Виды и уровни разработки бизнес-стратегии предприятия

Содержание
 
Введение
1. Понятие, сущность и функциибизнес-планирования
2. Понятие, виды и уровни разработкибизнес-стратегии предприятия
3. Разработка и реализация различныхбизнес-стратегий на примере ОАО «Сургутнефтегаз»
Заключение
Список использованной литературы

Введение
 
Развитиерыночных отношений в России привели к изменениям структуры процессов управленияв промышленности. Отсутствие централизованного распределения средств, ставитперед предприятиями задачу, где найти резервы на их поддержание и развитие.Ответ один: искать эти резервы, а при необходимости привлечь инвесторов.Естественно что, вкладывая средства в какое-либо дело, инвестор хочет бытьуверенным, что его деньги не только не пропадут, но и принесут прибыль.Предприятия, желающие привлечь инвесторов или получить кредиты, должныпредставить материалы, доказывающие эффективность проектируемого производства.
В этойсвязи повышается роль бизнес-планирования как источника этой информации. Кчислу основных целей обращения к процедурам бизнес-планирования следуетотнести: создание стратегии развития бизнеса, определение тенденций развитияпредприятия, совершенствование какого-либо продукта, работ или услуг и вконечном итоге технологических и управленческих процессов, моделированиебизнес-процессов.
Такимобразом, бизнес-планирование следует понимать несколько более широко чем«чистое планирование». В связи с этим особое значение для руководителей испециалистов приобретает умение правильно пользоваться мощным инструментоманализ и принятия решений — «технологией» бизнес-планирования.
Вопросамбизнес-планирования посвящено большое количество зарубежной и отечественнойлитературы, однако, это не означает, что существуют единые, жесткоустановленные стандарты. Выполняя процедуры планирования, специалист оперируетнабором «сухих» данных, однако сам процесс планирования – описание путипревращения идеи в связанную реальность, требует наряду с высокойкомпетентностью творческих способностей и в первую очередь, потому, что каждыйпроект, в своем роде уникален. Другими словами, бизнес-план скорее произведениеискусства. Несмотря на то, что творческое начало действительно является важнымдля процесса планирования, существуют определенные принципы, которые являютсяобщими для разработчиков бизнес-планов независимо от страны и отраслиэкономики.
Следуетотметить, что в развитой рыночной экономике бизнес-план используется не тольков инвестиционных проектах, но и во всех сферах предпринимательства и являетсярабочим инструментом, позволяющим исследовать и оценить любое конкретноенаправление и перспективы деятельности предприятия или фирмы на определенномрынке в сложившихся организационно-экономических условиях.
Цельюнашей курсовой работы является изучение процесса бизнес-планирования.
Длявыполнения поставленной цели нужно решить ряд следующих задач:
-    дать определениепонятию «планирование»;
-    рассмотретьпринципы и типы бизнес-планирования;
-    рассмотретьпонятие «стратегия развития предприятия»;
-    определить типыстратегий и уровни их разработки;
-    на примере ОАО«Сургутнефтегаз» показать как реализуется ряд стратегий в рамках бизнес-планирования.

1. Понятие, сущность и функции бизнес-планирования
Всовременных рыночных отношениях планирование деятельности всех предприятийявляется важной основой их развития, так как действующие цены на все продукты иресурсы свободно устанавливаются самими конкурирующими производителями ипотребителями, и каждое предприятие самостоятельно решает, какие товары и вкаких количествах им следует производить в предстоящем плановом периоде. Врезультате этого в процессе планирования обеспечивается необходимое равновесиемежду производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса натовары и услуги и объемом их предложения предприятиями. При этом производителисами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугамивсех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существубудущими планами производства предприятий.
Врыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя намаксимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение прибыли,новые задачи возникают перед внутрифирменным планированием деятельностипредприятия: достижение полного объема производства и занятости имеющихсяресурсов, рациональное использование человеческого потенциала, производственныхфондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов,денежных средств, информационных возможностей.
Сущностьбизнес-планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономическихцелей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов ихосуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов,объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг иустановления таких показателей их производства, распределения и потребления,которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могутпривести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественныхрезультатов.
Понятие«планирование деятельности предприятия» имеет два смысла. Первый – общеэкономический,второй – конкретно-управленческий[1].
Собщеэкономической точки зрения планирование – это механизм, который заменяетцены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ееучастников являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов ипокупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятиекак участник рыночной системы также вынуждено подчиняться ценовому механизму,закону спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяйственнойединицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениямируководителей этих единиц. Они осознанно определяют основные направленияхозяйственной деятельности своего предприятия, принимая необходимые плановыерешения, учитывая внутреннюю природу предприятия.
