Виды стимулирования персонала

Содержание
Введение 2
1. Особенности стимулирования персонала 4
1.1 Разработка системы стимулирования персонала 4
1.2 Оптимизация методов стимулирования персонала 9
2. Особенности стимулирования персонала в организации напримере спортивного магазина «Sprint»_ 13
2.1 Особенности мотивации продавца 13
2.2 Группа воздействия — торговый персонал. Видыстимулирования продавцов в спортивном магазине «Sprint»_ 15
2.3 Совершенствование системы стимулирования персонала вспортивном магазине «Sprint»_ 20
Заключение 26
Список литературы_ 28
Введение
Четкая организационная структура,определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналыраспространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективностидеятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организацииоказывает трудовое поведение ее сотрудников.
Что собой представляетэффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежнои добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела исвоего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требованийвыходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагаядополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что онудовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаяхговорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.
В основе трудового поведениялежат мотивы и стимулы.
Разработка системыстимулирования — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг.С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективнойработе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, наоснове которых директора могут разработать новую систему мотивации для своихкомпаний или внести коррективы в уже существующие правила вознаграждениясотрудников.
Система стимулирования существуетпрактически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям неудается добиться желаемых целей: повысить производительность труда,заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д.В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации неучитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «поучебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либозаимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов.Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры незадумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должнаразрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.
Система стимулирования всегдазависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужнопринимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. Оттого, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, вчастности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.
Следовательно, необходиматщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальныхособенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкийпроцесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях —несколько месяцев).
Все вышесказанное обуславливаетактуальность выбранной темы.
Цель данной работы: рассмотретьвиды стимулирования труда персонала на примере спортивного магазина «Sprint».
Задачи:
1. Рассмотреть особенности ивиды стимулирования персонала
2. Определить видыстимулирования продавцов в спортивном магазине «Sprint»
3. Дать рекомендации посовершенствованию системы стимулирования персонала в спортивном магазине«Sprint».
В работе использована научнаялитература, материалы периодической печати и Интернет-ресурсы.
1. Особенности стимулирования персонала 1.1 Разработка системы стимулирования персонала
Многие компании рано или поздносталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системыстимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либоотсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «неработала», т. е. не влияла существенно на поведение работников и дажеигнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникаетпо следующим причинам[1]:
• Служебные функции и критерииоценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которыемогут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляетруководство компании.
• Персонал организации необладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандартыдеятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
• Предлагаемые стимулы несоответствуют внутренним мотивам работников, т. е. программа стимулирования неучитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это можетпроявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе отнеденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.),влияющих на мотивацию и лояльность работников.
• В системе стимулированияперсонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующеевоздействие на людей и вызывает их сопротивление.
• В организации не отлаженагибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качествотруда работников, и руководители не получают адекватной информации орезультатах деятельности своих подчиненных.
• Программа стимулированияпротиворечит сложившейся организационной культуре компании, т. е. эта программане учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей ворганизации.
• Предлагаемые стимулы не имеютбольшого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии иштрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет неменее 20% от постоянной зарплаты.
Чтобы избежать этих и другихошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен бытьволюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающихза эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться спомощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации каквнутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующаяпоследовательность действий.[2]
Во-первых, сначала полезнопровести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросаммотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивацииу сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, ане только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтомуруководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическимиконцепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанноприменять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут бытьрассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методыдиагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, скольконужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменнойчастей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценкаперсонала и другие. Главная цель семинара – мобилизовать и настроитьуправленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственногоучастия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системыбудут проходить крайне болезненно и неэффективно.
Во-вторых, необходимо провестидиагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данныйэтап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации ианализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своихдолжностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводитсяанализ смежных областей, таких, как особенности организационной культурыкомпании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики:работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучшепригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый иквалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированиемтруда.
