Г.Л. Багиев, Е.Л. Богданова
Бенчмаркинг(Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практикеяпонских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов иученых.
Принятосчитать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает оболее раннем начале использования понятия бенчмаркинг.
ВЯпонии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом«dantotsu», означающем «усилие, беспокойство, заботу лучшего(лидера), стать еще лучшим (лидером)» [ 125] .
ВКитае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал:«Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результатаот сотни войн» [125].
Внастоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа «отлучшего к лучшему» возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии,Западной Европы.
Бенчмаркингвпервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегическогопланирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговаяорганизация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль),устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции,необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожихусловиях.
В1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту «Бенчмаркингконкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных продуктовпо сравнению с японскими. Проект имел большой успех.
Бенчмаркингначинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях — «ЗМ», «НР», «Dupont», «Motorola»,«Chase» доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа,к обмену навыками. Сегодня бенчмаркинг для большинства является динамичным.Совокупность его познаний быстро увеличивается и трудно определить его точнуюхарактеристику.
ВЦентре производительности и качества (Becтингхаус) бенчмаркинг рассматриваюткак процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяютнаиболее высокую характеристику конкурентоспособности.
Цельбенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установитьвероятность успеха предпринимательства.
Длябольшинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся врамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной,формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентногоанализа, это необходимая функция успеха любой организации.
Использованиебенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и смалыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, всферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке (P.Bauer)[122].
Бенчмаркингпоказывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемыс затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Онвскрывает проблемы в работе, конкретизирует их, так считают G.Reves и E.Pfleger[138].
Вкорпорации «Ксерокс» убеждены, что бенчмаркинг должен быть постояннымпроцессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу надней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются какпроцессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфераприменения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции иуправленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и оконкурентах остается покупатель (Y.K.Shetty) [140].
Бенчмаркинграссматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении спервоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение нарынке (R.Venetucci) [143].
W.Krokowskiполагает, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и созданияпредпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализациипроцесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов[133].
Имеетсяопыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия.При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:
кто,какая фирма находится на вершине конкуренции?
почемусобственное предприятие не является лучшим?
чтодолжно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?
каквнедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?
Приосуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих изпредставителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельностисотрудников и организации являются планирование с ориентацией на созданиеценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии икультуры предпринимательской деятельности (W.Bruckhardt) [124]. Как видно,W.Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, которая связана склиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется припланировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.
T.R.Fureyотносит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, таких какглобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей,которые фирмы сейчас применяют [129].
Однакобольшая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означаетперенятие методов управления у других, успешно работающих, при их помощи,предприятий после того, как путем сравнения с другими областямипредпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые сторонысвоей фирмы (C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata и др.).
ВЯпонии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время наиболеераспространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан напсихологии «и я тоже», являющемся, по нашему мнению, развитиемправила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинг функций и процессов (Y.Ohinata)[136].
Нафирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обучениена основе сравнения, которое имеет два уровня — стратегический и уровеньотдельных процессов (T.Clauton, B.Lunch).
Анализсодержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направлениемаркетинговых исследований.
Определяяэффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогдаи никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения.Правда не следует забывать, что «перекрестное опыление» (M.Smith)плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведениябенчмаркинга должна быть доказана.
Такимобразом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные имаркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются ивнедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, несобственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльномупредпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции иудовлетворению потребностей покупателей.
Бенчмаркингстановится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение,усовершенствование и применение их методов работы.
Процессэволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода отискусства к науке».
Какпоказано первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг илиретроспективный анализ продукта.
Второепоколение, бенчмаркинг конкурентоспособности развивается как наука в 1976-1986гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.
Третьепоколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когдапредприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто упредприятий вне их сектора или отрасли. чем исследуя конкурентов.
Четвертоепоколение бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, которыйрассматривается как систематический процесс, направленный на оценкуальтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристикпроизводительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятийпартнеров.
