Федеральное государственноеавтономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт Экономики Управления иПриродопользования
Кафедра стратегическогоменеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
Анализ стратегии развития ОАО «ALKA»
Красноярск 2011
/>Оглавление
Введение
1.Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия
1.1 Понятие и сущностьстратегии развития предприятия
1.2 Этапы разработки стратегических альтернатив
1.3 Типы стратегийразвития предприятия
1.4 Оценка выбранной стратегии развития
2. Оценка деятельности ОАО «ALKA»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Выбор СЗХ (стратегическихзон хозяйствования)
2.2.1 Анализ конкурентного давленияпоставщиков.2.2.2 Анализконкурентного давления покупателей2.2.3 Анализ входныхбарьеров2.2.4 Анализ борьбысреди конкурентов
2.3 Оценка средыпредприятия2.3.1 Анализ внешнейсреды
2.3.2 Анализ внутренней среды
2.4 Выбор стратегии развития предприятия2.4.1 Качественнаяоценка состояния и развития предприятия2.4.2 SWOT-анализ
Заключение
Списокиспользованных источников/>
Введение
Слово «стратегия» в переводес греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условияхпереходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формированияинститутов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественныхфирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочнойстратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования,позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, внашей стране резко возросло в последние десятилетия.
Все компании в условияхжесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не толькоконцентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но ивырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы импоспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Стратегическое управление —это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития,позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочнойперспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешнихрынках.
Практика бизнеса показала,что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует иединого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна всвоем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как онзависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала,поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.
Определение стратегии дляфирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии инекоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Стратегический менеджментпозволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможныериски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рациональногоиспользования ограниченного объема ресурсов.
Эффективно реализованныйстратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализацииэкономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступнойпотребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точноопределить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постояннымиклиентами.
Таким образом, стратегическийменеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющиморганизациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усилениясвоих позиций на динамично развивающихся рынках.
Поэтому тема данной работы —«Разработка стратегии развития предприятия» — является актуальной и значимой.
Целью работы являетсятеоретическое определение и практическое применение методов разработкистратегии развития предприятия.
Объектом исследованияявляется разработка стратегии развития ОАО «ALKA», которое занимается производством железобетонных изделий и конструкций.
Задачи исследования:
изучить теоретические аспектыразработки стратегии развития предприятия;
проанализировать деятельностьвыбранного предприятия — ОАО «ALKA»;
дать оценку существующейстратегии развития данного предприятия;
разработать стратегиюразвития предприятия с использованием различных методов.
/>1. Теоретические аспекты разработки стратегии развитияпредприятия
/>1.1 Понятие и сущностьстратегии развития предприятия
Одной из ключевыхсоставляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии иее реализация составляют основную часть содержания деятельности постратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегиярассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развитияорганизации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системывзаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающейсреде.
Как пишет О.С.Виханский,стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развитияорганизации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системывзаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающейсреде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегииисключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяянаправление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетомизменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можноохарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде,функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижениюстоящих перед ней целей.
Если цели организацииопределяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результатесвоей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, спомощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условияхизменяющегося и конкурентного окружения.
Стратегическое управлениеможно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанныхуправленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого.Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияниекаждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Схематически процессвыработки стратегии предприятия изображен на рис. 1.
/>
Рис. 1. Этапы процессаразработки стратегии организации
Прежде всего пристратегическом планировании проводится изучение среды организации.
Стратегическое управлениерассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения,непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализсреды предполагает изучение этих трех ее составляющих.
Для того чтобы определитьстратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководстводолжно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, еепотенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развитияи месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается длятого, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружениеизучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрытьте угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определениисвоих целей и при их достижении.
Определение миссии и целейфирмы придает уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно ккаждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если,например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут бытьвыбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этогоесть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшегоруководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любымиспособами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборестратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителейтакже могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмытакже оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения вповедении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка новогопродукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, также как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором привыборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией оквалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выборастратегии фирмы.
Выбор стратегии фирмыосуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов,характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеляпродукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Сильные стороны отрасли исильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегиироста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальномуиспользованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и кукреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертываниябизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста.Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различныестратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбиратьте стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же такихстратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Оценка выбранной стратегии восновном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета привыборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществлениястратегии./> 1.2Этапы разработки стратегических альтернатив
Совершенно очевидно, что кодной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способадостижения цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, еслиустановление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться,если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать,чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким извозможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выборстратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решатьстоящие перед ней задачи.
