораза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путёмвключения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию илиописание работ производственного рабочего.
Основные недостатки этой школыследующие:
1) Уменьшение гибкости приизменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих,нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмернойспециализации труда.
2) Потеря эффективностииерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортименттоваров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.
3) Стремление американскихменеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».
4) Большое количество уровнейуправления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнениюс 5-6 в японской), и как следствие — рост бюрократического аппарата итрансакционных издержек.
Однако, несмотря на присущие ейнедостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получиланаибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работутакие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson,Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Какписал Питер Друкер — известный представитель американской школы менеджмента — «менеджмент — это специфическая и определяющая структура всех и каждойорганизации». Особенностью американской школы также является значительноетеоретическое обоснование процессов управления. [12, С. 195-231]
К особенностям американскоймодели менеджмента относят:
1) Жесткая иерархическаяструктура: каждый работник имеет только одного начальника.
2) Чётко прописанные должностныеинструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядкомприготовления гамбургеров.
3) Контроль качества выполняемыхопераций на месте: концепция «делать с первого раза».
4) Строго почасовая выплатазарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренногосрока — концепция «точно вовремя».
5) Стремление создать равныеусловия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплатадля рабочих одного уровня.
6) Перспектива карьерного ростав компании.
7) Поощрение конкуренции внутриодной группы.
8) Ответственность начальниковза действия подчинённых.
Японская система менеджмента.Япония первой в мире стала развивать менеджмент, основываясь намежличностных отношениях. Будучи неизбалованной в отношении природных ресурсовстраной, японские менеджеры полагаются на ресурс человеческий, создавая всеусловия для его наиболее эффективного использования.
Стремительное плодотворноеразвитие экономики страны восходящего солнца привлекло внимание западныхспециалистов к изучению форм и методов управления, используемых в Японии.
Японская система управленияразвивалась под влиянием различных факторов, в основе которых лежит влияниеместных традиций и японской культуры в целом. Так же немаловажную роль вразвитии японской модели менеджмента сыграли американская оккупация инеобходимость борьбы с бедностью после второй мировой войны.
Теоретической базой длястановления японского стиля управления, как обособленной модели менеджмента,послужили американские идеи. Так, служащая стержнем для японского менеджментаидея о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться на однуорганизацию, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея далаогромный эффект.
Японские менеджеры активноследят и практикуют наиболее полезные концепции управления западных стран,адаптируя их к национальным особенностям, тем самым сохраняя их и усиливая. Всёэто способствует активному развитию менеджмента как науки, привнося в ужеизученные положения элемент новизны. [33]
Основной философией для японскогоменеджмента служит концепция «Мы все одна семья», поэтому главнойзадачей менеджера является сформировать «родственные» отношения междуним и работниками.
Опыт управления показывает, чтосреди работников, проработавших в одном коллективе достаточно длительный срок,складываются отношения, приближенные к дружеским, таким образом, отодвигаяпрямое командование на второй план: работники в таких коллективах сами знаютсвои обязанности, стараясь всеми силами достигнуть цели, поставленнойорганизацией.
Для японских служащихпреданность компании — первоочередной жизненный приоритет, доказывая которуюони редко пользуются выходным днём, безоговорочно выполняют сверхурочную работуи спокойно относятся к сокращению оплачиваемого отпуска.
Таким образом, постоянно внушаято, что личное благополучие работника напрямую взаимосвязано с благополучиемкомпании, японские менеджеры добиваются от служащих высокой производительноститруда и большой самоотдачи. Так же для этих целей служат различные материальныепремии, выплачиваемые сотрудникам организации на социальные нужды.
Для работника компаниинемаловажную роль играет понятие «гири», т.е. «долг чести»,вытекающее из конфуцианского положения «каждому — своё место».Т. е. длявыполнения своего долга чести, японский служащий должен точно выполнятьинструкции и обязанности, предписываемые ему его положением на фирме и вколлективе.
Но в данном положении есть инегативная сторона: человек, работающий в коллективе не должен прилагатьникаких усилий для создания и поддержания своего приоритета в этой группе, т.к этосчитается невежливым по отношению к другим членам группы. Это «смазывает»личные качества каждого из работников, не давая полностью раскрыть потенциалслужащего, а успехи, которых добился один из работников, считаются успехом всейгруппы.
Этот негативный фактор отразилсяи в системе продвижения по службе в японских организациях. Продвижение послужбе в Японии, прежде всего, зависит от возраста сотрудника и его стажаработы в данной организации. Переходя в другую компанию, японец «теряет»весь стаж, наработанный им годами в другой организации. Благодаря такой системепоощрения, текучесть кадров в Японии сводится практически к нулю, что,безусловно, является ещё одним положительным моментом японской моделименеджмента.
Важной частью укрепленияописанных выше отношений между сотрудниками фирмы является интенсивное общениеи групповая деятельность в среде всех слоев работников фирмы. Так, каждыйрабочий день в японских компаниях начинается с физзарядки, а управляющие подразделенийежедневно подводят итоги работы, проделанной за предыдущий день, а такжеобязательно интересуются физическим и эмоциональным состоянием каждого из своихподчиненных, понимая, что обеспокоенность или плохое самочувствие работникаможет негативно отразится на рабочем процессе.
Ещё одним методом для скреплениярабочего коллектива стало то, что никому из управляющих не выделяетсясобственного кабинета. Даже директора работают вместе со своими подчиненными вбольших открытых залах, где единственным ограничителем рабочего пространствамогут служить лишь невысокие перегородки. Такое расположение сотрудниковкомпании добавляет им уверенности в том, что их организация — единый организм,все части которого должны работать совместно для выполнения общих планов.
На японских организацияхотсутствуют различные привилегии для работников различных уровней. Униформаменеджеров ничем не отличается от униформы сотрудников, занимающих более низкиепозиции в компании.
Отличительной чертой японскогоменеджмента также является система найма работников. Привилегией при найме наработу в японскую компанию пользуются соискатель, являющийся членом семьи илиблизким родственником одного из сотрудников этой организации. Зачастуюиспользуется и найм по рекомендации одного из сотрудников, который впоследствиинесет ответственность за свою рекомендацию.
Порядок ротации также имеет своиотличительные черты. Так, по японским стандартам принято считать, что человек,занимающий одну и ту же позицию на предприятии на протяжение долгого времени,теряет интерес к работе, вследствие чего падает его работоспособность и уровеньответственности, поэтому трудовая ротация, зачастую сопровождаемая продвижениемпо службе, является нормой. В результате такой ротации (обычно период работы наодной позиции составляет от 4 до 7 лет), рабочий за свою карьеру меняет от 4 до6 служебных специальностей, в результате чего становится специалистом широкогопрофиля, что, в свою очередь, снижает значимость проблемы взаимозаменяемости.
Система оплаты труда на японскихорганизациях также подчеркивает все основные принципы, на которых построенаяпонская модель менеджмента. Размер выплат рабочим напрямую зависит ибазируется на основании трудового стажа работника и результативности его труда.Крупные корпорации Японии выплачивают различные пособия своим преданнымсотрудникам, такие как: надбавки на обеспечение семьи, оплата проезда,медицинское страхование и обслуживание и т.д. Однако заработные платыработников различных уровней не так уж отличаются. [36, C.347]Редко когда заработная плата главного менеджера превосходит заработную платутолько что нанятого работника цеха более чем в 5-7 раз.
Такая специфика японскогоменеджмента открыла новые горизонты в управлении персоналом далеко за пределамистраны восходящего солнца, и многие концепции японской модели, получившиеширокое распространение на своей родине, были позаимствованы предприятиямидругих стран с развитой экономикой.
Ещё одним успехом японскоймодели менеджмента является так называемая система «Канбан», котораявключает в себя комплексное управление качеством, полную ориентацию напотребителя, систему управленческого контроля и др. [44, C.143-147]
Смысл работы этой системызаключается в том, что партийное производство и доставка деталей для ихпоследующего использования сводится практически до нулевого уровня. Инымисловами, каждый отдельный этап производства начинается лишь тогда, когда этонеобходимо, а окончательный этап производства (производство готовой продукции) начинаетсялишь тогда, когда в торговой сети появляется необходимость в том или иномтоваре. Благодаря такой системе, японцы, например, затрачивали на изготовлениеодной машины 1,6 рабочих дней, в то время, как американцы — 3,8 дня. [25, C.723-727]
Каждый исполнитель отдельногоэтапа производства рассматривает исполнителя последующей операции как своегопотребителя, относясь к исполнению своих обязанностей более ответственно.
Благодаря этой системе,производственные планы разрабатываются не на недельные сроки, а на дневные, идаже часовые. При этом оформление производственных заказов оформляется самимирабочими. Благодаря такой системе, объем невостребованной продукции на каждомэтапе производства значительно снижается, сводясь к минимуму. Результатом такойэкономии являются уменьшение стоимости задела, а так же высвобождениепроизводственных площадей, ранее используемых для хранения этих заделов.
Недостатком системы «Канбан»является достаточно высокая цена ее внедрения на предприятии. Но этотнедостаток с лихвой компенсируется экономией средств, обусловленнойрациональным использованием ресурсов и повышенным качеством производимойпродукции. [53, C.490-497]
Ни для кого не является секретомто, что японская продукция славится в первую очередь своим качеством. Этоявляется так же одним из достоинств системы «Канбан», так как этасистема предполагает так же внедрение другой системы — системы комплексногоуправления качеством.
Сочетание этих двух систем даетогромный эффект, основными положениями которого являются:
Высокое качество. Обеспечениекачества является первостепенной задачей, а объем производства занимает тольковторое место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется правоприостановить производственную линию, если они не успевают или не могуткачественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск, исходя изнедогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решениявозникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака,обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается,чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;
Отказ от выпуска во имявыполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к ростунезавершенного производства;
Стремление к дебюрократизации,устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устнымраспоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличиекоторых усложняет процедуру принятия решений.
Для большинства японскихкомпаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник долженвыполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работыпостоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованныхинструкций мало, а существующие не всегда выполняются;
Обеспечение гибкостипроизводства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпусксмешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силыблагодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями;выпуск небольших, специализированных станков вместо приобретения одногокрупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японскихфирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным и модифицированнымнепосредственно на фирме.
Целью менеджера на японскихпредприятиях является наиболее эффективное использование способности и талантыкаждого из рабочих предприятия. Для облегчения этой задачи на японскихпредприятиях зачастую используется метод «участвующего управления». Воснове этого метода лежит вертикальный способ принятия решений работникамипредприятия. При таком методе каждый из работников несет свою долюответственности за принятия того или иного решения. Вследствие такого метода,решения принимаются достаточно долго, однако выполняются значительно быстрее инесут в себе меньшее число ошибок, нежели при других системах принятия решений.[15, C.226-243]
Именно все перечисленныеособенности японской модели менеджмента сделали ее одной из передовых системуправления в мире, которой интересуются, в том числе, и американские ученые,используя некоторые из ее основных принципов в производственном процессе США.
