Содержание
Введение
1. Ситуационные модели
2. Искусство задавать вопросы
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Любая требующая удовлетворенияпотребность – потенциальный повод для начала переговорного процесса. Всякийраз, когда люди обмениваются мыслями с целью достичь перемены в отношениях, ониведут переговоры.
Успех переговоров зависит отумения общаться. Иногда участники переговоров выступают от своего имени, аиногда – как представители коллективов, групп, сообществ. Переговоры следуетрассматривать как важнейший элемент поведения. Отдельные их аспекты освещаютсяразными теориями – традиционными и новейшими – теориями человеческого поведенияи такими науками, как история, юриспруденция, экономика, социология,психология, кибернетика, общая семантика, теория игр, теория принятия решений исистематика.
Вплоть до настоящего временине существует общих теорий, способных помочь человеку в его повседневнойпереговорной деятельности.
Переговоры – наилучший способулаживания споров. Переговоры могут носить исследовательский характер и служитьцелям уточнения позиций сторон и обозначения границ спора или согласия. Онитакже могут быть направлены на выработку практического соглашения. Успех напереговорах зависит от следующих трех условий:
1) предмет спора подлежитторгу;
2) стороны готовы не толькобрать, но и давать, обменивать одни ценности на другие, идти на компромиссы;
3) стороны в какой-то мередоверяют друг другу — в противном случае переизбыток страховочных мер сделаетсоглашение недостижимым.
К основным элементампереговоров можно отнести: знание основ человеческого поведения; хорошаяподготовка; предположения (все участники переговоров делают предположения; однипредположения сбываются, другие – нет); техника переговоров и четкоепредставление о конечной цели.
1. Ситуационные модели
Техника переговоров дляудовлетворения каждого интереса воспроизводит определенные формы, называемыеситуационными моделями. Дж. Ниренберг разделил их на 6 групп, или категорий,располагая в порядке убывания степени положительного контроля над ситуацией:
1. Переговорщик действуетв интересах оппонента.
2. Переговорщик побуждаетоппонента действовать в его интересах.
3. Переговорщик действуетв интересах оппонента и в своих собственных.
4. Переговорщик действуетвопреки своим интересам.
5. Переговорщик действуетвопреки интересам оппонента.
6. Переговорщик действуетвопреки интересам оппонента и своим собственным.
Эти модели показывают,каким образом участники переговоров стремятся удовлетворить свои конкретныеинтересы.
Возможные гамбиты вразных переговорных ситуациях, относящихся к разным областям деятельности иведущихся на разных уровнях (межличностном, межгрупповом и международном), сперечислением вариантов поведения и образными выражениями, иллюстрирующими туили иную ситуацию представлены в таблице 1.Таблица1Гамбитыв разных переговорных ситуацияхСитуационные модели Варианты поведения Образные выражения 1 2 3 Переговорщик действует в интересах оппонента Убеждает, уступает, уверяет, побуждает, склоняет, улещает, поддерживает, покровительствует, ободряет Свобода от страха Переговорщик побуждает оппонента действовать в его интересах Поручает, упрашивает, бросает вызов, подстрекает, мотивирует, подталкивает, стимулирует, воз-буждает, доверяет, поддерживает, разрешает, позволяет, обещает Черный цвет — прекрасный Переговорщик действует в интересах оппонента и своих собственных Продвигает, признает, поощряет, сотрудничает, идет на компромисс, подтверждает, уполномочивает, подбадривает, подгоняет, содействует, приходит на выручку, ассистирует Самоопределение, союз ради прогресса, коллективная безопасность, наведение мостов, конструктивный процесс, завершающая стадия, сопричастность, паритет, смена ориентиров, действенные средства, мирное сосуществование, братья по духу Переговорщик действует вопреки своим интересам Отказывается, отзывает, отклоняет, жертвует, отрекается, дезавуирует, отпускает, подчиняется, сдается, оставляет Прекращение огня, умиротворение, прекращение бомбардировок Переговорщик действует вопреки интересам оппонента Запрещает, пользуется правом вето, отлучает, налагает табу, стыдит, укоряет, предает, оскорбляет, наносит вред, мешает, расхолаживает, ставит палки в колеса, возражает, угрожает, запугивает, ограничивает, принуждает Саботаж, изоляция, укрощение, с позиции силы, счет потерян Переговорщик действует вопреки интересам оппонента и своим собственным Воздерживается, вводит эмбарго, отрекается, отступается, запрещает, отменяет, отлучает, перестает общаться, отказывается от сотрудничества, отклоняет Конфронтация, балансирование на грани, гонка вооружений, разоружение, врозь, зато равны, баланс страха
Каждая из семиосновополагающих потребностей А. Маслоу (физическое выживание, безопасность истабильность, любовь и принадлежность к группе, признание и уважение,самоутверждение и самореализация, знание и понимание, эстетические потребности)фигурирует не как отдельная, а как более общая, типовая ячейка, включающая всебя множество специфических потребностей. Б. Берелсон и Г.А. Стайнер всовместном труде «Человеческое поведение: каталог терминов» отмечают: «Разные авторысоставляли разные списки мотивов: от очень коротких, но с высокой степеньюобобщения, до более конкретных, содержащих 50-60 социальных мотивов. Однаклассическая схема помогла сократить число социальных мотивов до четырехглавных стремлений: к безопасности, признанию, взаимности и развитию (новомуопыту)».