Процесс выбора стратегиивключает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведениеанализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегииочень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имеячеткого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация икакие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснениятекущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценитьпять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы: размахдеятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции,диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретенийфирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленностьдеятельности фирмы за последний период; возможности, на которые былаориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: целифирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложенийпо производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороныруководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемойфинансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры,финансы, научные исследования и разработки).
Для измерения силы бизнесамогут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка,относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве илидругие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность поотношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играетвыбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временныхинтервалов и т.д.
Сбор и анализ данных,проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важныхнаправления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных инегативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.; конкурентнаяпозиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно кфирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров,рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведенияконкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Построение и анализ матрицпортфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеляпродукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы поповоду будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеляпродукции фирмы.
Разработка динамики измененияматриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеляпродукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Дляэтого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состоянияпортфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесовв привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов инеясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобывыращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфельдостаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель вслучае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых всмысле конкуренции.
В зависимости от ответов наданные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формированиянового портфеля продукции.
Определение желаемогопортфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшимобразом способствовать достижению фирмой своих целей.
Подходы к выработке стратегии
Как считает один из ведущихтеоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер,существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый подход связан слидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан стем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализациисвоей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен нааналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка Фирмы, реализующиетакой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения,хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую системураспределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровнеисполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостьюпродукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательнодолжен быть высоко развит.
Второй подход к выработкестратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случаефирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественныймаркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит ктому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточновысокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциалдля проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную системуобеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится кфиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранномрыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребностиопределенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случаефирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политикуспециализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двухподходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегиитретьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность преждевсего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То естьдолжна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а изпотребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Выбор стратегии фирмы осуществляетсяруководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояниефирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера исущности реализуемых стратегий .
Основными ключевымифакторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии,являются следующие.
Состояние отрасли и позицияфирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии ростафирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованиювозможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этогоположения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбиратьразличные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, тоследует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурноразвивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либоже стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вестисебя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести кувеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть даннуюотрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощьюстратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирмадолжна реализовать одну из стратегий сокращения.
Формулирование стратегии
Формулирование стратегииследует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной изстратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководствоорганизации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того,который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды,а также выбранным целям деятельности .
Однако методы стратегическогоанализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления.Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируютспецифические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишкомобщим, абстрактным выводам.
Процесс формированиястратегии заключает в себе три этапа:
формирование общей стратегииорганизации;
формирование конкурентнойстратегии;
определение функциональныхстратегий фирмы.
Общая стратегия организацииформируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главныезадачи:
должны быть отобраны иразвернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
необходимо установитьконкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии иопределить способы определения ресурсов между ними.
Ограничения приформулировании стратегий
При формулировании каждой изразновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективнымиограничениями:
1. Уровень наличныхфинансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужносерьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмыслишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск,занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересыакционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.
2. Размер приемлемого риска.Многие фирмы готовы принять
только весьма умеренный,подчас даже минимальный риск. Это
существенно снижает диапазонвыбора стратегий.
3. Потенциальные навыки испособности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свышетех, которыми обладает фирма. Приобретениеновых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.
4. Отношения в рамках рабочихсвязей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могутобеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно дляреализации вашей стратегии.
5. Противодействиеконкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действиемконкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен длястимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такуюстратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и непозволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время./> 1.3Типы стратегий развития предприятия
Определение стратегии дляфирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Вчастности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различныерыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирманамеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решенийсуществуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существуетфирм, столько же существует конкретных стратегий [27, с. 451].
Однако это никак не означает,что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализпрактики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы кформулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегиифирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными сположением фирмы на рынке:
какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.
При этом вниманиеконцентрируется на том:
что организация делает и чегоне делает;
что более важно и что менееважно в осуществляемой организацией деятельности.