Отличительная характеристикаЯпонской модели менеджмента в сравнении с американской. При рассмотренииЯпонской модели менеджмента важно отметить ее особенности и отличительныехарактеристики от Американской модели, основанные на особенностях культур, которыепредопределили рост конкурентоспособности Японских компаний на мировой арене:
1. Всеобщее внимание к учебе. Культучебы существует не только в школе. Он сохраняется всю жизнь и выражается винтенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения, вобучении дома и в повседневной жизни. Грустно и обидно, но средний японец лучшеобразован и подготовлен, чем средний американец.
2. Быстрое приспособление кизменяющимся условиям. Опасности сплачивают людей. Япония пережила вторжение,гражданские войны, землетрясения, пожары, тайфуны, изоляцию, бомбардировки,американскую оккупацию, энергетические кризисы, эмбарго на продовольствие, 50%-ное повышение курса иены. Все это были серьезные потрясения, однако Японияпреодолела их и прекрасно приспособилась к новым условиям, оставаясь самойсобой и продолжая свое развитие. Даже на поражение смотрели как на стимулразвития. Препятствия создают возможности.
Одной из причин такойспособности быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям являетсяпрагматический подход к жизни, отсутствие незыблемой идеологии и незыблемыхпринципов. Мораль японцев не приемлет примитивной однозначности.
Другим фактором, возможно, являетсястрах оказаться отрезанными от всего мира на маленьком архипелаге,расположенном на вулканах Тихого океана, без полезных ископаемых, в условиях,когда выживание зависит только от способности приспосабливаться к природе.
Наконец, их философское и художественноеощущение времени помогает позитивному отношению к изменениям. В своемискусстве, садах, домах, изделиях японцы отражают одновременно вечность ибренность всего сущего. Изменение, улучшение и приспособление присущи природе. Буддистскаяфилософия говорит, что нет ничего постоянного, что жизнь состоит из изменений.[32]
Способность непрерывноприспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям втехнологии, к различным потрясениям является огромным преимуществом японцев,преимуществом, уступающим по своему значению только образованию.
3. Целеустремленность. Определитьцелеустремленность на мировом рынке трудно. Большинство американцев, посетившихЯпонию, уезжают домой под сильным впечатлением того, как рабочие набрасываютсяна возникающие проблемы, с вниманием относятся к мельчайшим деталям, готовы«нагнуться за последним рисовым зернышком». Этот порыв частичноявляется следствием образа жизни японцев и их системы образования — они учат,что успех зависит не от способностей, а от усердия.
Опрос, проведенный газетой«Нью-Йорк Таймс», показал, что в восприятии многих американцев японцыболее целеустремленны, работают усерднее и придают большое значение деталям. ДжеймсФеллоуз, редактор «Атлантик Мансли», сообщал из Токио: «Самаябольшая проблема, с которой мы сталкиваемся, конкурируя с японцами, становитсяочевидной уже через несколько дней — просто они намного больше работают».
4. Японское общество разобщеноменьше, чем американское. Отношения между людьми, отношения внутри фирм, междугосударством и частным сектором являются менее конфликтными.
Сразу отметим, что отношения вЯпонии, во-первых, не свободны от конфликтов, а во-вторых, не все отношения вамериканском обществе заключают в себе конфликты. Разница в степениконфликтности. [23]
Американцы предпочитают решатьконфликты, опираясь на права, защищенные системой законов и судебнойпроцедурой, что является как бы продолжением контрактной системы в бизнесе,которая основана на письменных договорах, юридических разбирательствах и тактикепротивоборства. Отношения и права закрепляются в формальных контрактах, гдетщательно продумано каждое слово, а с помощью подробных правил стремятсяпредусмотреть любые возможные события. Если прийти к согласию не удается,стороны вступают в длительное и дорогостоящее противоборство, юридическаяпроцедура которого направлена на выявление победителя и проигравшего и на этойоснове снятия противоречия.
Как результат в американскомобществе достаточно много антагонизма и сутяжничества, а отсюда и большой спросна юристов. Каждый год в США рассматривается более 25 млн. судебных дел. Поимеющимся оценкам, в данный момент каждый четвертый американец участвует в томили ином качестве в судебном разбирательстве.
В Соединенных Штатахсосредоточено две трети всех юристов мира. В Японии юристов меньше. Один юриств Японии обслуживает в 25 раз больше жителей, чем его коллега в США.
Разница состоит в том, что вразрешении споров и защите своих прав японцы гораздо меньше полагаются наюридическую систему. Большое значение имеют личные отношения и взаимныеобязательства. Многие японцы рождаются и умирают, никогда в жизни необратившись к юристу. Американцы говорят о «правах», японцыпредпочитают разговаривать в терминах «долга». Они постоянностремятся добиться гармонии, консенсуса и компромисса.
Японские компании рассматриваютконтракт не как юридический инструмент, а как основу для налаживания отношений.Устное соглашение имеет больший вес, чем письменный контракт. Бизнесменчувствует себя неуютно, имея длинный, детально разработанный контракт, этовоспринимается как выражение недоверия. Контракт не допускает гибкости,препятствует возможности учесть изменяющиеся условия и ставит людей вконфликтные отношения. Многие крупные японские компании не имеют юридическойслужбы и приглашают юристов со стороны в случае необходимости.
Этот же подход определяеторганизацию работы отдельных сотрудников и групп по повышению эффективности икачества.
Руководители и подчиненныеначинают с установления доверия и понимания общности интересов, а затем ищутпути организации совместной работы и устранения недоразумений.
Чувства и желания каждогоуважаются и учитываются при определении общей цели. Между такимифункциональными службами, как маркетинг, сбыт, НИОКР, не обходится безконфликтов. Однако их участники больше озабочены выработкой согласия, а незащитой своих позиций и потерей времени на ведомственные конфликты.
Между профсоюзами и руководствомтакже случаются конфликты, разрешаемые через коллективные договоры. Однако обестороны сотрудничают в вопросах конкурентоспособности.
Фирмы в больших масштабахпрактикуют совместные НИОКР, совместное производство и кооперацию перед лицомглобальной конкуренции. Конечно, соперничающие фирмы также ведут жестокуюборьбу, улучшают технологию производства товаров, собирают информацию оконкурентах, ведут борьбу на рынке с использованием «бросовых цен», делаютвсе, чтобы уничтожить соперника. Жестокая конкуренция становится похожей напьяную драку в баре. Это безжалостная гонка с выбыванием, война на уничтожение.[40, C.125-172]
Кооперация и конкуренциясуществуют в Японии бок о бок и не рассматриваются как нечто друг с другомнесовместимое. Японцы считают, что можно одновременно конкурировать исотрудничать («и-и»), американцы — что конкуренция и кооперацияявляются несовместимыми («или — или»). На кооперацию в СоединенныхШтатах смотрят с некоторым подозрением — как на возможность сговора противобщественных интересов, нарушения чьих-либо прав.
На самом деле в каждом обществеесть элементы и того, и другого. Американцы также сотрудничают и в некоторомсмысле ориентированы на достижение взаимной выгоды. Однако американцы имеютнесравненно более индивидуалистические наклонности, чем японцы. Похоже, чтояпонцы больше расположены к поискам взаимовыгодных решений благодаряконфуцианству, которое высоко ценит согласие и гармонию, а также определяетпонятие «Я» через отношения в группе. Школьная система усиливает этиустановки.
Такой подход влияет и на системувзаимоотношений частного сектора и государства. В Соединенных Штатах они имеютформальный характер, регламентированы множеством законов, проникнуты взаимнымподозрением, и вообще считается, что лучше не подпускать друг друга ближе чемна расстояние вытянутой руки, вести дела на основе проверок и отчетов, административногозаконодательства, соответствующих процедур. В Японии контакты между бизнесом игосударством более часты, менее формальны, менее зарегулированы и не такантагонистичны.
Очень немногие страны достиглиуспехов как в конкуренции, так и в сотрудничестве, реально сократили время изатраты на всяческие тяжбы, увеличили гибкость и готовность к изменениям,создали возможности для отношений сотрудничества между людьми, группами людей игосударством, а именно в этом и состоит преимущество Японии.
5. Япония заботится обэффективности и качестве товаров и услуг гораздо больше, чем любая другаястрана.
Ни одна страна мира не уделяетстолько внимания эффективности и качеству, как Япония. Это повышенное вниманиене является какой-то программой, за нее никто не отвечает. Это — частьфилософии, часть образа жизни. Как говорят японцы, «качество — этосостояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».
В Японии философские воззрения упроченыв национальной этике, и можно показать и на примере двух японских институтов,созданных для решения проблем производительности и качества, — Японского центрапроизводительности (ЯЦП) и Премии за качество имени Деминга.
Японский центрпроизводительности (ЯЦП). В 1954 г. лидеры японского бизнеса и правительствоосознали необходимость организации всеяпонского движения за повышениепроизводительности японской промышленности. Правительство одобрило идеюоснования национального центра производительности. Однако по решению парламентаон был основан не в государственном, а в частном секторе.
Японский центрпроизводительности был создан в марте 1955 г. как бесприбыльная,неправительственная трехсторонняя организация. Правительство США предоставилотехническую помощь на сумму 6, 4 млн. долл. Профсоюзы сначала отнеслись к этойидее с подозрением, однако после того, как были сформированы три основныхпринципа работы центра, согласились участвовать в его работе:
1. Рост производительностиестественным образом ведет к расширению возможностей. Чтобы минимизировать рискбезработицы, следует по возможности идти на временную избыточность рабочей силына фирме.
2. Конкретные меры по повышениюпроизводительности должны вырабатываться совместно профсоюзами и руководствомкомпаний.
3. Плоды повышенияпроизводительности должны быть справедливо поделены между руководством,трудящимися и потребителями.
Эти три принципа, воплотившиесяв практике пожизненного найма, совместных консультаций в трудовых отношениях ираспределении эффекта между всеми участниками, сделали Японию страной с наиболееэгалитарной системой распределения доходов среди развитых стран.
ЯЦП является символом вкладаяпонского бизнеса в повышение производительности. Взрывной рост производства вЯпонии, начавшийся в 1950 г., не имеет себе равных в истории, период ее экономическогороста продолжается гораздо более длительное время. Если рассчитать средний темпроста экономики за очень длительное время, то у Японии этот показатель будетвыше, чем у любой страны мира.
У Японии средние темпы роста за115 лет выше, чем у любой другой страны. [28, 160-180]
Премия Деминга. В начале 50-хгодов японские лидеры осознали, что марка «Сделано в Японии» означаетдля покупателей всего мира низкое качество. Люди связывали «Сделано вЯпонии» с маленькими игрушечными зонтиками в коктейлях и с провалом «Toyopet», первого автомобиля фирмы «Toyota», который безуспешно пытались продать в США. Машинас трудом взбиралась на холмы Сан-Франциско. Как и немцы в конце XIX в., японцыпоняли, что, если они хотят быть полноценными партнерами на мировом рынке, имнадо улучшить качество своих товаров.
Союз японских ученых и инженеровначал национальную программу повышения качества. В качестве одного из первыхшагов он пригласил американца, доктора Эдварда Деминга, прочитать в Япониисерию лекций по проблемам повышения качества. Деминг многие годы пыталсяубедить американские фирмы уделять качеству больше внимания, однако его идеивоспринимались без интереса.