В-третьих, необходимо провестидиагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данномэтапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросникас последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаемданные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину повсей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные видыи формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работатьпо-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практикиуправления персоналом и результатов специальных исследований известныразнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношенииприсутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобыподобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формыстимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартовдеятельности и достижение целей компании.
В-четвертых, необходимо изучитьособенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапепроизводится анализ всей доступной информации для определения оптимальногоразмера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможностикомпании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологическиешкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализособенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализособенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показателии нормативы, условия труда).
В-пятых, проводятся разработка иобоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются иликорректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяютсяквалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработкишкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжированиеи классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
В-шестых, проводится разработкапеременной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможностииспользования в организации различных видов премий, таких, как премия поиндивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целеваяпремия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премииразрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики исуществующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируютсявозможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы,аккордной системы, системы управления по целям.
В-седьмых, выполняется анализ иобоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципыраспределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический),определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работниковкомпании.
В-восьмых, разрабатываютсянеденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываютсяразнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистскиеи др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностейработников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта другихорганизаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностнымпозициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различныхформах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной инегативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной исоревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любаяпрограмма стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной. Еслипоследовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапыразработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально«заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут оченьвысокие шансы на успешное внедрение.[3]  
1.2 Оптимизация методов стимулирования персонала
Определение особенностейтрудовой мотивации и ее оценка являются важнейшим фактором работы с персоналом,поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активностиоткрывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а такжемеханизмы воздействия и влияния на человеческий фактор.
Задачей современного менеджментаявляется создание таких условий, при которых потенциал персонала будетиспользован наилучшим образом. Традиционная теория, называемая методом «кнута ипряника», во многих странах перестает действовать даже применительно кработникам физического труда. Поэтому современные ведущие корпорациипридерживаются другой теории, согласно которой главная задача руководителя — достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности ихработы.[4]
Зачастую именно оплату трударуководители считают основным фактором, способным положительно повлиять нарезультаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждениепозволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однакоувеличение заработной платы само по себе не повышает качество ипроизводительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов занесвоевременность, ошибки и т. п.) воспринимается как несправедливость испособно существенно снизить эффективность работы.
В каком же случае заработнаяплата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человекиспытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для неговедущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяетудовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокогопорядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивовтруда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинаютработать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможностьдолжностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивыпричастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемыхсотрудников.
Материальное вознаграждениедостаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла своюмотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной исправедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим,что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинскоеобслуживание, детские учреждения и т. п.) не являются мотивирующим фактором, ноповышают лояльность работника к организации.
Факторы рабочей среды, связанныес условиями труда, все виды и формы вознаграждений и социально-психологическийклимат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующийповышению удовлетворенности трудом, но не влияющий при улучшении качественных иколичественных параметров на повышение производительности труда.[5]
В наибольшей степени роступроизводительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможностьпродвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокаястепень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможностьудовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышаетрезультативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействиеисчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшаетработу. Неудовлетворенность же гигиеническими факторами вызывает значительноенедовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности.
Для определения влияниягигиенических факторов проводилась оценка оплаты труда, режима, графика работы,условий труда, льгот, психологической и физиологической защищенности, межличностныхсвязей, влияния работы на личную жизнь и т. п. Внутри гигиенических факторовможно выделить сугубо материальные и неденежные методы управления трудовоймотивацией. К неденежным методам можно отнести такие, как организация и условиятруда, отношения с коллегами и руководством.
Для диагностики влияния потенциальныхфакторов была проведена оценка достижения цели, значимости целей, оценкаперспективы роста, содержания работы, значимости со стороны других, влиянияпризнания и одобрения и т. п.
Таким образом, можно считать, чтопотенциальные факторы важнее для прогноза трудовой мотивации, т. е. ониоказывают большее влияние на перспективу. Гигиенические факторы отражаюттекущий момент и поэтому более изменчивы.