Планированиес конкретно-управленческой точки зрения является основной функцией менеджмента,в которой на основе определения целей деятельности выявляются необходимые дляих достижения средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные кконкретных условиях. Сущность планирования в данном случае проявляется вконкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельностина установленный период; определении хозяйственных задач, средств ихдостижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных,трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Планирование– это начальный этап управления. Практика показывает, что в американскихкомпаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях;около двух третьих американских компаний планируют «снизу вверх», одна треть –на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз»вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японскихкомпаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязано высшим инизовым уровнями управления. В постсоветской России планы не носят директивныйхарактер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией[2].
Наоснове вышесказанного можно дать следующие определения.
План –это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижениепоставленных задач.
Планпредприятия – заранее разработанная система мероприятий, предусматривающаяцели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы,последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той илииной продукции или оказанию услуг[3].
Планирование– это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации планасоздания, развития и функционирования предприятия[4].
Планированиепредусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющихпоследовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективногоиспользования ресурсов каждым производственным подразделением и всемпредприятием. Пирамида планирования: миссия предприятия – принципы работыпредприятия – поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы –планируемые параметры эффективности – стратегия – способы достижения заданныхпараметров – тактика – средства реализации стратегии.
Нанынешнем этапе развития большинства российских предприятий главной цельюпланирования провозглашается получение максимальной прибыли. А основными средствамидля ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия:первый – ориентация на планирование снижения затрат, второй – на повышениерезультатов производства.
Такимобразом, рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основойсовременного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всейэкономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планированиядолжен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих напредприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей,определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивациюперсонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала:руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры,плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснованиеплана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов.
Планирование– это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметомизучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом икапиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных идуховных ценностей. Рыночное планирование производственной деятельности изучаетзаконы, принципы, положения и методы научно обоснованного выбора ирационального использования экономических ресурсов на различных предприятиях.
Процесспланирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыреосновных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретныхзадач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за ихисполнением.
Припланировании обоснования принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатовопираются на теоретические положения и принципы. Еще А. Файоль определил четыреосновных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программыдействия: единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф позже обосновалеще один ключевой принцип планирования – принцип участия[5].
Принципединства предполагает, что планирование на предприятии должно носить системныйхарактер. Понятие «система» означает: существование совокупности элементов,взаимосвязанных между собой, и наличие единого направления их развития,ориентированного на общие цели. Основные понятия системы при планировании можноописать, используя категории «координация» и «интеграция».
Объектамипланирования на предприятии являются отдельные подразделения и отдельные частипроцесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется наоснове координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональныхподразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, чтодеятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, еслитакой процесс не связан с плановой деятельностью отдельных единиц данногоуровня, и всякие изменения в планах одного из подразделений должны бытьотражены в планах других. Таким образом, взаимосвязь и одновременность –главные черты координации планирования.
Единоенаправление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятиястановятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, ихинтеграции.
Принципучастия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждыйчлен предприятия становится участником плановой деятельности, независимо отдолжности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципеучастия, называют партисипативным[6].
Смыслпринципа непрерывности заключен в том, что: процесс планирования напредприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного;разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесспланирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:
-    неопределенностьвнешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимойпостоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий исоответствующее исправление и уточнение планов;
-    изменяются нетолько фактические предпосылки, но и представления предприятия о своихвнутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такиеизменения, запланированный и полученный результат может оказаться невостребованным.
Принципгибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планами процессу планирования способности менять свою направленность в связи свозникновением непредвиденных обстоятельств.
Дляосуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в нихможно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними ивнешними условиями.
Каждыйплан должен составляться с заданной степенью точности, адекватнойнеопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны бытьконкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условиядеятельности предприятия.
Взависимости от целей, исходной информации, нормативной базы, способов согласованияплановых показателей принято различать методы внутрихозяйственногопланирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые,системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические,инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. Каждый метод обладаетпреобладающими признаками основного планируемого результата. Например, научныйметод базируется на широком использовании глубоких знаний о предметепланирования, экспериментальный – на анализе и обобщении опытных данных,нормативный – на применении исходных нормативов и т.д. На практике ни одинперечисленный выше метод не применяется в чистом виде. Поэтому процессэффективного внутрихозяйственного планирования должен включать обоснованнуюсовокупность методов.
Признаками,определяющими тип планирования, являются[7]:
-  степеньнеопределенности в планировании;
-  временнаяориентация идей планирования;
-  горизонтпланирования;
-  метод реализации.
В зависимостиот степени неопределенности плановой деятельности систему планирования напредприятии можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют вполностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот типназывают детерминированным. Но каждое предприятие в рыночной экономикедействует в условиях неопределенности, поэтому в чистом виде данный тип неприменяют. Другой тип систем планирования предполагает недостаток вопределенности во внешней среде и дефицит информации для принятия решений.