В относительно короткий периодяпонцы осуществили одну из наиболее удивительных в мировой истории перемен ввосприятии товаров своей страны. Сегодня Япония — признанный мировой лидеркачества.
Американцам не следуетрассматривать улучшение качества товаров в Японии как воровство американскойидеи. Немцы в течение многих лет уделяли качеству гораздо больше внимания, чемамериканцы. Японцы начали работать над повышением качества до прибытия Деминга.Они сумели выявить свои недостатки, прислушаться к опыту других и воспринять ихидеи, соединить с собственными и в результате создать оригинальный японский подходк обеспечению качества
Премия Деминга в настоящее времяявляется наиболее почетной и престижной наградой в Японии за качество, этосвоего рода японский суперкубок за качество. В церемонии награждения, котораяпередается по телевидению, время от времени принимает участие и император.
Современные модели менеджмента,безусловно, имеют свои достоинства и недостатки, но эти недостатки, которыеиногда бывают ярко выраженными, являются неотъемлемой частью любой из моделей, т.кони несут в себе след культурной составляющей. Устранение таких недостатковможет повлечь за собой негативное отношения общества в целом, и работниковпредприятий в частности, что отрицательно повлияет на производительность ихтруда. [4, C.110-132] Для стран с неразвитой системой трудовыхотношений необходимо выбрать путь развития, который более близок к их культуре.В нем необходимо совместить преимущества, но выбрать только те из них, которыемогут вписаться в обиход их жизней. В случае, если они противоречат таковому,они не смогут принести никакой пользы. В случае с недостатками, необходимовнести некоторые изменения, если это возможно, а если нет, то приходитсявбирать их в новую модель. Корейский опыт показывает продуктивное сочетаниемоделей, которые ко времени становления менеджмента в Республике Корея ужеуспели зарекомендовать себя в международной практике и показать не только своипреимущества, но и недостатки. Менеджмент Южной Кореи изменялся на протяжениевсей второй половины ХХ века, и, в результате таких экспериментов, получиласьсовершенно новая система менеджмента, которой заинтересовались ученые многихстран, т.к именно она позволила свершится «корейскому экономическому чуду».
2. Современная модель менеджмента в РеспубликиКорея, как синтез американского и японского стилей управления
 2.1 Чеболь — южнокорейское экономическое чудо
-Во многих развивающихсястранах, планы экономического развития обычно не имели успеха. Причинами томуслужили нехватка административных механизмов и умений. Корея, в период своегобурного развития, стала исключением из этой тенденции. Для исполнения программысвоего экономического развития, правительство Республики создало специальныеструктуры, которые направляли, поддерживали и контролировали деловуюдеятельность частных и общественных секторов экономики. Хотя большую частьправящей элиты того времени составляли бывшие военнослужащие, в министерствеэкономики и структурах, подвластных ему, трудились профессионалы: адвокаты,ученые и профессора различных наук. Этим людям была дана власть формировать икорректировать экономическую политику государства. Положение усугубляло лишьто, что несмотря на научные заслуги работников этой сферы, всё же их опыт впостроении новой модели экономики, основанной на рыночных отношениях оставалсяна достаточно низком уровне. Однако премьер министр и президент тоже не стоялив стороне от организационных вопросов в области экономики, именно оникоординировали всю деятельность агентств, работающих с различными отраслямиэкономики. В то время, зарубежная пресса неоднократно называла корейскуюэкономику не иначе как “Korea, Inc.", т.е. особой организаций, в которой роль исполнительного директора игралпрезидент, а представителям министерств и главам частных и общественныхорганизаций отводилась роль заместителей директора по производственным вопросам.
У многих американцев сложилосьпредставление о Южной Корее как о бедной стране, до сих пор страдающей отпоследствий нескольких войн, стране, где в перенаселенных трущобах и хижинахживут плохо образованные, низкооплачиваемые, но трудолюбивые люди.
Этот не соответствующийдействительности образ возник большей частью на основе воспоминаний о Кореепосле второй мировой войны. Многие американцы помнят, что корейцы быливынуждены есть кору деревьев, чтобы выжить в 1945 — 1946 гг., а Сеул был грудойбитого кирпича. Еще в 1961 г. ВНП на душу населения здесь составлял около 93долл. Страна, однажды объявившая рис своим основным продуктом питания, сейчасбросает вызов как США, так и Японии в производстве автомобилей, стали,телевизоров, видеомагнитофонов, компьютеров и полупроводников. [18]
Когда корейцы впервые вышли намировой рынок, они экспортировали парики (сначала сделанные из натуральныхволос, затем синтетические), текстиль, одежду и небольшое количествоэлектрооборудования. Пытаясь уйти от производства традиционных трудоемкихтоваров, они решили сделать прорыв, сосредоточив силы на производстве итехнологии, В 1957 г. был создан и начал работать Корейский центрпроизводительности — по примеру японского. Это было сделано для повышенияпроизводительности, а также для того, чтобы изменить представление о корейскихтоварах как товарах низкокачественных. [8]
Они копировали, занимали,покупали лицензии на технологию и создавали совместные предприятия. Ониосновали фирмы — «наблюдательные посты» в Силиконовой долине исоздали совместные предприятия с наиболее сильными фирмами в США и Японии. Кореястала «локомотивом» конкурентной борьбы.
Не малое влияние на управлениеновой Республикой оказало и американское правительство. Активное субсидированиекорейской экономики позволило немного исправить ситуацию, развив зачаткипромышленности, разрушенной корейской войной. В связи с помощью американскогоправительства и жесткого регулирования внутренней экономики со стороны ихкорейских коллег, в обществе этой страны, до сих пор не оправившемся отяпонской оккупации, возникали волнения, связанные со страхом очередногодеспотического управления, что не позволяло принимать более решительных мер.
Также, для эффективногоуправления в сфере экономики правительству требовалась помощь. Существовавшиена тот момент небольшие и достаточно слабые компании не могли создать хорошуюбазу для процветающей промышленности. Государству требовалось скооперироватьсяс наиболее успешными и преданными организациями, содействуя им в получениикредитов с низкой процентной ставкой, лицензий на импорт и экспорт, льготныхналогов и приобретении собственности, принадлежащей государству по достаточнонизким ценам.
В результате принятия таких мер,группа промышленных предприятий получила возможности для расширения своейпредпринимательской деятельности и получения высокой прибыли. Государство нестремилось ограничивать развитие таких компаний, так как прибыль, полученнаяими, в большей степени шла на развитие экономической деятельности в целом, атакже создавала рабочие места и увеличивала экспорт. Такие организационныегруппы получили название чеболь, и управлялись они, обычно, предпринимателем ичленами его семьи.
Быстрое развитие чеболей неоставило все еще нищенствующие население страны безразличным. Волна критикиобрушилась на основные организационные группы и уже в 1961 году главы десятисамых успешных из них были арестованы и обязаны вернуть правительству «нажитуюнечестным путем» прибыль. Шокированные таким поворотом событий, шесть изних согласились добровольно полностью или частично отдать государству частнуюсобственность. Завоевав контроль над чеболями, милитаристское правительствовскоре ослабило антипредпринимательские меры, и оставили большую частьимущества законным владельцам, обусловив чеболи тем, что те должны инициативнопомогать правительству в процессе индустриализации общества.
Эти события сформировалидостаточно отрицательное отношение населения Кореи к чеболям, а также позволилирассуждать на тему дальнейшего развития отношений, складывающимся междугосударством и предпринимателями. Наиболее успешные бизнесмены были обязаныпублично признать то, что они нарочно не выплачивали налогов, а богатства,накопленные ими, были заработаны нечестным и, более того, незаконно. Эти мерыпривели к подрыву имиджа чеболей, который сохранился на десятилетия, а такжедал ясно понять, что правительство все же находится на более высокой ступени.
Ещё одним событием, укрепившимвласть государства, стало регулирование частных банков государством. Болеетого, правительство создало несколько новых государственных банков, расширивтем самым свои полномочия в кредитно-валютной сфере деятельности. В отличие отяпонских организаций, которые контролировали коммерческие банки, входившие всостав их групп, корейская предпринимательская деятельность полностью зависелаот государства.
Вторая волна развития чеболейнаступила через 10 лет, в начале 70-х годов ХХ века, когда правительствоактивно способствовало развитию тяжелой и химической промышленностям. Для болеебыстрого роста этих промышленностей, были привлечены уже состоявшиеся группыкомпаний, которые в очередной раз получили стимулирование, вместе с выделяемымисубсидиями. Доход 46 главных чеболей в период между 1973 и 1978 годами вырос всреднем на 22,8%, в то время как рост национальной экономики оценивался в 9,9%.
Следующей ступенью эволюцииорганизационных групп такого вида стала заинтересованность политической элитыКореи в развитии компьютерных технологий и электроники в целом. Новоенаправление в развитие было предпринято президентом Пак Чон Хи, который нескупился на выделение субсидий. Однако его убийство в октябре 1979 года внеслонеясность в политическую ситуацию страны. Благодаря этому, чеболи получили нетолько огромные средства для развития новых технологий, но и некую свободудействий, став главной опорой государства в экономической сфере на фонеполитической неразберихи.
Результатом такой ситуации сталанарастающая ликвидность фондов, которая позволяла наиболее эффективным чеболямразвиваться не только в их основных направлениях, но и сферах, ранее неосвоенных этими компаниями. Количество фирм, принадлежащих 30 главным чеболям,увеличилось с 304 в 1974 году до 608 в 1980. Неконтролируемый рост чеболей вэтот период лишний раз доказывал неспособность быстро меняющегося правительствасправляться с экономическими проблемами. Энергетические кризисы 1973 и 1979годов снизили импорт корейских чеболей, что привело к появлению таких проблем,как высокий уровень инфляции, низкий (а в некоторые года и отрицательный) экономическийрост и снижение зарплат в начале 1980-х. Такая цепная реакция склонилаавторитет в решении экономических вопросов в пользу чеболей.
Президент Чон Ду Хван, занявшийсвой пост в 1979 году, предпринял серьезные попытки по снижению влияниябольшого бизнеса на экономическую ситуацию в стране. Среди действий,предпринятых им в 1980 году, стоит выделить:
Принудительное лишение 20главных чеболей дочерних компаний;
Обязательная продажанедвижимости, не вовлеченной в производственную деятельность;
Упразднение торговых ассоциаций,представляющих помеху для конкурентоспособности;
Введение строгого надзора иограничения в кредитовании банками фирм, которые для финансирования своейдеятельности используют заемные средства;
Введение более строгой ревизиибухгалтерских бумаг по внешним торговым соглашениям между крупнымиорганизациями.
Ключевым моментом в даннойпрограмме было принуждение чеболей к продажи частной собственности, доход откоторой шёл на изменение структуры капитала основных объединений организаций.