Ниже приводитсясопоставление списков Берелсона и Стайнера, с одной стороны, и Маслоу – сдругой. Римскими цифрами обозначена очередность интересов по степени важностисогласно теории потребностей Маслоу (за исключением физиологическихпотребностей).
Таблица 2.Сопоставлениесписков Берелсона и Стайнера и Маслоу Общий интерес Частные проявления 1 2
Приобретение
II Скупка вещей и недвижимости. Брать, хватать, красть. Торговаться, выигрывать. Работать ради денег или вещей.
Накопление
II Держать вещи при себе; никому не давать и не одалживать. Накопительство. Практичность, бережливость, скупость.
Агрессия
II Нападать; ранить; убивать; унижать, вредить, обвинять, осуждать, ехидничать. Карать. Проявлять садизм.
Поддержка
II, III Искать поддержки, протекции или сочувствия. Звать на помощь. Умолять о милости. Взывать к любящему, готовому утешить родителю. Зависеть.
Отречение
III Презирать, игнорировать. Оставаться чужим и безразличным. Подвергать дискриминации.
Почитание
III Восхищаться, охотно следовать примеру старшего. Идти навстречу лидеру. Радостно служить.
Принадлежность
III Устанавливать дружеские отношения. Вступать в ассоциацию. Приветствовать, присоединяться, уживаться с другими. Кооперироваться. Общаться. Любить.
Сохранение
III Собирать, коллекционировать, чинить, чистить, хранить, поддерживать в хорошем состоянии, оберегать от порчи.
Отождествление
III Подчеркивать сходство. Подражать, следовать примеру. Отождествлять себя с другими. Соглашаться и верить.
Забота
III Опекать, помогать, защищать беспомощных. Выражать сочувствие. Нянчиться с ребенком.
Страх вины
III, IV Избегать осуждения или наказания путем отказа от остросоциальных или выходящих за рамки условностей отношений и импульсов. Примерно себя вести. Быть законопослушным.
Самоуничижение
IV Сдаваться. Подчиняться. Уступать, сносить наказание. Извиняться, признаваться, заглаживать вину. Самоумаление, мазохизм.
Эксгибиционизм
IV Привлекать к себе внимание. Будоражить, смешить, интриговать, шокировать, приводить в волнение. Театр одного актера.
Признание
IV Добиваться одобрения, похвалы и благосклонности. Хвастаться и выставлять напоказ свои достоинства. Добиваться знаков отличия, общественного престижа, почета или более высокой должности.
Самосохранение
IV Не допускать умаления заслуг. Дорожить честью имени. Вырабатывать иммунитет против критики. Соблюдать психологическую дистанцию. Ощущать себя личностью. Гордиться. Страх перед немилостью IV Не допускать провалов, позора, унижения, насмешек. Рассчитывать силы. Скрывать физические недостатки.
Самозащита
IV Обороняться от обвинений или унижения. Оправдываться. Объяснять, обосновывать, просить прощения. Уклоняться от испытаний.
Доминирование
IV Влиять, контролировать. Убеждать, запрещать, диктовать. Руководить и направлять. Ограничивать. Организовывать и управлять.
Преодоление
IV Гордо продолжать борьбу или мстить. Сопротивляться. Ставить перед собой самые трудные задачи. Отстаивать честь в бою.
Превосходство
IV Желание подняться над вещами, людьми и идеями. Быть выше.
Честолюбие
IV Прилагать усилия, чтобы добиться одобрения и высокого общественного статуса.
Созидание
V Организовывать, строить.
Независимость
V Противостоять влиянию или убеждению. Отрицать авторитеты. Стремиться к свободе – если нужно, то в другом месте. Отстаивать автономию.
Достижения
V Преодолевать трудности, употреблять власть, стремиться выполнять труднейшие задачи в кратчайшие сроки.
Любознательность
VI Исследовать. Задавать вопросы. Удовлетворять любопытство. Смотреть, слушать, проверять. Читать и овладевать знаниями.