Томпсон и Стрикленд предложилиследующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка напродукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2).Быстрый рост рынка Медленный рост рынка
I квадрант стратегий
Пересмотр стратегии концентрации
Горизонтальная интеграция или слияние
Стратегия сокращения
Стратегия ликвидации
II квадрант стратегий
Стратегия концентрации
Вертикальная интеграция
Стратегия центрированной диверсификации Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция
III квадрант стратегий
Сокращение расходов
Диверсификация деятельности Сокращение
Ликвидация
IV квадрант стратегий
Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация
Совместное предприятие в новой области
Рис. 2. Матрица Томпсона иСтрикленда
Рассмотрим некоторые наиболеераспространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературестратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, илиэталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны сизменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3)отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пятиэлементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояниеили же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решениепроизводить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Стратегии концентрированногороста
Первую группу эталонныхстратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюдапопадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и незатрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытаетсяулучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своегоположения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегийпервой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции нарынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынкезавоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации большихмаркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемойгоризонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль надсвоими конкурентами;
стратегия развития рынка,заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта,предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта,который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированногороста
Ко второй группе эталонныхстратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширениемфирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиямиинтегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению такихстратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлятьстратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост непротиворечит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированныйрост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Приэтом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типастратегий интегрированного роста:
стратегия обратнойвертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо жеусиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерниеструктуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, ужеосуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграцииможет дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, чтоуменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросовпоставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могутпревратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущейвертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо жеусиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечнымпотребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграцииочень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирмане может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегиидиверсифицированного роста
Третьей группой эталонныхстратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Этистратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться наданном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированыосновные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
рынки для осуществляемогобизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продуктвследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
текущий бизнес даетпревышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложеныв другие сферы бизнеса;
новый бизнес может вызватьсинергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования,комплектующих изделий, сырья и т.п.;
антимонопольное регулированиене разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
могут быть сокращены потериот налогов;
может быть облегчен выход на мировыерынки;
могут быть привлечены новыеквалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихсяменеджеров.
Основными стратегиямидиверсифицированного роста являются следующие:
стратегия центрированнойдиверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностейпроизводства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То естьсуществующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходяиз тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемойтехнологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такимивозможностями, например, могут быть возможности используемой специализированнойсистемы распределения;
стратегия горизонтальнойдиверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке засчет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Приданной стратегии фирма должна ориентироваться на производство такихтехнологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиесявозможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт долженбыть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам ондолжен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиемреализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственнойкомпетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративнойдиверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производстватехнологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которыереализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегийразвития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, вчастности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров,сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонныхстратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуютсятогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периодароста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаютсяспады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурнаяперестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегийцеленаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данныхстратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четкоосознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренныестратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, таккак в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающиепроцессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типастратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидациипредставляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляетсятогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая»предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимальногополучения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется поотношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан,но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагаетсокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение доходаот распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращенииданного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимальногосовокупного дохода;
стратегия сокращениязаключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделенийили бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одноиз производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия итогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо женачала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
стратегия сокращения расходовдостаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей являетсяпоиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятийпо сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определеннымиотличительными особенностями, которые состоят в том, что она большеориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также втом, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат,повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала,прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльныхмощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегиюсокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточнобольшом объеме основные фонды.
В реальной практике фирмаможет одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно этораспространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определеннуюпоследовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаевговорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
/>1.4 Оценка выбранной стратегии развития
конкурентный поставщик покупатель стратегический
Оценка и контроль выполнения стратегии являютсялогически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процессадостижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется ввиде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основныхфакторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценкивыбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбраннаястратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критериемоценки выбранной стратегии.
Если стратегия соответствует целям фирмы, тодальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию итребованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана стребованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтеныфакторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведетли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу ивозможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбраннаястратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегиявозможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализоватьстратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценкаоправданности риска проводится по трем направлениям:
реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
к каким негативным последствиям может привести провалстратегии;
оправдывает ли возможныйположительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Портфельные модели анализастратегии
Портфельные модели определяютнастоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка испособности бизнеса конкурировать внутри его.
Первоначальной, классическойпортфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы)(рис. 3).
/>
Рис. 3. Портфельная модельБКГ
Матрица указывает на четыреосновные позиции бизнеса:
высоконкурентный бизнес набыстрорастущих рынках — идеальное положение «звезда»;
высококонкурентный бизнес назрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли«дойные коровы» или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;
не имеющие хорошихконкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса»,чье будущее неопределенно;
сочетание слабых конкурентныхпозиций с рынками, находящимися в состоянии застоя — «собаки», — отверженныемира бизнеса.
Способы использованияпортфельной модели БКГ:
для определениявзаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в составорганизации, и ее стратегических перспективах;
для проведения переговоровмежду высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятиярешений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу(например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширениябизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянномпритоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста,часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГфирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложенийкапитала в различные отрасли, различные деловые единицы).
Варианты стратегий в рамкахматрицы БКГ
1. Рост и увеличение долирынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса»иногда называют «дикими кошками»).
2. Сохранение доли рынка —стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса ифинансовых инноваций.
