1. Визначення стратегічногоменеджменту
Поняття«стратегія» використовується досить давно і в більшості підручників тлумачитьсяяк: Плани вищого керівництва щодо досягнення довгострокових результатів, яківідповідають цілям і завданням організації. Але це поняття не задовольняє тихвимог, які ставлять час і бізнес. Так, І. Ансофф трактує стратегію як набірправил для прийняття рішень, якими керується фірма в своїй діяльності:
1) Правила, яківикористовуються для оцінки діяльності фірми сьогодні і в майбутньому. Якісноюстороною виступають орієнтири – цілі, до яких прагне фірма. Засобом, що слугуєдля досягнення цих цілей, і є стратегія. Стратегія та орієнтири можуть замінятиодне одного як в окремі моменти часу, так і на різних рівнях організаційнихструктур.
2) Правила, за якимивстановлюються відносини та процедури в фірмі.
3) Правила, за якими фірмаздійснює свою поточну діяльність.
Стратегічнийменеджмент (Стратегічне управління) – це процес оцінки зовнішнього середовища,формулювання організаційних цілей, ухвалення рішень, направлених на створення іутримання конкурентних переваг, здатних забезпечити бізнесу прибуток вдовгостроковій перспективі.
Стратегічнийменеджмент – це, перш за все безперервний процес, а не одноразове зусилля порозробці стабільного стратегічного плану. Він починається з оцінки ситуаціїзовні і усередині компанії, вироблення можливих напрямів застосування силкомпанії, вибору якнайкращою з виявлених альтернатив і розробки докладноготактичного плану, направленого на поетапне здійснення вибраної стратегії.
Стратегічнеуправління можна визначити як систему управління організацією за умовнестабільного, швидкозмінного середовища, що забезпечує динамізм, адаптованістьі конкурентоспроможність розвитку.
І.Ансофф розглядає стратегічне управління як систему, що складається з двохпідсистем, які взаємодоповнюють одна одну:
•аналіз і вибір стратегічної позиції;
•оперативне управління в реальному масштабі часу.
Стратегічнеуправління організацією являє собою комплексний процес, який охоплює розробкустратеги розвитку організації, реалізації стратегії, стратегічний контролінг.
Системауправління організації має дві основні підсистеми – стратегічне управління,пов'язане з розвитком стратегічного потенціалу організації, та оперативнеуправління, яке орієнтується на досягнення прибутку в короткостроковійперспективі.
Цідві підсистеми органічно пов'язані між собою та доповнюють одна одну, оскількибудь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних заходів з їхреалізації залишаються лише сподіваннями. Разом з тим, кожна з цих підсистеммає свої відмінності та особливості.
Так,основною метою стратегічного управління є вибір і забезпечення стійкоїконкурентної позиції, яка забезпечить життєздатність організації в змінномусередовищі, потенціал для подальшого розвитку. Оперативне управління має наметі раціонально використовувати чинну стратегічну позицію організації длязабезпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що будедостатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.
Упроцесі стратегічного управління виявляється необхідність проведеннястратегічних змін в організації, утворення організаційної архітектоніки, щовідповідатиме рівню цих змін. Оперативне управління спрямоване на визначення йреалізацію конкретних оперативних завдань, мотивацію, координацію зусиль таконтроль дій виконавців встановлених завдань.
Стратегічнеуправління орієнтується на зовнішнє середовище, тому в ролі критеріївефективності організації в довгостроковій перспективі розглядає досягненнябалансу організації з ним. Це твердження базується на тому, що нинішняорганізація являє собою відкриту для впливу зовнішнього середовищасоціально-економічну систему. її ефективність у довгостроковій перспективівизначається не лише конкурентною позицією на ринку, а й місцем у зовнішньомусередовищі взагалі, здатністю знайти компроміс з різними складовими свогобізнес-середовища. Оперативне управління в ролі критеріїв ефективностірозглядає прибутковість організації впродовж короткострокового періоду тараціональне використання наявного потенціалу організації.