Менторство
VI Указывать и демонстрировать. Излагать факты. Снабжать информацией. Объяснять, интерпретировать, читать лекции.
Игра
VII Расслабляться, развлекаться, отдыхать, приятно проводить время, играть в разные игры, смеяться, шутить, веселиться.
Порядок
VII Организовывать, приводить в порядок, убирать лишнее. Чистоплотность и пунктуальность /> /> />
Существуют три уровняорганизации людей. Обозначим их А (международный), Б (межгрупповой) и В(межличностный). Интересы и ситуационные модели на всех уровнях одинаковы.
Ниже показаныодновременно шесть ситуационных моделей, семь основных групп потребностей(интересов) и три уровня организации людей – всего 126 кубиков (каждыйпредставляет из себя отдельный переговорный гамбит) для выдвижения творческихпереговорных идей. Можно оценить сравнительную силу и легкость применениявашего гамбита и гамбита вашего противника, сравнив их относительно положенияна рисунке 1.
Чем богаче ваш арсеналсредств, тем выше шансы на успех по сравнению с теми, в чьем распоряжении всегодва-три приема.
Теория потребностейподсказывает возможную последовательность (в порядке убывания значимости)переговорных маневров и тем самым предоставляет участнику широкий выбор путей кдостижению соглашения. Помните: чем насущнее лежащий в основе вашего гамбитаинтерес, тем выше вероятность успеха на переговорах. Если оппонент употребитманевр, основанный на менее важном интересе, вам следует прибегнуть к болееважному и таким образом повысить ваши шансы.
/>
Рис. 1. Структура и очередность гамбитов2. Искусство задаватьвопросы
Простейший способ добытьинформацию – задавать вопросы. Вопросы – окна, через которые можно«подглядеть», что у человека на уме.
Начать беседу иподдерживать ее достаточно легко. Главное – больше случать, чем говорить.Правильно формулировать вопросы также важно, как понимать, что лучше спросить.Лучший способ получить подробный ответ – это задавать «открытые» вопросы.Вместо этого используйте вопросительные местоимения и наречия: кто? что? когда?где? почему? как? Подробный вопрос должен вызвать детальный ответ, открываятаким образом путь для дальнейшей беседы.
В начальной стадиипереговоров следует побуждать партнера сообщать информацию и говорить о егопотребностях и проблемах. Это позволяет на более поздних этапах сделкидоговориться о наиболее подходящих условиях или выгодах от продаваемыхпродукции и услуг. Для этого можно использовать, по мнению американскихспециалистов, следующие вопросы.
1. Вопросы о мнениях.Например: «Каковы ваши взгляды на новую систему …?» или «Из чего вы заключили,что большинство представителей данной отрасли ориентируются на…?» или «Как вынамереваетесь продолжать производство…?»
2. Вопросы о фактах.Например: «Да, кстати, сколько человек работает на предприятии вашей фирмы?»или «Между прочим, какова производительность ваших машин?». При этом, остротавопросов смягчается словами «кстати», «между прочим».
3. Наводящие вопросы.Например: «Вы учитываете,…» или «Что, если взяться за дело с другой стороны?».На этой стадии переговоров большей частью должен говорить ваш контрагент,поскольку он отвечает на вопросы-мнения и фактические вопросы. Если партнеротклоняется от желательного для вас направления, вам следует вмешаться и задатьследующий вопрос, чтобы вернуть беседу в нужное русло.
На основе информации,полученной из ответов на предыдущие вопросы, вы можете провести параллели междупродукцией, услугами (или их отдельными свойствами) и потребностямифирмы-покупателя. Для этого следует сделать акцент на 3-4 или 5 основныхпреимуществ, которые может получить ваш партнер, вступив в деловые отношения свашим предприятием.
4. Вопрос о согласии.Например, после заявления о преимуществах, связанных с уровнемпроизводительности станка, вопрос-соглашение может быть следующим: «Вы хотелибы иметь машину такой мощности, не так ли?».
Если вы правильно оцениваетепотребности партнера по переговорам и предлагаете реальные преимущества, тоответ на этот вопрос будет «да». Значение ответа на вопрос соглашениезаключается не только в том, что он поддерживает участие контрагента в процессеторговли, поскольку каждому преимуществу соответствует подтверждение илисогласие, но и в том, что у него складывается положительный, благоприятныйвзгляд на торговое предложение.
Подразумевается, чтоперед предоставлением очередного преимущества вы не будете задавать фирме-покупателюнегативный вопрос. Например, после рассказа о производительности станка неследует говорить клиенту: «Мне кажется, вы не ожидали, что мы сможем достичьтакой производительности, не правда ли, господин…?». Ответом на этот вопросбудет «нет», и ряд таких ответов имеет тенденцию складываться в негативную или,в лучшем случае, неопределенную позицию покупателя по отношению к торговымпредложениям.
