Анализ и проектирование организационной культуры преедприятия

--PAGE_BREAK--1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие организационной культуры организации


В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие понятия, организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремиться дать свое определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений(часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы,лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Другие авторы выделяют, что речь прежде всего идет о перечне проблем, которые составляют основу убеж­дений и ценностей руководства организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. Она покоится на психологии формирования практическо­го опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям и успех организа­ции кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, на­пример, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децент­рализация, компетентность.

Организационная культура призвана отразить отношение фир­мы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и до­стоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые по­стоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы пред­приятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнера. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определенное материальное выраже­ние. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие парт­неров, работников, населения создает нормальную рыночную сре­ду, способствующую успешной работе предприятий [2].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации [1].

Ценности(или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика»,посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, будем понимать  организационную культуру следующим образом. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культураспособна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и актив­ность. Однако не всякая культура способна стать интегратором ворганизации: там, где отсутствуют ясные представления об орга­низационных ценностях, где между членами организации не на­лажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфлик­ты, а ценности не способны объединять людей, культура не мо­жет считаться ресурсом, потенциалом организации.

К элементам организационной культуры относят такие ее па­раметры и свойства:

–              индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в органи­зации;

–              структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

–              направление – уровень формирования целей и перспектив
деятельности организации;

–              интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъек­тов) организации в целях обеспечения скоординированной дея­тельности;

–              управленческое обеспечение – степень обеспечения четких
коммуникационных связей в организации;

–              поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой
руководителями;

–              стимулирование – степень зависимости вознаграждения от
результатов труда;

–              идентифицированность – степень отождествления работни­
ков с организацией;

–              управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

–              управление рисками – степень поощрения инноваций и при­нятия на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведен­ческие факторы. Любая организация может быть подвергнута ана­лизу и подробно описана на основе перечисленных выше парамет­ров и свойств [1].

    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Типы организационных культур


Известная типология управленческихкультур дана С. Хонди. Каждому и этих типов  он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти или Зевса. Такой вид  основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, под инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется сменным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура или культура Аполлона. Основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи или Афины. Приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблемна основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях кой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности или Диониса. Связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.
Выделяют культуры стратегической деятельности:

–                    Стабильная ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

–                    Реактивная использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела.

–                    Оптиципационная –нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям.

–                    Исследовательскаяориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов ре­ний на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

–                    Креативная культураориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям [4].

Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи,выделивший три их основныхвида:

–                    рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентаций на прибыль. Источниками власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

–                    бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;

–                     клановую культуру, дополняющие предыдущие. Её основу составляет внутренние ценности.

Ворганизациях можновыделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультурыразвиваются в крупных организациях и отражают общие пробле­мы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями и спе­цификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающей­ся от других отделений организации, то здесь имеет место верти­кальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепри­нятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою суб­культуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только чле­нам этой группы [4].

Организационная культура позволяет отличать одну организа­цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укреп­ляет социальную стабильность, служит контролирующим механиз­мом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культурахарактеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно под­держиваются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценнос­ти, признают их важность и привержены им, тем сильнее культу­ра. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культу­ру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместно­го опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зре­лые организации со стабильным кадровым составом характеризу­ются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться [5].

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, кото­рые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индиви­дов (рисунок 1).


Рисунок 1 Формирование организационной культуры
Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к по­ниманию особенностей определенных элементов организацион­ной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

–                            физическая среда— люди, живущие на берегу океана, стал­киваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто
живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты
и восприимчивы, более терпимы к посторонним;

–                            общие системы ценностей и верований -религия, например, во
всех своих проявлениях является важным источником культуры;

–                            исторический опыт— людей, переживших многие войны и
межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление
отстаивать элементы национальной культуры. Разный историчес­кий опыт объясняет (по крайней мере отчасти), почему одни на­
роды в своей основной массе оптимистичны, а другие — песси­мистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в
фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

–                            уровень развития— общество имеет тенденцию к большему
развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится
более зрелой.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.3 Формирование и поддержание организационной культуры


Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (рисунок 2).