Мотивация не является постояннойвеличиной и зависит от внешних и внутренних факторов и может достаточно сильноварьировать, отражая общие закономерности влияния ситуации на мотивационныекомпоненты.[6]
Наиболее продуктивным иперспективным инструментом подъема трудовой мотивации является работа спотенциальными факторами. Именно они стабильно и долговременно дают повышениепроизводительности и результативности труда. Потенциальные факторы включают всебя постановку целей (ближайших и на перспективу), повышение значимостидеятельности, осознание ответственности, достижение успеха, признание иодобрение результатов работы, возможность самореализации, перспективыдолжностного роста.
Стратегической линиейоптимизации методов стимулирования трудовой мотивации является кадровая работа.Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являютсяпланирование деловой карьеры специалистов с использованием результатовпсихологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижениеих в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей закураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработкаиндивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомернаяработа по повышению профессиональных знаний и приобретению нового опыта.
2. Особенности стимулирования персонала в организациина примере спортивного магазина «Sprint»
В коллективе спортивногомагазина «Sprint» 10 человек – директор, менеджер посбыту, специалист по снабжению, менеджер по кадровому делопроизводству,бухгалтер и 5 продавцов. В данном случае мы рассмотрим особенностистимулирования продавцов. 2.1 Особенности мотивации продавца
Стимулы и мотивы — этокатализаторы эффективности работы продавца, и, соответственно, при условиисвоей недостаточности — её главные ограничители. Данный вопрос особенноактуален для торговых компаний. Здесь менеджеры по продажам приносят основнуючасть прибыли. К тому же при общении с покупателем они участвуют в формированииимиджа компании на рынке.
Мотивация — понятиеперсонифицированное и изменчивое. Работающие в одной компании топ-менеджер и,скажем, рядовой специалист могут преследовать совершенно разные цели. В даннойстатье мы обратим внимание на мотивацию менеджера по продажам — сотрудника,предлагающего клиентам товары и различные услуги. Эффективная мотивация именноэтой кадровой группы во многом определяет объём продаж, который является однимиз основных показателей успеха любой коммерческой организации.
Часто в основе повторяющихсянеудач многих компаний лежит малоэффективная работа продавцов, отчастивызванная отсутствием чётких и понятных персоналу мотивационных планов.Продуктивность деятельности менеджеров по продажам напрямую зависит от ихзаинтересованности в работе.[7]
При планировании схем поощренийдля продавцов специалист кадрового подразделения должен учитывать особенностидеятельности этой группы сотрудников. Нельзя забывать, что продавцы постоянновзаимодействуют с потребителями услуг, и этот процесс отнимает большую часть ихвремени. Поэтому мотивационные схемы должны основываться на главном:необходимо, чтобы общение с клиентом доставляло продавцу удовольствие.Невозможно целый день заниматься делом, и быть к нему равнодушным илииспытывать неприязнь. Именно на достижение ситуации, когда «и товарпродан, и клиент доволен» ориентированы специализированные курсы ведущихтренеров-консультантов. Хорошей продажей считается та, при которой клиентполучает в результате покупки конкурентные преимущества, и это заставляет егообращаться его к продавцу с новыми заказами. Осуществляя ее, менеджер попродажам чувствует свою значимость, а порой и незаменимость (особенно еслиработа с клиентом основана на длительном личном взаимодействии), что играетважную роль в мотивировании к дальнейшей деятельности.[8]