Все эти реформы энергичноприменялись на протяжении первых двух лет правления Чона, после чего принятиестоль решительных мер несколько снизилось. Причиной тому послужила неэффективностьтаких мер. В течение первых двух лет, стоимость, проданной чеболяминедвижимости составила 50 млрд. долларов, в то время как стоимость приобретенийза этот же период времени оценивалась более чем в 400 млрд. долларов. Принудительноелишение чеболей дочерних компаний, также не оказалось выходом из сложившейсяситуации. Пока 140 компаний, принадлежащих главным чеболям, были ликвидированыили присоединены к другим компаниям, промышленные гиганты успели приобрести 99новых. [7]
Тем не менее, администрация Чонане оставляла попыток ограничить рост чеболей. В 1984 году была принята новаяпрограмма, устанавливающая пределы кредитования для 30 главных чеболей, и вовсезапрещавшая выдачи кредитов для 5 наиболее успешных из них. В определенныхслучаях, кредиты были взысканы с малоэффективных компаний, что, например,привело к разорению организацию Kukje (один из чеболей)в 1985 г.
Однако все эти меры не помешаличеболям накопить достаточно экономических ресурсов, для того, чтобы стать менеезависимыми от государства и субсидий выделяемых им.
Две южно-корейские компании«Хюндай» и «Самсунг» в 1985 г. входили в число 100крупнейших компаний мира. [43, C.504-505]
Доля Южной Кореи в мировомсудостроении увеличилась с 4% в 1980 г. до 14, 4% в 1985 г. «Поханг Стал»является крупнейшим и наиболее эффективным сталелитейным предприятием в мире. Самыекрупные в мире верфи расположены в Пусане.
Доля продукции обрабатывающейпромышленности в южно-корейском экспорте возросла с 61% в 1965 г. до 92% в 1984г.
Уже через восемнадцать месяцевпосле того, как на канадском рынке появился автомобиль «Пони», выпускающаяего компания «Хюндай» обошла «Хонду» и «Тоёта» истала ведущим экспортером легковых автомашин в Канаду.
Южно-корейские компаниисотрудничали с крупнейшими корпорациями Японии и США. Японские фирмы «Рико»и «Сейко Эпсон» организовали сборку интегральных схем в Корее,Японские фирмы продавали в эту страну лицензии на производствовидеомагнитофонов, «Дженерал Моторс» вложила 400 млн долл. всовместное предприятие с «Даеву». Южно-корейская «Киа Моторс»выпустила автомобиль «Форд Фестива». «Эй Ти Ти» имела 44%акций «Голдстар Семикондактор». Фирмы Южной Кореи не только выпускалитовары под своими товарными знаками, которые стали известными в Америке, — «Лаки Голдстар», «Хюндай», «Самсунг» и «Даеву».Они производили товары под американской маркой для таких компаний, как «АрСи И» и «Джи Ти И». Даже знаменитые желтые землеройные машины«Катерпиллеры» могли быть сделаны в Южной Корее.
И Южно Корейские предприятияначали переносить производство в США.
«Голдстар» имели двазавода в Хантсвилле, штат Алабама. Здесь выпускались цветные телевизоры,микроволновые печи, а управление на заводах организовано было корейцами. «СамсунгЭлектроникс» имели аналогичный завод в Роксбери, штат Нью-Джерси. Поданным американского Бюро экономического анализа, в 1984 г. средняя выработкана одного рабочего на заводах, управляемых корейцами, составляла 94 тыс. долл.,в то время как на чисто американских предприятиях — 87 тыс. долл. Правда, напринадлежащих Японии заводах в США американский рабочий выпускал товаров на 155тыс. долл.
Этому подъёму способствовалинекоторые факторы. Чеболи все ещё оставались основной силой корейской экономики.Во времена, когда деятельность чеболей удовлетворяла экономические интересыправительства, им не создавалось никаких препятствий по расширению, чтоопять-таки вело к заполучению большего количества экономических ресурсов.
Вторым удачным стечениемобстоятельств стала восстанавливающаяся мировая экономика. После продолжительногоспада, вызванного энергетическими кризисами 70х гг., падающий курс доллара,низкие цены на нефть и невысокие процентные ставки сделали возможным сделатьупор на экспорт. В результате, южнокорейский экспорт вырос с 17,2 млрд. долларовв 1980 году до 71,8 млрд. в 1990.
Ещё одним фактором стабильногопроцветания чеболей является бессменность их руководства. Пережив многихполитических лидеров, стремившихся ущемить их права, семьи, управляющие этимигруппами организаций, оставались верны общей идеологии, а с приходом к властиРоДэУ, стремившегося не ограничивать власть чеболей, корейские организацииполучили очередной шанс для своего развития.
На сегодняшний день, в экономикеКореи наблюдается значительный спад. Причинами этого спада в первую очередьявляется мировой финансовый кризис. Однако, такой резкий упадок можно былопредвидеть ещё в 90-х гг. ХХ в. [13] Начавшийся в 1997 году в ЮВА валютныйкризис, в начале своего развития не смутил корейских предпринимателей, однакоон подорвал доверие западных инвесторов к экономике ЮВА в целом. Вторымнеблагоприятным фактором для предприятий Южной Кореи стало то, что некоторые изних вносили немалые инвестиции в страны ЮВА. В результате, 1997 год сталроковым для чеболей Кореи. В начале года чеболь «Ханбо» объявило себябанкротом. Но про такое потрясение вскоре забыли, т.к сразу за «Ханбо»последовал неожиданный крах «Киа» — крупнейшей автомобилестроительнойкорпорации в Корее, чьи заводы были перепроданы компании Хендай. [35] Такойудар корейская экономика выдержать не смогла. Правительство Республики могло быподдержать один концерн, но столь повальная разруха усугубила кризиснуюситуацию. Вслед за банкротством гигантов промышленности, цепная реакцияперекинулась на мелкие и средние фирмы. Число банкротств, ранее не превышающее800-1000, в 1997 году достигло показателя в 3500. Результатом подобныхпоказателей стала мощнейшая девальвация корейской воны: ее курс снизился в двараза по отношению к американскому доллару. Пришедшая вовремя помощь от МВФ вразмере 57 млрд. долларов достаточно быстро стабилизировала кризисную ситуацию,и уже к 1999 году рост ВВП страны составил 10,2%, что являлось на тот моменточень высоким показателем по сравнению с другими странами, а в 2000 годусоставил 8,8%, что тоже является достаточно высоким результатом.
Однако быстрое выздоровлениеэкономики показывало свою эффективность лишь на ранних послекризисных этапах. Обанкротившийсяв 2000 чеболь «Дэу» и финансовые проблемы в «Хендай» подорвалиполитическое влияние чеболей в целом. Надломленная репутация старойэкономической политики, основой которой была и остается чеболь, нанесла непоправимыйущерб, не столько финансовый, сколько психологический. Чеболь больше неявлялась гарантом безопасности стабильности экономики Республики. [45] Это, всвою очередь, потребовало быстрых реформ чеболей. Более того, пришедший квласти в 1998 году Ким Тэ Чжун был широко известен своим отрицательнымотношением к чеболям как к таковым.
Но принятые реформы, как ираньше, не особо повлияли на саму суть чеболей. Целью всех предпринятых реформстала вестернизация чеболей, т.е. привидение такого вида корпораций к виду ихзападных коллег. Реформаторы в первую очередь стремились упразднитьспецифические черты чеболь, такие как многопрофильность, передача правления понаследству и другие. Все эти особенности южнокорейских организаций с точкизрения современной экономической ортодоксии ассоциируются с коррупцией,отсталостью и неэффективностью. Под правительственным давлением, чеболивынуждены выбирать наиболее приоритетные направления развития. В результате,«Хендай» и «Хендай Моторс» стали отдельными независимымикомпаниями, несмотря на то, что директором новой автомобильной компании сталЧон Он Гу, сын Чон Чжу Ёна — директора чеболя «Хендай».
Вопрос о более эффективномуправлении чеболями путем назначения главных менеджеров, основываясь лишь напрофессионализме последних, а не на родственных связях с семьями-владельцамиконгломератов, так же остался открытым. Так, в 2001 году было объявлено, чтоследующим руководителем компании «Самсунг» станет Ли Чэ Ён, которыйявляется внуком основателя концерна, но имеет диплом об образовании вгарвардской школе бизнеса.
Однако некоторые из реформ всеже оказали влияние на транснациональные корпорации Кореи. Например, пределоминвестирования чеболей в новые компании стала четверть цены самого концерна, амаксимальной суммой кредитования стал порог в два раза превышающийсебестоимость корпорации. Так же, под давлением правительства, в некоторыхорганизациях правление все-таки перешло к профессиональным менеджерам, но этамера активно опротестовывается лоббистами промышленных гигантов.
Корейские чеболи больше всегонапоминают американские и европейские концерны начала ХХ в. В отличие отяпонских кейрецу в их состав не входит банк. Центральное звено чеболя — материнскаякомпания, принадлежащая семье. Чеболь имеет централизованную системууправления, центральный аппарат, в то время как некоторые кейрецу не имеют еговообще. Поэтому если японские конгломераты зачастую действуют лишь на основенеформальных связей, чеболи выступают как единое целое и именно как группа. Подобнаяструктура порождает конфликт интересов между контролирующими собственникамикомпаний чеболя и индивидуальными акционерами компаний, входящих в чеболи. Например,нерентабельный инвестиционный проект, который был бы отклонен на уровне фирмы,тем не менее осуществляется, поскольку он позволит получить эффект для группы вцелом (т.е. для контролирующих акционеров).
Для Южной Кореи, как быть можетни для какой другой страны мира, также характерны высокая степень концентрациипроизводства и капитала, монополизация несколькими крупнейшими чеболями, активыкоторых оцениваются примерно в 600 млн. долл. К числу наиболее крупным из нихотносятся «Самсунг» (Samsung), «Дэу» (Daewoo), «ЛакиГолдстар» (LG), «Хёндэ» (Honda), «Хьюндай» (Hyundai),«Санъён», «Киа», «Лоттэ» и т.д.
Корейские группы организованы попринципу холдинговых корпораций с семейным контролем. [41] Поэтому в настоящеевремя контроль над компаниями, входящими в чеболь, осуществляться следующимобразом:
основатель группы (или семейнымкланом) непосредственно принимает участие в управлении всех компанийконгломерата.
семейный клан непосредственноконтролирует только головные (материнские) компании, а те, в свою очередь,контролируют дочерние структуры.
семейный клан владеет головнойкомпанией группы и трастовым фондом, в управлении которого находятся акцииостальных участников чеболя (комбинированный вариант).
Южнокорейские чеболи — этовысоко диверсифицированные макроструктуры, имеющие четко выраженноедоминирующее звено, ориентирующееся в своей деятельности на централизованноепланирование, авторитарный стиль руководства, агрессивную инвестиционнуюполитику.
Компании, входящие в каждый изчеболей представляют все ведущие отрасли промышленности, что, несомненно,обусловливает высокий уровень межгрупповой конкуренции. В трех крупнейшихчеболь входящие в них промышленные фирмы представляли в середине 80-х годов от33 до 57 отраслей.
С точки зрения организационнойструктуры «чеболь» отличается налаженной работой информационногозвена, что позволяет делать своевременный мониторинг о конкурентах и партнерах,движении капитала. При этом диверсификация связанного типа осуществлялась, чащевсего, добавлением новых продуктовых линий в действующей фирме. Вертикальнаяинтеграция и диверсификация несвязанного типа осуществляется посредствомприобретения фирм или создания новых фирм-филиалов.