Пятоепоколение — глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментоморганизации международных обменов с учетом культуры и национальных процессоворганизации производства.
Существуетмного видов бенчмаркинга [8, 130]:
Внутреннийбенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации,сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичнымипроцессами.
Бенчмаркингконкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и ее сопоставлениес характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностейпроцесса или административных методов предприятий-конкурентов.
Функциональныйбенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функциюдвух или более организаций в том же секторе.
Бенчмаркингпроцесса — деятельность по изменению определенных показателей ифункциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которыхявляется совершенной в аналогичных процессах.
Глобальныйбенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает такжеассоциативный бенчмаркинг.
Общийбенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функциюдвух или более организаций независимо от сектора.
Бенчмаркингзатрат.
Бенчмаркингхарактеристики .
Бенчмаркингклиента.
Стратегическийбенчмаркинг, охарактеризованный выше.
Оперативныйбенчмаркинг.
Ассоциативныйбенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узкомбенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексеповедения бенчмаркинга.
Определивглавное содержание бенчмаркинга рассмотрим принципы, объекты исследования,основные правила анализа и этапы процесса бенмаркинга, основные источникиинформации, контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению наоснове бенчмаркинга.
Факторыуспеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующимобразом:
«Жесткие»(объективные) факторы:
определениечетких границ проекта;
точноепланирование времени;
соблюдениестандартов качества;
принятиево внимание бюджетных ограничений;
«Мягкие»(субъективные) факторы:
хорошийклимат для сотрудничества;
положительныйнастрой — ориентация на достижение результата;
осознаниеважности качества;
заинтересованность;
творческийподход;
этикапредпринимательства (анализ превосходства — это не промышленный шпионаж).
Этаконцепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейсяпредприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и бытьвпереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломатьзакостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшиерезультаты других предприятий.
Анализпревосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт соследующей целью:
определитьлучшие результаты;
проанализироватьсвою работу;
выявитьнедостатки в функционировании;
устранитьслабые места;
создатьмотивацию к постоянному улучшению.
Целеполагание.Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружениимножества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделенияорганизации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повыситьпроизводительность труда. Следовательно, общая цель звучит так:«Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью созданияпокупательской полезности, превышающей затраты на ее производство».
Такимобразом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабыеместа на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению сконкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовыхпокупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и доудовлетворенности покупателя.
Примериз практики: в 80-е годы концерн «Ксерокс» стал искать причины резкойутраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена.Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный пофункциям и производительности тому, что выпускает «Ксерокс, но значительноболее дешевый по издержкам производства. „Ксерокс“ послал своегоспециалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материаляпонского конкурента. Результат после запуска в производство: на базеполученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на50%, а время на разработку товара — на 66%.
Итак,анализ превосходства:
непосредственнонацелен на повышение оперативной/ стратегической производительностипредприятия;
ведетк ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, какспособность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений,что в свою очередь, является толчком для процесса развития.
Успешностьпредприятия можно понимать как функцию от „покупательской полезности“и „производительности“.
Первостепенныецели анализа превосходства не связаны со „слабыми“ субъективнымифакторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения впредпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимаютцентральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зренияпокупателя.
Крометого, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением.Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права ифункции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено,а что — сохранено.
Исследованиенескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг, выявило,какие же цели преследуют немецкие предприятия при помощи инструментария анализапревосходства [130]:
улучшитьпозицию по отношению к конкурентам — 28%;
снизитьзатраты — 26%;
укрепитьконкурентную позицию — 12%;
повыситьстепень удовлетворенности покупателей — 12%;
увеличитьэффективность — 9%;
определитьслабые места процесса — 7%;
разработатьновый идеи — 5%;
улучшитьорганизацию — 5%.
Объектисследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и егосотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям,стратегиям, процессам и т.д.
Еслиречь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторыособо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерииизмерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явнодобивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти теметоды, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографииможет быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают иосуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям собщественностью.