Системупланирования, не дающую полной предсказуемости результата, называютвероятностной (стохастической). Практически каждое предприятие, осуществляяобщее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностьюрезультатов. Но степень неопределенности может варьироваться в зависимости отуровня экономического развития, исторического периода и других факторов.
Вариантамивероятностных систем планирования являются следующие:
-    планирование,основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит дляситуации, в которой присутствует высокая степень уверенности в исходе событий;
-    планирование подличную ответственность. Этот вид приемлем для противоположной первому типуситуации – ситуации полной неопределенности;
-    планирование,приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования являетсяпромежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается спостоянной неопределенностью в деятельности предприятия, а с другой – учитываетвозможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает ихпредсказуемость.
Типыпланирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основныеидеи плановика в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыретипа планирования: реактивное (ориентированное на прошлое), инактивное(приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотретьтолько в будущее) и интерактивное (основанное на взаимодействии трех предыдущихтипов планирования)[8].
Основнойметод реактивного планирования – это генетический подход. То есть всякаяпроблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найтив прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать – и проблема исчезнет. Тоесть реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется«снизу вверх». Первоначально выясняются нужды низших подразделений, которыеоформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаютсяруководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует и передает наследующий уровень – до окончательного выбора и подготовки сводного проекта.Вторично общий план нижестоящими (в иерархии) подразделениями некорректируется.
Приинактивном планировании (инертность) не считается нужным возвращаться в прошлоеи вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимаетсуществующие (нынешние) условия как достаточно хорошие, как приемлемые.
Преактивноепланирование (упреждение) ориентировано в основном на будущие изменения, поископтимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбираюттот, который предъявляется экономически наиболее выгодным.
2. Понятие, виды и уровни разработки бизнес-стратегии предприятия
Предприятие– это производственная единица, представляющая собой целостный организм,состоящий из нескольких функциональных подсистем. От качества работы этихподсистем зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Принципиальноважное значение имеет при этом стратегическое планирование.
Стратегическоепланирование – это одна из функций управления, которая представляет собойпроцесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Стратегическоепланирование является фундаментом при подготовке всех управленческих решений,функции предприятия, мотивации и контроля. Известны две различные трактовкистратегии. Под первой понимается долгосрочный план достижения долгосрочнойцели. Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, всепроисходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю иуправлению. Во второй трактовке под стратегией понимается долгосрочноекачественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы,средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, атакже позиции предприятия в окружающей среде, приводящее предприятие к целям.При этом исключается детерминизм в поведении предприятия, предполагаетсясвобода выбора с учетом изменяющейся ситуации.
Стратегияв общем виде – это детальный комплексный план, предназначенный для выполнениямиссии предприятия, достижения ее целей; указание о том, как перевестипредприятие оттуда, где оно находится сейчас, туда, где оно хочет находиться;это средство, достижения желаемых результатов[9]. По форме – эторазновидность управленческих документов, представленных в виде графиков,таблиц, описаний. По содержанию стратегия – модель действий, инструментдостижения целей предприятия. Стратегия предприятия должна постоянноразвиваться, так как невозможно продумать заранее все до мелочей и затем долгожить без изменений. Всегда возникает что-то новое, на что надо реагировать, и врезультате этого открываются новые стратегические перспективы. Поэтому задачиизменения стратегии постоянны.
Главнымивопросами разработки стратегии являются:
-    каковы измененияво внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другимхарактеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действияхможет нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);
-    в какомнаправлении должна развиваться товарная политика предприятия с тем, чтобы вбольшей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар икакова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, акакой является убыточным);
-    в какомнаправлении должно идти развитие предприятия (какие виды деятельностиразвивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и каких распределить наилучшим образом);
-    как сделатьреальным новое состояние предприятия (как осуществить намеченные цели, какиеизменения на предприятии необходимо провести, какие методы при этомиспользовать и др.).
Стратегиявыполняет следующие функции:
-    задаетнаправления для деятельности и позволяет лучше понимать структуру маркетинговыхисследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, еепродвижения и сбыта, а также планирования цен;
-    обеспечиваеткаждому подразделению конкретные цели, увязываемые с общими задачамипредприятия;
-    стимулируеткоординацию усилий различных функциональных направлений;
-    вынуждаетпредприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов,возможности и угрозы в окружающей среде;
-    определяетальтернативные действия или комбинации действий;
-    демонстрируетважность применения процедур оценки деятельности;
-    создает основудля распределения ресурсов.
Итак,стратегия – это система управленческих решений, определяющих перспективныенаправления развития предприятия, сферы, форм и способов его деятельности визменяющейся среде и порядок распределения ресурсов для достижения поставленныхцелей[10].
Определениестратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, вкоторой оно находится. Но в общем случае известны три основных подхода квыработке стратегии поведения организации на рынке.
Первыйподход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный типстратегий связан с тем, что предприятие добивается самых низких издержекпроизводства и в реализации своей продукции. В результате этого оно может засчет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей долирынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организациюпроизводства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу,а также хорошую систему распределения продукции.
Второйподход к выработке стратегии связан со специализацией производства продукции. Вэтом случае предприятие должно вести высокоспециализированное производство икачественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Это приводит ктому, что покупатели выбирают продукцию данного предприятия, даже если цена идостаточно высокая.
Третийподход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилийпредприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае детально выясняютсяпотребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции.Предприятие может стремиться к снижению издержек либо проводить политикуспециализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двухподходов. Но обязательно, чтобы предприятие строило свою деятельность лишь наанализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.
Крометого, выделяют базисные стратегии, отражающие подходы к росту предприятия исвязанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт,рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый изпяти элементов может находиться в одном из двух состояний: не изменившеесясостояние; новое состояние.
Первуюгруппу базисных стратегийсоставляют так называемые стратегии концентрированного роста.Они связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три другихэлемента (отрасль; положение предприятия внутри отрасли; технология). При такихстратегиях предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производитьновый, не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие ищетвозможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит нановый рынок.
Конкретнымитипами стратегии первой группы являются следующие[11]:
-    стратегияусиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с даннымпродуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
-    стратегияразвития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
-    стратегияразвития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производстванового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятиемрынке.
Ко второйгруппе базисных стратегийотносятся те, что связаны с расширением предприятия путемдобавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста.Обычно предприятие может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если ононаходится в «сильном бизнесе», не может осуществлять стратегииконцентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречитего долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост какпутем приобретения собственности (слияние или поглощение), так и путемрасширения изнутри. Слияния можно классифицировать по следующим четыремпризнакам[12]:
1.   Горизонтальныеслияния – такие слиянияпроисходят между предприятиями, работающими на одном сегменте рынка (в однойотрасли) и специализирующимися на производстве сходной продукции илипредоставлении сходных услуг. Эту группу принято разбивать на две подгруппы:слияния, расширяющие географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводятсяпри помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с даннымпредприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка;слияния, расширяющие производственный ассортимент предприятия-покупателя,проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с даннымпредприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукциипредприятия-покупателя.
2.   Вертикальныеслияния– этослияния, благодаря которым предприятие-покупатель пытается расширить своюоперационную деятельность либо на предыдущие производственные стадии, вплоть допоставщиков сырья, либо на последующие производственные стадии – до конечныхпотребителей продукции. Это направление в России часто связывается сустановлением контроля над неплатежеспособными потребителями путем конвертации задолженностив акции либо с помощью процедуры банкротства с назначением лояльного кредиторувнешнего управляющего.
3.   Родственные, иликонцентрические, слиянияобычно определяют как слияния предприятий, «сходных поприроде и действиям». При этих слияниях предприятие-покупатель ипредприятие-цель связаны между собой базовой технологией, производственнымпроцессом или через рыночную нишу.
4.   Конгломеративныеслиянияпроисходятмежду предприятиями, абсолютно несоприкасаемыми между собой как сегментомрынка, так производственно-снабженческими связями. Основная цель, которуюпреследует предприятие-покупатель, проводя подобный тип слияния,– этодиверсификация своих операций.
Третьейгруппой базисных стратегийсчитают стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются,если предприятие больше не может развиваться на рынке с конкретным продуктом вграницах своей отрасли.
Основнымивидами стратегий диверсифицированного роста являются следующие[13]:
-    стратегияцентрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использованиидополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены всуществующем бизнесе;
-    стратегиягоризонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста насуществующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии,отличной от используемой;
-    стратегияконгломеративной диверсификации, предусматривающая расширение за счетпроизводства, технологически не связанного с уже производимыми продуктами.
К четвертойгруппе базисных стратегийотносятся стратегии сокращения. Ониреализуются в двух случаях; когда предприятие нуждается в перегруппировке силпосле длительного периода роста или в связи с необходимостью повышенияэффективности и когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.Выделяют следующие стратегии сокращения[14]:
-  стратегияликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения иосуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
-  стратегия «сбораурожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользумаксимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
-  собственностратегия сокращения. Заключается в том, что предприятие продает одно из своихподразделений или видов бизнеса, чтобы осуществить долгосрочные измененияграниц ведения бизнеса;
-  стратегиясокращения расходов. Она достаточно близка к стратегии сокращения, так как ееосновной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведениясоответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Предприятиев своей деятельности может выбрать одну из вышеперечисленных стратегийразвития, но эффективнее одновременно реализовывать несколько.
Вдиверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырехорганизационных уровнях:
1)корпоративнаястратегия;
2)деловаястратегия;
3)функциональнаястратегия;
4)операционнаястратегия.
Наодноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствуеткорпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаютсяпопытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.
Корпоративнаястратегияявляетсяобщим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяетсяна все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми онозанимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своихпозиций в различных отраслях промышленности.
Корпоративнаястратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главнуюответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих отруководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производствтакже могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направленияимеют отношение к возглавляемому ими производству.
Деловаястратегия (бизнес-стратегия)обозначает план управления отдельной сферой деятельностипредприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководствомс целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфередеятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса,корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиямисуществует только на диверсифицированном предприятии. Направления деловойстратегии[15]:
-  реагирование наизменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и другихзначимых сферах;
-  разработкаконкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут датьпрочное преимущество перед конкурентами;
-  объединениестратегических инициатив функциональных отделов;
-  решениеконкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Функциональнаястратегия– управленческий план действий отдельногоподразделения или ключевого функционального направления внутри определеннойсферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой посравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем планеразвития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий ипрактических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями илифункциями бизнеса.
Операционнаястратегияпредставляетсобой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматриваетвыполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья,транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность заразработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низовогозвена.
Итак,разработка стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Этоповышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом.
 
3. Разработка и реализация различных бизнес-стратегийна примере ОАО «Сургутнефтегаз»
ОАО «Сургутнефтегаз»– одна из крупнейших российских нефтяных компаний. Компания заняла 7-е место всписке крупнейших компаний за 2008 год по данным рейтинга Эксперт-400.
Сферадеятельности компании охватывает разведку, обустройство и разработку нефтяных инефтегазовых месторождений, добычу и реализацию нефти и газа, производство исбыт нефтепродуктов и продуктов нефтехимии.
Приоритетныминаправлениями деятельности компании являются:
1.  В сфере добычи нефти и газа:
-  улучшениекачества и увеличение ресурсной базы за счет проведения геологоразведочныхработ и приобретения новых перспективных участков, что позволит создать основудля будущей производственной деятельности;
-  применениесовременных технологий в освоении и разработке месторождений, повышающихэффективность производственных процессов добычи нефти и газа;
-  активное освоениеновых регионов деятельности;
-  развитие газовогосектора – разработка газовых месторождений с целью добычи природного газа, сбори максимальная утилизация попутного нефтяного газа (ПНГ);
-  контроль надзатратами.
2.  В сфере переработки нефти и газа:
-  расширениеперерабатывающих мощностей для обеспечения баланса с объемами добычи;
-  производствовысококачественной продукции, соответствующей мировым стандартам качества;
-  увеличениеглубины переработки.
3.  В энергетической сфере:
-  развитие малойэнергетики – увеличение мощностей по производству электроэнергии, которыепозволяют успешно решать комплекс задач, связанных с обустройством новыхместорождений, обеспечением энергонезависимости и экологической безопасностипроизводства.
4.  В сфере сбыта продукции:
-  диверсификацияпоставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортнойинфраструктуры России;
-  расширение рынкасбыта нефтепродуктов за счет строительства АЗС.
ОАО «Сургутнефтегаз» в 2009 году планирует увеличить объемпереработки углеводородного сырья на 4%. Также компания продолжит освоениенового нефтедобывающего региона – Восточной Сибири, где в 2009 году«Сургутнефтегаз» намерен увеличить добычу до 1,9 млн. тонн. Объемы бурениякомпания намерена увеличить на 5,1% – до 3, 46 млн. м., в том числеэксплуатационного бурения – на 5,5%, до 3, 3 млн. м. В сфере сбытанефтепродуктов компания ставит задачу по сохранению и расширению позиций наключевых розничных рынках за счет приобретения, строительства и модернизацииАЗС[16].
Мырассмотрим как реализуется на предприятии три стратегии: это расширениепроизводства за счет освоения новых месторождений, увеличение перерабатывающихмощностей и стратегия сокращения и контроля затрат.
Освоениеновых месторождений занимает важную часть в общей стратегии предприятия. Причемпопутно компания разрабатывает не только месторождение, но и создаетинфраструктуру вокруг данного места.
4октября 2008 г. состоялся запуск 1100-километрового участка  трубопровода«Восточная Сибирь – Тихий океан» Талакан – Усть-Кут – Тайшет в  реверсномрежиме. Фактически это явилось запуском Талаканского нефтегазоконденсатногоместорождения в режим промышленной эксплуатации. До начала работы НПС-10 ОАО«АК «Транснефть» прокачка нефти будет осуществляться силами насосной станцииОАО «Сургутнефтегаз».
Внастоящее время на месторождении эксплуатируются 52 добывающих скважины,суточная добыча нефти составляет 4 тыс. тонн. В 2009 году на Талаканскомместорождении планируется добыча около 2 млн тонн нефти[17].