Дохарактерних рис системи стратегічного управління належать такі:
a) цілісність – усі елементисистеми слугують досягненню загальних цілей, що постають перед організацієювпродовж довгострокового періоду;
b) адаптивність – стратегічнеуправління має забезпечити реакцію організації на зміни в зовнішньому тавнутрішньому середовищі;
c) складність – залежно відоб'єкта вирізняють певні рівні стратегічного управління;
d) наявність особливої методології– сукупність методів, що застосовуються в процесі розробки та реалізаціїстратегії;
e) наявність інформаційноїстратегічної інформації, що застосовується під час обґрунтування та прийняттястратегічних рішень;
f) управлінський потенціалорганізації;
g) високо компетентністратегічні менеджери, здатні приймати стратегічні рішення за умов швидких зміну зовнішньому оточенні;
h) базування на стратегічнихуправлінських рішеннях, що ухвалюються з метою збереження та посиленняконкурентних переваг організації;
i) представляє собоюеволюційний етап розвитку систем управління організацією, що охоплює певні їхніелементи.
Функціїуправління по Файолю, які покладені в основу класичної (функціональної)організаційної структури:
v Технічна функція (виробництво продукції);
v Комерційна функція (купівля, продаж, обмін);
v Фінансова функція (залучення і ефективне використання фінансовихкоштів);
v Страхова функція (зменшення ризиків від непередбачуванихобставин);
v Облікова функція (фіксація реального стану справ на підприємстві,бухгалтерія, статистика);
v Адміністративна функція.
Стратегічнеуправління організацією можна зобразити у вигляді моделі (рис. 1).
/>
Рис. 1.Основні складові моделі стратегічного управління організацією
Усістадії процесу стратегічного управління взаємопов'язані, циклічні. Дієзворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожної стадії на інші й на всюїхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість процесу стратегічногоуправління.
2.Характеристики загально конкурентних стратегій підприємства (сутність та умовивикористання)
Будь-якийвласник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергууспіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль длявдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховуватине лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристикзовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обґрунтування можливостей здійсненняобраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентніпереваги підприємства загалом та окремих його підсистем.
/>
Рис. 2.Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства
Будь-яказагальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях,розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Загально конкурентністратегії існують у таких видах:
1) Лідируванняу зниженні витрат (цін) – базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінськоїсистеми: виробничих потужностей, які використовують технологічні перевагивеликомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали,енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобтоорієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншогобоку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності:якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідномурівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до ранішевиготовлених частин тощо. Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляютьтовари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентнихсил і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.
Перевагамистратегії, що розглядається, є:
· для конкурентів – упідприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, дедомінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиціїлідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низькихцін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;
· для споживачів – відноснонизькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витратина виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвиткуфірми;
· для постачальників – більшачастка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини,матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основіпереговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін накупівлю ресурсів;
· для підприємств, якіпотенційно можуть увійти в галузь – лідерська позиція означає лише місцепідприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіхінших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говоритьпро той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даномуринку;
· для товарівзамінників(субститутів) – лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно зконкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів,оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
2)Диференціація – за своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом,глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:
v у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, завтоматичними гасителями тощо);
v різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменнеобслуговання, індивідуальні майстри тощо);
v забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу,доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);
v інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблітощо);
v широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольнінапої);
v надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів ітоварів);
v технологічне лідирування в методах виготовлення, якість іекологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартамISO);
v завершена товарна лінія та всі види послуг (від попередньогозамовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);
v унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника,продавця тощо).
Перевагамидиференціації є:
· для конкурентів – підприємствомає переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністюторгових знаків, марок або відомого імені виробника;
· для споживачів – зорієнтованана задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльністьпокупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативнихпродавців у боротьбі за їхню прихильність;
· для постачальників – високіціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток івстановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріямипоставок високої якості;
· для товарів-замінників(субститутів) – виготовлені товари, які є результатом обраної стратегіїдиференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачамиякості є дуже індивідуальним.
3) Фокусування– зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг ізадоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуваннямпродуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить відможливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогамибільш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.
Стратегіяфокусування – це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою,або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидвісторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринкутут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій:«лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції»щодо ринку взагалі.
Всіці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповненнястратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємствоможе їх досягти.
Поєднаннязагальних і загально конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі,загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самогопідприємства.
ЗапропонованіМ. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальніконкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час,підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегіїможна відобразити у вигляді матриці (рис. 3) та в графічній формі. Туттакож використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуютьсячинники, які його формують.