Интернационализация коммерческойдеятельности многих из них приобрела или приобретает черты глобализации. Ксередине 90-х годов на долю 50 крупнейших южнокорейских конгломератовприходилось 70% всех южнокорейских инвестиций за рубежом. Резко возрослоприсутствие чеболей в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, а также вВосточной Европе. [46, C.13-19]
Современный финансовый кризистакже нанес сильнейший удар по чеболям Республики Корея. Самыми серьезнымипоследствиями кризиса оказались для строительной и автопромышленной сфербизнеса, что привело к увеличению безработицы в стране. В данных сферахпроизводство снизилось на 30 и более процентов.
Вторыми пострадалисудостроительные компании. Если гиганты этой сферы имели портфель заказа на 3 иболее года вперед, то средние и малые организации были вынуждены приостановитьпроизводство после выполнения тех небольших заказов, обговоренных до началакризиса.
Вместе с падением производства исокращением продаж на внутреннем рынке упали и объемы внешней торговли ЮжнойКореи. Общий объем экспорта в ноябре 2008 года сократился на 18,3% по сравнениюс 2007 годом, а объем импорта — на 14,6%.
Но современное правительствопредпринимает меры по инвестированию всех уровней бизнеса в стране. Такиеинвестиции намечены на шесть приоритетных групп сфер, в которых Южная Кореянамерена занять конкурентоспособные позиции:
1. Энергетика и охранаокружающей среды.
2. Транспортная система.
3. Новые информационныетехнологии (IT).
4. Новые разработки винтеграционной индустрии.
5. Биоиндустрия.
6. Научно-исследовательскаяработа. [30]
Необходимо отметить, что судо- иавтомобилестроению, относящиеся ко второй группе, как и раньше, уделяетсянаибольшее внимание, т.к они считаются наиболее эффективными ветвями вэкономике Кореи. На их поддержку правительство планирует выделить болеемиллиарда долларов до 2013 года. [2]
ХХ век стал эпохой расцветаэкономики Республики Корея, которая поднялась на верхние позиции в мире поэкономическим факторам. За 50 лет экономика Южной Кореи, как и ее политическийстрой, неоднократно изменялись, а вместе с ними менялась и система менеджмента,принятая в этой стране. Такая гибкость и высокая приспособляемость этой системыпозволили Республики Корея выживать в кризисы, в которые экономики других странтерпели головокружительные фиаско. Эксперименты с внедрением в модельуправления новых элементов и изменений некоторых старых расширили возможностикорейских предприятий, которые стали огромными транснациональными корпорациями,способными конкурировать с мировыми лидерами в своих сферах.
Принципиально новый вид частнойсобственности, корейские чеболи, стал мощнейшим регулятором экономики целойстраны, который неоднократно на протяжении новейшей истории южной частикорейского полуострова представлял одновременно и опасность и главногоспасителя для экономической ситуации в стране. Такая «пороховая бочка»зачастую не позволяла правительству страны принимать самостоятельные решения,что в конечном итоге положительно сказывалось на общем развитии экономики. Однаконевыгодная для государственных верхов ситуация вынуждала их принимать меры,ограничивающие влиятельность частных собственников. Но, корейские конгломераты,набравшие достаточную мощь для более самостоятельной деятельности, в итогесумели свести все действия правительства на нет, что придавало стране больше стабильностив экономическом плане, а система трудовых отношений, эволюционировавшая в такихкорпорациях не без давления государства, стала одной из самых эффективных вмире.
 2.2 Влияние американской и японской моделейменеджмента на развитие корпоративного бизнеса в Республике Корея
Проявления особенностейменеджмента Южной Кореи имеют те же корни, что и модели управления других стран.Так, являясь близкой во многих отношениях страной с Японией, бизнес в ЮжнойКорее во многом зависит от качества использования рабочей силы, как основногоресурса производства. Так же как и Япония, Южная Корея достаточно сильноограничена в природных и территориальных ресурсах, при том, что население этойнебольшой страны (площадь Республики Корея составляет всего лишь 99646 км²)в 2007 году оценивалось в 48,5 млн. человек. [34] Именно из-за этого факта,термин insamansa (кадры решают всё) вжился в обиходмногих поколений Кореи. Многие корейцы связывают экономический рост,наблюдавшийся в Республике Корея с 1960 по 1980 год, именно с эффективнымиспользованием трудовых ресурсов. Учитывая этот факт, при рассмотрениименеджмента в Кореи нельзя не акцентировать внимание на таких факторахпроизводства, как трудовые отношения и управление персоналом.
На протяжении 20-го века,корейская экономика испытала как подъём, так и падение, и на каждом циклеэкономической истории Южной Кореи перед корейской нацией стояли острыепроблемы, требующие быстрых и обдуманных решений, и нередко при этом сменяласьидеология всей нации. В течение колониального периода основной проблемой,поставленной перед корейской нацией, было достижение независимости, вследствиечего доминировали такие идеологии, как патриотизм. [48, C.189-199]Начавшаяся в 1950 году Корейская война привнесла свои изменения в настроениеобщественных масс. Главным врагом южнокорейского народа стал коммунизм. Преодолевстрах стать одним из оплотов коммунизма, корейское правительство активнопринялось принимать меры против нищеты, которые позже перелились виндустриализацию Республики Корея. Именно этот период (1960-1987) стал самымудачным для Южной Кореи, в которой шло энергичное привлечение иностранныхинвестиций (прежде всего американских). Одновременно с индустриализациейкорейского общества, перед процветающей нацией встали вопросы демократии, как вполитической, так и в производственной сферах. К 1987 году многие принципыдемократического общества были воплощены в жизнь, и, казалось бы, ничто неспособно пошатнуть экономическую ситуацию Южной Кореи до 1997 года, в которомслучился азиатский кризис. Для многих корейцев помощь международного валютногофонда в трудный период стала унижением нации, однако это не помешало идеологииглобализации и неолиберализма выйти на первые места в обществе.
Все перечисленные сложностиистории Южной Кореи ХХ в. сплотили нацию в единый организм и отложили глубокийотпечаток в сознании корейского народа. Но список основных факторов оживленногоэкономического роста, наблюдавшегося на протяжении четырех десятилетий, отнюдьне ограничивается лишь внутренними изменениями в стране. Американскоефинансирование корейской индустрии также внесли изменения как в сознаниекорейских граждан, так и в особенности экономической системы страны.
Менеджмент в Корее до 1987года. Вместе с политическими изменениями в стране, менялась и общая картинаменеджмента Республики Корея. Так, до 1987 года в системе трудовых отношенийглавную роль в процессе изменений этой сферы играло государство, применяя всюсвою власть. Авторитарное правительство принимало строгие меры по введениюзаконов, нацеленных на экономическое развитие и рост. И работодатели и наемныйтруд имели в то время очень мало прав, и были достаточно слабы. Основнымиособенностями менеджмента того времени были недоразвитость с научной точкизрения, вертикальный метод принятия решений, патерналистское лидерство ивысокий уровень бюрократии.
Наиболее отличительной чертой трудовыхотношений того времени было подавление автономных рабочих движений. Послепринятия плана экономического развития в 1962 году, государственная стратегия,ориентированная на экспорт, отрицательно повлияла на рынок труда. Низкиезаработные платы, высокая дисциплинированность и ограниченные в своих правахрабочие движения — все это основные характеристики трудовых отношений тоговремени. Всеобщая юнионизация Южной Кореи того времени была на очень низкомуровне, по сравнению с другими странами. Появляющиеся же рабочие организациибыли полностью подчинены государству. [51, C.100-161]
Корейские фирмы того временичаще всего принимали стратегии, нацеленные на обучение и имитированиекомпаний-коллег в более развитых в экономическом плане стран. В этот периодначинали формироваться корейские чеболи. Основными характеристиками в сфереуправления персоналом того времени принято считать синьоризм, системупожизненного найма, наймы на работу выпускников университетов, помесячныеоклады, ориентированность на универсального работника, оценка работниковначальником компании.
По имеющимся оценкам, в 1987 г. ВНПЮжной Кореи составил 120 млрд. долл., что больше, чем ВНП половины стран — членовОЭСР.
Американское Бюро статистикитруда, как правило, не включает новые индустриальные страны Азии вмеждународные сопоставления. Однако возрастающее значение Южной Кореи в мировойэкономике заставило Бюро учитывать данные и по этой стране.
Развитие экономики этогогосударства на первом этапе стало возможным, прежде всего, благодаря культурнымособенностям этой страны. Корейцы известны на весь мир своим трудолюбием.
В среднем продолжительностьрабочей недели в промышленности в Южной Корее составляет 54 часа (в США — 40, вЯпонии — 41). Многие предприятия работают шестидневную неделю в две смены по 12часов и с тремя днями отпуска в год. Для корейцев работа по воскресеньям вполнеобычна.
Жалуются даже японцы: «Ониработают слишком напряженно». Корейские управляющие работают 70 — 80 часовв неделю, японские — от 60 до 70, американские — около 50. [1]
Однако рабочая сила в Корее непросто дешевая и усердная. Она вполне сообразительная и хорошо образованная. Корея,как и все конфуцианские страны, всегда высоко ставила образование. Практическивсе корейцы грамотны, а молодежь в Южной Корее гораздо усерднее учится всредней школе, чем их сверстники в Италии или Англии. Учеба, как и в Японии,происходит и дома, и в школе — везде прививается любовь к длительному усердномутруду. Как сказала одна корейская женщина, «если мой сын будет напряженноработать и учиться, он станет богатым. А это — моя мечта».
Часто южно-корейскиеруководители имеют диплом инженера-электрика или специалиста по компьютерам,многие получили образование в США. Если верить данным Корейского институтаразвития, в Южной Корее число докторов наук в пересчете на душу населения — самоевысокое в мире.
Все эти качества не появилисьвнезапно после второй мировой войны. Корейцы являются древней нацией с высокойкультурой.
Южнокорейский менеджмент впериод с 1987 по 1997 гг. С принятием демократии в Республики Корея,основная активность правительства страны переориентировалась на решениепроблем, имеющих более политический, нежели экономический, характер. Такойстремительный переход, в сочетании с незрелыми трудовыми отношениями, привели кпоявлению многих проблем, требующих принятия молниеносных решений.
