ЗМІСТ
Вступ
1. Види ділових заходів
2. Нарада, її види, підготовката проведення
3. Ділові переговори, їхетапи
4. Презентації і прийоми
Висновки
Література
Вступ
Сьогодні жодна організація не може обійтись без проведенняділових заходів. Адже кожний такий захід є ефективним інструментом для досягненняпевної мети і вирішення поставлених завдань. Отже, і в діяльності секретаря-референтапередбачається не тільки організація роботи з документами, а й ряд заходів, якізабезпечують відповідний рівень організації виробничого, адміністративного іділовиробничого процесу. Це, як правило, організація та проведення виробничихнарад, зборів, засідань, ділових переговорів, презентацій всередині самоїорганізації, а також участь певних підприємств в ряді заходів колегіальногохарактеру поза межами установи типу конференцій, семінарів, симпозіумів,прес-конференцій та ін.
Деякі заходи вимагають документального забезпечення, щопередбачає клопітку та досить об'ємну роботу з підготовки пакета документів,які повинні відображати підготовку, хід та результати роботи певного заходу.
Тема контрольної роботи: «Види ділових заходів, їх підготовката проведення».
Мета контрольної роботи – ознайомитися з видами діловихзаходів, їх підготовкою та проведенням., а саме:
— нарадою, її видами, підготовкою та проведенням;
— діловими переговорами, їх етапами;
— презентаціями і прийомами.
1. Види ділових заходів
Найпоширенішим видом колективних заходів в організаціях є нарада.
Нарада- цеспільна діяльність колективу, об'єднаного однією метою і керована особою, уфункції якої входить розпорядча діяльність.
Серед інших видів ділових заходів виділимо: Конференція(конгреси, симпозіуми і т. ін.) — захід, направлений на обмін поглядами знаукових та інших питань. Конференція передбачає наявність програми заходу,наперед підготовлений список доповідачів та участь експертів з питаньконференції. Якщо рамки заходу не дозволяють обговорити конкретні питання,проводяться додаткові „круглі столи". Конференції — один із найскладнішихвидів корпоративних заходів. Забезпечити потрібний рівень і зробити конференціюцікавою подією — ось головна мета організаторів.
Семінар — захід, метою якого є інформування або навчанняцільової аудиторії в інтерактивному руслі. Семінари відрізняються відконференцій меншою академічністю тем. Семінари проводяться професіоналами іекспертами, кількість учасників обмежена. Семінар передбачає навчання.Господарям необхідно продумати програму і теми навчання, підібратипрофесіоналів, котрі будуть вести цей захід.
Тренінг — захід, спрямований на навчання конкретнимнавичкам чи вмінням. Тренінги можуть бути академічними або професійними.Організація тренінгу частіше всього потребує менше зусиль та часу, якщоговорити безпосередньо про організаційну частину. Можливі варіанти проведеннятренінгів в офісі компанії, у орендованих конференц-залах та навіть на виїзді.Вклад у навчання персоналу — інвестиції, які можуть згодом принести дивіденди.
Конгрес — з'їзд, збори (як правило, з питань міжнародногозначення). Має складну структуру заходів, велику кількість учасників, широкийсуспільний резонанс.
Форум — масові збори, з'їзд. За структурою ітехнологіями підготовки схожий з конгресними заходами.
Симпозіум — нарада, конференція з приводу спеціальноїнаукової проблеми. Предметом симпозіуму може стати вузькоспеціальний аспектдвосторонніх відносин, економічного співробітництва та ін. Припускаютьнаявність професійної аудиторії.
«Круглий стіл» — обговорення, дискусія з актуальної теми,проблеми, події. Принцип організації — рівноправність учасників.
Презентація — використовується для демонстрації комплекснихтехнологічних процесів в різних галузях з метою залучення партнерів та встановленняділових контактів.
Прес-конференція-організація заходу для засобів масової інформації в різних форматах:прес-конференція, прес-брифінг, „круглий стіл", прес-ланч і т.ін. Кожний зформатів має свій план, структуру, включаючи послідовність ряду подій.
„Бізнес-сніданок" — проведення серії бізнес-сніданків, в ході котрихпіднімаються актуальні проблеми. Зазвичай „бізнес-сніданок" організовуютьо 12—14-й год.
Банкет влаштовують з особливого приводу такого, скажімо,як ювілей фірми, корпоративні свята. Банкет передбачає велику кількість гостей,тому важливо розташувати столи так, щоб усім було зручно. Таке свято повинновідрізнятися від інших. Святковий стіл — важлива частина свята. Обрати ресторан іознайомитися з меню необхідно заздалегідь, щоб не вийшло, що в цей прекраснийдень вегетаріанці будуть насолоджуватись стравами грузинської кухні. Такожнеобхідно звернути увагу на оздоблення зали, що повинно підкреслити урочистуатмосферу.
Фуршет є найпопулярнішим видом заходів. Як правило, фуршет влаштовуютьпри проведенні виставок, презентацій, після закінчення ділових переговорів абоконференцій, у вигляді коктейлю, іноді — у вигляді кофе-брейка, при проведенніспільних тренінгів та в інших випадках. Столи з напоями та стравами виставляютьуздовж стін. Саме фуршет дозволяє ефективно використовувати навіть невеликіприміщення, як, наприклад, офіс, при цьому у гостей є можливість вільноспілкуватись з іншими присутніми. Зазвичай фуршет організовують о 17-20-й год.