Конструирование мотивационныхсхем для продавцов является задачей, связанной с большим количеством факторов.Для её успешного решения необходимо удачно сочетать материальное инематериальное поощрение, совершенствовать профессионально-целевую диагностику,учитывать индивидуальные потребности и притязания сотрудников. В последнеевремя достаточно чётко просматривается усиливающаяся персонализация подходов кмотивации. Очевидно, что невозможно создать универсальную систему поощрений,работающую для всего коллектива и в любых условиях. На способы мотивациипродавца влияет комплекс факторов: стаж работы, специфика товара, социальныйуровень клиентов и т. д. Для определения целей и задач каждого сотрудникаHR-департаменты применяют стратегию «внутреннего маркетингаперсонала». Изучаются ожидания сотрудников сбытовых подразделений поотношению к самой компании, её руководству, условиям работы, вознаграждению,перспективам карьерного роста и обучения. Ведь для создания действенныхмотивационных схем необходимо выявить насущные потребности персонала. Вполнеоправданно применять для этого систему прямых опросов мнения сотрудников.Невнимание к этому аспекту порой приводит к разочарованиям.[9]
Иногда HR-руководители месяцамипрорабатывают единую систему мотивации, опирающуюся на современныепсихологические технологии, но… она почему-то оказывается абсолютнонеэффективной. Частая причина этому — игнорирование индивидуального подхода.HR-специалист должен чётко представлять себе, какова реальная мотивация каждогосотрудника данной организации. Чужие наработки, даже очень хорошозарекомендовавшие себя в других компаниях, здесь могут применяться далеко невсегда. К тому же, стоит помнить, что схема мотивации должна постоянноадаптироваться под изменяющиеся условия ведения бизнеса.  2.2 Группа воздействия — торговый персонал. Видыстимулирования продавцов в спортивном магазине «Sprint»
Очень часто люди, увидев рекламуили прочитав статью о каком-либо товаре или услуге и заинтересовавшисьрекламируемой продукцией, приходят затем в торговый центр, видят известный имиз рекламы товар и… откладывают покупку на потом. Для преодоления этойсвойственной людям тенденции откладывать совершение намеченных покупок торговыеорганизации прибегают к специальным средствам стимулирования продаж. При этомиспользуемые средства стимулирования продаж в зависимости от аудиториивоздействия делятся на две различные группы. К первой группе относятся торговыеработники, непосредственно контактирующие с потенциальными покупателями, а ковторой — эти самые покупатели.
Надо отметить, что сегоднябольшинство авторов публикаций в специализированной прессе и монографиях,посвященных проблеме стимулирования продаж, основное внимание уделяют именностимулированию клиентов на совершение покупки, а не продавцов, от которых оченьчасто и зависит, совершит клиент запланированную или незапланированную покупкуименно в этом магазине или в каком-либо другом.
Рассмотрим подробнее методыстимулирования, используемые для повышения эффективности работы продавцов вспортивном магазине «Sprint».
Премии — это дополнительное кокладу денежное стимулирование сотрудников организации. При этом администрациеймогут устанавливаться различные методики определения объема премии. Сегодня вспортивном магазине «Sprint» используется вариантывыплаты процента от общего объема продаж за определенный период времени, вкоторых работник принимал непосредственное участие;
В каждом отдельном случаеадминистрация может выбирать как различные комбинации методик, так и различныйразмер процента. Это обычно зависит от занимаемой должности сотрудника испецифики товара, с которым он работает.
Льготы. Этот методстимулирования тоже можно отнести к дополнительному денежному окладу, размеркоторого зависит от желания работника. Вообще-то варианты льгот могут бытьвесьма многообразными, и ограничением для них могут служить только финансовыевозможности фирмы и уровень фантазии ее руководителей. К льготам в спортивноммагазине «Sprint» можно отнести: право сотрудникаприобретать продукцию, которую производит или продает организация, созначительными скидками; частично оплачиваемый организацией обед; бесплатныйкофе на рабочем месте.