Запериод 2004 -2008 гг. затраты компании в развитие региона составили 102 млрд.рублей, которые были направлены на разведочное и эксплуатационное бурение, встроительство дороги Витим-Талаканское месторождение, линий электропередачи,трубопроводов, современного речного причала, товарного парка, базпроизводственного обслуживания, а также объектов социального назначения.
Объемыпоисково-разведочного бурения за 2004 -2008 гг. достигли уровня 92,8 тыс.погонных метров, построено 47 разведочных скважин.
Открытотри месторождения: Верхне -Пеледуйское,  Северо -Талаканское иВосточно-Алинское. Затраты на выполнение геологоразведочных работ за 2004 -2008гг. составили 10,5 млрд. руб.
В связис отсутствием энергетических мощностей ОАО «Сургутнефтегаз» самостоятельнореализует программу энергообеспечения производственных работ и строитэлектростанции с возможностью передачи электроэнергии для развития близлежащихрегионов. Введена в эксплуатацию газопоршневая электростанция мощностью 12 МВт.Построена газотурбинная электростанция мощностью 96 Мвт, строится третьяочередь ГТЭС мощностью 48 Мвт, компрессорная станция для закачки газа в пласт.
Впоселке Витим построен и запущен в эксплуатацию речной грузовой причал ОАО«Сургутнефтегаз», рассчитанный на установку двух барж и позволяющийобрабатывать до 3 тысяч тонн грузов в сутки.
Запериод 2004 -2008 гг. на Талаканском месторождении добыто 1,4 млн тонн нефти,за 2009 -20014 гг. планируемые объемы добычи составят 21,1 млн тонн. Начиная с2016 г. ежегодно будет добываться 6 млн тонн и более.
Запериод 2009 -2014гг. компания планирует инвестировать в развитиенефтегазодывающего комплекса в Восточной Сибири порядка 276 млрд рублей.
В 2009году планируется ввод в эксплуатацию Алинского месторождения. К концу нынешнегобудет закончено строительство 30 км капитальной дороги от Талаканского доАлинского месторождения, линии электропередачи 35 кВт, дожимной насоснойстанции и трубопроводов.
В целяхувеличения сырьевой базы ОАО «Сургутнефтегаз» продолжает расширять свое присутствиев Саха (Якутии), в настоящее время работы ведутся на 12-ти лицензионныхучастках. Компания продолжает наращивать ресурсную базу в Восточной Сибири. К12-ти лицензиям в регионе в текущем году приобретено 4 новых участка и получены2 лицензии на открытые в 2007 году нефтяные месторождения (Восточно-Алинское иСеверо-Талаканское).
Руководствокомпании считает, что в настоящее время созданы все предпосылки для того, чтобыв Восточной Сибири были сделаны «большие открытия», и в перспективе этот регионобещает стать новой мощной нефтегазоносной провинцией России[18].
В сферепереработки нефти в планах компании построить через несколько лет вЛенинградской области лучший в Европе НПЗ, который будет, по словамгендиректора «Сургутнефтегаз» В.Л.Богданова, лучшим по качеству обработки иобъемам.
Вчетвертом квартале 2010 года «Сургутнефтегаз» планирует запустить на КиришскомНПЗ установку гидрокрекинга мощностью переработки 4,9 миллиона тонн мазута истоимостью 88,3 миллиарда рублей. Это позволит компании увеличить производствосветлых нефтепродуктов на 3,5 миллиона тонн. В частности, дополнительно будетпроизводиться 550 тысяч тонн бензина, 1,1 миллиона тонн керосина, 1,240 миллионатонн дизельного топлива по стандартам «Евро-4». В 2017 году, послестроительства установки каталитического крекинга мощностью переработки порядка5 миллионов тонн и стоимостью около 185 миллиардов долларов, «Сургутнефтегаз»сможет начать производство бензина по стандартам «Евро-5».
Премьер-министрВ. Путин на совещании по проблемам развития нефтяной отрасли подчеркнул, что уРоссии есть большие возможности, чтобы обеспечить конкурентоспособность наэнергетических рынках. В частности, отметил премьер, планы «Сургутнефтегаза» построительству мощностей по глубокой переработке нефти «свидетельствуют, чтоможно работать в современных условиях».
Реализациястратегии контроля и снижения издержек рассматриваются с точки зренияавтоматизации процесса учета затрат, автоматизации процессов планированиязатрат, в частности, на материальные ресурсы.
Дляобеспечения нормальной производственной деятельности акционерному обществу «Сургутнефтегаз»ежегодно требуются сотни тысяч тонн труб, соли для технических нужд, цемента.Нужно свыше 200 тыс. тонн дизтоплива, десятки тысяч штук дорожных плит. Списокможно дополнить множеством других наименований материалов, запчастей иоборудования. Упорядочить этот колоссальный объем материально-техническихресурсов позволила внедренная система управления материальными потоками на базепрограммных средств SAP.