Видыанализа. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:
внутреннийанализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, междуотделами, подразделениями или товарными группами;
внешнийанализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях,например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;
функциональныйанализ превосходства — это третье и, вероятно, самая интересная разновидность.Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.
Идеязаключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются.Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов зависит в конечномсчете от реальной ситуации и от того, где можно найти для нее лучший образецдля подражания.
Возможностипрактического применения этой концепции в систематической форме наглядноотражает табл. 15.
Основныеправила. Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходствапланомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующиеправила:
руководителипредприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;
сотрудникидолжны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;
рабочаяпрограмма должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;
ходпроекта должен быть подробно задокументирован.
Таблица15 Виды анализа превосходстваВиды Объекты исследования Возможные партнеры Внутренний
отрасли промышленности;
оптимизация результатов;
производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотрудников.
Предприятия, сопоставляющие показатели баланса
Эталонные предприятия полиграфической промышленности
Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Внешний
снижение риска по долговым обязательствам;
внедрение системы планирования и управления производством;
установление графика работы/ гибкость;
обучение внешнему обслуживанию;
внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше;
оптимизация политики закупок;
уменьшение выброса сточных вод;
использование внешних поставщиков (вместо производства на данном предприятии);
развитие организации;
введение бригадного метода работы;
повышение эффективности рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей;
разделение обязанностей между сотрудниками;
снижение доли простоя;
улучшение послепродажного обслуживания;
эффективное оформление покупок, осуществляемое по телефону
создание единой компьютерной сети с покупателями;
цифровое кодирование первоначальной стадии. Клиенты и поставщики, а также предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конгрессах и семинарах Функциональный
система расчетов;
учет расходов на охрану окружающей среды;
контроль за сроками выполнения работ;
организация транспортного хозяйства;
улучшение процесса выписки счетов-фактур;
рассмотрение претензий;
составление экологического баланса.
Эталонные предприятия;
Целлюлозно-бумажная промышленность, изготовители красок;
Покупатели и поставщики
Поставщики;
Покупатели и поставщики;
Предприятия по оказанию услуг других отраслей.
Соблюдениетакого образа действий потому имеет такое большое значение, что анализпревосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения напредприятии.
Дажекогда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой некотороебеспокойство или сопротивление.
Часторечь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель — самисотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по изменениюструктуры.
Крометого, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса разработкиновых методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, котораясоздает новые организации — предприятия, которым по плечу требованияконкуренции. Большое значение для получения способности побеждать вконкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли.Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуютнезависимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:
ориентацияна достижение результата;
вниманиек затратам;
ориентацияна покупателей и покупательскую полезность;
контактыс поставщиком;
повышениекачества и производительности;
использованиесовременных технологий;
концентрацияна основной деятельности;
Этапыпроцесса бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:
1.Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объектыпредприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать припомощи анализа производства.
Существуетвозможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельныесоставные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства свнутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.
Далее,этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольныхпоказателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никакихограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя итребований самого предприятия.
2.Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начатьпоиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не толькопервоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степеньсопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:
беглыйобзор (от английского слова „to skim“ — бегло прочитывать, пробежатьглазами).
Наэтой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, атакже собирают уже доступные данные.
приведениев порядок (от английского слова „to trim“ — отделывать, шлифовать,приводить в порядок)
Вэтой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описываютимеющиеся к этому моменту сведения.
выборлучших (от английского слова „to cream“ — снимать сливки)
Наэтой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.
Вкачестве источников информации предлагаются:
отчетыо деятельности фирм;
журналы,книги, базы данных;
переченьпредприятий;
деловыесвязи;
консалтинговыекомпании;
специализированныеконференции, семинары, ярмарки;
союзы,исследовательские учреждения и т.д.
специалисты;
маркетинговыеклубы;
сотрудникиразличных комиссий;
участиев наблюдательных советах.