Соревнования, конкурсы — этотоже определенного вида льготы, которые сотрудник может получить, принимаяучастие в профессиональном конкурсе, проводимом чаще всего внутри предприятия. Хотяиногда всевозможные конкурсы могут проводить и профессиональные ассоциации. Путемпремирования отличившихся работников деньгами, товарами, оплаченными путевкамидля отдыха или лечения, публичным признанием заслуг и различными наградамируководители спортивного магазина «Sprint» поощряютинициативу персонала в деле дальнейшего улучшения обслуживания покупателей и вувеличении товарооборота. Преследуются и другие цели: привлечение в организациюлучших специалистов в какой-то сфере, повышение квалификации персонала и пр. Помимоэтого, элементы соревнования в работе продавцов оживляют привычную работу, вносятв нее энтузиазм, добавляют жизни. Соревнования могут устраиваться как междуотдельными продавцами, так и между отделами, магазинами или группами. Какпоказывает практика, призы, полученные за победу в соревновании или конкурсе, являютсямощным стимулом для повышения эффективности работы сотрудников. Они позволяютполучить что-то ценное вроде бы ни за что, просто нужно эффективно выполнятьсвои прямые обязанности на рабочем месте. Помимо этого, победа в соревнованииприятно действует на самолюбие работника, повышая его значимость как всобственных глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.
Главная сложность, возникающаяпри использовании этой методики, заключается в том, что темы соревнований иконкурсов должны характеризоваться широкими и разнообразными интересами идавать возможность сотрудникам проявить свои способности. Если главные призыдостаточно ценны, а мелкие достаточно многочисленны, соревнования могутпривлечь большое количество участников. Однако необходимо учитывать, что внекоторых ситуациях проигравшие могут проявлять обиду и раздражение, но эточаще всего связано с несоблюдением руководством правил конкурса или ихнечеткостью, что позволяет двояко толковать ситуацию. Поэтому очень важныбезукоризненное соблюдение правил конкурса, их однозначная трактовка всемисотрудниками и авторитетность членов жюри, выносящих окончательное решение.[10]
Не менее важным фактором припроведении конкурса является уровень главного приза, который должен бытьзначимым не только для руководства, но и для сотрудников, иначе вместоповышения эффективности работы можно добиться ее снижения.
Подводя итог, можно отметить, чторассмотренные методы стимулирования сотрудников в спортивном магазине «Sprint» позволяют организации значительно увеличитьэффективность работы за короткий промежуток времени без значительных финансовыхзатрат, причем только за счет улучшения работы собственного персонала. Но приэтом ни в коем случае нельзя забывать, что эффект стимулирования в первуюочередь зависит от руководства, от его умения найти наиболее значимые длясотрудников мотивы для роста производственного труда.
Рассматривая современныекритерии мотивационной стратегии, необходимо обратить внимание на некоторыеособенности денежного стимулирования. Руководитель отдела персонала спортивногомагазина «Sprint», приводит пример организации системы вознагражденийв этой организации: Заработная плата менеджеров по продажам включает в себя двесоставляющие: оклад и переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости отприсвоенной сотруднику квалификационной категории: чем она выше, тем большеоклад. Эта схема максимально прозрачна для сотрудников. Ее основной принцип: показалхороший результат — присваивается высшая категория, получил замечание — категория понижается. Переменная часть зарплаты зависит от несколькихпоказателей: объема личных продаж, скорости оборота, количества проданных паробуви и т. д. По результатам работы за год обязательно выплачиваютсяпремиальные и публично поощряются лучшие сотрудники.
Показательно, что всеперечисленные критерии являются открытыми и предельно понятными для каждогопродавца. В таких случаях, стратегия и правила материальной мотивации хорошоизвестны всем. Поэтому не возникает никаких обид, зависти и недомолвок.
Также в магазине существуетцелая система мотиваций-рекомендаций, которая работает при помощи «тайныхпокупателей». Суть ее в следующем. Продавцу ставится задача рекомендовать тотили иной брэнд и при этом сообщается, что его будут регулярно проверять. Еслипродавец будет настойчиво рекомендовать нужную продукцию, то получит застарания определенное вознаграждение. Контроль «за рекомендациями» осуществляетчеловек, которого продавец не знает в лицо. Проверяющий периодически появляетсяв магазине и спрашивает, что бы ему порекомендовали такого… По результатампродавец получает какую-то награду, магазин — прибыль, а производитель —постоянное место на полке для своего «суперпопулярного» товара.