Существует правило:негативные вопросы следует использовать только в том случае, если естьнеобходимость действовать намеками при обсуждении преимуществ и услугконкурентов.
Конечно, контрагент можетответить «нет» и на положительный вопрос, если вы неправильно оценили егопотребности, проблемы или предложения. Однако можно восстановить контроль,поставив следующий вопрос.
5. Вопрос-объяснение.Например, после того, как и на положительный вопрос: «Вы хотели бы иметь такойуровень мощности, не так ли?» партнер ответит «нет», следует поставить вопрос:«Вы не могли бы объяснить, почему?».
Использование вопроса-объясненияможет положительно повлиять на ход переговоров, поскольку появляетсядополнительная информация, и, возможно, нейтрализует скрытое раздражение упартнера, которое могло бы блокировать успешное завершение переговоров.
6. Суммирующийвопрос-мнение. Например: «Ну вот все основные выгоды, которые вы получите отнаших услуг и продукции. Что вы думаете по этому поводу, господин…?»
7. Вопрос, связанный споиском ориентиров. Например:
— Я назвал пять основныхпреимуществ наших товаров, услуг, но я не уверен, какое из них в наибольшейстепени интересует вас… может быть, это преимущество, связанное с уровнемпроизводительности?
— Нет, я доволенпоказателями производительности.
— Может быть, выгоды,связанные с условиями поставки?
— Нет, с этим все впорядке.
— Может быть, это выгоды,связанные с мобильностью?
— Да, возможно, это то,что заинтересует меня, если я буду уверен, что…
Помеха или сомнениеустановлены, но прежде, чем обсуждать их, вы можете использовать другие видывопросов.
8. Вопрос-заявление. Например:«Если я смогу доказать весомость факта мобильности, будете ли вы готовы сделатьзаказ?» Ответом на это может быть «да», если только сомнение было искренним, ане мнимым, скрывающим другое препятствие. В последнем случае использоватьследует другой вид вопроса – о скрытом препятствии, например: «Нет ли у васдругих причин?».
Все ответы, условия,предложения фирмы-покупателя должны строго фиксироваться для последующегоанализа и принятия к действию.
В процессе общениявопросы выполняют пять основных функций:
1. Настройка – выпривлекаете внимание оппонента и подготавливаете почву для обсуждения.Например: «Как поживаете?».
2. Получение информации:«Сколько это стоит?».
3. Передача информации:«Вы, конечно, понимаете, что запросто с этим справитесь?».
4. Толчок к работе мысли:«Что вы предлагаете?».
5. Принятие решения: «Непора ли определиться?».
Такой функциональныйподход исключительно удобен. Зная, что вопрос способен выполнять одну илинесколько из вышеперечисленных функций, вы можете заранее создать резерв,который поможет вам постоянно направлять и контролировать разговор, даже еслиговорит в основном собеседник.
Заключение
Несомненно, чтопереговоры — неотъемлемая часть деловых контактов. И их успех зависит не толькоот хорошего знания предмета обсуждения, но и от владения техникой веденияпереговоров, которая вряд ли может быть представлена в виде некоегоисчерпывающего набора готовых рецептов. Чтобы грамотно и уверенно вестипереговоры, важно понимать, в чем состоит их специфика, какие цели ставят передсобой участники, какова общая модель переговорного процесса.
Процесс веденияпереговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов и неоднороден по своимзадачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:
1) уточнение интересов ипозиций сторон;
2) обсуждение,предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы;
3) достижение соглашения.
Целью переговоров должнобыть выработанное сообща соглашение, а не победа любой ценой. У каждой издоговаривающихся сторон должно создаться впечатление, что она хоть что-нибудьда выиграла. Даже если одной стороне пришлось пойти на изрядные уступки, общееощущение должно быть оптимистическим.
Для оценки успешностипереговоров можно использовать ряд критериев.
1) Степень решения проблемы.Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство тогоили иного решения проблемы.
2) Субъективные оценкипереговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом, если обе стороныудовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливоерешение проблемы.
3) Выполнение условийсоглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий результат переговоровзаметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себясторонами обязательств.
Списокиспользованной литературы
1. БройнигГ. Руководство по ведению переговоров. – М.: ИНФРА-М, 1996.
2. МастенбрукУ. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: ИНФРА-М,1996.
3. МессемерМ. Поиск работы для «чайников». – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
4. НиренбергДж. Маэстро переговоров: деловой бестселлер. – Минск: Парадокс, 1996.
5. Психологияи этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриенко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
6. СабатЭнн Мэри. Бизнес – этикет. – М.: Агентство «ФАИР», 1998.