3.Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но иизучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняютпродуктивность.
Сборинформации включает следующие подзадачи:
концепцияопросных листов, которая содержит определения и объяснения;
подборинформации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);
сборфактов о партнере по анализу превосходства;
использованиедополнительных источников;
документальноеоформление информации;
проверкаимеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрениеответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и упартнеров по анализу превосходства.
4.Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим ианалитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства.Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и пониматьвзаимосвязи.
Крометого, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения ифальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:
упорядочениеи сопоставление полученных данных;
контролькачества информационных материалов;
наблюдениеза оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;
выявлениенедостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих воснове причин, которые объясняют существование недостатков;
проведениеанализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счетсобственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительнонекоторых подразделений или процессов (анализ „изготовление илипокупка“).
5.Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включаетв себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но идальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся вбудущем вызовам.
Речьидет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, онидолжны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственнойорганизационной структуры — иначе анализ превосходства выльется в стратегиюпобежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовыватьпосредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаютсяли полученные данные с обычным планированием или необходима кореннаяпереориентация.
Такоецеленаправленное инновационное внедрение означает:
размышленияо последствиях анализа превосходства;
представлениеотчета о результатах заинтересованным лицам;
выявлениевозможностей улучшения;
увязкас обычным планом работ предприятия;
разработкаплана введения необходимых изменений;
внедрениеплана в жизнь;
пониманиеанализа превосходства как непрерывного процесса;
использованиерезультатов для дальнейшего инновационного развития.
8.Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрениирезультатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить заразвитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и,во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдениепланов по ресурсам и срокам.
Методыи процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно былонаилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого.Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшиепоказатели. Следовательно, анализ превосходства — это не единовременноедействие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции.Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительноснижаются:
сотрудникипрониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;
былизавязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживатьпосредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новыелучшие предприятия;
известныважные источники информации, уже существует база данных, которую нужно толькопополнять.
Предпосылкойоптимального использования этих опытных данных является детализированное исистематическое документирование всех прежних сведений по анализупревосходства.
9.Практический пример. Как „Ксерокс“ улучшил сбыт посредством анализапревосходства отпуск товарами в управлении запасами.
Отдел»Коммерческая логистика и сбыт" в «Ксероксе» вплоть доначала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%.Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точкизрения цен на рынке копировальных аппаратов.
Руководителисбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи являетсяэтап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целяхликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручилипоиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.
Этотработник использовал в своих поисках специализированные журналы, а такжеотраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму«Л.Л.Бин», поставщика спортивных товаров. Это предприятие былоизвестно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружковкачества. Одновременно было выявлено большое сходство с «Ксероксом»,т.к. «Л.Л.Бин» также нуждался в системе управления запасами и сбытадля очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.
Посещениеделегации «Ксерокса» в составе трех человек фирмы «Л.Л.Бин»и сравнение таких оценочных показателей работы, как «число заказов начеловеко-день», «количество изделий в штуках на человеко-день»и, в первую очередь, «число ходок на человеко-день» раскрылипоразительную разницу («ходка» описывает путь до контейнера):«Л.Л.Бин» превзошел фирму «Ксерокс» в три раза попоказателю «число ходок на человеко-день».
Вкачестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ,управляемых компьютером, на предприятии «Л.Л.Бин». Так, например,размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров позаказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путьперемещения продукции.
Позитивныйопыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, гдепартнерами по сравнению, среди прочих, стали фармацевтическая оптовая фирма ипроизводитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в«Ксероксе» нашел свое отражение в повышении ежегодного приростапроизводительности на 10% в последующие годы. Из них 3-5% объясняется анализомпревосходства.
Обучениепри помощи анализа превосходства. Анализ превосходства привлекает вниманиелюдей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективногоуспеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия. При этом все вцелом должно поддерживаться параллельно протекающим процессам обучения.