Итак, системы денежныхкомпенсаций могут быть достаточно разнообразны. Но всё чаще условиемматериального стимулирования становится финансовая прозрачность. Экономическиобоснованная, разъяснённая всем продавцам тактика материальных поощренийусиливает мотивацию. К тому же прямая, чёткая зависимость между результатамисвоей деятельности и заработной платой повышает заинтересованность в работедаже у проблемных продавцов.  
2.3 Совершенствование системы стимулирования персонала в спортивноммагазине «Sprint»
После бума тренингов продаж, наблюдавшегосяпоследние несколько лет, компании, действительно желающие повысить объемыпродаж, стали все чаще обращать внимание на систему продаж, действующую напредприятии, и на систему мотивации персонала. Грамотно выстроенная системамотивации персонала, занятого в торговле, дает если не больший, то, во всякомслучае, сравнимый с обучением эффект.
Рассмотрим основные блоки, изкоторых при соответствующей адаптации можно составить всеобъемлющую имногофункциональную систему стимулирования сотрудников торговой компании.
Сложность применения системымотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которыемогут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять«стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другойкомпании, — затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнутьмного полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не дастжелаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенноесли речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных длякаждой компании. Вот далеко не полный их перечень:
· cтратегияпродаж компании;
· cистемапродаж, особенности управления продажами;
· oсобенностибизнес-процессов в компании;
· pаспределениеобязанностей внутри отдела продаж и между отделами;
· oрганизационнаякультура.[11]
В частности, система мотивации, разработаннаяв компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой воптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.
От менеджеров требуется разноетрудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерииэффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назватьучет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.
Для примера приведем схемыоплаты труда специалистов, работающих в спортивном магазине «Sprint» в отделепродаж, но выполняющих различные функции:
Менеджер по сбыту: оклад +премия за перевыполнение плана-минимума + премия за развитие клиента (положительнаядельта среднеквартальных закупок) + премия за компетентность.
Продавец: оклад + премия заперевыполнение плана в размере 3% со всех счетов, превышающих месячный планпродаж + премия за компетентность.
Вторым требованием к эффективнойсистеме является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будетнепонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размерсвоей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны илиоценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационныйэффект не будет достигнут.
Оптимальная система мотивацииявляется полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны насоответствующие аспекты деятельности сотрудника.
Система мотивации всегдаскладывается из двух основных блоков: материального и нематериальногостимулирования.
Нематериальное стимулированиенаправлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно соснижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Поднематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику ввиде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций состороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования,- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционновыделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороныкомпании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующиеинвестиций компании и распределяемые адресно.[12]
Ниже приведен перечень наиболеечасто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.
1. Стимулы, не требующиеинвестиций со стороны компании:
Поздравления с днем рожденья (списокименинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарокот всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лицакомпании поздравлял один из топ-менеджеров компании.
«Витрина успехов» или«доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, гдеположительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, еслидостижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
«Листок позора» сименами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятыев компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — какпоступил сотрудник „Н. “ — как следовало поступить». Такимобразом, «листок позора» дает формализованную обратную связь ипозволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листкепозора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар посамолюбию сотрудника.
Вымпелы и кубки лучшему продавцу,лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговыйпредставитель», лучший наставник и т. п. Эффективно, когда критерииприсуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
«Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в еестановление и развитие или являющиеся «лицом» компании.
Прописанные критерии и этапыгоризонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочкаразрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставникомновичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешногопрохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставникпомогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувствозащищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начинаяс первых дней работы в компании.
Включение сотрудников в процесспринятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудникамистратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение ихпредложений.
Похвала. Устная на общихсобраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».
2. Стимулы, требующие инвестиций,распределяемые безадресно
Главным образом подобные стимулы«работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятсяусилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративныхпраздников.
