--PAGE_BREAK--Факторы внешней среды
Итак, анализ внешней среды позволил нам выявить критические факторы, а также установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ЗАО «Лира», относятся экономические и политические.
Анализируя их, можно выявить угрозы и возможности.
К угрозам следует отнести возможность высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, повышение налоговых ставок, отсутствие стабильности в обществе.
К возможностям следует отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.
Влияние основных факторов непосредственного окружения на предприятие представлено в таблице 4.
Таблица 4
продолжение
--PAGE_BREAK--Факторы непосредственного окружения
По данным таблицы 4 можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с неплатежами потребителей продукции, удорожанием материалов и перебоями в снабжении. Из-за этого предприятие вынуждено поднимать цены на продукцию.
В периоды повышения цен отгрузка значительно снижается. ЗАО «Лира» является практически монополистом на внутреннем рынке, продукция продается и спрос на нее растет. Этого нельзя сказать о внешнем рынке. Он насыщен аналогичной продукцией. Однако, конкуренция возможна за счет более низкой цены и высокого качества, и предприятие достаточно успешно оперирует на зарубежном рынке, находя перспективные рынки сбыта.
Был проведен анализ внутренней среды ЗАО«Лира». Результаты анализа представлены в таблице 5.
Таблица 5
Сильные и слабые стороны ЗАО «Лира»
Разработка дальнейшей деятельности предприятия должна опираться на его сильные стороны и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон.
Выделим основные угрозы и возможности предприятия.
Основные угрозы (табл. 6):
1) угроза высоких темпов инфляции — в условиях нестабильности экономического положения в нашей стране этот фактор играет очень большую роль, например, после кризиса 1998 г. фирма потеряла значительную часть своих сбережений, его доход резко снизился;
2) сложности в привлечении инвестиций — в последние годы предприятие работало достаточно нестабильно, что скорее отталкивало, чем привлекало инвесторов;
3) неплатежи потребителей продукции - в условиях политической и экономической нестабильности в стране и мире угроза неплатежей является одной из основных.
Таблица 6
Матрица возможностей
Вероятность использования возможности
Влияние
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Положительные тенденции развития рынка, увеличение платежеспособного спроса.
№1.
Незначительный уровень конкуренции на внутреннем рынке.
№2.
Удешевление рабочей силы.
№3.
Средняя
НТП в сфере производства, освоение новых видов продукции и технологий.
№4.
Возможность действовать на внешнем рынке.
№5.
Изменения в стиле руководства.
№6.
Низкая
Увеличение объема продаж на внешнем рынке.
№7.
Поиск новых путей инвестирования.
№8.
Возможность свободного выбора сферы деятельности.
№9
Основные возможности (табл. 7):
1) положительные тенденции развития рынка, увеличение платежеспособного спроса создает условия для расширения рынков сбыта, выхода на новые рынки, развития производства;
2) НТП в сфере производства — появление новых материалов, техники и технологии позволяет совершенствовать процесс производства, создавать новые виды изделий;
3) незначительный уровень конкуренции позволяет предприятию удерживать и укреплять свои позиции на рынке.
4) Проведено ранжирование угроз и возможностей предприятия и составлены соответствующие матрицы.
Таблица 7
Матрица угроз
продолжение
--PAGE_BREAK--
Полученные внутри матрицы возможностей 9 полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности полей №1, №2 и №4 имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Это: увеличение платежеспособного спроса, незначительный уровень конкуренции на внутреннем рынке, НТП в сфере производства (освоение новых видов продукции и технологий). Возможности полей №6, №8 и №9 не заслуживают внимания организации. Использование возможностей оставшихся полей целесообразно только в случае наличия у организации достаточных ресурсов.
По данным таблицы 7 можно заключить, что угрозы, попадающие на поля №1, №2 и №5 представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Это: сложности в привлечении инвестиций, неплатежи потребителей продукции и угроза высоких темпов инфляции. Угрозы, попавшие на поля№3, №6 и №9: дестабилизация политической и экономической ситуации в стране, снижение стабильности в обществе, дефицит ресурсов и повышение цен на них также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, находящиеся на полях №4, №7 и №10 требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению (но здесь не ставится задача их первостепенного устранения). Оставшиеся поля требуют внимательного отслеживания их развития, они не должны выпадать из поля зрения высшего руководства организации.
На основании полученных результатов проведем SWOT-анализ для ЗАО ТД «Лира». Результаты SWOT-анализа представлены на рис. 3.
