Виконаннястратегії: головні переваги, реінжиніринг і структура, бюджети, політики,найкраща практика, системи підтримки і винагороди
Наступним крокомпісля того, як менеджери вибрали стратегію, є перетворення її в дії і добрірезультати. Введення стратегії в дію та її організаційне виконання вимагаютьвирішення різних управлінських задач і відповідних навичок.
Оскільки розробкастратегії в основному пов'язана з ринково-підприємницькою діяльністю, то їїреалізація проходить переважно через управління людьми і діловими процесами.
Виконання стратегії– це орієнтована на дії задача, що підкоряє собі всі інші, яка перевіряєздатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти і контролюватиділові процеси, мотивувати людей і досягати поставлених цілей.
Виконаннястратегіїспричиняє перетворення стратегічного плану компанії в конкретні дії і потім – урезультати.
Як і процесрозробки стратегії, це робота для всієї управлінської команди, а не тільки длядекількох старших менеджерів.
Коли досягнуті стратегічні цілі, а такожвиконані фінансові і виробничі завдання, можна вважати, що процес реалізаціїпройшов успішно.
Розробляючи пландій, виконавець стратегії має розпочати з визначення того, що організаціїнеобхідно робити інакше і краще, аби успішно реалізувати стратегію, а потімпродумати, як здійснити необхідні внутрішні зміни настільки швидко, наскількице необхідно (практично можливо).
Насамперед дії виконавця стратегії маютьбути спрямовані на приведення у відповідність видів діяльності, які складаютьланцюжок цінностей, і внутрішнього керівництва бізнесом з тим, що є найкращимвиконанням стратегії.
Керівництвопроцесом виконання стратегії може здійснюватися різними способами. Менеджериможуть відігравати активну, помітну або неключову роль, роль за сценою. Вониможуть приймати рішення авторитарно чи на основі консенсусу, делегуватиповноваження більшою чи меншою мірою, бути особисто залученими в деталіреалізації стратегії або стояти осторонь та інструктувати інших, діяти швидкочи обережно.
У невеликихкомпаніях у керівника, що забезпечує виконання стратегії, немає необхідностідіяти через середню ланку управління. Він може мати справу безпосередньо зменеджерами нижчої ланки і зі співробітниками, особисто керуючи конкретнимидіями і послідовністю виконання стратегії, спостерігаючи за цим процесом іприймаючи рішення відносно того, як швидко й інтенсивно його розвивати.
Незалежно відрозміру компанії і того, які вимагаються зміни, найважливіша відмітна рисалідерства – це тверда впевненість у тому, що потрібно робити для досягненнябажаних результатів.
Створенняжиттєздатної структури – це завжди найпріоритетніша задача під час реалізаціїстратегії.
Зібрати разомсильну управлінську команду, що складається з правильно підібраних людей, якімають необхідні навички і майстерність – одна з перших задач реалізаціїстратегії.
Коли важко чи неможливо перевершитиконкурентів по стратегії, то шлях до лідерства в галузі лежить через перевагу вреалізації стратегії.
Це необхідно втих випадках, коли конкуренти мають дуже схожі стратегії і готові копіюватистратегічні маневри один одного.
Створенняголовних переваг і організаційних можливостей, яким конкурент не зможе нічогопротиставити, – один з найкращих шляхів перевершити його.
Під час вирішеннязадачі побудови організації для виконавця стратегії важливі 4 характерні рисиголовних переваг:
1 – головні переваги рідковизначаються досконалістю виконання однієї операції чи функціонуванням одногопідрозділу. Скоріше вони містять у собі майстерність і види діяльності в різнихланках ланцюжка цінностей компанії, поєднання яких створює унікальніорганізаційні можливості;
2 – оскільки головні перевагизазвичай є плодом спільних зусиль різних робочих груп і підрозділів, не можнаставити в обов'язки їхніх керівників створення таких переваг у масштабахкорпорації в цілому;
3 – орієнтація на перетворенняголовних переваг компанії в довгострокову конкурентну перевагу вимагає значнобільших зусиль і мистецтва, ніж конкуренція, заснована напоглибленні іпосиленні цих переваг;
4 – у зв'язку з тим, щопереваги споживачів часто непередбачено змінюються, потрібна особливамайстерність для діяльності в умовах, коли не завжди можна точно спрогнозуватиконкурентний успіх, набір переваг компанії має бути досить широкий і гнучкий,щоб вільно адаптуватисявневизначеній майбутній ситуації.
Найкраще цейпроцес очолити керівникам вищого рівня, що розуміють, як створюються головніпереваги корпорації і можуть забезпечити необхідну координацію та розподілобов'язків між функціональними підрозділами і менеджерами, які віддаютьперевагу відстоюванню інтересів своїх відділів.