На протяжении многих десятилетийавтономные демократические профсоюзы существовали лишь на бумаге, никогда ранеерабочие не могли мечтать о таких правах, как право забастовки или правоколлективных переговоров между предпринимателями и профсоюзами об условияхтруда. Но с провозглашением демократии эти и другие права стали более чемреальными, что повергло экономические отношения внутри страны в состояние,близкое к разрухе. [11]
К середине 80-х, рабочимиоспаривались все больше и больше старых устоев в промышленности. Их растущиетребования за политические и трудовые права к 1987 году перелились в Великуюборьбу за права рабочих (Great Labor Struggle),всеобщий автономный юнионизм, коллективные переговоры и эксперименты повнедрению плюрализма. В этот период забастовки рабочих приняли очень жесткийхарактер. Новое правительство также было несогласно со старыми устоями вобласти промышленности, такими как тираническое использование рабочих ресурсови авторитарный корпоратизм. Более того, после 1987 года коллективные переговорыстали главным регулятором в таких вопросах, как определение заработной платы ивремени рабочего дня. Ещё одним показателем стремительно развивающейсядемократии стали многочисленные попытки создания второй союзной организации,призванной ограничить возможности Федерации корейских торговых союзов. Позже,администрация Ким Ёнг Сама определила свои позиции, как ориентированность наглобализацию. Нацеленность нового правительства, вкупе с повышениями зарплаткорейским рабочим, вынудили многие корпорации Республики открыть свои филиалыстранах юго-восточной Азии и восточной Европы. [47, C.23-105]
Все эти внешние изменениязаставили корейские корпорации пересмотреть свои подходы к управлениюперсоналом. Новая модель менеджмента, принятая в Кореи, получила название sininsa, и внесла огромное количество качественных изменений.Система синьоризма была сменена новой системой, основанной на заслугахконкретного рабочего, а пожизненный найм — более гибкой системой трудовойзанятости населения, тем самым сменив традиционный корейские принципы нарационализацию и справедливое повышение по службе.
Так же в новопринятую системуменеджмента были приняты следующие изменения:
движение трудовых ресурсов: собеседования,основанные на слепом методе, найм специалистов узкого профиля, выборочноепродвижение по службе, одинаковые карьерные возможности для мужчин и женщин,ликвидирован пенсионный фонд внутри организаций;
система вознаграждения: суммавознаграждения основывалась на навыках рабочего, введен единый размер оклададля начинающего рабочего.
Подобные методы, которыезавоевали уважение многих фирм, никогда ранее не были известны корейскимменеджерам, однако очень скоро некоторые из них все же были подвержены критике.Больше остальных была переосмыслена система, сменившая синьоризм. Конфуцианство,являющееся одной из основных идеологий корейского народа, стало главнойпроблемой в становлении более рациональной системы поощрения. Однако,корейскими менеджерами были предложены несколько принципиально новыхальтернатив, которые включали в себя некоторые принципы обеих системвознаграждения. [17]
Менеджмент Республики Кореяпосле азиатского кризиса 1997 г. Азиатский финансовый кризис ивспомоществование, выделенное международным валютным фондом в 1997 году, сталипричинами очередных изменений в общественном строе Республики Корея. К томувремени, Южная Корея уже испытала на себе неудачи как в политической, так и ворганизационных сферах, но со времени последних нововведений изменились инекоторые принципы рыночной экономики, вследствие чего было необходимоприменять некоторые качественные изменения. Стремительными темпамиразвивающаяся глобализация и неолиберальные движения способствовали подобнымтрансформациям. Многие компании предприняли программы, нацеленные на всецелуюреструктуризацию и сокращение штаба. Многие корейцы потеряли рабочие места, анаиболее квалифицированные работники перешли в другие компании. [50, C.263-270]
Вследствие принятия таких мер,уровень безработицы составил 8,6%. Уровень заработной платы так же снизился, ив том же году его рост составил — 9,3%. Возможности коллективных переговороврезко снизились, и профсоюзы сосредоточили все свое внимание не на уровнезаработной платы, а на гарантиях занятости. Количество персонала, работающегона полставки, резко возросло. Главной заслугой мер по предотвращениюпоследствий финансового кризиса стало создание трёхсторонней комиссии. Главнойзаслугой такого комитета стало то, что рабочие принимали принятие решений вполитике труда совместно с государством и менеджерами. Первой заседание такойкомиссии, состоявшееся в январе 1998 года, дало многие плоды и показало своюэффективность. Такие комиссии собираются и по сей день. [49]
В течение этого периода, многиекомпании принимали различные меры по улучшению эластичности биржи труда. Дляснижения количества сокращений, компании прибегали к таким мерам, как сокращениерабочего времени, запреты на сверхурочную работу, запрет на найм новыхсотрудников и предоставления отпуска без содержания. Изменениям подверглась также и система оплата труда. Снижения тарифных ставок, задержка зарплат,сокращение поощрений и дополнительных внезарплатных льгот, наряду с отправкойработников в компании-филиалы и переквалифицирование рабочих на менееоплачиваемые должности позволили крупным компаниям решить некоторые финансовыепроблемы. [14]
Менеджмент компаний принял новуюмодель, которая основывалась на контрактных работах. Спецификой такихконтрактов были:
особые экономические условия (такиекак тарифная ставка), как главный стимул для соискателя;
сниженная занятость рабочего;
ограниченные временные рамки (например,сезонные работы, контракт на 2-3 года);
ограниченность в обязанностяхрабочего;
слабое движение кадров (переквалифицированиетребовало расторжения контракта);
использование уже полученныхзнаний (отсутствие повышения квалификации за счёт компании);
недвусмысленность.
Старые принципы пожизненногонайма у одного и того же работодателя были окончательно вытеснены. Причинамитому послужили принятые государством законы, дающие ограниченную свободу дляувольнений. Наниматели же не упустили данную возможность и провели до концасвои программы по увольнению и сокращению штата. Отток человеческих ресурсов изпредприятий, в которых была достаточно рискованная ситуация, лишь усугубили иускорили данный процесс. Хотя новая модель менеджмента была ещё далека отсовершенства, она все же успела поколебать главные устои в традиционной, длявосточной страны, системе отношений. Впервые в истории корейских корпораций,менеджеры серьезно задумались о необходимости удержания основных кадров нарабочих местах.
Современная модельменеджмента в Южной Корее переняла многие черты своих наиболеераспространенных предшественников: японской и американской моделей. Во многихаспектах основой корейской системы является японская модель, однако они, этиаспекты, в большей степени были изменены, учитывая культурные особенности Кореии опыт американских менеджеров.
1. Действующая в Кореи системапожизненного найма, основой которой является японская модель, претерпеламногие изменения. В отличие от Японии, корейские наниматели не рассчитывают нато, что новый работник останется верен своей компании на протяжении всей жизни.Таким образом, соискатель не ставит себя в рамки, ограничивающие его потенциали свободу выбора. Для корейского рабочего не составляет труда сменить местоработы, в случае, если новая вакансия в наибольшей степени соответствует егопредпочтениям, как материальным, так и профессиональным. На первый взгляд,такое отношение к рабочему месту полностью скопировано с американскогоменталитета, но, если рассматривать финансовую сторону этого вопроса, токорейская модель менеджмента все же больше похожа на принципы японской системыоплаты труда. Так, поощрения, выделяемые сотрудникам, в большей степени зависятвсе же от стажа работы, нежели от его индивидуальных способностей и уровняпрофессионализма. Но в случае смены места работы учитывается трудовой стаж,нажитый в другой организации, если профессиональные качества могут бытьприменены на новой вакансии. Ещё одним плюсом предпринимательской деятельностиКореи в данном аспекте заключается в том, что организациям было дано правосамоопределяться в вопросах поощрения и найма рабочего персонала. Насегодняшний день выделяют четыре различных кадровых политики, используемыхкорейскими организациями: система поощрений, основанная на личных качествах,основанная на трудовом стаже, и их различные смеси. [38, C.83-99]
2. При найме на работунекоторые учитываемые факторы так же были скопированы с японских. Основнымприоритетом, как в США или в Японии, пользуются выпускники вузов, но в отличиеот американских особенностей, в Кореи уделяется мало внимания уровню престижавуза. Основным критерием при выборе будущего сотрудника являются результатыэкзаменов, проводимых организациями. Для корейского студента такой экзаменявляется самым важным в его карьере. Подготовка к ним занимает годы, а егосложность напрямую зависит от степени престижа организации, и зачастуюоказываются гораздо сложнее вступительных и выпускных экзаменов университетов. Онивключают в себя проверку не только теоретических и практических знаний, но ипсихологический аспект. Нередки случаи, когда при приеме в компанию большеевнимание уделялось именно последним. Система жесткой проверки, скопированная сяпонской, так же трансформировалась, учитывая культурные особенности другойстраны. Например, при приеме на работу учитываются не только возрастные ипрофессиональные факторы, но и пол соискателя. У женщин Кореи шансы наполучение высокой должности, чем у мужчин.
Второй заимствованнойособенностью при приеме на работу является рекомендация выпускниковсотрудниками или знакомыми сотрудников нанимающей организации, но в отличие отЯпонии, ответственность за рекомендованного сотрудника не ложится на человека,внесшего эту рекомендацию, т.к. соискатель в любом случае проходит экзамен,доказывая свою профпригодность. Таким образом, данная система лишь немноговыдвигает выпускника среди других кандидатов. Нередко поручителем являетсябывший преподаватель или преподаватели выпускника, таким образом, приближаяпоручительскую систему к США, в которых найм осуществляется через сетьуниверситетов и школ бизнеса.
Отличительной чертой процессанайма на работу в Кореи является принудительное погружение в психологическоеокружение коллектива для так называемых «белых воротничков». Послепредварительных экзаменов, наиболее успешные из выпускников отправляются вусловия, максимально приближенные к полевым, в которых они имеют возможностьближе познакомиться друг с другом, узнав при этом все достоинства и недостаткисвоих будущих коллег. Некоторые из тестируемых могут быть не приняты на работупо результатам такого теста, в случае, если они показали себя как конфликтныеличности.
3. Повышение квалификациисотрудников корпораций Республики Корея происходит без отрыва от производства иполностью оплачивается самой организацией. В отличие от японской системыгоризонтального повышения, в которой работник получает опыт на каждой изступеней производства, в Корее более распространена вертикальная системаповышения. Это происходит благодаря особым курсам, проводимых для работников. Проходятакие курсы, работник получает теоретические, а не практические, знания, чтопозволяет экономить время для обучения высшего персонала, при этом сочетая всебе все плюсы американской и японской моделей. Работник становитсяузкоспециализированным в практическом плане, однако его теоретические знаниядолжны покрывать весь процесс производства. Но большим недостатком в корейскойсистеме является то, что менеджеры высшего звена нанимаются все же благодаряродственным или дружественным связям с высшим руководством. Таким образом,получается, что среднее звено менеджмента Кореи более развито, чем высшее, чтоотрицательно сказывается на общей политики организации, однако исполнительностьэтой политики является образцовой.