Анализпревосходства — это метод, при помощи которого имитируются удачные образцыповедения. Он приводит к «обучающейся организации». Такая организациятребует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии. В конечномсчете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении припомощи анализа превосходства.
Повышениеквалификации руководящих работников. Обучающие эффекты анализа превосходствамогут быть использованы непосредственно для повышения квалификации персонала.Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могутсвязать узнанное конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Такимобразом, повышение квалификации руководителей может происходить прямо нарабочем месте.
Анализпревосходства с точки зрения работодателей ведет к тому положительному эффекту,что больше не поощряются стремление отдельных работников как можно большеповышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центревнимания оказываются задачи предприятия. Это может внести свой вклад в решениеклассической проблемы планирования персонала, которая состоит в том, чтобыотыскать и внедрить такие методы повышения квалификации персонала, которыеприносят больше пользы предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам.
Какуже упоминалось, на практике необходимо подвергать сомнению пользу различныхпрограмм повышения квалификации руководящих кадров. Предприятия часто находятсяв полном неведении относительно их ценности. Немногочисленные эмпирическиеисследования в этой области указывают скорее на противоположный желаемомурезультат: польза предприятию незначительна по сравнению с пользой длякандидатов на переподготовку.
То,что здесь названо обучением при помощи анализа превосходства, — это попыткасвязать повышение квалификации и переподготовку руководящих работников спотребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить непосредственнуюпользу предприятию. Систематическое соединение обучения и теории, с однойстороны, с функционированием и задачами предприятия, с другой стороны, ведет ктому, что работодатель извлекает гораздо больше пользы для себя из мероприятийпо повышению квалификации.
Обучениепосредством анализа превосходства — фазы процесса. Если связывать анализпревосходства с повышением квалификации руководителей и переподготовкой, томожно выделить 6 фаз обучения:
Иметьволю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.
Выявить,что известно по теме и от кого.
Получитьинформацию и впитать в себя знания.
Закрепитьновые знания.
Зафиксироватьудачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.
Тренироватьспособности: использовать вновь приобретенные знания.
Цельпроцесса обучения, связанного с маркетингом, заключается не в том, чтобыпрочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана атмосфера,которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высокойпроизводительности труда и лучшим результатам.
Рассмотримболее подробно эти фазы обучения.
1.Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.
Частоготовность к переменам у работников и руководящего звена незначительна. Этоособенно верно для тех подразделений организации, результаты работы которых неопределяются на счет прибылей и убытков. Иногда эти подразделения пытаютсядоказать свою значимость и престиж посредством структуры штатного расписанияили количества сотрудников в платежной ведомости по выдаче зарплаты, а непосредством своего вклада в общее дело. У них нет повода ставить под вопроссвой распорядок работы, да и другие этого тоже не делают. Они знают, что оченьопасно подвергать свои процессы силам свободного рынка. Однако продуктивностьтаких подразделений может быть оценена сравнением с аналогичной деятельностьюна других предприятиях. Следует инициировать переоценку этих подразделенийпредприятия. Перемены в организационной культуре приводят к тому, чторуководители отделов получают положительные результаты, обнаруживая похожиепроцессы во внешней среде, проводя сравнения и принимая связанные с этимпоследствия.
Менеджерыпредприятия должны пробуждать готовность и желание проводить такие сравнения исодействовать им с тем, чтобы могла возникнуть описанная культура предпринимательства.
2.Выявить, что известно по теме и от кого.
Когдапредприятие осмеливается показать себе и всему миру, что невозможно быть«мастером мирового класса» во всех областях, тогда возникаетнеобходимость следующего шага в поиске новых знаний. Однако активный поискновых знаний не является само собой разумеющимся в современных организациях.
Вцелом — это дело желания и веры в себя. Но такую же важность имеет вопрос, гдеможно найти собственную информацию и какая точно информация должна бытьполучена. Необязательно, что анализ превосходства предоставит лучшее решение.Очень возможно, что существуют более удобные альтернативы получения информации.