/>
Рис. 3.Загальні конкурентні стратегії М. Портера
управління стратегічнийадаптованість соціальний
3. Характеристика підходів щодо формування соціальної стратегії
Функціональністратегії – це забезпечуючі стратегії,що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків – підсистемуправління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідногосектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечуютьдосягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної таконкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванніостанніх.
Тобто,функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпоративну таконкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегіїповинні спиратися на функціональні, без врахування аналітичних даних іможливостей яких, розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальнучи бізнесову стратегію неможливо.
Соціальна стратегія передбачає створення належної соціальноїінфраструктури для нормального відтворення і відновлення затраченого трудовогопотенціалу (дитсадки, школи, медпрофілакторії, бази відпочинку і лікування,житло, комунальні послуги, високі доходи тощо).
Р.А. Фатхутдінов виділяє «соціальну стратегію», спрямовану надосягнення цілей щодо:
a) створення нормальних умов праці та відпочинку працівників;
b) забезпечення їх безпеки; задоволення та розвитку потребпрацівників;
c) покращення стану здоров'я та підвищення тривалості їх життя.
Соціальна стратегія має забезпечити соціальну інфраструктурурозвитку стратегії, належні соціальні результати реалізації стратегічного планупідприємства. Тобто, в результаті реалізації стратегії підприємства соціальнестановище його працівників повинно не тільки не погіршитись, а суттєвопокращитись. Крім того, реалізація стратегії підприємства не може погіршуватисоціальні параметри його зовнішнього середовища.
Стратегіяперсоналу – це функціональнастратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору,розстановки і виховання кадрів, адекватних вимогам корпоративної, конкурентнихі функціональних стратегій підприємства, здатних до стратегічного мислення ідій.
Вітчизнянінауковці З. Шершньова, С. Оборська стверджують, що у виробничомупотенціалі людські ресурси – найбільш активний фактор, який дає змогу адаптуватисявиробничому потенціалу до змін і розвиватися. З іншими ресурсами персоналоб’єднує те, що він повинен відповідати вимогам тих напрямків діяльності, якімає та планує до освоєння підприємство.
4. Ситуаційна вправа 1Вихідні дані
Вименеджер зі стратегічного розвитку підприємства.
ВАТ виробничо-торгівельне підприємство «Галичина»на протязі всієї історії господарювання функціонує на ринку верхнього одягу, якчоловічого так і жіночого, що визначено історичними тенденціями і специфікоюобладнання. Предметом діяльності товариства є:
· виробництво швейних виробів;
· реалізація продукції, що виготовлена на підприємстві, тощо.
Незважаючи на умови економічноїнестабільності, підприємство «Галичина» продовжувала працювати, що сприялозалученню іноземних фірм для виконання послуг по виготовленню виробів здавальницької сировини. Співпраця з іноземними виробниками вплинула наорганізацію виробництва ВАТ «Галичина». Більше уваги стало приділятися якостіпродукції, було змінене обладнання, технологами був введений новий методбездефектного крою. Підприємству потрібно визначитися з оптимальнимасортиментним набором на найближчу перспективу. Інформація про характеристикиасортименту наведена в табл.Асортимент Індекс якісних показників (Iя) Індекс маркетингових показників (Iм) Індекс економічних показників (Iе) Запланований обсяг реалізації, од. Собівартість одинці продукції, грн. Ціна реалізації з врахуванням ПДВ, грн. 1 2 3 4 5 6 7 Варіант 5 Куртки дитячі (А6) 7,83 6,65 1 800 56 98 Пальто (А1) 7,43 7,6 1,5 2100 280 398 Плащі (А2) 8,28 7,4 1,5 10000 185 265 Брюки (А9) 7,21 5,6 1,5 1000 170 220 Юбки (А10) 6,47 5,95 1,5 28000 95 195 /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Завдання:
Керуючисьнаведеною інформацією:
1. Виконати ранговий аналізбазового асортименту.
2. Дати характеристики попитута викласти можливі заходи для покращення асортименту.