Послеряда работ по анализу отечественных и зарубежных разработок в 1994 году ОАО «Сургутнефтегаз»остановило свой выбор на программных средствах немецкой фирмы SAP AG как на системах, наиболее полно охватывающих весь комплексзадач по учету и управлению. В мае 1994 года была сформированапроектно-методическая группа. Уже в 1995 году запущен в эксплуатацию первыймодуль системы R/2 «Закупка», дляработы в системе были обучены около 300 пользователей.
В 1996году система переведена в продуктивный режим. Произведено реформирование трехподразделений производственного снабжения в одну базу, в результате численностьперсонала была сокращена на 400 человек.
В 1997году внедрены модули «Сбыт» и «Планирование потребности». В течениепоследующего года была осуществлена централизация закупок в R/2, проведена заявочная кампания повсем видам деятельности. Проведенная в России деноминация была успешнореализована в системе R/2.
Вскореназрела необходимость перехода к системе R/3, новому эволюционному этапу автоматизации компании.Обоснованием этому в 2000 году послужили свойственные для R/2 негативные характеристики[19]:
-    отсутствие мощныхсредств аналитики и отчетности;
-    невозможностьоперативного планирования закупок, исходя из потребностей структурныхподразделений в материально-технических ресурсах;
-    отсутствиекомпонентов по учету незавершенного капитального строительства и основныхсредств;
-    устаревшийинтерфейс с пользователями, отсутствие возможности работать с приложениями Word и Excel;
-    проблемы ссистемными и техническими ресурсами;
-    официальноепрекращение поддержки системы R/2 состороны SAP AG.
Вавгусте 2000 года миграция в R/3произведена. Занесены в новую систему введенные в R/2 потребности структурных подразделений в МТР. В том же годуразработан программный комплекс «Заявочная кампания», начата разработкапрограммного комплекса «Инфосистема УМТОП». К 2003 году осуществлено развитие web-сервера УМТОП, создан каталогматериалов, запатентована система управления материальными потоками.
Большуюроль в создании системы управления материальными потоками сыграли созданные вовсех структурных подразделениях группы поддержки. Специалисты, входящие в них,являются наиболее подготовленными и решают большую часть вопросов, возникающиху пользователей в структурных подразделениях. Планируется передать этим группамвесь объем задач по сопровождению системы в структурных подразделениях.
Проектно-методическаягруппа материально-технического обеспечения производства (ПМГ МТОП) решаетзадачи, которые ставят перед нею генеральный директор и его заместитель.
Практикапоказала, что наибольшие сложности в работе пользователей возникают из-занесбалансированного развития информационных технологий в смежных областях,когда, например, специалисты УМТОП вынуждены дублировать работу другихуправлений или структурных подразделений для отображения всех бизнес-операций винформационной системе.
В ПМГМТОП всегда уделяли особое внимание сопровождению пользователей управления. Кнастоящему времени практически вся работа специалистов УМТОП построена наиспользовании системы SAP R/3.
С точкизрения нагрузки, работать в УМТОП становится труднее. Каждый специалист имеетсвой участок работы, свою закрепленную номенклатуру материалов. Результатыкаждого этапа работы (формирование потребности, закупка, отпуск) регистрируютсяв программных комплексах. Становятся жестче требования, нагрузка возрастает.Однако управление материальными потоками в ОАО «Сургутнефтегаз» стало гораздоболее упорядоченным и эффективным.
Всезакупки материально-технических ресурсов в ОАО «Сургутнефтегаз» производятсяцентрализованно и в основном на конкурсной основе. Более 70 процентов договоровзаключаются в результате проведения торгов.
Всезатраты ОАО «Сургутнефтегаз» условно можно разделить на несколько видов:капстроительство, капремонт, бурение, производственные иремонтно-эксплуатационные нужды (РЭН).
Соответственно,к каждому виду затрат применима своя специфичная технология учета. Капитальноестроительство и капитальный ремонт комплектуются согласно графикам поставки наоснове спецификаций, потребность в материалах на производство и РЭН закрываетсяпосредством проведения заявочной кампании. Учитывая огромные объемы капитальногостроительства и капитального ремонта, одной из основных целей является полное исвоевременное обеспечение заявленной потребности в материально-техническихресурсах.
Большиеобъемы работ предполагают большой объем закупки материалов и оборудования, поэтомувторой очень важной задачей является управление запасами МТР в рамках всего ОАО.Уменьшение объемов закупаемых материалов ведет к снижению затрат,неиспользуемых запасов и неликвидов.