4. Процесс принятия решенийв корейских организациях сильно приближен к таковому в японской системеуправления. С одной стороны, такой важный аспект корейской культуры, какконфуцианство подразумевает под собой уважение к старшим. Под его давлением,решение, принятое высшим руководством, является неоспоримым и обязательным кисполнению, однако в корейской системе менеджмента ставка делается не только натрудовой стаж и возраст работника, как это происходит в Японии, но в расчетберутся и личные качества сотрудника, что позволяет менеджерам среднего звенаприслушиваться к советам своих младших коллег. Такая система впитала в себяположительные моменты обеих моделей менеджмента — японской и американской. Так,принятие решений не столь медленное, как в японских организациях, а егокачество — не столь низкое, как в американских, где менеджер — единственноелицо, уполномоченное решать проблемы на производстве. Однако, такая система нетакая эффективная, как может показаться на первый взгляд. Присущие корейской культуреконфуцианство и подхалимство заставляют менеджеров различных уровней приниматьтакие решения, которые бы польстили руководству, что в конечном итоге негативносказывается на их качестве. [43 C.115-132]
5. Политика ведения дел вмеждународных филиалах крупных корейских компаний полностью скопирована сопыта их японских коллег. В отличие от филиалов корпораций США, которыедостаточно быстро приспосабливаются к особенностям страны, в которой этотфилиал был открыт, корейские корпорации стремятся сохранить приоритеты головныхкомпаний. Менеджеры и другие высокие должности назначаются главным офисом. Восновном высокие должности в зарубежных филиалах занимают корейцы. Такаяполитика характерна для всех азиатских стран, в которых считается, что деламогут вестись эффективно лишь при условии, если руководителем будет выступатьих соотечественник. С одной стороны, такая политика позволяет быстрее приниматьрешения, так как лица, разделяющие одни и те же культурные традиции, иговорящие на одном языке могут более быстро привести решение проблемы ккомпромиссу. Но с другой стороны, это сильно тормозит производственный процессво многих отношениях. Люди, устраивающиеся на работу в такие филиалы далеко невсегда способны разделить особенности трудовых отношений, чуждые для своейстраны, в результате чего увеличивается текучесть кадров. [19] Так же, этоснижает работоспособность всех сотрудников, даже тех, которые сумелипогрузиться в такую среду. Жёсткая иерархия и необходимость оказывать почтениеруководителю в зависимости от его статуса делает атмосферу корейских компанийсхожей с армейской. Амбициозным людям приходится подавлять свои лидерскиезадатки и играть роль надёжного винтика в общей машине. Заторуководитель-кореец никогда не потребует достать с неба звезду, ведь у каждогосотрудника чётко определен круг обязанностей. Корейцы не стимулируютконкуренцию, но и расслабляться персоналу не приходится. Дисциплина оченьсуровая — опоздания неприемлемы. [10]
6. Самого эффективного синтезадвух моделей корейцы добились в сфере продаж. Корейцы не так ориентированына качество, как японцы, что позволяет производить большее количество продукцииза определенный срок, однако качество корейской продукции, хоть и уступаетяпонскому, однако, остается одним из лидирующих в мире. От американских коллег,корейские производители взяли многое в сфере рекламы. Финансирование рекламныхкампаний происходит не на таком высоком уровне, как в Америки, но вполнедостаточное, чтобы поддерживать интерес потребителя к своей продукции. Болеетого, корейцы заняли лидирующие положения во многих отраслях производства,таких как судостроение и изготовление полупроводников, которые более ненуждаются в рекламе. Таким образом, корейцы сумели найти золотую середину всоотношении цена-качество, что является завидным фактором, как для американскихконкурентов, так и для японских.
7. Переговорный процесс. Вотличие от Японии и США географическое расположение Корейского полуострова,открытого внешним вторжениям, обусловило формирование у корейцев историческогочувства острой уязвимости, национальной и личной незащищенности, когда они моглирассчитывать только на себя в борьбе за выживание в экстремальных условиях. Врезультате у корейцев выработалась склонность к максимализму, жесткости,упрямству, недооценке важности терпимости и компромиссов в переговорномпроцессе.
Примером может служитьрадикализм и обоюдная нетерпимость прокоммунистического и антикоммунистическогорежимов на Севере и Юге Кореи.
8. Ещё одной особенностьюкорейского бизнеса является то, что трудоустройство женщин, относящихсяк средним городским слоям, часто оказывается в Корее предметом оживленныхдискуссий. В целом Корея и в наши дни остается страной домохозяек, где во всехсоциальных группах большинство женщин после замужества не работает. Подобноеположение вызвано не только тем, что традиция предписывает женщине находитьсядома и заботиться о муже и детях. Куда большую роль играют разнообразныеформальные и неформальные запреты, которые существенно затрудняют для женщиныкарьерное продвижение. [20] Например, до начала восьмидесяых годов ХХ в. свадьбав обязательном порядке обозначало увольнение женщины, а на сегодняшний день,зарплата женщины и мужчины в любой корейской организации (в том числе и вгосударственной) сильно отличаются. Женщины получают в среднем на треть меньше,нежели их коллеги-мужчины. [21]
9. Организация рабочейобстановки. Так же как и в Японии, руководитель отдела всегда находится втом же офисе, что и его подчиненные. Однако главному менеджеру выделеноотдельное пространство в его личном кабинете, что ближе к американскому стилюуправления. Это позволяет управляющим следить за действиями своих сотрудников,и придает больше атмосферы коллективизма. Достоинство, взятое из американскоемодели, заключается в том, что главному менеджеру предоставляется возможностьработать в менее суетливой обстановке. Так же такое положение дает работникамбольший стимул для развития, нежели в японской корпорации.
10. Организационная структуракорпораций Южной Кореи представляет собой особую, отличительную от других моделейособенность корейского бизнеса. Чеболи, которые, с одной стороны, доказали своюэффективность, порой ущемляются государством, которое боится потерять контрольнад экономикой страны. Все это приводит к огромному количеству недостатковтакой системы: для лоббирования своих интересов крупнейшим корпорациямприходится прибегать к связям с правительственными чиновниками, которые в итогеимеют коррумпированную основу. В периоды времени, когда общий курс политикигосударства противоречит интересам чеболей, они теряют любую политическуюсвободу. Итогом таких отношений между государством и чеболями становится
11. Особенности менталитетакорейского бизнесмена. Говоря о корейском менеджменте, нельзя не упомянуть отрадиционные элементы менталитета корейского бизнесмена:
Неравенство в системепреемственности и наследования компании в пользу старшего сына. В корейскойсемье старший сын наследует львиную часть семейной собственности, в отличие от японской,где единственный наследник выбирается из потенциальных претендентов.
Исключительность и структуравласти компании. Группа принятия решений в компании складывается из хозяинакомпании в ее центре и членов его семьи и ближайших родственников по отцовскойлинии. В соответствии с близостью к центральному корню генеалогического деревакомпонуются и последующие слои управленческой структуры компании.
Подчинение, чувствопринадлежности и модель мышления наемных сотрудников компании. Феномен сыновнейпочтительности и послушания в семье моделируется на все структуры общества и взаимоотношениявнутри компании: лояльность и подчинение вышестоящим в фирме; сильно развитоечувство принадлежности к данной фирме, как к большой семье.
Руководство «авторитета»и обеспечение «гармонии». Авторитет и единоначалие отца-главы семьи ифирмы не подвергается сомнению другими членами семьи и подчиненными, как основнойфактор обеспечения мира и солидарности в данном социуме. Но одновременно на немлежит обязанность подержания гармонии и справедливого разрешения конфликтовмежду членами его семьи и сотрудниками компании.
Система старшинства в управленииперсоналом. Приоритет старшинства по возрасту четко определяет роль и местовсех членов семьи в фирме, что оказывает определяющее влияние на состав группыпринятия решения, расстановку и продвижение по служебной лестнице.
Однако, сегодня некоторыекорейские чеболи предпринимают меры, призванные изменить некоторые из этихособенностей. Так, в планах руководства Samsung естьследующие намерения:
Преодоление формализма иповышение гибкости мышления руководителей всех степеней;
Делегирование полномочий и правпринятия решений на нижестоящие уровни;
Поощрение личной инициативы,направленной на достижение общих целей компании;
Создание новой системы ценностейдля сотрудников с целью повышения их заинтересованности в результативной работе.[26]
В результате таких сочетанийамериканских и японских особенностей в трудовых отношениях получиласьсовершенно новая модель менеджмента. Она не идеальна, так как переняла у своихсобратьев не только плюсы, но и некоторые минусы, но получила огромное развитиеи стала предметам для изучения зарубежных коллег, которые стремятся перенестинекоторые ее особенности на свои предприятия, при этом изменяя некоторыехарактеристики.
Заключение
Вопрос о наиболее эффективномуправлении был актуальным на протяжении всей современной истории человечества. Современем, результативность деятельности предприятий отдельного государстваиграла все большую роль в хозяйственной жизни страны, что прямо пропорциональноотражалось на мировой экономике в целом. В условиях процесса глобализацииэкономическое фиаско одной организации может повлечь за собой финансовый крахцелых государств, что ещё больше актуализировало тему менеджмента. Примеромэффективного выхода из сложнейших, с точки зрения экономики, ситуацийопределённо может служить Республика Корея, ставшая впоследствии «экономическимчудом», которое привлекло внимание многих экономистов.
Показавшие свою эффективность вовремена бурного развития менеджмента, как науки, американская и японская моделименеджмента, безусловно, имеют свои достоинства и недостатки, но этинедостатки, которые иногда бывают ярко выраженными, являются неотъемлемойчастью любой из моделей, т.к. они несут в себе след культурной составляющей.
Корейский опыт показываетпродуктивное сочетание этих моделей. Менеджмент Южной Кореи изменялся напротяжении всей второй половины ХХ века, и, в результате таких экспериментов,получилась совершенно новая система управления организацией, в которой необошлось и без нововведений, основанных на особенностях корейской культуры.
Одним из таких новшеств сталачеболь — крупная организация с огромным количеством дочерних фирм, с особымстилем внутреннего управления. Но чеболь на сегодняшний день является не толькопримером результативного ведения дел, но и предметом для потока критики,осуждающим коррумпированные связи владельцев таких корпораций с представителямивласти.
История развития этих отношенийстала ярким примером взаимодействия государства и крупного предпринимательства.Принимая абсолютно различные по своему отношению меры, правительство ЮжнойКореи сумело воссоздать хрупкий, но все же, действующий баланс между своимвлиянием на развитие страны и влиянием чеболей, которые в трудные временаиграли роль «спасательного круга» в экономике страны, а в периодырасцвета становились обузой для правительства.
Система управления, принятая наэтих организациях, стала достоянием корейского народа. Адаптируясь под внешниеусловия, на нее также подействовало влияние государства, однако большая частьизменений все же оставалась результатом культурных трансформаций, вызванныхперекладыванием американской и японской моделей менеджмента на новый менталитет.Именно они стали основой для столь эффективного развития экономики РеспубликиКорея, остающейся «азиатским тигром» даже в современных условиях.
Мировой финансовый кризис,ударивший по всей мировой финансовой системе, погрузил экономики различныхгосударств в состояние, близкое к панике. В результате негативного влияния кризисанастал спад производства, что в свою очередь привело к сворачиванию многихинвестиционных программ, что нанесло непоправимый ущерб чеболям РеспубликиКорея, которые не только являются вкладчиками в развивающиеся страны Азии, но исами активно используют инвестиции, полученные из более развитых государств.
В то время как мировоесообщество вынуждено приходить к консолидированным решениям, Южная Кореяпредлагает свои меры, которые должны привести к глобальной экономическойстабильности. И Республика Корея со своими идеями, сумевшая возобновить свойстатус кредитоспособной страны после кризиса 1997 года в двухлетний срок,представляет в этом вопросе особый интерес.
К современному кризису,государство Южной Кореи оказалось более подготовленным, чем к азиатскомукризису 1997 года. На начало 2008 года резервный фонд $240 млрд, что былошестым показателем в мире. Но даже такой суммы не хватало для обеспечениястраны в столь продолжительный спад.