3. Виконати аналіз асортиментувикористовуючи матрицю Мак-Кінсі
Розв’язання
І. 1. Проставляємо ранг обсягу реалізації продукції, виходячи, що 1– найбільший обсяг, а 5 – найменший Рплранг:Асортимент РП пл Ранг РП пл Собівартість одинці продукції, грн. Ціна реалізації з врахуванням ПДВ, грн. R Рr Pnp-Pr /> /> A6 800 5 56 98 0,458 2 3 /> A1 2100 3 280 398 0,185 4 1 /> A2 10000 2 185 265 0,194 3 1 /> A9 1000 4 170 220 0,078 5 1 /> A10 28000 1 95 195 0,711 1 />
2. Виконуємо ранговий аналізбазового коефіцієнта, користуючись формулою:
/>
/>
Заносимо дані дотаблиці:
3. Визначаємо коефіцієнт кореляції рангів,що розраховується за формулою:
/>
/>
Цей коефіцієнт знаходиться в межах-1
4. Матриця Мак-Кінсі:
/>
/>одиниць
/>
Такимчином, матриця Мак-Кінсі дала нам змогу побачити, що асортимент А1 і А9 вартовзагалі зняти з виробництва, якість асортименту А2 необхідно покращити.
Якщотакож збільшити асортимент групи А6, то він потрапить в зону «майбутньогорозвитку», в якій вже знаходиться асортимент А10.
ІІ. 1.Проводимо ранговий аналіз за конкурентними позиціями.
/>
деIя, Iм., Iе. – зведені індекси конкурентоспроможності відповідно за якісним,маркетинговим та економічним показниками.Асортимент Ія Ім Іе K Ркп Pr Pкп-Pr A6 7,83 6,65 1 52,070 1 0,458 2 1 A1 7,43 7,6 1,5 37,645 3 0,185 4 1 A2 8,28 7,4 1,5 40,848 2 0,194 3 1 A9 7,21 5,6 1,5 26,917 4 0,078 5 1 A10 6,47 5,95 1,5 25,664 5 0,711 1 4
2. Визначаємокоефіцієнт кореляції рангів, що розраховується за формулою:
/>
/>
Кр
3. Матриця Мак-Кінсі:
/>
/>
Бачимо,що з асортиментами А2, А1, А9 необхідно щось робити: чи то покращити, чи знятиз виробництва.
5. Ситуаційна вправа 2
Викерівник торгівельної фірми «Мазай».
Торгівельнафірма «Мазай» реалізує продукцію чотирьом замовникам зі знижкою. Замовники А, Бє оптовою фірмою, а С, Д – підприємством роздрібної торгівлі. Відома інформаціящодо продажу в розрізі замовників.
Інформаціяфірми «Мазай»Показники Замовники А Б С Д Варіант 5 Обсяг продажу, од. 500 000 400 000 85 000 70 000 Прейскурантна ціна, грн. 1,20 1,20 1,20 1,20 Ціна продажу, грн. 1,10 1,08 1,20 1,15 Кількість замовлень 15 12 8 5 Кількість візитів до замовників 3 2 2 1 Кількість поставок 30 15 12 8 Пробіг автомобілів під час однієї поставки, км 6 10 20 5 Кількість експедиторських поставок 1 1 2 3
Витратипов’язані з замовниками розподіляються по ставкам, що згруповані в табл. 2
Ставкирозподілу непрямих витрат для варіантів 1–5Діяльність Ставка розподілу витрат Категорія витрат Обробка замовлення 200 грн. на замовлення Витрати на рівні партії Відвідування замовника 160 грн. на відвідування Витрати на рівні замовника Транспортування товарів 4 грн. на 1 км Витрати на рівні партії Зберігання товарів 0,02 грн. на одну пляшку Витрати на рівні одиниці продукції Експедиційні послуги 600 грн. на одну поставку Витрати на рівні партії
Ставкирозподілу непрямих витрат для варіантів 6–10Діяльність Ставка розподілу витрат Категорія витрат Обробка замовлення 240 грн. на замовлення Витрати на рівні партії Відвідування замовника 110 грн. на відвідування Витрати на рівні замовника Транспортування товарів 6 грн. на 1 км Витрати на рівні партії Зберігання товарів 0,01 грн. на одну пляшку Витрати на рівні одиниці продукції Експедиційні послуги 500 грн. на одну поставку Витрати на рівні партії
Витратина закупівлю однієї пляшки лимонаду для подальшого перепродажу становили 1 грн.
Витратина забезпечення каналів збуту становили, грн.:
· оптова мережа 3 100
· роздрібна мережа 4 900
Загальногосподарськіадміністративні витрати фірми у звітному періоді дорівнювали 36000 грн.