„Шведський стіл" — невід'ємна частина сучасного етикету. Столи, закотрими розсідаються гості, не сервірують. їжа, напої, а також посудрозташовують на окремих столах. Гості самі обирають собі страви. Меню включає ігарячі, і холодні страви, закуски, салати, десерти, фрукти та кондитерські вироби.
Коктейль — у багатьох країнах один з найрозповсюдженіших прийомів.Частіше за все коктейль організовують на конгресах, виставках та інших діловихзаходах. Під час коктейлю гості вільно пересуваються по залу. Закуски зазвичайсервіруються на великих блюдах та пропонуються офіціантами. В якості столовихприборів гості використовують пластмасові палички-шпажки. Як правило, коктейльорганізовують о 17-19-й год.
2.Нарада, її види, підготовка та проведення
Основнезавдання колективних масових заходів — залучення працівників до вирішеннягосподарських, виробничих, організаційних питань та проблем організації. Якраз нарадаі вирішує це завдання.
Колективне розв'язання поставлених завдань привчаєпрацівників підходити до проблеми широко, а інколи і глобально, дивитися наявища очима інших, підвищує колективну відповідальність за прийняті рішення тавтілення їх у життя. Тому колективні рішення, прийняті на нарадах, — це засіб підвищенняділової кваліфікації не тільки окремо взятого працівника, а й усього колективу.
Перевагою ділової наради, у порівнянні з іншими заходами таметодами управління, є те, що тут, як правило, присутні якщо не всі, топереважна більшість майбутніх виконавців тих рішень, які можуть бути прийняті.
На ділових нарадах легше вирішуються саме ті питання, якістосуються всього колективу, — його успіхів або невдач. До того ж ідея, якавиникає в процесі багаторазового колективного обговорення, може набути більшконкретного і детального вигляду.
Окрім того, ділова нарада — досить ефективний методуправління, саме тому не слід вдаватися на нарадах до розгляду дрібних ідругорядних питань, які можуть бути вирішені в робочому порядку на рівніміжособистісних стосунків керівників та підлеглих.
При цьому слід пам'ятати, що:
— наради не слід скликати з одного й того ж питання кількаразів, бо якщо питання не було вирішене за першим разом, значить, нарада небула результативна і слід шукати інші методи та варіанти його вирішення;
— нараду не слід перетворювати на універсальний засіброзв'язання всіх питань (проблем).
З огляду на мету такого колективного заходу, як нарада, їхрозрізняють:
— навчальна (інструктивна) — форма наради, яка маєчітке призначення — ознайомлення працівників з окремою ділянкою роботи, новимиположеннями та законами уряду і відомчих інстанцій та ін.;
— інформаційна — на ній учасників знайомлять з певними даними,які вводяться в справочинний процес або стосуються окремих ділянок роботи. Прицьому може бути заздалегідь підготовлений у письмовому вигляді ряд документів(витягів з них), які є носіями інформації з певного питання (питань);
— диспетчерська {«п'ятихвилинка») — найбільшстихійний вид наради, яка має на меті охопити всі три стадії процесу управління:збір інформації, її переробку і прийняття рішень. Вона має завершуватисяповідомленням конкретних розпоряджень. Подекуди така форма нарадисупроводжується попередньою підготовкою рапортів в усній чи письмовій формі(доповідних записок), що значно економить робочий час та зусилля;
— дискусійна — це найдемократичніший за структурою вид нарад.На такому засіданні кожен може вільно висловити свою думку, навіть якщо такадумка розходиться з думкою більшості і думкою керівника. Така нарада — творчийпроцес, в результаті якого почасти, народжуються цікаві пропозиції, які можуть,після глибокого аналізу та остаточного формулювання, стати справді ціннимнадбанням підприємства;
— диктаторська — особливий вид наради, організація та проведенняякої є ініціативою керівництва з певного питання чи з певної ділянки роботи,призначена для вузького кола працівників (наприклад: відділ фінансів, маркетингу,кадрів та ін.);
— автократична — вид наради, яка наперед передбачає чіткий хід їїпроведення і готується всіма учасниками заздалегідь. Діє за принципом: „Запит керівника- відповідь підлеглого (учасника)";
— сегрегативна (відокремлена) — заздалегідьповідомляється особа та тема її виступу. Це — найконкретніша форма наради, якамає чітко встановлені межі регламенту та коло питань, які повідомляються іможуть бути представлені для обговорення [1, с. 247].
Майже всі види нарад, окрім диспетчерської, варто сплануватинаперед, провести відповідну документаційну та організаційну підготовку.Насамперед потребує розгляду питання про регулярність нарад. З одного боку,позапланові наради знижують рівень культури службових взаємин, працівникизмушені порушувати свій робочий ритм — зривати ділові зустрічі, консультаціїтощо, а з іншого боку, наради слід скликати саме тоді, коли дійсно в організаціїта проведенні їх постала нагальна необхідність.
Дослідження свідчать, що керівники різних рангіввикористовують 10-50 % свого робочого часу на проведення нарад і засідань,багато часу витрачається і на їх підготовку. Іноді керівник протягом робочогодня буває на трьох-чотирьох засіданнях і нарадах.
На нарадах керівник роз'яснює свою позицію, переконуєприсутніх, готує до правильного сприйняття свого рішення. Коли з'являєтьсянаказ, розпорядження або вказівка, працівники, що були присутніми на нараді,сприймають його як результат рішення, у підготовці якого вони брали участь.
Наради і засідання — найбільш поширені методи керівництва,способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формуваннядумки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щиразацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активноїдискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.
Оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організаціїі проведення нарад, зборів і засідань, а також ефективної участі в них -один знайважливіших елементів підготовки секретаря-референта, удосконалення організаціїйого роботи. Слід зазначити, що практика проведення численних і багатолюднихнарад, яка набула значного поширення на деяких підприємствах, призводить дотого, що керівники підрозділів і головні спеціалісти нераціональновикористовують свій робочий час, позбавлені можливості планувати робочий день,відволікаються від виконання своїх прямих обов'язків, не можуть кваліфіковано таоперативно впливати на організацію роботи.
Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.
До позитивних сторін ділової наради належать:
— можливість оперативно та у короткий термін одержатипотрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи їївирішення;
— прийняття колегіальних рішень.
При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщовона виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видаванняінформації.
До негативних сторін ділової наради належать:
— висока вартість;
— невизначеність колективної відповідальності.
Класифікація ділових нарад:
1. За цілями:
— навчальні (мета наради — передати учасникам певні знання ітим самим підвищити їх кваліфікацію);
— роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасниківнаради у необхідності, правильності та своєчасності його стратегії і дій);
— проблемні (мета наради — розробка шляхів і методів рішенняпроблем); координаційні (мета наради — координація роботи підрозділів);
— інформаційні (мета наради — здійснення збору, обміну іузагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасниківнаради).
2. За способом проведення:
— диктаторські;
— автократичні;
— сегрегативні;
— дискусійні;
— довільні.
3. За ступенем підготовленості:
— заплановані;
— позапланові;
До запланованих нарад належать:
— наради, які регулярно проводять керівники;
— щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін., їх проводятьз встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно ста біль-ним складомучасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведенняпідсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподілробіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;
— наради з найважливіших проблем діяльності організації, щопотребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників іншихустанов тощо;
— позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених,надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, щозмінює порядок роботи, та ін.). П'ятихвилинка або диспетчерська нарада має наметі охопити всі стадії процесу управління: збір інформації, переробку,прийняття рішень. Вони завершуються повідомленням окремих розпоряджень.Диспетчерські наради практично не потребують підготовки.
4. За періодичністю:
— разові;
— регулярні;
— періодичні.
5. За кількістю учасників:
— наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);
— розширені наради (до 20 чоловік);
— представницькі наради (понад 20 чоловік).
6. За складом учасників:
— наради з постійним складом учасників; наради з непостійнимскладом учасників; наради зі змішаним складом учасників;
— наради зі складом, регламентованим нормативним актом. Усівиди нарад, крім диспетчерської, потребують підготовки,
плануваннянаперед.
Рекомендації з організації та проведення нарад:
До наради:
1. Сформулювати тему і підготувати порядок денний та погодитийого з керівництвом, а у випадку, коли керівник готує нараду, обговорити хід їїзі своїми безпосередніми заступниками і помічниками.
2. Забезпечити приміщення і подбати про його технічнеоснащення, якщо це необхідно, з урахуванням кількості учасників.
3. Одержати тексти заявок або документів від тих учасниківнаради, які мають бажання або повинні виступити з обговорюваних питань.
4. Підготувати все необхідне канцелярське приладдя, включаючипапір і записники (нотатники), додаткові копії порядку денного (якщо нарадатривала), справу з листування, включаючи листи учасників, які не можуть бутиприсутні на нараді, необхідні довідники, інструкції тощо.
В день наради:
1. Направити всіх учасників до місця проведення наради.
2. Кожне робоче місце забезпечити необхідними документами тапапером для нотаток.
3. Провести реєстрацію учасників наради.
4. Зачитати порядок денний, листи з вибаченням та іншудодаткову документацію.
5. Зафіксувати хід обговорення, пропозицій, прізвищавиступаючих і прийняті на нараді рішення з допомогою стенографії, вільноготекстового запису, технічних засобів (диктофон, відеока-мера, магнітофон).
Після наради:
1. Підготувати проект протоколу наради і погодити його зведучим (головою) наради.
2. Оформити протокол в кінцевій редакції і розіслати йогоучасникам (поза межами організації).
3. Оформити всю кореспонденцію, що стосувалася питань, якіобговорювалися на нараді.
4. Підшити в справу документи, використані на нараді, а такожкопії листів, підготовлені в процесі протокольного оформлення наради [1, с.248].
Мету наради необхідно формулювати чітко й однозначно таузгодити її з керівником. Правильне формулювання мети і завдань нарадисприятиме її організованому проведенню, надасть змогу зосередити увагуколективу на найважливіших моментах, відокремити другорядні питання, правильновизначити склад учасників, підвищити ефективність і цілеспрямованість рішень,організувати контроль за їх виконанням.
Мета проведення наради може бути різною: одержання іроз'яснення інформації (заслуховують і обговорюють звіти підлеглих ікерівників, з'ясовують подробиці та ін.); обмін інформацією, інструктуванняпідлеглих, консультації, обговорення, необхідні при підготовці важливих рішень,визначення завдань і шляхів їх виконання; стимулювання нових ідей і пропозицій;вироблення і прийняття колективного рішення, залагодження конфліктних ситуацій;погодження спільних дій, координація строків, розподіл ресурсів, визначення методівроботи різних структур управління; обговорення запланованих заходів, програм іпроектів рішень та ін.
Визначаючи мету наради, слід чітко уявляти очікуванийрезультат (розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення новоїінформації, погодження дій у ситуації, що склалася, тощо).
Порядок денний наради має містити оптимальну кількість питань(зазвичай він складається з одного-двох пунктів), їх формулювання має бути чіткимі зрозумілим для усіх учасників наради.
Розробляючи порядок денний, необхідно дотримуватись логічно іпсихологічно виправданої послідовності розгляду питань.
Першими у порядок денний включають питання, з яких непередбачається гостра полеміка. Потім обговорюють найбільш суперечливіпроблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою.
Зазначений порядок дає змогу розпочати обговореннядискусійних проблем у спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабитиувагу емоційних факторів. Може бути рекомендований і інший підхід. Якщо упорядку денному кілька питань, першими доцільно обговорювати ті, які стосуютьсяусіх присутніх, а потім у більш вузькому колі ті, що залишилися.
Склад учасників наради встановлюють згідно з її метою іпорядком денним. Він визначається ступенем ділової зацікавленості потенційнихучасників, їхньою компетентністю, бажанням і здатністю брати активну участь вобговоренні, вносити свої пропозиції, передбачуваною участю в реалізації рішеньнаради та іншими факторами.
Недоцільнозапрошувати на нараду працівників, присутність яких на ній необов'язкова, оскількитакий порядок стимулює пасивність, утриманський настрій учасників, призводитьдо нераціонального використання часу спеціалістів.
Отже, на нараду слід запрошувати не з міркувань„престижності", а тих, хто може ефективно використати здобуту на ній інформацію,тобто залучати співробітників, від яких можна очікувати реального внеску увирішення обговорюваних проблем.
Кількість учасників наради має бути мінімальною, бажано небільше ніж 20 чол. Невиправдане збільшення чисельності ускладнює управлінняходом наради, подовжує дебати, викликає у присутніх почуття незадоволення,втраченого часу. З певним ступенем умовності можна стверджувати, що ефект віднаради обернено пропорційний кількості її учасників.
У тому випадку, коли йдеться про регулярне проведення нарадіз затвердженою тематикою, може бути визначений постійний контингент учасників.
Якщо організатори наради зацікавлені у присутності на нійтого або іншого працівника, у запрошенні слід це підкреслити.
Дату і час проведення наради встановлюють згідно з планом абоза вказівкою керівника. У разі потреби їх погоджують із зацікавленими підрозділамиі працівниками. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 год., аоперативної — 30-35 хв.
Нараду доцільно проводити у другій половині дня, оскількиперша більш продуктивна для самостійної роботи. Не рекомендується проводитибільш як одну нараду на день, тим більше з постійним складом учасників.
У графіку, об'яві або повідомленні про проведення нарадизазначають години її початку і закінчення. Це необхідно не тільки з поглядупорядку, поваги до учасників, а й для того, щоб кожен з них міг планувати свійробочий час. Якщо нараду призначено, наприклад о 14 год., і працівник не знає,коли вона закінчиться, це не дає йому змоги призначити ділові зустрічі, домовитисяпро спільну роботу та ін.
Визначаючи можливу тривалість наради, можна орієнтуватися натакі, досить умовні розрахунки: доповідь — 15-20 хв., відповіді доповідача назапитання — 5-7 хв., виступи — 2-5 хв., викладення проекту рішення — 3-5 хв.,обговорення і прийняття рішення — 8-10 хв. Отже тривалість обговорення одногопитання не повинна перевищувати 45-50 хв. Слід враховувати, що через 20-30 хв.дебатів з одного питання люди втрачають до нього зацікавленість.
Як показують дослідження, тривалість наради понад 30-40 хв.призводить не тільки до втрати часу, а й різко знижує її ефективність.
Спосіб повідомлення учасників про нараду залежить від умовроботи і розташування організації, кола учасників, технічних засобів. При цьомувикористовують графік, який доводять до відома усіх учасників, об'яви,запрошення, повідомлення по телефону або радіомережі та ін.
Не рекомендується використовувати фразу „ Присутністьобов'язкова". Запрошення слід розсилати якомога раніше. Його текст маєбути чітким і не викликати запитань у адресата.
Підготовка документів і приміщення:
Підготовка документів для учасників наради має за мету:
- скоротити час на викладення доповіді;
- переконатися в тому, що усі ознайомлені з положеннями і фактами,які обговорюватимуться на нараді;
- сконцентрувати увагу учасників на тих питаннях, які доповідачвважає основними.
Документи, які перед початком наради роздають учасникам,містять основні тезиси, висновки, пропозиції, а також описи, витяги здирективних і нормативних документів, статистичний матеріал, схеми тощо.
Пропоновані учасникам документи систематизують, скріплюютьабо кладуть у папку.
Приміщення підбирають з урахуванням чисельності учасників,щоб кожен міг добре бачити і слухати доповідача. Приміщенням, де проводятьнараду, як правило, є кабінет керівника або зала (кімната) для нарад.
Приміщення може бути обладнане екраном, демонстраційноюдошкою, засобами для демонстрування слайдів. Для учасників необхідно створитикомфортні умови (зручні крісла або стільці, письмове приладдя, мінеральна водата ін.).
Якщо є можливість, нараду не рекомендується проводити укабінеті керівника, бо деякі з учасників можуть відчувати тиск підкресленоофіційної обстановки, перебувати у нерівноправному з власником кабінетустановищі. Це може в деяких випадках сковувати ініціативу, стримувати бажаннявисловити власну думку.
Якщо нараду проводять у кабінеті керівника, то на час їїпроведення телефон перемикають на секретаря, припиняють приймати відвідувачів іспівробітників.
Варіантирозміщення учасників наради можуть бути різними. Проте не рекомендується, щобвони сиділи спиною один до одного. Доцільно використовувати поздовжній абоовальний стіл (65-70 см довжини стола на одну людину), а крісла розміщувати попериметру кабінету.
Приміщення повинно бути світлим, з доброю вентиляцією ізвукоізоляцією, забезпечувати вільний огляд ілюстративного матеріалу.
Належній організації наради сприятиме залучення дообслуговування технічного персоналу, завданням якого є забезпечення учасниківнаради засобами для запису, стенографування, ведення протоколу, виконанняпоточних друкарських робіт і оперативних доручень керівника, демонструванняплакатів тощо.
3. Ділові переговори, їх етапи
Практично кожній людині доводиться зіштовхуватися з тим, щоприйнято називати діловим спілкуванням. Як правильно скласти офіційний лист абозапрошення, прийняти партнера і провести переговори з ним, розв'язатисуперечливі питання і налагодити взаємовигідне співробітництво? Цим питанням убагатьох країнах приділяється дуже велика увага. Особливе значення діловеспілкування має для людей, зайнятих бізнесом. Багато в чому від того, наскількивони володіють наукою і мистецтвом ділового спілкування, залежить успіх їхньоїдіяльності. Щоб успішно вести справи, сучасній людині необхідно знатизагальноприйняті правила і норми ділового спілкування, уміти вести переговори ібесіди.
Проблема, з якою постійно зіштовхуються ділові люди — якуспішно провести ділові переговори. Важливо розуміти загальні закономірностіділового спілкування, що дозволить аналізувати ситуацію, враховувати інтересипартнера, говорити зрозуміло. Майстерність у будь-якій справі приходить ізпрактикою, і ділове спілкування не є винятком.
Для початку з'ясуємо саме поняття „переговори". Переговори- це вид спільної з діловим партнером діяльності, як правило, спрямованої навирішення якої-небудь проблеми. Вони завжди припускають, принаймні, двохучасників, інтереси яких частково збігаються, а частково — розходяться. Зрозуміло,що при повному збігу інтересів сторін проводити переговори не потрібно,учасники просто переходять до співробітництва. При повній розбіжності поглядівучасників на проблему шанси на успіх в переговорах різко зменшується, оскількиспостерігається яскраво виражена конкуренція, змагання, протиборство,конфронтація. І все ж, надія завжди є навіть у цьому випадку. Отже, подобаєтьсянам чи ні, але ми сьогодні повсякчас постійно ведемо переговори — на роботі, вродині, в сфері обслуговування тощо. Переговори — це факт нашого повсякденногожиття, основний засіб одержати від інших людей те, чого ви хочете.
Методи ведення переговорів. Вести ділові переговоризавжди нелегко, бо навряд чи хто добровільно хоче поступатися інтересами,амбіціями, планами. Науковці виділяють окремі методи ведення діловихпереговорів. Є, принаймні, три методи: м’який, твердий і принциповий.
М'який метод.
Як правило, „слабша" за характером людина завжди бажаєуникнути особистого конфлікту з „сильнішим" партнером (справа може необмежуватися характером, часто причина поступливості у вагомішій посаді, суспільномустановищі, фінансових можливостях суперника). Отже, заради досягнення угоди„слабший" охоче йде на поступки, бо хоче полюбовної розв'язки, уникненняконфлікту. Але справа найчастіше закінчується тим, що „слабший" партнерзалишається в образі на „сильнішого" і почуває себе приниженим.
Твердий метод. Наполегливий, з сильною волею учасник переговоріврозглядає будь-яку проблемну ситуацію з позиції сили, нав'язує протилежнійстороні власні переконання, погляди, займає непримиренну безкомпромісну позиціюі завзято наполягає на своєму. Розрахунок простий — отримати якомога більше.Ситуація, коли є бажання перемогти будь-якою ціною, коли непоступливістьпересилює здоровий глузд, часто закінчується тим, що «тверда» позиція викликаєтаку ж тверду реакцію партнера по переговорах. У результаті вимотуються,знесилюються обоє, безглуздо витрачається час і ресурси, надовго псуються їхнівзаємовідносини.
Метод принципових переговорів, як видно з логікивикладу, на сьогодні є найприйнятнішим варіантом ділового спілкування. Учасникив цих переговорах зазвичай намагаються знайти розумний баланс між власнимипрагненнями, планами, амбіціями, власною метою і бажанням зберігати стійкі,дружні взаємини з діловими партнерами. Тобто для цього типу переговорівхарактерний принцип розумного компромісу. Це третій шлях ведення переговорів,що передбачає позицію, засновану не на слабості або твердості партнера, аскоріше він об'єднує і те й інше. Тут проблеми вирішуються на основі їхніхякісних властивостей, тобто виходячи із суті справи, а не ведеться торг зприводу того, чим може чи не може поступитися партнер. Зрештою, навіть чимосьпоступившись у другорядних речах, учасники виграють обоє, бо зберегли головне:дружні взаємовигідні стосунки, фінансову стабільність, можливість ефективно розвиватисвій бізнес, свою справу.
Основні етапи ведення переговорів. Ділові переговори — цединамічний процес, що складається з окремих етапів.
Етап аналізу ситуації. На цьому етапі необхідно систематизувати йосмислити всю доступну для вас інформацію про учасника (чи учасників)переговорів, їх можливі наміри і цілі. Особливу увагу необхідно звернути наможливості ускладнення ситуації, на тих реальних труднощах, що ймовірновиникнуть під час переговорів.
Важливо також:
— визначити етапи зустрічі й основні ідеї, які необхіднообов'язково донести до опонента;
— вивчити людей, що ведуть переговори: їхні потреби,інтереси, позиції; вивчити ступінь готовності партнера вести переговори;
— вивчити плани, підходи, варіанти ведення переговорів, якихможна чекати від протилежної сторони;
— мати перелік необхідних і досить вагомих аргументів,доказів, документів, які ви повинні мати під рукою в процесі веденняпереговорів.
Центральне завдання будь-яких переговорів — це спільневирішення проблеми. Але для того, щоб вона була вирішена, потрібні продуманіаргументи, що зведуть розбіжності сторін до мінімуму.
Ефективність переговорів значною мірою залежить від умінняспілкуватися з людьми і регулювати свій психічний стан та поведінку.
Етап планування.
На цьому етапі необхідно зосередити увагу на найбільшперспективних, основних, а також і запасних варіантах ходу ведення переговорів.При цьому варто подумки програти весь можливий хід ведення переговорів, врахуватиінтереси протилежної сторони, можливі компроміси. Тобто, спрощуючи, скажемо, щойде пошук оптимального шляху вирішення проблеми і його детальне вивчення. Планизалежать від мети і засобів. При цьому засоби — це не тільки фінансові фонди чиматеріальні допоміжні ресурси, а й люди, що реалізують прийняті рішення. Предметомвивчення повинні стати і обставини, що супроводжують те чи інше рішення. Чинемає правових протипоказань? Які можливі наслідки? Чи не виходимо ми за рамкивже наявних рішень? Чи використовується неперевірена інформація?
На всі ці запитання до початку переговорів повинна бутивідповідь. Рішення приймається, коли всі обставини вивчені.
„ Переговори — це не місце для поривів, це місце для дипломатії",- стверджує французьке прислів'я. Професіонал зобов'язаний бути дипломатом.Тобто мати у своєму арсеналі прийоми, інструменти і відмички, що дозволяютьвідкривати серця партнерів, знімати їхній опір, нейтралізувати їхні „ нечесні"дії. У процесі переговорів обидві сторони хочуть: домогтися взаємноїдомовленості з питання, у якому, як правило, зіштовхуються інтереси; гідновитримати конфронтацію, що неминуче виникає через суперечливі інтереси, неруйнуючи при цьому стосунків.
Щоб задовольнити такі бажання, треба вміти: вирішуватипроблему; налагоджувати міжособистісну взаємодію; керувати емоціями.
Будь-які уміння виявляються в діях, що можуть бутиправильними або неправильними. Правильні, психологічно грамотні дії приводятьдо того, що бажана мета досягається. Неправильні дії ведуть часом дорезультату, протилежного бажаному.
Здатність ефективно спілкуватися, контролювати себе іспостерігати за партнером, щоб у разі необхідності тут же своєчаснопід-коригувати свою поведінку, є найважливішим компонентом психологічноїкультури особистості.
Тепер варто подумати про те, як реалізувати свої плани.
Добре підготовлений до переговорів той, хто продумав наступніпитання:
— наскільки мета партнера з переговорів відрізняється відвашої власної;
— наскільки шляхи вирішення проблеми, що може вибратипартнер, відрізняються від вашого варіанта;
— на які параметри власного плану (терміни, засоби, люди)може опиратися партнер;
— наскільки партнер обмежений часовими рамками, чи володієвін інформацією, якої немає у вас, або навпаки;
— наскільки можуть бути реальними його можливостіорганізаційного забезпечення свого варіанта рішення.
Тільки тоді, коли потенційний клієнт побачить переваги, щоможуть бути йому надані вами і відповідають його «егоїстичним» намаганням,можна сказати, що і ви досягли успіху, отримавши нового партнера.
Етап активної дискусії (суперечки).
Найдинамічніша фаза переговорів, на якій важливо вибратиправильний стиль і темп, прийоми і техніку. Доцільно не поспішати, але і незатягувати процедуру переговорів. Потрібно уникнути поспішних рішень інедоцільних поступок.
Цейетап переговорів (власне переговори) можна розбити на такі складові:
1) уточнення позицій;
2) їхнє обговорення;
3) узгодження позицій.
Під час переговорів треба шукати те в позиціях, що об'єднує,а не те, що розділяє.
Техніка проведення переговорів включає:
— установлення контакту зі співрозмовником;
— ведення переговорів у потрібному напрямку;
— спостереження за реакцією партнера, уміння слухати;
— прогнозування його відповідей;
— корекцію своєї поведінки при взаємодії;
— сприяння своєю поведінкою мовній активності партнера;
— уміння розуміти та поважати думку партнера;
— використання міміки і жестів, знаків уваги;
— уміння передбачити можливі варіанти відповідних реакційпартнера.
Ефективність переговорів полягає у здійсненні самоконтролю вході співбесіди: у виборі умов проведення зустрічі; у черговості запитань/відповідей.
Етап ухвалення рішення і взаємоприйнятної угоди. Концентруючиувагу на взаємних інтересах і об'єктивних умовах переговорів, необхідно крок закроком просуватися до ухвалення розумного рішення і взаємоприйнятної угоди(договору, контракту). На цьому етапі варто знову звернути увагу на людей, щоведуть переговори, заручитися якщо не дружнім схваленням прийнятого рішення, тохоча б взаєморозумінням і задоволенням від спільно проробленої роботи.
Що означає успішно завершити переговори? Це означаєдосягти заздалегідь наміченої і запланованої мети переговорів. Для цьогопотрібно переконатися: чи веде ваша діяльність до одержання потрібногорезультату? Чи були ваші аргументи приведені у відповідність з інтересамипартнера, чи, можливо, вони були переконливими лише для вас самих? Чи змігпартнер зрозуміти зміст ваших пропозицій повною мірою з усіма наслідками, щовипливають?
Наприкінці переговорів вирішуємо:
— чи досягли ми основної або в найнесприятливішому випадкузапасної (альтернативної) мети;
— чи забезпечили сприятливу атмосферу наприкінці переговорів;
— чи стимулювали партнера до виконання намічених дій;
— чизабезпечили в разі потреби подальші контакти з партнером і його колегами;
— чи склали всеосяжне резюме переговорів, зрозуміле для всіхприсутніх, з чітко виділеним головним висновком.
Вирішення цих завдань, звичайно, вимагає логіка і формазавершення ділових переговорів.
4. Презентації і прийоми
Для заохочення партнерів, клієнтів, встановлення діловихстосунків, створення відповідного іміджу фірми широкого розповсюдження набулипрезентації та прийоми. Презентації необхідні під час відкриття нового офісу,філіалу фірми, демонструванні нового виробу тощо. Дуже важливо, щоб презентаціїі прийоми були добре продумані, сплановані, оскільки на них в гостейскладається враження про компанію, фірму, підприємство, яке потім дуже важкозмінити.
Для організації презентації необхідно насамперед:
— визначити терміни проведення;
— спланувати місце проведення;
— скласти програму презентації;
— з'ясувати коло учасників і розіслати запрошення (не пізнішеніж за 4 дні).
Найкращий час для проведення презентації — о 15-16 год. післяобіду, щоб після її проведення можна було організувати коктейль чи фуршет.Персонал компанії (підприємства) виступає в ролі господарів, отже, повинен матина грудях іменні карточки (бейджики) з прізвищем ім'ям та по батькові, а такожіз зазначенням посади учасника-господаря. Такі карточки допомагаютьучасникам-гостям виділити серед інших господарів і в разі необхідностізвернутися за допомогою. Господарі повинні зустрічати прибулих гостей, представлятиїх керівництву компанії (організації), іншим гостям.
Розмір приміщення для презентації повинен відповідатикількості запрошених. Велике приміщення і пусті столи створюють ілюзіюневдалого заходу, хоча насправді це не завжди так. Отже краще, щоб приміщеннябуло трохи замалим, і в разі необхідності персонал повинен мати можливістьзнайти необхідні місця і столи (завчасно підготовлені).
Приміщення, де проходить презентація, оформлюють символікоюкомпанії (підприємства), плакатами, стендами, рекламними проспектами, буклетами.
Після завершення презентації гостям даруються сувеніри,рекламні буклети компанії тощо.
Завершується презентація, як правило, коктейлем чи фуршетом. Прийоми.Для влаштування прийому слід спочатку визначити вид прийому, що відповідає ситуації, часпроведення, місце, програму прийому і список запрошених.
Найвідоміші види прийомів:
1. Сніданок. Час проведення — о 12-14 год. Форма проведення — сидячи за столом, формаодягу — ділова. На стілподаються гарячі блюда, холодні страви, кондитерські вироби, фрукти. Середнапоїв — шампанське, сухевино, іноді віскі, кава, чай.
2., Бокал шампанського". Час проведення — о 13-15 год. Форма проведення — стоячи, форма одягу — ділова. Подаєтьсяшампанське, сухі вина, фрукти.
3. „Фуршет". Час проведення — о 17-20 год. Форма проведення — стоячи, форма одягу — ділова. На стілподаються холодні страви (інколи — гарячі), кондитерські вироби, кава, чай.Використовуються різноманітні коктейлі і прохолодні напої.
4. „ Коктейль". Час проведення — о 17-19 год. Форма проведення — стоячи, форма одягу — ділова. Подаютьсядрібнопорційні страви, різноманітні коктейлі і прохолодні напої.
5. Обід. Час проведення — о 19-21 год. Форма проведення -сидячи за столом, формаодягу — вечірня. На стілподаються холодні і гарячі страви, зокрема, суп, рибні і м’ясні страви, десерт.Широкий асортимент напоїв: горілка, сухе вино, шампанське, коньяк, лікер,мінеральні води, соки, кава, чай.
6. Вечеря. Час проведення — о 21 год і пізніше. Формапроведення — сидячи застолом, форма одягу — вечірня. На стіл подаються холодні і гарячі страви, рибні і м’ясністрави, десерт. Серед напоїв: горілка, сухе вино, шампанське, коньяк, лікер,мінеральні води, соки, кава, чай.
Висновки
Упроцесі виконання контрольної роботи було розглянуті такі питання:
— види ділових заходів;
— нарада, її види, підготовка та проведення;
— ділові переговори, їх етапи;
— презентації і прийоми.
Треба підкреслити важливість розглянутих питань припідготовки до ділових заходів.
Розглянутатема є актуальною, бо кожна людина, не тільки секретар-референт, повинен вірноорганізувати і провести ділові переговори, презентації та прийоми, наради тощо.
Література
1. Блощииська В. А. Сучаснеділоведення Навч. посібник. — Івано-Франківськ: Інститут менеджменту таекономіки, 2000. -270 с.
2. Вербіщька Т. С, Чіішікова В. П. Секретарськасправа та сучасне справочинство. — Львів: Оріяна — Нова, 2001. — 392 с.
3. Гордієнко. К. Д. Діловодство в роботісекретаря. Практичний посібник. — К.: КНТ, 2006. — 280 с.
4. Задорожный Э. М, Задорожный С. Э. Работасекретаря-референта в иностранных и совместных фирмах: Практическое пособиесекретарю, предпринимателю, менеджеру. — К., 1994. -176 с.
5. Кондратюкова Л. К., ТкачеваЛ.Б., АкулинаТ. В. Аннотированиеи реферирование английской научно-технической литературы: Учебное пособие. — Омск: Изд-во Ом. ГТУ, 2001. — 184 с.
6. Кульицький С. П. Основи організаціїінформаційної діяльності у сфері управління: Навчальний посібник. — К.: МАУП, 2002. -224 с.
7. Кушнаренко Н. Н. Документоведение: Учебник. — К.: Знання,2003. -459 с.
8. Ораторське мистецтво:Навчальний посібник для студентів вищ. навч. закл. юрид. спец. 2-ге вид. / Н. П. Осипова, В. Д. Воднік, Г. П. Клімова та ін. За ред. професора Н. П.Осипової. -Х.: Одісей, 2006.-144 с.
9. Палеха Ю. І. Іміджологія:Навчальний посібник / За заг. ред. 3.І. Тимошенко. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 324 с.
10. Палеха Ю. І. Ключі до успіху,або Організаційна та управлінська культури: Навчальний посібник. — 2-гс вид., доп. -К.: Вид-воЄвропейськогоун-ту, 2002. — 337 с.
11. Палеха Юрій. Управлінськедокументування: Навчальний посібник: У 2 ч. 3-тє вид., доп. — К.: Вид-во Європейського ун-ту. 2003.
12. Слободянюк Н.Ю. Діловодство тауправлінська документація: Навчальний посібник. — Вінниця: ВНТУ, 2004. — 80 с.
13. Сорока М. Б. Національнасистема реферування української наукової літератури / НАН України. Національнабібліотека України імені В. І. Вернадського. — К.: НБУВ, 2002. — 209 с.
14. Стенюков М. Б. Секретарское дело. — М.: Приор, 1996. -192 с.
15. Шевчук С. В. Українське діловемовлення: Підручник. Вид. 2-ге, доп. і переробл. — К.: Атіка, 2004. — 592 с.
16. Шейнов В. П. Секретар: секреты профессии. — М.: Ось — 89, 2005 — 208 с.
17. Шепель В. М. Имиджеология: Секреты личного обаяния. — 2-е изд.перераб. и доп. — М.: Культура и спорт; ЮНИТИ, 1997. — 382 с.
18. Варенко В.М. Референтна справа. Навч.посібник – К., Кондор, 2008-212 с.