В целомже внедрение SAP в управление материальными потокамикомпании привело к тому, что планирование потребности формируется с учетомзапасов. Обеспечен высокий уровень учета. Есть возможность оперативноговыявления неликвидных материалов. Формирование распоряжений на отпуск ресурсовведется в электронном виде. Отслеживается закрытие потребности. Обеспеченконтроль кредиторской и дебиторской задолженностей. Сокращено время наподготовку отчетных документов.
С 2006года в ОАО «Сургутнефтегаз» началось внедрение современной системы SAP SRM «Управление взаимоотношениями с поставщиками»,позволяющей существенно оптимизировать возрастающие бизнес-процессы и снизитьзатраты по наращиванию материально-технических ресурсов[20].
В 2008году с помощью новых электронных технологий в акционерном обществе полностьюавтоматизирована процедура регистрации поставщиков для участия в конкурсах позакупке материально-технических ресурсов и проведению конкурсов в системе. Внастоящее время по новым правилам работают 87 внутренних и 3079 внешнихпользователей. 
Внедрениесистемы SAP SRM позволило компании добиться общего снижения затрат назакупаемую продукцию и оборудование за счет повышения конкуренции междупоставщиками при равных внешних условиях.
Внастоящее время в ОАО «Сургутнефтегаз» процедура проведения электронных торговстала максимально прозрачной, а время ее проведения сократилось от 7 до 10 дней(при количестве этапов конкурса от 3 до 5). Стоимость материально-техническихсредств, закупаемых в ходе торгов, снизилась на 9 процентов.
Вдальнейшем с помощью системы SAP SRM в ОАО«Сургутнефтегаз» будут усовершенствованы процедура аттестации поставщиков,внедрен порядок электронного документооборота с поставщиками, разработансовместный каталог.

Заключение
 
Любоекоммерческое мероприятие принято начинать с составления бизнес-плана. Такиепланы нужны всем: банкам и спонсорам, у которых предприниматель собираетсябрать кредиты для создания своего дела; сотрудникам уже действующей фирмы дляпонимания целей, задач и перспектив развития предприятия; самомупредпринимателю, для того чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверитьиx на целесообразность иреалистичность.
Бизнес-планированиепозволяет рассмотреть все варианты возможных сценариев развития предприятия вцелом, определить роль подразделений предприятия в его развитии.
Крометого, предприятие должно иметь рациональную стратегию развития, а она зависитот факторов воздействия отраслевых рынков, на которых концентрируются закупкисырья и продажа готовой продукции потребителям.
Стратегияразвития достаточна индивидуальна для каждой компании, поэтому в целомневозможно говорить об определенных стратегиях, которые могут быть применены налюбом предприятии. Существует ряд базисных стратегий, но они корректируются сучетом особенностей самого предприятия.
В нашейработе мы рассмотрели теоретические и практические аспекты технологиибизнес-планирования.
В первойглаве мы дали определение понятию «планирования», рассмотрели основные принципыи типы планирования.
Вовторой главе мы рассмотрели понятие стратегии развития предприятия, определилиее типы и на каких уровнях она может разрабатываться.
В третейглаве мы привели пример реализации различных стратегий, а именно стратегиирасширения производства, снижения затрат на основе нефтедобывающей и нефтеперерабатывающейкомпании ОАО «Сургутнефтегаз».

Список использованной литературы:
1.        Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическоепособие. – М.: Финансы и статистика. – 2004. – 249 с.
2.   Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – 369 с.
3.        Бабич Т.Н.Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС. – 2005. – 336 с.
4.        Баринов В.А.Бизнес-планирование. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. – 2004. – 272 с.
5.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики. – 1998. – 541 с.
6.   Деловое планирование (Методы, организация, современная практика): Учебноепособие/Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика. –2007. – 347 с.
7.   Кац И. Система внутрифирменного планирования// Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 4.
8.   Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело. – 2003. – 648 с.
9.        Поляков О.В,Бизнес-планирование. – М.: Московский международный институт эконометрики,информатики, финансов и права. – 2005. – 155 с.
10.            Савчук СВ. Анализ основных методов слияний ипоглощений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5.
11.     Стратегическоепланирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей«Тандем». ЭКМОС. – 1998. – 325 с.
12.     Черняк В.З.,Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. –М.: РДЛ. – 2003. – 272 с.
13.            Экономика предприятия: Учебник/Под ред. О.И. Волкова. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М. – 2001. – 496 с.
14.     Годовой отчет ОАО«Сургутнефтегаз» за 2007 г [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.surgutneftegas.ru
15.     Талаканскоеместорождение работает в режиме промышленной эксплуатации [Электронный ресурс].– Режим доступа: www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml
16.     В руслематериальных потоков [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.logistics.ru/9/11/index.htm
17.     ОАО«Сургутнефтегаз» внедрил новые технологии управления поставками и закупочнойдеятельностью [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml