ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ1. Методичний підхід до формування стратегії промислового підприємства
1.1 Рольі місце стратегії розвитку підприємства в стратегічному менеджменті
1.2 Сутність,види стратегій розвитку підприємства, їх переваги та недоліки
1.3 Характеристикастадій процесу розробки стратегій промислового підприємства
РОЗДІЛ2. Опис виробничо-господарської діяльності ВАТ «Миколаївцемент»
2.1Короткий опис бізнесу ВАТ «Миколаївцемент»
2.2Характеристика виробничо-господарської діяльності
2.3Аналіз показників, які найповніше відображають стан товариства за 2007 2009р.р.
РОЗДІЛ3. Аналіз портфелювидів діяльності ВАТ «Миколаївцемент»заметодом фірм «Дженерал Електрік»– «МакКінсі»
СПИСОКВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Стратегічнийменеджмент виник у відповідь на зростання складних, динамічних, невизначенихпроцесів змін зовнішнього середовища бізнесу і охоплює всі аспекти діяльностіпідприємств, фірм, компаній у ньому.
Теоріястратегічного планування і управління була започаткована і розвинутаамериканськими дослідниками бізнесу, консультаційними фірмами і ввійшла доскладу методів внутрішньо-фірмового планування всіх процвітаючих підприємствсвіту.
Вумовах ринкової економічної системи, що склалася в Україні, теорія і практикастратегічного управління ще не набула належного значення і практичногозастосування. Подальший розвиток підприємств України, формування ринковихвідносин, структурна перебудова господарства та інші зміни, потребують новихпідходів до управління.
Уперехідних і ринкових умовах кожне підприємство самостійно будує своє майбутнє,у перспективі його може супроводжувати як успіх, так і статися банкрутство. Вцих умовах перед підприємством стоять завдання з дослідження ринку і виявленняпотреб споживачів, а тим самим забезпечення існування в довгостроковійперспективі; визначення цілей розвитку підприємства; визначення обсягіввиробництва; налагодження ефективних зв’язків з партнерами; забезпеченняконкурентоспроможності підприємства за допомогою виважених стратегій ідосягнення конкурентних переваг; уміння управляти власними фінансами йефективним використанням вкладених інвестицій.
Стратегія– це детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щобзабезпечити здійснення місії підприємства й досягнення її цілей. Вибірстратегії є найважливішим і відповідальним моментом у житті компанії, томукерівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, щобазуються на стійкій конкурентній перевазі. Природно, для того, щоб процвітатив побудові конкурентної переваги, стратегія компанії повинна бути націлена назабезпечення покупців тим, що вони сприймають як вищу цінність, — гарнийпродукт за низькою ціною чи кращий продукт, за який в інших компаніях платятьдорожче. Тому найважливішим аспектом у вивченні стратегічного керування є тіпитання, що сконцентровані на тому, як компанія може досягти чи завоюватиконкурентну перевагу.
Укурсовому проекті, будемо розглядати обгрунтування вибору стратегії на прикладіАТ«Галичфарм». Основним видом продукцiї товариства є виробництво фармацевтичнихпрепаратiв. Ключовим напрямком дiяльностi пiдприємства є виробництво сучасних,якiсних i ефективних лiкiв з використанням рослинних компонентів.Акцiонернетовариство вiдкритого типу " Галичфарм" випускає близько 80рецептурних i безрецептурних препаратів. Близько 94% продукцiї реалiзується наукраїнському ринку i 6% експортується в країни СНД.
В2005 роцi АТ " Галичфарм «вiйшло до складу Корпорацiї Артеріум. Новакомпанiя стала однiєю з найбiльших українських виробникiв лiкарськихпрепаратiв, стратегiчними цiлями якої є забезпечення високотехнологiчними,ефективними та безпечними лiкарськими засобами .
РОЗДІЛ1. Методичний підхід до формування стратегії промислового підприємства
1.1 Роль і місце стратегії розвиткупідприємства в стратегічному менеджменті
Заостанніх 60 років поняття стратегії зазнало багато змін, теорія стратегічногоменеджменту не стоїть на місці, з'являються нові підходи до розробки стратегії,наближаючи до сьогодення суть її визначення.
І.Ансофф вважає, що стратегічне управління – це процес ухвалення і здійсненнястратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснованийна зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями ізагрозами зовнішнього оточення, в якому воно діє. Стратегію можна розглядати якосновну сполучну ланку між тим часом, що підприємство або галузь хоче досягти –його цілями, і лінією поведінки, вибраною для досягнення цих цілей.
А.А.Томпсоні А.Дж. Стрікленд розуміли під стратегією управлінський план, направлений назміцнення позицій підприємства на ринку, задоволення потреб клієнтів ідосягнення певних результатів діяльності; образ дій, якому повинен слідуватикерівник для досягнення стратегічних цілей. Не володіючи стратегією, вважалиучені, керівник не має продуманого курсу руху і програми дій для досягненнябажаних результатів.
Крімтого, учені розглядали стратегію, як динамічний процес, в якому немає нічогоостаточного, – всі раніше зроблені дії є об'єктами внесення виправлень в тихвипадках, коли змінюються умови навколишнього середовища або виникають новіідеї.
Надумку Д.Кемпбела стратегія є визначення основних довгострокових цілей і завданьпідприємства, ухвалення курсу дій і розміщення ресурсів, необхідних длявиконання цих цілей. Формування основних довгострокових цілей має відношення доконцепції логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Ухвалення курсудій відноситься до дій, направлених на досягнення заздалегідь поставлених цілей[3].
Стратегічнийменеджмент — це діяльність, яка забезпечує створення та підтриманнястратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом іможливостями у зовнішньому середовищі. Найчастішестратегічний менеджмент організації розглядають як систему з трьох елементів(рис. 1.1)./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис1.1 Стратегічний менеджмент, як система трьох елементів
Наявністьстратегії можна виявити у будь-якій організації, інколи навіть без втілення їїв певних документах. Пояснюється це тим, що організація не може постійнозмінювати свій курс, вести абсолютно гнучку політику й одразу ж реагувати назміни в середовищі. Потрапляючи в ситуацію, яка вимагає прийняття рішення,менеджер формує його під впливом системи принципів, правил, пріоритетів, якідіють в організації та зумовлені обставинами місця, часу, причини, способу імети. Це допомагає менеджеру діяти відповідно до стратегічної лінії поведінкиорганізації, виявляючи при цьому максимальну самостійність.
Однакдоцільніше розглядати стратегію як сукупність запланованих дій і необхіднихпоправок у випадку непередбачених обставин. Зміни можуть відбуватися такшвидко, що менеджер не встигне передбачити всі стратегічні дії і, відповідно,реалізувати стратегію без внесення необхідних змін. Хоч у випадку, колименеджер ігнорує необхідність формування стратегії, організація зазнає щебільших втрат.
Отже,стратегія водночас є проективною (спрямованою) і реактивною (адаптованою дозмін).
Стратегіямає кілька відмітних рис:
/> Процес вироблення стратегії незавершується якою-небудь негайною дією, а встановленням загальних напрямків назабезпечення росту і зміцнення позицій підприємства;
/> Сформульована стратегія повинна бутиконкретною;
/> У ході формування стратегії не можнапередбачати всі можливості через неповну й неточну інформацію про різніальтернативи;
/> Конкретної стратегії не можливо досягтибез зворотного зв'язку;
/> Орієнтир – це ціль підприємства, астратегія — це засіб її досягнення.
Стратегіюорганізації вважають центральним поняттям у теорії стратегічного менеджменту.На рисунку 1.2 показано яке місце відводиться стратегії зростання устратегічному менеджменті.
/>
Рис.1.2Зміст основних елементів стратегічного менеджменту
1.2Сутність, види стратегій розвитку підприємства, їх переваги та недоліки
Будь-якастратегія підприємства розробляється під певні цілі, саме різноманітність цілейвизначає широку типологію стратегій. Однак відомі класифікації стратегійспираються скоріше навіть не на цілі підприємств, а на їх діяльність в окремійсфері економічних відносин, що пов’язано з унікальністю підприємств як занабором ресурсів, так і за варіантами обраних управлінських рішень. Такимчином, необхідна розробка такої класифікації стратегії, яка б могла визначитиналежність стратегії підприємства до одного класу з урахуванням стану йогоосновних параметрів, які будуть задаватися за допомогою мети, зовнішнього йвнутрішнього середовища підприємства, ресурсів, які є в його розпорядженні.
Керуючисьосновними вимогами до класифікації стратегій виділимо базові класифікаційніознаки стратегії:
Ø динамікацільових параметрів моделі поведінки підприємства;
Ø рівеньприйняття стратегічних рішень;
Ø пріоритетнийтип керування системою;
Ø походження,логіка розвитку й реакція на зміни зовнішнього середовища;
Ø ступіньризикованості стратегії;
Ø типресурсів, які необхідні для реалізації стратегії;
Ø часовийінтервал стратегічного планування.
Розрізняютьнаступні три типи корпоративних стратегій :
/> стратегія стабільності (зосередження наіснуючих видах діяльності і їх підтримання)
/> стратегії зростання (проведення активнихзаходів з метою збільшення обсягів продаж, частки ринку, розширення сфердіяльності)
/> стратегія скорочення (відмова відінвестицій і довгострокових цілей, скорочення або ліквідація організації).
Якщопідприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на метіподальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно маєтри шляхи:
Інтенсифікаціяіснуючих можливостей та ресурсів фірми – інтенсивний ріст;
Об’єднаннязусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст;
Вихідв інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства –диверсифікаційний ріст .
Маркетинговістратегії росту наведено в табл. 1.1
Таблиця1.1Основний стратегічний напрямок росту Різновид основної стратегії Інтенсивний ріст
Глибоке проникнення на ринок
Розвиток ринку
Розвиток товару Інтегративний ріст
Вертикальна регресивна інтеграція
Вертикальна прогресивна інтеграція
Горизонтальна інтеграція Диверсифікація
Вертикальна (концентрична) диверсифікація
Горизонтальна диверсифікація
Конгломеративна диверсифікація
Розглянемобільш детально кожен тип стратегій зростання.
1.Стратегії інтенсивного росту. Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли єможливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Вибір стратегіїзалежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійнооновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтенсивного зростання,умови їхнього здійснення, тактичні особливості реалізації, а також ефективністьвикористання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі.Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростанняможе мати руйнівні наслідки для організації.
Вибірстратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостейфірми:
/> підвищення ринкової частки та обсягузбуту певних товарів на існуючих ринках; при наявності такої можливості –глибоке проникнення;
/> знаходження нових ринків збуту дляіснуючих товарів фірми; при наявності – стратегія розвитку ринку;
/> пропозиція нового товару на існуючомуринку – стратегія розвитку товару.
2.Стратегії інтегративного росту (від терміна „інтеграція“ – включення)належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльностіпідприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно відтого, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: прямаінтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальнаінтеграція.
Розрізняють:
/> Вертикальну регресивну інтеграцію, якапередбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів
/> Вертикальну прогресивну інтеграцію, якапередбачає об’єднання виробника з торговельним посередником.
/> У разі, якщо об’єднуються зусилля постачальників,виробника та посередника, йдеться про стратегію горизонтальної інтеграції зутворенням каналів розподілу продукції.
Поширеноюформою горизонтальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи,які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу.Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль ітаким чином контролює діяльність інших учасників.
Залежновід форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи:
1.Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать доорганізаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має усвоєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюєтьсятоварооборот.
2.Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної владиодного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великірозміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльністьюридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташуваннятощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, алев цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник.Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свогоринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дужепоширеним є отримання товару під реалізацію.
3.Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусильвиробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами.Основною формою таких систем є франчайзингова система.
4.Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриваєдля себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках такастратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство,скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.
Диверсифікація– це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сферибізнесу.
Розрізняютьтакі види диверсифікації:
/> вертикальну (або концентрична);
/> горизонтальну;
/> конгломеративну диверсифікацію.
Вертикальнадиверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які втехнологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми.Яскравий приклад – корпорація „Дженерал моторз“, яка відрізняєтьсянайвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становитьблизько 65 % загальної вартості автомобіля.
Перевагивертикальної диверсифікації:
- поєднання координації дій з великимиможливостями контролю;
- стабільність господарських зв’язків умежах підприємства;
- гарантовані поставкиматеріально-технічних ресурсів;
- тісний контакт з кінцевими споживачами.
Недоліки:
- взаємозалежність підрозділівпідприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становищепідприємства;
- обмежений ринок збуту призводить дозменшення впливу конкуренції;
- необхідність удосконалення потребуєзначних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів засередньою ринковою ціною.
Горизонтальнадиверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані іззадоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, щовиготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїхспоживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користуванняцією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації,що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягаєтьсяефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремівиди діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходитьу туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичногообслуговування.
Конгломеративнадиверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні зіснуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий виддиверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великимпідприємствам [8].
1.3Характеристика стадій процесу розробки стратегій промислового підприємства
Процесрозробки й реалізації стратегії підприємства в науковій літературі поданийпо-різному: автори виділяють етапи, що відрізняються ступенем деталізації,складністю суб’єкта господарювання і характером самого напрямку розвитку.Стратегія поширюється на довгострокові, перспективні дії суб’єктагосподарювання. Можна сказати, що формулювання стратегії (моделі дій) та їїінструментарій виступають ядром управління і ознакою його якості.
Передформулюванням стратегії промислового підприємства слід зазначитидекілька ключових характеристик, що є критеріями ефективної стратегії (рис.1.3)
/>
Рис. 1.3 Критерії ефективноїстратегії
При розробці стратегії промисловогопідприємства, слід пам’ятати, що вона повинна:
/> відбивати управлінську філософію фірми
/> орієнтувати виробничу діяльність назапити споживачів
/> враховувати вплив зовнішнього івнутрішнього середовища
/> спиратися на людський потенціал якоснову організації
Процес розробки та реалізаціїстратегії промислових підприємств наведений у таблиці 1.2.
Таблиця1.2
Етапирозробки та реалізації стратегії промислового підприємстваЕтап Характеристика етапів Встановлення цілей Розробка та встановлення короткотермінових, середньо-термінових і довготермінових цілей підприємства виступає фундаментом у виборі стратегії. Аналіз зовнішнього середовища Являє собою процес моніторингу організаційного оточення, що ідентифікується зі справжніми і майбутніми погрозами та сприятливими можливостями, які можуть впливати на здатність фірми досягти її мети. Мета аналізу: забезпечити своєчасне реагування управління на зовнішні і внутрішні імпульси для досягнення мети організації. Дослідження внутрішнього середовища підприємства Мета дослідження — виявити внутрішні змінні організації, які можуть розглядатися як її сильні (слабких) сторони, оцінити їх важливість, встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Аналіз внутрішнього середовища включає дослідження двох областей організації: макросередовища (досліджується внутрішнє середовище всього підприємства) та мікросередовища (досліджується внутрішнє середовище тільки по конкретній стратегічній зоні господарювання). Визначення стратегічної мети і постановки завдань Визначення, на основі комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, обмежень в діяльності підприємства, погроз і можливостей для нього з боку, зовнішнього середовища, перспектив розвитку фірми, формування стратегічних альтернатив досягнення мети. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії Розглядається весь набір альтернативних варіантів розвитку, з яких в процесі оцінки обираються ті, які більшою мірою забезпечать досягнення наміченої мети, можуть бути реалізовані в рамках ресурсних можливостей, задовольняють системі прийнятих критеріїв ефективності. Найбільш поширеним методом оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій: оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний. Планування реалізації стратегії Включає: розробку розгорнутого плану втілення у реальність вибраної стратегії, вказуючи терміни поетапної реалізації та очікувані результати. Реалізація стратегічних рішень
Здійснюється у двох напрямках: з використанням адміністративних важелів (тактики, політики, процедур та правил) та за допомогою економічних важелів, шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями.
Етапи процесу реалізації стратегій:
ü підготовка інформації, використовуваної на всіх етапах реалізації стратегії;
ü планування, програмування, бюджетування схвалюваних рішень;
ü власне виконання рішень;
ü контроль.
Всі стратегічні рішення повинні бути доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень і інших організаційних документів, тобто управлінські рішення повинні бути перетворені в організаційні.
Процес формування стратегії повиненмати комплексний характер. Проте, запропоновану модель не слід вважатиуніверсальною, оскільки у кожній реальній ситуації необхідно опиратися на тіобставини, що склалися.
РОЗДІЛ2. Опис виробничо-господарської діяльності ВАТ «Миколаївцемент»
2.1 Короткий опис бізнесу ВАТ «Миколаївцемент»
ВАТ»Миколаївцемент" створене в процесi приватизацiї майна Миколаївськогоцементно-гiрничого комбiнату згiдно з рiшенням Фонду державного майна Українивiд 19 квiтня 1995 року. Поточна виробничапотужність становить 1 млн. 450 тис. тонн цементу Випускає цемент трьох марок,в т.ч. марка «ПЦ І 500», тарований по 50 кг і навальний. Кількістьпрацівників – 679 осіб. Займає близько 10% національного ринку. Натуральнийринок складають Західні області України (в т.ч. Закарпаття) та частковоКиївський регіон.
1999року ВАТ « Миколаївцемент»,перебуває у складі Групи «Лафарж», якійналежить 99,3% акцій, якає світовим лідером у виробництві будівельних матеріалів, зокрема, цементу,гіпсу, бетону й наповнювачів.
«Лафарж»- єдина компанія у галузі будматеріалів, яка у 2009 році, і вже 5 роківпоспіль, буде внесена до переліку 100 найбільш стабільних світових корпорацій.
ВАТ «Миколаївцемент» займається:
ü видобутком, виробництвом, переробкою тареалізацією цементної сировини;
ü виробництвом та реалізацією цементу,клінкеру, будівельної продукції;
ü виробництвом іншої власної продукції.
Цілі:
Довгострокові: відкриття новогоцементного заводу;
Середньострокові:
- перехід з газу на вугілля як палива втехнологічному процесі;
- вкладення інвестицій в поліпшення,модернізацію обладнання;
Короткострокові:
- перехідз газу на вугілля як палива в технологічному процесі;
- створеннялабораторії для випробовування бетону та бетонних сумішей;
2.2Характеристика виробничо-господарської діяльності
Дляхарактеристики виробничо-господарської діяльності товариства, оцінимо динамікуза останні три роки таких показників, як обсяги виробництва та реалізаціїпродукції (рис.2.5), собівартість (рис.2.6), прибуток (рис.2.7).
/>
Рис.2.5 Обсяги виробництва та реалізації продукції ВАТ «Миколаївцемент» за2007-2009р.р.
Якбачимо з рис. 2.5. обсяги виробництва та реалізації продукції ВАТ«Миколаївцемент» у 2008 році помітно зросли (на 239085 тис.грн.) Та вже у 2009році спостерігається спад такого росту майже на аналогічну суму – на 213098тис.грн. Така ситуація виникла внаслідок впливу фінансової кризи на будівельнугалузь України.
/>
Рис.2.6Обсяги собівартості реалізованої продукції ВАТ «Миколаївцемент» за 2007-2009 р.р.
Зрис.2.6 видно, що у 2008р. собівартість реалізованої продукції ВАТ«Миколаївцемент», порівняно з 2007р., зросла на 134109 тис. грн. Це було пов’язаноз зростанням обсягів виробництва, а також підвищенням ціни на газ, сума витратна який становить 80% від суми усієї собівартості. Та вже у 2009р., порівняно з2008р. собівартість реалізованої продукції знизилась на 79028 тис. грн., череззменшення обсягів продаж цементу, а також за рахунок запровадження вагомогоінвестиційного проекту, що полягає у використанні різноманітних альтернативнихджерел палива.
/>
Рис.2.7 Обсяги прибутку ВАТ «Миколаївцемент» за 2007 – 2009 роки
Нарис.2.7 показано, що у 2008р., порівняно з 2007р. обсяги прибутку були значнобільшими (на 30114 тис.грн.) Та вже у 2009 році, порівняно з 2008р. обсягчистого прибутку скоротився у 2,5 рази. Така тенденція спричинена зниженнямпопиту на цемент через замороження будівельної галузі у зв’язку з фінансовоюкризою.
2.2 Аналіз показників, які найповнішевідображають стан товариства за 2007-2009р.р
1. Рентабельність – поняття, щохарактеризує економічну ефективність виробництва, за якої підприємство зарахунок грошової виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) повністювідшкодовує витрати на її виробництво й одержує прибуток як головне джерелорозширеного відтворення. Розрахунок коефіцієнтів рентабельності поданий утаблиці 2.1
Таблиця2.1
Показникирентабельності ВАТ «Миколаївцемент» за 2007-2009р.рПоказники Період, роки Нормативне значення 2007 2008 2009 1 2 3 4 5 1. Коефіцієнт чистої рентабельності активів 0,32 0,26 0,09 > 0 (збільшення) 2. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу 0,39 0,35 0,13 > 0 (збільшення) 3. Коефіцієнт рентабельності основної діяльності 0,19 0,18 0,16 > 0 (збільшення) 4. Коефіцієнт рентабельності продукції за собівартістю її реалізації 0,50 0,44 0,24 > 0 (збільшення)
Яквидно з табл. 2.1 у 2009 році, порівняно з 2008 р. показники рентабельностізменшились у 2,5 рази, та порівняно з 2007 р. у 3,5 рази. Це свідчить прозниження прибутковості інвестованого в активи капіталу (коефіцієнт чистоїрентабельності активів зменшився на 65% ), прибутковості інвестованого втовариство капіталу з позицій його власників (коефіцієнт рентабельностівласного капіталу зменшився на 63 %), прибутковості основної діяльності(коефіцієнт рентабельності основної діяльності знизився на 12 %), прибутковостіпродукції за собівартістю її реалізації (коефіцієнт знизився на 45 %).
2. Для того щоб встановити здатністьпідприємства відповідати за своїми зобов’язаннями слід розрахувати показникиліквідності. Розрахунок наводиться в таблиці 2.2
Таблиця2.2
Показникиліквідності ВАТ «Миколаївцемент» за 2007-2009р.р.Показники Період, роки Нормативне значення 2007 2008 2009 1 2 3 4 5 1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,75 0,12 0,23 0,2-0,35 (збільшення) 2. Коефіцієнт швидкої ліквідності 0,87 0,24 0,95 0,7 – 0,8 (збільшення) 3. Коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності 2,02 0,75 2,04 1-1,5 (збільшення)
Дані табл.2.2 свідчатьпро те, що ліквідність товариства у 2008 р. значно знизилась у порівнянні з2007 р. і не відповідала нормативним значенням. Цю тенденцію вважаютьнегативною, адже за таких умов товариство не було спроможним перетворити своїактиви в гроші для здійснення необхідних поточних платежів, своєчасного погашеннясвоїх зобов’язань. Та вже у 2009р. ситуація покращилась: коефіцієнт абсолютноїліквідності збільшився і відповідає нормативному значенню, а це означає, щотовариство готове негайно ліквідувати поточну заборгованість. Коефіцієнтшвидкої ліквідності, який показує скільки одиниць високоліквідних ішвидколіквідних припадає на одиницю поточних зобов’язань, збільшився та навітьперевищує нормативне значення. Коефіцієнт загальної ліквідності значноперевищує нормативне значення, а це означає, що у товариства достатньооборотних активів для погашення поточних зобов’язань протягом року.
3. Для оцінки фінансової стійкостітовариства використовують певну кількість відносних показників фінансовоїстійкості, які наведені у табл 2.3.
Таблиця2.3
Показникифінансової стійкості ВАТ «Миколаївцемент» 2007-2009р.рПоказники Період, роки Нормативне значення 2007 2008 2009 1 2 3 4 5 Коефіцієнт автономії 0,83 0,68 0,78 > 0,5 Коефіцієнт фінансової залежності 1,21 1,47 1,28
Яквидно з табл. 2.3, значення показників фінансової стійкості ВАТ «Миколаївцемент»у 2009 році дещо покращились. Коефіцієнт автономії становить 0, 78 і перевищуєнормативне значення, що свідчить про можливість товариства виконати зовнішнізобов’язання за рахунок власних активів, тобто її незалежність від позиковихджерел. Коефіцієнт фінансової залежності знизився, що також вважаєтьсяпозитивним для товариства, адже це свідчить про фінансову незалежність.Збільшення значення коефіцієнт довгострокової фінансової стійкості свідчить прозростання частки майна, сформованої за рахунок власних коштів і довгостроковихзобов’язань.
4. Для більш повної характеристикифінансового стану часто використовують такі коефіцієнти: оборотності активів,оборотності кредиторської заборгованості та дебіторської заборгованості,власного капіталу. Оптимальним вважають таке співвідношення темпів зростанняназваних вище показників:
Тпз> Тдз > Таз > 100%,
деТпз – темп зростання прибутку, Тдз –темп зростання доходу (виручки) від реалізації продукції, Таз– темп зростання вартості активів
Протеаналіз і оцінку ділової активності можна здійснювати і за динамікою загальнихпоказників господарської діяльності (прибутком, обсягом активів та доходом), щоі наведено в таблиці 2.4 та таблиці 2.5.
Таблиця2.4 Динаміка загальних показників господарської діяльності ВАТ «Миколаївцемент»2007-2008рр.Показники Період, роки Темп зростання, % 2007 2008 1 2 3 4 Середньорічна вартість активів, тис.грн. 284 491,6 466 360 163,92 Дохід (виручка) від реалізації продукції, тис.грн. 593 071 832 156 140,31 Чистий прибуток, тис.грн. 92 107,1 122 221 132,69
Яквидно з табл. 2.4, показники співвідношення темпів зростання основнихабсолютних характеристик ділової активності товариства у 2008 р., порівняно з2007р. не є оптимальними, адже темпи зростання доходу від реалізації продукціїбільші за темпи зростання чистого прибутку, а темпи зростання середньорічноївартості активів більші ніж темпи зростання доходу. ( 132,69 100% ). А отже за кожну гривню додатково вкладеногокапіталу товариство не отримує більше, ніж одну гривню віддачі. Майнотовариства використовується менш ефективно.
Таблиця2. 5
Динаміказагальних показників господарської діяльності ВАТ «Миколаївцемент» 2008-2009ррПоказники Період, роки Темп зростання,% 2008 2009 1 2 3 4 Середньорічна вартість активів, тис.грн. 466 360 583 209 125,06 Дохід (виручка) від реалізації продукції, тис.грн. 832 156 619 058 74,39 Чистий прибуток, тис.грн. 122 221 53 779 44,01
/>/>Яквидно з табл. 2.5, показники співвідношення темпів зростання основнихабсолютних характеристик ділової активності товариства у 2009 р., порівняно з2008р. не є оптимальними — 44,01 100%.Це означає, що темпи зростання витрат збільшуються, а ефективність використаннякапіталу зменшується (Тпз (44,00)Тдз(74,39)),а також, що на кожну гривню додатково вкладеного капіталу товариство неотримує більше, ніж одну гривню віддачі ( Тдз (74,39) Таз(125,06) ).
РОЗДІЛ 3. Аналіз портфелю видівдіяльності ВАТ «Миколаївцемент» за методом фірм «Дженерал Електрік» – «МакКінсі»
Оцінюємо привабливість іконкурентоспроможність ВАТ «Миколаївцемент» на ринку.
Спочатку знаходимо координати СГЦ1,який відповідає за виробництво цементу марки ПЦ II/АШ-400 (табл. 1 ітабл. 2)
Таблиця 1
Оцінка привабливості ринку СГЦ1ВАТ «Миколаївцемент»Привабливість ринку Важливість компоненти Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою Результат
Координата
«у» 1 2 3 4 5 Зростання ринку та його потенціал 3 х 15 Якість ринку 2 х 6 Конкурентна ситуація 3 х 12 Ситуація в зовнішньо- му середовищі 2 х 8 Разом 10 41 4,1
Таблиця 2
Оцінка конкурентоспроможності СГЦ1ВАТ «Миколаївцемент»Позиція в конкурентній боротьбі Важливість компоненти Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою Результат
Координата
«х» 1 2 3 4 5 Відносна позиція на ринку 3 х 15 Відносний потенціал виробництва 3 х 12 Відносний потенціал наукових досліджень 2 х 4 Відносна кваліфікація керівників і працівників 2 х 6 Разом 10 37 3,7
Тепер знаходимо координати СГЦ2,який відповідає за виробництво цементу марки ПЦ I-500(табл.3 і табл. 4)
Таблиця 3
Оцінка привабливості ринку СГЦ2ВАТ «Миколаївцемент»Привабливість ринку Важливість компоненти Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою Результат
Координата
«у» 1 2 3 4 5 Зростання ринку та його потенціал 3 х 12 Якість ринку 2 х 6 Конкурентна ситуація 2 х 4 Ситуація в зовнішньо- му середовищі 2 х 6 Разом 9 28 3,1
Таблиця 4
Оцінка конкурентоспроможності СГЦ2ВАТ «Миколаївцемент»Позиція в конкурентній боротьбі Важливість компоненти Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою Результат
Координата
«х» 1 2 3 4 5 Відносна позиція на ринку 3 х 12 Відносний потенціал виробництва 3 х 12 Відносний потенціал наукових досліджень 2 х 8 Відносна кваліфікація керівників і працівників 2 х 6 Разом 10 38 3,8
Завизначеними координатами «привабливість ринку» і «конкуренто спроможність» ВАТ «Миколаївцемент» формуємо поточний господарський портфель у виглядіграфіка (рис. 6.9).