Процесс внешней адаптации и выживаниясвязан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия  с  представителями  внешней среды.  В данном  процессе  решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.



Рисунок 2 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры
Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссиюсвоей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целейи выбору средствих достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

–              выделять   из   внешнего   окружения   важное   и   неважное   для организации;

–              разрабатывать     пути     и     способы     измерения     достигнутых
результатов;

–              находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

       Отмечено,   что   работники   нуждаются    в   развитии   приемлемыхспособов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков [6].

Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Взаимодействуя, члены группы коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается [7].

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли, в частности; образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей   и   т.п.   Известно,   что   компаниям   отраслей   «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другойкультурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

–                     «толщина» культуры;

–                     степень разделяемые  культуры членами организации;

–                     ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации [8].

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом    работников    и    более    четко    определяет    приоритеты,    а соответственно,   имеет   более   глубокое   влияние   на   поведение   в| организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методыподдержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные  кризисы.  В данных ситуациях менеджеры  и  ихподчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка.Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов.Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность.Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалыпредставляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение [9].


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.4 Влияние культуры на организационную эффективность


Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми.

Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой  —  находится в постоянном развитии, которое происходит естественным путем (под влиянием среды) или в результате сознательных действий субъектов (организации, индивидов, коллектива), т.е. культура является и результатом, и процессом одно­временно. Неспособность ее изменяться, как и попытки сделать это резко, насиль­ственным путем, угрожают стабильности организации [10].

Культура влияет на эффективность организа­ции. Система ценностей, принятая в организации, оказывает воз­действие:на установку четких ориентиров для принятия решений; создание атмосферы доверия; определение приоритетов в работе; повышение квалификации работников; пресечение интриг; определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную сис­тему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, по­литике и принимаемых решениях.

Культура иерархична и имеет несколько уровней.

Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибу­ты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и прочие; промежуточный состав­ляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен фи­лософией.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охраннаясостоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирова­ние специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующаяобъединяет людей, поддерживает необходимый социаль­но-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлеж­ность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает к организации других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

Регулирующаяфункция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм пове­дения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в слож­ных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

Коммуникационнаяфункция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивнаяфункция облегчает взаимное приспособление людей к друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всего поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующаяфункция направляет деятельность участников в требуемое, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими и связи между ними.

Мотивационнаяфункция создает необходимые стимулы для действий, достигается, например, за счет включения в культурный контекст высок к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Воспитательнаяфункция культуры общеизвестна, поэтому на ней не стоит задерживаться.

Ассимиляционная позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджаорганизации, т.е.  ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловим оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции [11].

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членами организации, так и под влиянием социального и делового окружения, наци государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

 

1.5  Модели управления организационной культурой (модель Г. Хофштеда, модель Лэйн и Дистефано, модель Оучи (Теория Z))


Мы знаем, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рисунок 3).

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.



Рисунок 3 Основы управления организационной культурой
Применение второгопринципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней организаций. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры – «затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании [13].

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия.

Управление культурой        предполагает        возможность        через        постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

Можно выделить следующие рекомендации менеджерам.

Обращайте    особое    внимание    на    нематериальные,    внешне
невоспринимаемые      аспекты      организационного      окружения.
Глубоко укоренившиеся  в людях предположения  и  ценностные
ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в
системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который
помогает понять организационное «зазеркалье».

Скептически    относитесь    к    предложениям,    призывающим    к
быстрой трансплантации или трансформации культур.

Старайтесь понять значимость важных организационных символов
(название компании, логотип, лозунги).

Прислушивайтесь к историям,  рассказываемым  в организации,
анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре
организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с
их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г.Хофстидом и основанный на пяти переменны:

–              дистанция власти;

–              индивидуализм;

–              мужественность;

–              стремление избежать неопределенности;

–              долгосрочность ориентации.