Главноев анализе превосходства заключается в том, что он помогает сбросить шоры.Возникает восприимчивость и открытость по отношению к новым знаниям изинформационных источников внешней среды. Когда имеется мотивация и когдасотрудники преодолели свой страх показать слабые стороны, создается ситуация,при которой могут возникнуть новые знания и представления. Сбор информации иследующая за ним дальнейшая переработка ее в знания должны зачастую проходитьвне пределов нормального рабочего времени. Чтение специальных статей и книгдолжно представлять собою нечто естественное для работников, которыезарабатывают деньги своими знаниями.
3.Получить информацию и впитать в себя знания.
Назовемпереработку информации знанием. Преобразование информации в знанияхподразумевает, что право интерпретации (своего истолкования) передано ототправителя к получателю. Переработка данных в знания идет таким образом, чтобычеловек мог затем извлечь из этих данных пользу. Получатель анализирует иперерабатывает массив информации и узнает, как в различных условиях могутиспользоваться элементы информации в целях стимулирования процессов изменения иповышения производительности.
4.Внедрение и совместное проведение опытов, чтобы укрепить знания.
Внедрениеи совместное проведение опытов означает, что новые представления подвергаютсяинтегративному процессу и вследствие этого перенимаются как испытанный иуспешный образ действий. Любопытство получателя информации разбужено идостигает той точки, после которой он хочет продвигаться все дальше. Снова иснова задается вопрос: почему? почему? почему? Внедрение новых знаний ивзаимодействие с их поставщиками ведет к готовности и желанию действовать. Вэтом смысле знания необходимо дальше обогатить и преобразовать в конкретныенавыки, чтобы их можно было использовать в определенных производственныхпроцессах, за которые несет ответственность данный сотрудник.
5.Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.
Когдасложилось вышеописанная ситуация, возможна фиксация удачных способов действий.На основании этого изменения можно распространить на процессы труда на предприятии.Предшествовавшие шаги были необходимы, чтобы подготовить каждого отдельногоработника к использования новых знаний в его конкретной ситуации. Теперьнастало время претворять на практике теоретические познания. Характерная чертапредприятия, обычно называемого «обучающиеся организации»,заключается в том, что там фиксируют и систематизируют удачные методы, чтобызатем иметь возможность их внедрить. Однако результат зависит не только оттого, в состоянии ли организация заниматься этим, но и от решимости и желанияреально действовать. Описание, систематизация и передача хороших способовхозяйствования влекут затраты. Речь идет об инвестициях в развитие компетенциипредприятия, что особенно болезненно, потому что представляет собойдолгосрочную форму капиталовложений. Для руководителей предприятия намногопроще вкладывать средства в производственную территорию или в оборудование, чемв знания и информацию.
6.Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.
Улучшениеорганизации трудового процесса, фиксирование успешных методов работы, повышениеквалификации руководящих работников и рядовых сотрудников — это длительная идорогостоящая затея. Светлым пятном в этой мрачной картине является то, чтосозданная таким образом организационная культура существует долгое время и независит от ухода отдельных работников с предприятия. Как только созданпроизводственный климат, поощряющий способности к обучению, ваши инвестиции вбезопасности. Процесс интеграции этой культуры предпринимательства включаетцелый ряд компонентов, из которых важнейшим является хорошо функционирующий,непрерывный анализ превосходства.
Несомненноепреимущество обучения посредством анализа превосходства состоит в том, чтосравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией организационнойкультуры на способность к обучению и повышение производительности. Возвратинвестиций начинается быстро за счет более эффективно протекающихпроизводственных процессов.
Главное- достичь состояния постоянного развития и не останавливаться на одномопределенном уровне. Поэтому желаемый конечный результат лучше достигать неединовременным усилием, а стремлением к непрерывному получению знаний исоответственному развитию способностей. Эти аспекты являются носителямикультуры обучающейся организации. Анализ превосходства представляет собойединственную в своем роде возможность сделать реальностью мечту обучающейсяорганизации.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта globalconsulting.com.ua