Орієнтаціянасамперед на внутрішні інтелектуальні ресурси – знання і майстерність, а не наматеріальні і не на ринкову позицію – це кращий вибір для компаній.
Відмітні головніпереваги, характерні для компанії, та її організаційні можливості нелегкоскопіювати конкурентам. Отже, існування будь-якої конкурентної переваги, щовипливає з них, гарантовано на тривалий період часу і забезпечує можливістьфункціонування організації на рівні, вищому за середній.
Якщо обрана стратегіявимагає від персоналу нових навичок чи знання відмінних від колишніх ноу-хау,то навчання має бути включене до числа головних пунктів плану дії, тому що йогонеобхідно провести на ранніх стадіях процесу реалізації стратегії.
Організаційнаструктура кожної фірми має свої характерні риси. Водночас вона має відповідатирозв'язуваним фірмою задачам.
Правилаприведення структури у відповідність зі стратегією:
1. Чітковизначити основні види діяльності і ключові ланки в ланцюжку цінностей, щомають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і зробити їхосновними елементами організаційної структури.
2. Якщо всіаспекти стратегічно значимого виду діяльності не можуть з якихось причин бутипередані у ведення одного менеджера, встановити зв'язки між підрозділами ізабезпечити необхідну координацію.
3. Визначитиобсяг влади (коло повноважень), необхідної для керівництва кожним підрозділом(організаційною одиницею), прагнучи при цьому забезпечити ефективний баланс міжперевагами централізації і децентралізації.
4. Визначити, чиможуть неосновні види діяльності здійснюватися поза компанією більш успішно йефективно, ніж своєю компанією.
У будь-якомубізнесі деякі види діяльності в ланцюжку цінностей є більш важливими дляуспішної реалізації стратегії, ніж інші – допоміжні чи підтримуючі (складанняштатного розкладу, забезпечення безпеки фірми тощо.).
Види діяльності, що мають першорядне значення– це ті, чітке виконання яких відіграє вирішальну роль в успішній реалізаціїстратегії ( у готелях – швидке оформлення клієнтів, добрий стан кімнат, якіснехарчування).
Два питаннядопоможуть визначити, які види діяльності особливо важливі для реалізаціїстратегії організації:
1 – які функціїмають бути виконані особливо добре чи вчасно, щоб домогтися істотноїконкурентної переваги?
2 – поганевиконання якого виду діяльності в ланцюжку цінностей створює серйозну погрозустратегічному успіху?
Відповіді на ці запитання дозволять визначити види і сфери діяльностіорганізації, на яких слід зосередити зусилля зі створення організаційноїструктури.
Приведення організаційної структури фірми увідповідність з її стратегією вимагає, щоб стратегічно значимі види діяльностіі господарські підрозділи розглядалися як основні блоки під час побудовиорганізаційної структури.
Для того, щоб вирішити, як включити рутинні іпідтримуючі процедури в організаційну структуру, що розробляється, менеджерикомпанії мають зрозуміти, які існують стратегічні зв'язки між основними ідопоміжними видами діяльності, що складають ланцюжок цінностей.
Види діяльності можуть бути зв'язані:
1 – послідовністюробіт у ланцюжку цінностей;
2 – типомспоживачів, що обслуговуються;
3 – каналамирозподілу;
4 – рівнемтехнічної майстерності і ноу-хау;
5 – їхнім внескому створення головних переваг фірми;
6 – роллю увиробничому процесі;
7 – роллю встворенні цінностей для споживача;
8 – потенційноюможливістю зниження витрат тощо.
Особлива увага має бути приділена томуфакту, що в організаційних структурах, побудованих за функціональною ознакою,за окремі напрямки стратегічно значимих видів діяльності відповідають різніпідрозділи (особливо якщо це стосується точного і своєчасного виконаннязамовлень споживачів).
Менеджери маютьостерігатися організаційних структур, які невиправдано дроблять стратегічноважливі види діяльності, що може привести до збільшення термінів виконанняроботи, а нерідко і до невиправданих витрат.
Класичний спосібкоординації дій організаційних одиниць фірми полягає у визначенні їхнього місцяв ієрархічній структурі таким чином, щоб найтісніше зв'язані одиниці булипідзвітні тій самій людині.
З метоюоб'єднання стратегічних зусиль взаємозалежних організаційних одиниць компаніяможе використовувати:
- координаційнікоманди;
- групи звиконання міжфункціональних завдань;
- системувзаємної звітності;
- неформальнумережу організаційних зв'язків,
а також робитиупор на роботу в командах і кооперацію між відділами усередині фірми.
Фірми маютьвизначити, якою повнотою влади наділити менеджерів кожної організаційноїодиниці (особливо це важливо вирішити відносно керівників дочірніх компаній іфункціональних відділів), та установити для них границі прийняття рішень.