Так,   под   первой   переменной,   названной   дистанцией   властипонимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмомили степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм(или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне нее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественностьи женственность,отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которая ассоциируется почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа жизненных удобств, поддержания теплых личных отношений, заботы о слабых и солидарности, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремления избежать
неопределенности»и может быть определена как степень, с которой
люди данной страны оказывают предпочтение структурированным
ситуациямв противоположность неструктурированным.

Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести.Эти правила могут быть формализованы, а могут быть поддерживаемы традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большую волнительность и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное»представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное»вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочнойили краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям  и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано  модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этимипроблемами.   В   модели   эти   разные   пути   названы   «вариациями   в ценностных ориентациях». Вариации указанных переменных приводятся в таблице 1.
Таблица 1 Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйн и Дистефано)



Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или: являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организацион­ный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.

Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтрально» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля [14].

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У.Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

–              обязательства организации по отношению к своим членам;

–              оценка выполнения работы;

–              планирование карьеры;

–              система контроля;

–              принятие решений;

–              уровень ответственности;

–              интерес к человеку.

Таблица 2  Модель организации типа «2» У.Оучи



Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.Оучи, все три типа организации  высоко ценят низкий  уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций.

Оценка выполнения работы.Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры.Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля.Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений.Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности.Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку.Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z»рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения [15].

    продолжение
--PAGE_BREAK--2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СПК «НАИЛЬ И К» ХАЙБУЛЛИНСКОГО РАЙОНА

2.1 Краткая характеристика объекта исследования


Полное официальное наименование кооператива — сельскохозяйственный производственный кооператив  «Наиль и Компания «Восход». Сокращенное: СПК «Наиль и К». Созданное в 2002 году. Местонахождение (юридический адрес) кооператива: 452045, Республика Башкортостан, Хайбуллинский район, п.Демский, ул. Набережная 36.

Кооператив является коммерческой организацией, имеет права самостоятельного хозяйствующего субъекта, самостоятельный баланс, расчетный, валютный и иные счета в банках, печать, бланки и иные необходимые реквизиты юридического лица, может иметь фирменный знак. Права и обязанности  юридического лица кооператив приобретает с момента его государственной регистрации. Срок действия кооператива  не ограничен.

 Кооператив вправе от своего имени совершать любые действия, не запрещенные законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, без каких-либо ограничений и изъятий.

  В своей деятельности кооператив руководствуется законодательством Российской Федерации, Республики Башкортостан и Уставом.

  Общее собрание членов кооператива не позднее чем через три месяца со дня государственной регистрации кооператива утверждает внутренний регламент кооператива, который должен содержать совокупность положений, регламентирующих внутреннюю деятельность кооператива и включающих в себя:

1) время, место и порядок созыва правления кооператива;

2)размер дивидендов по дополнительным паям членов и паям ассоциированных членов кооператива;

3) порядок наложения взысканий на членов кооператива и установления их ответственности за нарушение положений внутреннего регламента кооператива;

4) порядок установления цен на продукцию, покупаемую у членов кооператива, и на продукцию, продаваемую кооперативом;

5) распорядок рабочего дня, условия оплаты труда и премирования;

6) основные обязанности работников кооператива;

7) положение о выборах в кооперативе, в том числе представителей ассоциированных членов.

По решению общего собрания членов кооператива во внутренний регламент могут вноситься и другие положения, отражающие особенности внутренней деятельности данного кооператива и не относящиеся к сведениям, которые должен содержать устав кооператива в соответствии со ст.11 Федерального закона « О сельскохозяйственной кооперации».

Положения внутреннего регламента кооператива могут быть изменены и дополнены, если за эти изменения и дополнения проголосовало большинство присутствовавших на общем собрании членов кооператива и, если заявление о характере этих изменений и дополнений содержалось в уведомлении о проведении общего собрания членов кооператива.

Кооператив создается в целях совместной деятельности членов кооператива (по производству, переработке и сбыту сельскохозяйственной продукции, а также для выполнения иной не запрещенной законом деятельности) на основе личного трудового участия и объединения его членами имущественных паевых взносов.