Для предотвращения паники,правительство страны было вынуждено выделить денежные массы длявспомоществования банкам государства. Такая помощь распространялась и навнешние займы банков. Однако в скором времени стало ясно, что даже 100$ млрднедостаточно для смягчения удара кризиса, после чего правительство пообещаловыделить ещё 30$ млрд. Но не смотря на активные действия государства,позволившие выдавать кредиты для малого и среднего бизнеса, ущерб, нанесенныйэкономике, был громаден.
Однако в планах правительства досих пор остается стремление к развитию экономики, а не к сдерживанию кризиса. Занявшийв 2007 году пост президента, Ли Мен Бек не планирует отступать от программы,которая стала его основным фактором предвыборной гонки.
Он не собирается отступать отпрограммы «747», разработанной до его вступления на пост ведущимикорейскими учеными. По этой программе, правительство страны намерено удерживатьэкономический рост на уровне не менее 7%, увеличит ВНП на душу населения на $10тыс. в год и занять 7 позицию среди стран мира по основным макроэкономическимпоказателям.
Для решения столь непростыхзадач, которые бы позволили Кореи развиваться в то время, как в мире бушуеткризис, президент Республики, как и многие его предшественники в тяжелыевремена, готов вновь сделать ставку на чеболи, вернув им привилегии для более эффективногоразвития, путем снижения налогов и ослабив лимитирующие их деятельность. [37]
Ещё одним интересным ходом состороны правительства Кореи в современном кризисе стало то, что на этот раз ононе планирует приостанавливать международные соглашения, заключенные до сентября2008 года.
Так, Корея способствуетскорейшей реализации соглашения «Инициатива Чианг Май», заключенногомежду 13 странами АСЕАН 4 мая 2008 года. По данному соглашению, планируетсясоздание особого антикризисного фонда внутри региона, который призван уменьшитьзначимость международного валютного фонда. Вполне возможно, что такое рвениеправительства Кореи обусловлено «позором», с каким им пришлосьобратиться за помощью к МВФ в 1997 году.
Более того, не утих настройСеула на подписание договора о свободной торговле с Китаем в 2010 году, Индиейи Австралией в 2011 и Японией в 2012 году, с другими странами подобныесоглашения были подписаны до. [16]
Такая направленная политикаЮжной Кореи позволяет предположить, что эта страна сможет смягчить удар кризисапо своей экономике. Такие предположения подкрепляются и историческими событиями.Как показывают факты, в предыдущие кризисы Республика Корея делала успехи вразвитии и ликвидировала их последствия в очень короткие сроки, благодаряособой структуре своих крупнейших корпораций и особенностям менеджмента,применяемого в них. Сегодня нельзя не брать во внимание и то, что эта странабыло подготовлена к глобальному стрессу лучше, чем многие из стран мира, чтопозволяет предполагать дальнейшее бурное развитие этой страны в ближайшее время.
Библиографический список
1. Абалкина А. Азиатские страны в поисках оптимальной интеграционной модели// Проблемы Дальнего Востока. — 2007. — №2. — С.74-83.
2. Байгереев М. Южная Корея: модернизация трудовых отношений и социальноепартнерство [Электронный ресурс] / М. Байгереев. — Режим доступа: www.chelt.ru/2006/8-06/korea-806.html
3. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории ипрактики управления. — 2005. — №1. — С.104-111.
4. Бодди Д. Основы менеджмента: пер. с англ. / Д. Боди, Р. Пэйтон; под ред.Ю.Н. Контуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 816 с.: ил.
5. Википедия свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. — Режим доступа: ru. wikipedia.org/wiki
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. — М.: Банки иБиржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с.
7. Гладков И.С. Опыт антикризисного управления в республике Корея [Электронныйресурс] / И.С. Гладков. — Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/2006/5/4094.html. - Загл. с экрана
8. Гудошников Л.М. Перестройка управления народным хозяйством в КорейскойНародно-Демократической Республике [Электронный ресурс] / Л.М. Гудошников. — Режим доступа: www.law.edu.ru/article/article. asp? articleID=1144594. — Загл. с экрана
9. Дедиков С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительныйанализ // Проблемы теории и практики менеджмента. — 2006. — №5. — С.103-113.
10. Денисова А. Восточным компаниям нужны роботы? [Электронный ресурс] / А. Денисова.- Режим доступа: www.crossculture.ru/vost. htm. — Загл. с экрана
11. Дружинин Л. Корейцы оценили: в сварке металла я мастер [Электронныйресурс] / Л. Дружинин — Режим доступа: www.konkir.ru/article. phtml? id=2919.- Загл. с экрана
12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: пер. с англ.: учеб. пособие / П.Ф. Друкер.- М.: Вильямс, 2000. — 398 с.: ил.
13. Завадский М. Южная Корея: Первый корпоративный [Электронный ресурс] / М.Заводский. — Режим доступа: www.cfin.ru/anticrisis/past_years/countries/asia_97-98. shtml. — Загл. с экрана
14. Информационная служба Посольства Республики Кореи [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.infokorea.ru/guide/labour/
15. История менеджмента: учеб. пособие / под ред.В. В. Валового. — М.: Инфра-М,1997. — 256 с.
16. Ким Е.У. Республику Корея в 2005 году / Е.У. Ким, К. Асмолов, С. Суслина// Проблемы Дальнего Востока. — 2006. — №3. — С.109-117.
17. Ким Е.У. Республику Корея в 2006 году / Е.У. Ким, К. Асмолов, В. Пак // ПроблемыДальнего Востока. — 2007. — №4. — С.6-19.
18. Конг Д. Южная Корея: какая инфраструктура обеспечит эффективноеуправление? [Электронный ресурс] / Д. Конг. — Режим доступа: world. lib.ru/k/kim_o_i/ac1.shtml. — Загл. с экрана
19. Круть Н. Корпоративный интернационал [Электронный ресурс] / Н. Круть. — Режим доступа: www.job-today.ru/nnovgorod/issue/s16_04_8. htm. — Загл. сэкрана
20. Ланьков А. Современные корейские средние слои: вопрос о трудоустройствеженщин [Электронный ресурс] / А. Ланьков. — Режим доступа: lankov. oriental.ru/fem-work.shtml. — Загл. с экрана
21. Ланьков А.Н. Корея: женщина и работа [Электронный ресурс] / А.Н. Ланьков.- Режим доступа: archive. travel.ru/south_korea/3465.html. — Загл. сэкрана
22. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента // Менеджмент в Россиии за рубежом. — 2007. — №1. — С.3-19.
23. Маслов Д. Культурная трансформация на основе ценностных структур / Д. Маслов,Г. Роше // Менеджмент в Росии и за рубежом. — 2008. — №3. — С.110-118.
24. Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцов [и др.]; под ред.М. М. Максимцова,А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. — 343 с.
25. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,Ф. Хедуори. — М.: Дело, 1998. — 800 с.
26. Наши сотрудники и концепция нового менеджмента [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.research. samsung.ru/rus/srcinfo/humanres-newmanag.html
27. Пивоваров С.Э. Международный менеджмент / С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич,А.И. Майзель. — СПб.: Питер, 2006. — 656 с.: ил.
28. Семенова И.И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов / И.И. Семенова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. — 222 с.
29. Слонов Н. Базовые парадигмы менеджмента // Проблемы теории и практикиуправления. — 2005. — №2. — С.113-118.
30. Супроткина Л. Южная Корея для `пролетариев` [Электронный ресурс] / Л. Супроткина.- Режим доступа: business. rin.ru/cgi-bin/search. pl? action=view&num=342097&razdel=12&w=0.- Загл. с экрана
31. Усольцев Е. О построении обобщенной модели менеджмента // Проблемытеории и практики управления. — 2006. — №7. — С.105-113.
32. Федько В.П. Азиатский и европейско-американский стили управления,возможность оценки эффективности национального менеджмента черезинфраструктурные составляющие / В.П. Федько, В.А. Бондаренко // Менеджмент вРоссии и за рубежом. — 2005. — №5. — С.36-42.
33. Хачатуров А.Е. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школыменеджмента / А.Е. Хачатуров, А.Н. Белковский // Менеджмент в России и зарубежом. — 2005. — №1. — С.124-134.
34. Энциклопедия «Вокруг Света» [Электронный ресурс]. — Режимдоступа: www.vokrugsveta.ru/encyclopedia/index. php
35. Bartol K. M. Management / K. M. Bartol, D. C. Martin.- Jefferson City: Von Hoffman Press, 1991. — 637 p.
36. Bedeian A. G. Management / A. G. Bedeian. — 3rdedition. — Orlando, The Dryden Press, 1993. — 748 p.
37. Bothwell R. Against the Tide / R. Bothwell // TheEconomist. — October 4, 2008.
38. Chang N. J. The Korean management system: cultural,political, economic foundations / N. J. Chang, C. H. Chang. — Westport: GreenwoodPublishing Group, 1994. — 112 p.
39. Chung K. H. Korean management: global strategyand cultural transformations / K. H. Chung, C. L. Hak, H. J. Ku. — Berlin; NewYork: Walter de Gruyter & Co, 1997. — 265 p.
40. Donnely J. H. Fundamentals of management / J. H.Donnely, L. Jr. Gibson, J. M. Ivancevich. — 8th ed. — New York.: RichardD. Irwin, 1992. — 658 p.
41. Green R. Dirty laundry / R. Green // TheEconomist. — December 1, 2007.
42. Griffin R. W. Management / R. W. Griffin. — 3rdedition. — Boston: Houghton Mifflin Company, 1990. — 886 p.
43. Hagen K. Korean workers: the culture andpolitics of class formation / K. Hagen. — New York: Kornell University Press,2001. — 236 p.
44. Hill C. W. Strategic management: an integratedapproach / C. W. Hill, Jones G. R. — 3rd edition. — Boston: HoughtonMifflin Company, 1995. — 997 p.
45. Hyundai Motor Company[Электронный ресурс]. — Режим доступа: worldwide. hyundai.com/web/Profile/Management.html
46. Kil S. H. Understanding Korean politics: anintroduction / S. H. Kil, C.I. Moon — Albany: New York Press, 2001. — 372 p.
47. Kim D. O. Employment relations and HRM in SouthKorea / D. O. Kim. — Wiltshire: Antony Rowe, 2004. — 227 p.
48. Lee K. B. Korea and East Asia: the story of aPhoenix / K. B. Lee. — Westport: Greenwood Publishing Group, 1997. — 281 p.
49. Locke A. Second time around / A. Locke // TheEconomist. — December 25, 2008.
50. Nahm A. C. Historical dictionary of the Republicof Korea / A. C. Nahm, Hoare J. E. — 2nd edition. — Lanham: ScarecrowPress, 2004. — 319 p.
51. Rowley C. Managing Korean business: organization,culture, human resources and change / C. Rowley, T. W. Sohn, J. Bae. — London: FrankCass publishers, 2002. — 211 p.
52. Schoderbeck P. P. Management / P. P. Schoderbeck,R. A. Cosier, J. C. Aplin. — 2nd edition. — Orlando: Harcourt BraceJovanovich, 1991. — 794 p.
53. Schroeder R. G. Operations Management: ContemporaryConcepts and Cases / R. G. Schroeder. — Columbus: Irwin Professional Pub, 2004.- 160 p.
54. Перевод иноязычных источников выполнен автором.