Проведение SWOT-анализа позволило сформулировать следующие стратегические цели:
1. S
1
S
2
S
3
O
1
O
2 — стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции или стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. За счет высокого качества продукции, уникальности изделий и технологий, эффективных каналов распределения и возможностей, связанных с увеличением платежеспособного спроса и низким уровнем конкуренции, фирма имеет возможность успешно конкурировать, усиливать свои позиции на существующем рынке и завоевывать новые рынки.
2. S
1
S
2
S
3
W
1
O
3 – стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. НТП в сфере производства, введение новых и совершенствование уже существующих технологий позволит производить новые, более качественные продукты. Наличие эффективных каналов распределения позволит обеспечить успешную реализацию нового продукта. Применение новых технологий, производство нового продукта позволит снизить издержки, увеличить объем реализации и, соответственно, прибыль, увеличит объем собственных средств, стабилизирует положение предприятия, что позволит увеличить объем производства и использовать оборудование на полную мощность.
3. W
1
O
1
O
2 — стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов на уже существующих технологиях. Рыночное регулирование экономики позволяет свободно выбирать сферу деятельности, перейти на производство нового продукта, который пользуется большим спросом, что обеспечит увеличение объема реализации, прибыли, инвестиционных возможностей фирмы и уменьшит текучесть кадров.
4. W
2
W
3
O
1
O
2
O
3— стратегия конгломеративной диверсификации — организация расширяется за счет производства продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Одной из главных слабых сторон фирмы является отсутствие продукции более низких ценовых категорий, например, из нержавеющей стали. Освоение производства такой посуды и столовых приборов позволит предприятию выйти на новые рынки, удовлетворить потребности новых сегментов покупателей. НТП в сфере производства.
5. S
1
S
2
S
3
T
1
T
2 — стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. В ситуации угрозы неплатежей со стороны потребителей, сложности привлечения инвестиций фирма будет искать новые возможности сбыта, осваивать новые рынки, и этому будет способствовать высокое качество продукции, уникальность изделий и технологий и эффективная сеть дистрибуции.
6. S
1
S
2
T
3– стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Высокий уровень инфляции снижает платежеспособный спрос и увеличивает цены на продукцию фирмы, однако такие преимущества, как высокое качество, уникальность изделий и технологий, эффективная дистрибуция могут удержать снижение спроса, и поэтому необходимо обеспечить эффективное продвижение товара от производителя к потребителю, что достигается усилением контроля или приобретением систем распределения и продажи.
7. W
1
W
2
W
3
T
1
T
2
T
3– стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Угроза высоких темпов инфляции, неплатежей со стороны покупателей, текучесть персонала, ограниченные инвестиционные возможности ослабляют и дестабилизируют организацию, сокращают ее прибыль, и в этой ситуации организации необходимо сокращать издержки, чтобы повысить производительность, увеличить прибыль и удержать имеющийся персонал.
--PAGE_BREAK--
3. Диагностика существующей организационной структуры
Оценка работоспособности структуры организации делается по следующим параметрам:
затраты на содержание системы управления,
напряженность труда в подразделениях,
информационная нагрузка на работающих,
время обработки информации,
время реагирования на производственные сбои,
время реагирования на оперативные запросы,
время решения задач управления,
количество ошибок в управленческих решениях.
Затраты на содержание системы управления включают заработную плату административно-управленческого аппарата с начислениями (табл. 9); содержание конторы, включая оплату коммунальных услуг; прочие расходы (телефонные, канцелярские, почтовые расходы, оплату информационных услуг, расходы на проездные билеты, подписку) (табл. 10).
Таблица 9
Управленческий персонал и уровень затрат на заработную плату
Таблица 10
Прочие расходы на содержание системы управления
Напряженность труда различается в зависимости от должности работника. В табл. 11 приведена характеристика решаемых задач работника производства и управленческим персоналом.
Таблица 11
Характеристика решаемых задач
Критериальным с точки зрения различий между классами напряженности трудового процесса является информационная нагрузка на рабочих.
Например, у токаря обработка простой детали выполняется посредством ряда операций (закрепление детали, обработка наружной и внутренней поверхностей, обрезание уступов и т. д.), каждая из которых включает ряд элементарных действий, иногда называемых приемами. Коррекция действий и операций здесь заключается в сравнении с определенными несложными и не связанными между собой «эталонами», операции являются отдельными и законченными элементарными составными частями технологического процесса, а воспринимаемая информация и соответствующая коррекция носит характер «правильно-неправильно» по типу процесса идентификации, для которой характерно оперирование целостными эталонами. К типичным примерам можно отнести работу контролера, станочника, электрогазосварщика и большинства представителей массовых рабочих профессий, основой которых является предметная деятельность.