     Основными видами деятельности кооператива являются:

— производство сельскохозяйственной продукции (производство зерна, сахарной свеклы, подсолнечника, мяса, молока);

— переработка сельскохозяйственной продукции;

      — сбыт сельскохозяйственной продукции.

Кооператив может осуществлять иные виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательством. Виды деятельности, требующие  специального разрешения (лицензирования) осуществляются с момента получения в установленном порядке лицензий.

Кооператив самостоятельно планирует и осуществляет свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие.

Кооператив несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Члены кооператива несут субсидиарную ответственность по обязательствам кооператива в размере  5 % своего пая. 


2.2 Производственная и организационная структуры объекта исследования


Производственная структура СПК «Наиль и К» состоит из цеха животноводства, цеха растениеводства, центрального склада и машинно-тракторной станции. Цех животноводства занимается разведением скота, его выращиванием и разведением, ведет работу по повышению продуктивности животных, улучшению воспроизводства стада. Организует переработку продуктов животноводства, их сбыт. Цех животноводства имеет в своем распоряжении 5 свинофермы и 5 фермы по производству молока.

Цех растениеводства занимается выращиванием зерновых культур, сахарной свеклы, кукурузы, гороха, гречихи. Также обеспечивает цех животноводства кормами, сенажом. Ведется переработка подсолнечника, имеется свой маслозавод. Также на зернотоке и мельнице перерабатываются зерновые культуры.

В центральном складе организуется прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей.

Машинно-тракторная станция обеспечивает комплексную механизацию, автоматизацию, электрификацию и передовые методы организации сельскохозяйственного производства и производительности труда. Имеется автогараж, где организуется и выполняется работа по техническому обслуживанию, ремонту и эксплуатации автотранспортных средств хозяйства.

Производственная структура СПК «Наиль и К» приведена на рисунке 4.




Рисунок 4 Производственная структура СПК «Наиль и К»

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Организационная структура представлена в рисунке 5.





Рисунок 5 Пирамидная структура организации СПК«Наиль и К»
Подразделения и работники СПК «Наиль и К», выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

В соответствии со структурой управления СПК «Наиль и К» верхний уровень управления представлен: Генеральный директор; директор; инженер, главный бухгалтер; бухгалтер; зооинженер, агроном, экономист; бригадир; заведующий складом.

Генеральный директор организует всю работу СПК «Наиль и К» и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет организацию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа.

Экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления. Ему подчиняются отделы: экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности, маркетинга, организации и оплаты труда. В их сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

Бригадир комплексной бригады. Осуществляет руководство организационно-хозяйственной деятельностью бригады. Подчиняется генеральному директору, а по вопросам технологии производства сельскохозяйственной продукции – также главным специалистам. Указания бригадира комплексной бригады обязательны для исполнения всеми работниками, находящимися в его подчинении.

Агроном осуществляет технологическое и организационно-хозяйственное руководство растениеводством колхоза. Подчиняется генеральному директору и директору. Главному агроному подчинены агрономы-отраслевики, а по техническим вопросам – и руководители подразделений.

Зоотехник осуществляет технологическое и организационно-экономическое руководство в животноводстве.

Инженер осуществляет руководство комплексной механизацией, электрификацией и механизацией, автоматизацией технологических процессов сельскохозяйственного производства, организует высокопроизводительное использование, ремонт и техническое обслуживание техники в хозяйстве.  

Ветеринарный врач осуществляет руководство ветеринарной службы организации. В своей деятельности подчиняется зоотехнику, а по специальным вопросам – главному ветеринарному врачу района. В его подчинении находятся: ветврачи и фельдшеры.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Динамика основных технико-экономических показателей


Таблица 3 Технико-экономические показателей деятельности организации



Из представленной таблицы видно, что на протяжении анализируемого темп роста составил 19,65% по сравнению с 2008 году, а в 2010 году – 6,2% по сравнению с 2009 годом. Выручка от реализации также увеличивается. Рост  себестоимости за анализируемый период обусловлен увеличением цен на сырье, материалы, энергоносители. Также  наблюдается положительная динамика в росте чистой прибыли предприятия.

    продолжение
--PAGE_BREAK--