Останніми рокамивідзначається явний перехід від авторитарних багаторівневих ієрархічнихструктур управління до більш децентралізованих структур з меншою кількістюрівнів, при цьому робиться упор на розширення повноважень співробітників.
Цей процес базується на 2 принципах:
1 – правоухвалення рішення має бути передане на можливо більш низький рівень управління,здатний приймати своєчасні, обґрунтовані, компетентні рішення.
Децентралізація втакий спосіб вимагає, щоб організаційну одиницю очолював сильний менеджер,відповідальний за розробку і належне виконання стратегії своїм підрозділом.
2 –співробітникам, які не займають керівних посад, має бути надане правообговорювати і вирішувати питання, що відносяться до їх роботи.
Дуже часто менеджери витрачають невиправданобагато часу, енергії та ресурсів на боротьбу з групами, що забезпечуютьфункціональну підтримку, і з іншими внутрішніми бюрократичними структурами,відволікаючи свою увагу від стратегічно важливих для компанії операцій.
Передача неосновних видівдіяльності для реалізації поза компанією дає їй можливість сконцентрувати всюенергію і всі ресурси:
- на тих ланках ланцюжка цінностей,що можуть створити унікальну цінність;
- у тих сферах, де фірмаможе стати кращою в галузі чи навіть у світі;
- там, де необхідноздійснювати стратегічний контроль над створенням головних переваг.
Дослідження підтверджуютьнеобхідність приведення організаційної структури фірми у відповідність зконкретними вимогами стратегії.
Як правило, нерозумно намагатисяреалізувати нову стратегію в рамках старої організаційної структури.
Існують 5 формальних підходів доприведення структури у відповідність зі стратегією. Ці підходи розглядають:
1 – функціональну спеціалізацію;
2 – організацію за географічнимпринципом;
3 –децентралізовані господарські підрозділи (лінійна структура управління);
4 – стратегічні бізнес-одиниці(дивізіональна структура управління);
5 – матричні структури, що маютьриси єдиноначальності і визначення стратегічних пріоритетів.
Кожен з типів організаційнихструктур управління має стратегічні переваги і недоліки і, як правило, вимагаєдодаткових формальних і неформальних організаційних заходів для того, щоб кращекоординувати роботу в цілому.
Жодна з базових організаційнихструктур не забезпечує цілком рішення задачі зосередження всіх трудових зусильдля підтримки реалізації обраної стратегії.
Деякі недоліки можуть бути усунутішляхом використання 2 чи більше типів організаційної структури одночасно.
У багатьох компаніях на додаток доорганізаційної структури управління, що забезпечує виконання стратегії,необхідно створювати спеціальні координаційні механізми і забезпечувати «творчудезорганізацію».
Найбільш широко застосовуванімеханізми, що доповнюють формальну організаційну структуру управління:
1 – проектні групи;
2 – групи з виконанняміжфункціональних завдань;
3 – венчурні групи;
4 – незалежні робочі групи (насамозабезпеченні);
5 – групи з реалізації процесу;
6 – менеджери по зв'язку зклієнтурою.
Не існує досконалої, чи ідеальної,організаційної структури. Усі базові структури мають свої сильні і слабкісторони щодо стратегії.
Шляхи ліквідації роздробленості ізайвих накладних витрат:
1 – скласти загальну схемубізнес-процесу, включаючи зв'язки з іншими видами діяльності в ланцюжкуцінностей;
2 – спробувати спростити процес,за можливістю виключаючи з нього окремі ділянки та аналізуючи можливістьмодернізації тих, що залишилися;
3 – визначити, які ділянки процесуможуть бути автоматизовані, розглянути питання про впровадження передовихтехнологій, що можуть забезпечити нові можливості і виграш від високоїпродуктивності в майбутньому;
4 – оцінити кожну ділянку процесу(кожен вид діяльності) на предмет її важливості відносно стратегії; стратегічноважливі ділянки мають бути оцінені з погляду можливості стати кращими в галузічи у світі;
5 – зважити всі «за» і «проти»щодо виведення за межі компанії тих видів діяльності, які не є основними і нероблять істотного внеску в організаційні можливості і створення головнихпереваг;
6 – розробити нову структуру длявиконання видів діяльності, що залиши-лися; реорганізувати персонал відповіднодо нової організаційної структури.
Перебудова, якщо вона грамотноздійснена, може дати величезний виграш у продуктивності й організаційнихможливостях.
Виконання стратегії приводитьменеджера до необхідності складання бюджету. Виконавець стратегії не тільки маєпередбачати, хто скільки одержить, але бюджет має також бути складений з метоюодержання максимуму з кожної гривні. Очевидно, що організаційні одиниці маютьпотребу в достатній кількості ресурсів для виконання їхньої частинистратегічного плану.