Труд, например, дизайнера изделий ЗАО «Лира» характеризуется наличным состоянием объекта труда при работах, основой которых является интеллектуальная деятельность. Коррекция (сравнение с эталоном), производится здесь по типу процесса опознавания, включая процессы декодирования, информационного поиска и информационной подготовки решения на основе мышления с обязательным использованием интеллекта, т. е. умственных способностей исполнителя.
Труд руководителя предприятия и его заместителей связан с восприятием сигналов с последующей комплексной оценкой всей производственной деятельности. В этом случае трудовая деятельность требует восприятия сигналов с последующей комплексной оценкой всех производственных параметров (информации). Соответственно такой труд по напряженности относится к повышенному классу.
Время реагирования на производственные сбои на ЗАО «Лира» колеблется в интервале от 10 до 20 минут; на оперативные запросы – от 20 до 60 минут; время решения задач управления – от 1 до 3 дней.
Иногда случаются ошибки при принятии управленческих решений. Например, в 2007 году на должность главного инженера был назначен человек, который по своим личностным особенностям не может занимать данную вакансию. В год принимается около 4 неверных управленческих решений (по итогам 2007 г.).
Важнейшая характеристика организационной структуры – это норма управляемости или коэффициент управляемости:
.
Наиболее эффективная организационная структура при Купр=1/7…1/5.
Рассчитаем норму управляемости для ЗАО «Лира»:
Купр = 242 / 1458 = 1/7
3.2. Анализ организационных разрывов по матрице бизнес-процессов
Выделим основные бизнес-процессы ЗАО «Лира»:
1.
анализировать рынок и потребности потребителей,
2.
разрабатывать видение и стратегию,
3.
разрабатывать продукты или услуги,
4.
продавать продукты,
5.
обеспечивать производство,
6.
управлять человеческими ресурсами,
7.
управлять финансовыми и материальными ресурсами.
На основании выделенных бизнес-процессов путем построения матричных проекций сформируем классификатор бизнес-функций компании (12).
Таблица 12
Классификатор бизнес-функций ЗАО «Лира»
На основе представленных матричных проекций можно сделать вывод что в ЗАО «Лира» налицо переизбыток функций у заместителя генерального директора по производству, отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.
4. Перепроектирование организационной структуры организации
4.1. Определение возможных перспективных направлений совершенствования организационной структуры
Предприятие имеет линейную структуру управления производством.
На основе вышепредставленной информации можно сформулировать основные функции заместителей генерального директора.
Основные функции заместителя генерального директора по производству.
1. Организация своевременного выпуска качественной продукции службами предприятия, находящимися в его непосредственном подчинении.
2. Обеспечение внедрения в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства.
Основные функции заместителя генерального директора по коммерции.
1. Руководство материально-техническим снабжением.
2. Руководство сбытом продукции.
3. Руководство транспортным обслуживанием.
Основные функции заместителя генерального директора по экономике и финансам.
1. Организация и совершенствование экономической деятельности.
2. Организация финансовой деятельности.
Основные функции отдела кадров, труда и зарплаты.
1. Организация труда и заработной платы.
2. Контроль за результативностью использования трудовых ресурсов.
3. Контроль за правильностью расходования фонда оплаты труда.
4. Функции от дела кадров.
Налицо переизбыток функций у заместителя генерального директора по производству, поэтому с 01.10.2008 г. планируется введение должности заместителя генерального директора по планированию и анализу сбыта продукции.
Его основными обязанностями будут являться:
формирование плана производства на основе заявок заместителя по коммерции.
обсчет плана по сырью и вспомогательным материалам.
анализ сбыта.
Также будет создана служба управления изменениями, которая будет определять в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.
Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров: маркетинговые исследования; минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику); разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.
Для решения этих задач для предприятия необходимо выбрать и обосновать эффективную форму интеграции бизнеса.
4.2. Разработка новой организационной структуры и ее соответствие признакам эффективной организационной структуры
В данном разделе приведем структурную схему предприятия ЗАО «Лира» существующую в настоящее время (рис. 5) и предлагаемую усовершенствованную организационную структуру (рис. 6), а также ее описание и анализ соответствия признакам эффективных структур.
--PAGE_BREAK--