Организация питания за счеткомпании.
Обеспечение работниковпроездными билетами.
Предоставление формы, спецодеждына конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).
Организация качественногомедицинского обслуживания (медицинская страховка).
Предоставление абонементов вфитнес-центры.
Улучшениеорганизационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизацияосновных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда(кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п., эргономикарабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформлениеофиса, рабочего места, мебель).
Организация обучения (как внутри,так и вне компании).
Корпоративные праздники. Деньоснования организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которыепринято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы былапредусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательнаячасть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развитиякорпоративного духа.
Предоставление права на«льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочаянеделя, скользящий или гибкий график.
3. Стимулы, требующие инвестиций,распределяемые адресно
При построении этой частисистемы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетированиеперсонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало быработать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим можетвоспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющийопределенные требования и индивидуальные стимулы.
Безвозмездная материальнаяпомощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников илиих смерть).
Частичная оплата проезда к местуотдыха или самого отдыха.
Предоставление служебногоавтотранспорта.
Оплата мобильных телефонов, Интернета,если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебныхцелях.
Материальное стимулирование даетвозможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакциии отношении сотрудников к работе.
Заключение
Итак, стимулирование трудовойдеятельности персонала – значимый аспект работы менеджера по персоналу ворганизации. Очень трудно определить методы стимулирования, которые подойдут ковсем работникам, а также найти нужный подход к каждому члену команды, посколькукаждый человек определяет для себя свои мотивы деятельности. Но достижение целивозможно – для этого необходимо провести определенные исследования наконкретном предприятии и сделать анализ полученных данных.
Существует ряд требований, накоторые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться наоснове объективной оценки результатов его труда;
2. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получитв зависимости от результатов своего труда;
3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждогоработника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровнюквалификации;
4. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижениемрезультата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотябы в виде учета для последующего вознаграждения);
5. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
6. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятныкаждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точкизрения.
Несмотря на простоту иочевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показываетпрактика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе иоказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что этогораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чемотсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения зарезультаты труда.
Система стимулирования трудаиграет принципиально важную роль в функционировании и развитии организации.Стимулирование — основная функция, связанная с процессом активизациидеятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов испособов формирования интересов и мотивов деятельности. Стимулирование труда —мощный рычаг управления. Оно активно воздействует на сознание людей, насостояние общественных отношений коллектива. Стимулирование — этопреднамеренное создание определенных ситуаций на производстве.
Стимулирование труда должносодержать и привлекательность поощрения, и неотвратимость наказания. Только втаком сочетании оно повышает роль волевого фактора. Человек больше мобилизуетволю, когда перед ним стоит не одно требование — сделаешь, что положено, будешьпоощрен, а два — выполнишь, что положено, будешь поощрен, а не выполнишь —будешь привлечен к ответственности. Люди могут желать или не желать поощрениясвоих действий, но, как правило, они не хотят ущемления себя как личности, т.е. наказания.
Список литературы
1. Игнатенко А. Группа воздействия —торговый персонал // Директор, 8 (78), 27. 08. 2005.
2. Изотов В. Мотивация продавца // Поматериалам сайта HRM, 2005, октябрь.
3. Кулагин О. А.  Как разработать системустимулирования персонала? // Кадровик, 2004-12-17
4. Пустынникова Ю. Система мотивацииперсонала в торговых компаниях // Управление компанией. 2003-12-16
5. Сарно А. А. Современная мотивация иотношение к труду: социокультурный аспект. //. Психология работы с персоналом вотечественных трудах специалистов /. Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова. –СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
6. Степов В. В. Одинцов В. А., Сергеев С.С. Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностейтрудовой мотивации // Управление персоналом, №4, 2005.
7. Управление персоналом в условияхсоциальной рыночной экономики /. Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г.Шмидта. -М.: МГУ, 1997. – 564 с.
8. Управление персоналом организации:Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. -М., 2001. – 523 с.