Позбавлення стратегічно важливихорганізаційних одиниць фондів, необхідних для виконання їхньої частинистратегічного плану, може підірвати процес його виконання.
Нові стратегії вимагають істотногоперерозподілу бюджету.
Зміни в стратегії, як правило,приводять до деяких змін у прийомах і методах роботи і керуванні внутрішнімипроцесами.
Процес зміни старого курсурозвитку на новий має бути розроблений і керований.
Добре продумані політики іпроцедури сприяють виконанню стратегії, несинхронізовані політики є бар'єрамидля реалізації стратегії.
Висока відповідальність за пошук іприйняття кращих методів виконання роботи (найкращої практики) – невід'ємначастина ефективної реалізації стратегії, особливо якщо це стосуєтьсястратегічно важливих і великих грошових операцій, при яких краща якість чивиконання зниження витрат може бути трансформована в цілеспрямований імпульс доудосконалювання роботи.
Діяльність з виявлення, вивчення іздійснення кращих методів роботи послужила початком інтенсивного реінжиніринга(реконструюванняділових процесів), розробки програм постійногоудосконалювання і загального менеджменту якості (ЗМЯ).
Визначення і використаннянайкращої практики – це постійний пошук, а не кінцевий результат.
Найкраща практика, ЗМЯ,реінжиніринг – усе це необхідно розглядати і використовувати як частинуширокомасштабних зусиль з професійної реалізації стратегії.
Тільки стратегія може вказати, якідії необхідно починати і які задачі мають найбільше значення сьогодні.
Основні дії керівників можуть бутитакими:
1 – видимі, визначені і тверді зобов'язання досягненнязагальної якості та її постійного удосконалювання, включаючи якісне бачення іспецифічні, вимірні якісні цілі;
2 – підштовхування людей допідтримки загальної якості шляхом введення різних організаційних програм:
- тренування службовців зпитань якості;
- утворення і використаннякоманд для зміцнення і розвитку індивідуальних здібностей;
- систематичне визнання ізаохочення індивідуальних і командних зусиль;
- посилення роботи зпопередження помилок, а не інспекції їх тощо;
3 – наділення службовців такимиповноваженнями, щоб відповідальність за виконання основних послуг чиудосконалювання товарів знаходилася в руках виконавців, а не контролерів;
4 – забезпечення виконавцівоперативною електронною інформацією для досягнення більш ефективних рішень,зворотного зв'язку і постійного поліпшення виконання дій у ланцюжку цінностей;
5 – проповідування того, щовиконання завдань може і має бути зробленим, тому що конкуренти не „почиваютьна лаврах” минулого успіху, а покупці завжди шукають чогось кращого.
Стратегія компанії не може бутиздійснена на високому рівні без визначеної кількості підтримуючих(забезпечуючих) ділові операції систем.
Сучасні майстерно спроектованізабезпечуючі системи можуть бути основою для конкурентної переваги, якщо вонидають фірмі можливості, яких немає в суперників.
Кожній організації необхіднасистема збору й обробки стратегічно важливої інформації для своєчасноговживання необхідних заходів.
Точна і своєчасна інформаціядозволяє працівникам контролювати свої дії і приймати своєчасні коригуючіситуацію рішення.
Усі ключові стратегічні показникидіяльності мають вимірятися так само часто, як і показники, що характеризуютьвиробничий процес.
Одним із найзначущих моментів привиконанні стратегії є розробкатехніки мотивації, яка виробляє у персоналу всеосяжне почуття відповідальностіта успіху у виконанні роботи.
Розмаїтість підходів до мотиваціїі заохочення працівників досить велика. стратегіяуправління діловий реконтуювання
Якщо керівник використовуєзаохочення і покарання, пов'язані із значним психологічним тиском, що породжуєпочуття занепокоєння і небезпеки, результат може виявитися прямо протилежним.Для забезпечення здорової робочої обстановки необхідно, щоб позитивний тискпереважував негативний.
Позитивний вплив на службовця дієефективніше, ніж негативний.
Питання про те, як і якізаохочення слід використовувати, залежить від складності реалізаціїстратегічного плану.
Зазвичай для оцінки виконаннянакреслених цілей необхідно використовувати цілий ряд показників на кожномуорганізаційному рівні. Дуже рідко можна задовольнятися лише однієюхарактеристикою.
Більшість показників єкількісними, але існує і ряд суб'єктивних якісних оцінок виконання стратегії:трудові відносини, моральний дух працівників, задоволеність споживача, впливреклами і позиція фірми на ринку щодо якості товару й обслуговування, а такожтехнологічні можливості компанії порівняно з конкурентами.