3. «Сбор урожая», то естьполучение краткосрочной доли прибыли
в максимально возможныхразмерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров»,лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».
4. Ликвидация бизнеса илиотказ от него и использование полученных вследствие этого средств в другихотраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих большевозможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Оценка модели БКГ
Преимущества:
модель используется дляисследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, атакже их долгосрочных целей;
модель может быть основой дляанализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственноанализа различия ее потребностей на разных этапах развития;
представляет собой простой,доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации(портфеля ценных бумаг).
Недостатки:
не всегда правильно оцениваетвозможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», можетпорекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения всостоянии изменить позицию бизнеса;
чрезмерно сосредоточена напотоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателемявляется эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются безвнимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методовуправления.
Более сложным вариантомпортфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании,разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможностирасширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательностьрынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия«стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементывнутренней среды предприятия (рис. 4).Привлекательность рынка Стратегическое положение Характеристика рынка (отрасли)
— Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении)
— Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей)
— Диверсифицированность рынка
— Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов
— Склонность к цикличности
— Склонность к сезонности
— Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок
— Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах)
— Ваш охват ключевых сегментов
— Степень вашего участия в диверсификации
— Ваше влияние на рынок
— Характер ваших отношений с поставщиками
— Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей Факторы конкуренции
— Типы конкурентов
— Уровень конкуренции
— Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили
— Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям)
— Степень и типы интеграции фирм в отрасли
— Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления
— Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами
— Ваша относительная доля рынка
— Ваша уязвимость со стороны новой технологии
— Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами Финансово-экономические факторы
— Пределы капиталовложений в отрасли — Факторы рычага (структура издержек, величина долга)
— Барьеры на входе и выходе из отрасли
— Степень использования производственных мощностей
— Отраслевой уровень доходности
— Отраслевой уровень ликвидности
— Ваши пределы капиталовложений
— Ваши факторы рычага
— Барьеры, которые представляют трудность для вас
— Ваш уровень использования мощностей
— Ваш уровень доходности
— Ваши показатели платежеспособности Социально-психологические факторы
— Социальная среда
— Юридические ограничения
— Ваш внешний образ
— Внутрифирменная культура и этика
Рис. 4. Факторы, определяющие привлекательность рынкаи стратегическое положение бизнеса
Организация должна оценить свое положение по каждомуиз факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможныхуровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимальнообъективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратовматрицы «Мак-Кинси» (рис. 5).
/>
Стратегическое положение
Рис. 5. Портфельная модель«Мак-Кинси»
Как видно из матрицыМак-Кинси (рис. 5), верхний левый угол означает благоприятные перспективы дляроста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, —двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствиереальных возможностей будущего развития.
Оценка многопрофильнойпортфельной модели:
ее преимущество по сравнениюс простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимыхфакторов внутренней и внешней среды фирмы;
в применении данной моделисуществуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретныхрекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможностьсубъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Таким образом, стратегическийменеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлятьвсевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путемрационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегииявляется эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмамвыработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций надинамично развивающихся рынках.
/>2. Оценка деятельности ОАО «ALKA»/> 2.1Общая характеристика предприятия
Полное наименование Общества: Открытое АкционерноеОбщество «ALKA».
Сокращенное наименование Общества: ОАО «УЖБК»
Место нахождения Общества: 663920 Россия, Красноярский край,г.Уяр, ул. Ленина, 106
Дата создания: зарегистрировано28.05.1993г. регистрационный № 160 (постановление 220 от 28.05.1993г.Администрации Уярского района).ОАО «ALKA» — правопреемник Клюквенского завода огнеупоров и Уярскогозавода ЖБК — дата основания июнь 1926г.ОАО «ALKA» - правопреемник Клюквенского завода огнеупорови Уярского завода ЖБК — дата основания июнь 1926г.
В 2006г. завод отпраздновал свой 80-летний юбилей. За этотпериод на предприятии происходили все те изменения, что и во всей нашей стране– слияние, разделение, преобразование в акционерное общество.
ОАО «ALKA» в период преобразований в связи с переходом на рыночные отношенияиспытывал те же трудности – отсутствие заказов, поиски рынков сбыта, невыплатызарплаты, повсеместный бартер.
С 2002г. ситуация на предприятии стала меняться к лучшему.Сейчас предприятие работает стабильно и является одним из крупных предприятийУярского района.
ОАО «ALKA» имеет большой опыт выполнения Гос заказов, участие в строительствеобъектов Федерального значения. Наша продукция направлялась на важнейшиестройки страны – строительство БАМ, ЖД Абакан – Тайшет, Казахстан.
Специалистами предприятия ведется работа по исследованиюрынка, внедрению новых технологических решений. Номенклатура изделий,выпускаемых предприятием постоянно расширяется и совершенствуется. Предприятиевыпускает более чем 170 типоразмеров конструкций 23-х наименований:
1. Конструкции из железобетона для электрификации железныхдорог:
· железобетонныестойки опор контактной сети со смешанным армированием
· опоры изжелезобетона для высоковольтных линий автоблокировки напряжением 6-10Кв.
· железобетонныетрехлучевые фундаменты и анкеры с заострением подземной части для опор контактнойсети.
2. Конструкции и детали инженерных сооружений:
· изделияжелезобетонные для круглых колодцев водопровода и канализации
· сборныепрямоугольные трубы
· звенья круглых ипрямоугольных труб под железные и автомобильные дороги.
· детали теплотрасс
3. Конструкции и детали каркасов промышленных и гражданскихзданий
· сваи забивныецельные и составные сплошного квадратного сечения с ненапрягаемой арматурой
· ограждениеплощадок и предприятий зданий и сооружений (железобетонные элементы оград)
· фундаменты,перемычки, плиты ленточных фундаментов, камни бетонные бортовые.
4. Железобетонные изделия для электроэнергетики
· приставки
· фундаменты
· стойки для опорнаружного освещения и электрифицированного транспорта.
Все серийно выпускаемые изделия сертифицированы.
Предприятие установило партнерские отношения со многимипредприятиями различных форм собственности и работающих в разных секторахэкономики:
· ОАО «ФСК ЕЭСРоссии» (ОАО «Красноярскэнерго»)
· ОАО «РЖД»(Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Дальне-Восточная,Забайкальская железные дороги)
· Дорожныестроители
· Нефтедобывающийкомплекс
· Промышленное игражданское строительство
Среди наших партнеров и потребителей:
· ООО «Сибопора»;
· ООО «Сибстрой»;
· ООО«ТрансКомплекЭнерго»;
· ОАО«СУЭК-Красноярск»;
· ОАО«Трансэлектромонтаж»
· ООО«Энергетик»
· ООО«Высотник»
· МТО «Железныхдорог»; СМП-236; СМП-807; СМП-750. и др.
Предприятие участвует в ряде Государственных программразвития экономики России, в том числе программы развития региональнойэкономики.
Стабильное развитие предприятия обеспечивается на основесбалансированного учета потребностей всех заинтересованных сторон:потребителей, персонала, акционеров, партнеров и поставщиков, а так же обществав целом, опираясь на талант и трудолюбие персонала, работающего как однакоманда
Организационная структура
Организационная структура — это один из основныхэлементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементоворганизационной структуры управления является состав, соотношение, расположениеи взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.
Задача руководства — выбрать ту структуру, котораялучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимальноэффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразнонаправлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей снаибольшей эффективностью.
Схема организационно-управленческой структуры ОАО «ALKA»представлена на рис.
/>
Рис. 6. Схема организационнойструктуры ОАО «ALKA»
Как видно из представленнойсхемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна изтрадиционных организаций, которая является комбинацией линейной ифункциональной структур.
Основой этой схемы являютсялинейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производственныйотдел, отдел снабжения, цеха и пекарни, гараж и т. п.), и обслуживающие ихспециальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе:кадры, финансы, план, маркетинг и т. д.
Директор решает все вопросыдеятельности общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собранияучастников. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.
В непосредственном подчинениидиректора находятся: главный инженер, главный бухгалтер, начальник ОМТС,начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров.
Непосредственнопроизводственной частью занимается главный инженер, под управлением которогоосуществляет свою деятельность по разработке новых видов продукции,технологический отдел ПДО (производственно-диспетчерский отдел), которыйявляется связующим звеном между снабжением производства и самим производством.
Важную роль в обеспечениибесперебойной работы предприятия имеет отдел материально-техническогоснабжения. Свою деятельность отдел ведет на основании заявок по сырью,материалам и комплектующим, которые составляются на основе конструкторскихразработок технологического отдела. География таких поставок широка.
Но произвести и обеспечитьпроизводство всем необходимым в работе предприятия — этого еще мало, нужнопродвинуть товар от того, кто их производит к тому, кто в них нуждается поэтомуна предприятии есть отдел продаж. От которого требуется напряжение коммерческихусилий, эффективных мер по продвижению товара и стимулированию сбыта. Для этогопредприятие широко применяет монтаж и последующее обслуживание изделий. Службапродаж на предприятии ориентируется на нужды и потребности носителейплатежеспособного спроса в качестве основы для достижения целей предприятия.Поэтому когда отдел заключает договора на поставку продукции, он учитывает всепожелания заказчиков, и если в чем-то аппарат недоработан, этим занимаетсялогический отдел.
Любое предприятие обязановести бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственной деятельности наоснове натуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного,непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. ОАО «ALKA» неисключение. Бухучет осуществляется бухгалтерией, которая является одной изслужб, возглавляемая главным бухгалтером.
Контроль и учет напредприятии сплошной и непрерывный, осуществляется автоматизирование на ПЭВМ.
В налоговые службыпредприятие предоставляет отчет о своей деятельности поквартально. Отчетпредоставляется в срок.
Перед собранием проводитсяаудиторская проверка отчетности общества. Достоверность данных должна бытьподтверждена ревизионной комиссией, которая состоит не менее чем из трехчеловек. Ревизионная комиссия представляет на Общее собрание акционеров в непозднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатамгодовой проверки в соответствии с правилами о порядком ведения финансовойотчетности и бухгалтерского учета./> 2.2Выбор СЗХ (стратегических зон хозяйствования)По видам выпускаемой продукции Доля выпуска (%) Стратегические зоны хозяйствования 1. Конструкции из железобетона для электрификации железных дорог 43% СЗХ 1 2. Конструкции и детали инженерных сооружений: 14% СЗХ 2 3. Конструкции и детали каркасов промышленных и гражданских зданий 9 % СЗХ 3 4. Железобетонные изделия для электроэнергетики 34%
СЗХ 4
Таблица 1 Рассмотрим СЗХ 1 и СЗХ 4, в которыхдоля выпуска значительно выше других.Характеристики отрасли СЗХ 1 СЗХ 4 Масштабы конкуренции Региональные Региональные Темпы роста рынка и стадия жизненного цикла Стадия зрелости Стадия зрелости Число конкурентов и их относительные размеры 4 крупных конкурента 4 крупных конкурента Количество покупателей и их финансовые возможности 4 покупателя, высокие финансовые возможности, приобретают в больших количествах 2 покупателя, высокие финансовые возможности, приобретают в больших количествах Степень вертикальной интеграции Интеграция «назад» (долгосрочные связи с поставщиками) Интеграция «назад» (долгосрочные связи с поставщиками) Легкость вхождения в отрасль и выход из нее Сложно Сложно Степень дифференциации продукта Слабодифференцированные Слабодифференцированные Возможность экономии на масштабах, транспортировке, маркетинге, рекламе Да Да Является ли степень загрузки мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек Является Является Влияние кривой «обучение/опыт» Среднее Среднее Требования к размерам необходимых капиталовложений Первоначальные требования высокие Первоначальные требования высокие
Таблица 2. Характеристикиотрасли. По результатам данногоанализа можно сделать следующий вывод:Угрозы Возможности
Трудность при возможном уходе с рынка в связи с большими объемами капиталовложений;
Высокий уровень конкуренции
Низкая вероятность появления новых конкурентов в связи с большими объемами капиталовложений;
Есть возможность расширения рынка сбыта.
Увеличение загруженности производственных мощностей
/>2.2.1Анализ конкурентного давления поставщиков
Выделим три основные группы поставщиков:
Поставщик цемента
Поставщик песка, ПЩС
Поставщик воды, электроэнергии
Таблица 3. Конкурентное давлениепоставщиков.
/>Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков 1 2 3 1. Сконцентрирована ли группа поставщиков? 2 2 2. Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков? 2 2 2 3. Является ли данный рынок важным для поставщика? 2 4. Является ли продукт поставщика важным для предприятия? 2 2 2 5. Являются ли продукты поставщика дифференцированными? 2 1 6. Вызовет ли смена поставщика значительные затраты? 2 2 7. Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты предприятия? 1 1 8. Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты поставщиков? 1 Всего 11 8 9 /> /> /> /> />
Самое высокое влияние исходитсо стороны поставщиков цемента. Это создает угрозу давления.2.2.2Анализ конкурентного давления покупателей
Выделим две группы:
1. Электроэнергетика
2. Железнаядорога
Таблица 4. Конкурентное давление покупателей.
/>Вопросы для анализа конкурентного давления покупателей
1 2 1. Сконцентрирована ли группа потребителей? 2. Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема производства? 2 2 3. Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными? 1 4. Влечет ли смена поставщика существенные затраты для группы потребителей? 1 5. Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить приобретаемый продукт? 1 1 6. Является ли предлагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей? 1 2 7. Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии? 2 2 8. Есть ли у группы потребителей эксперт по закупкам? 1 1 Итого 9 8 /> Обегруппы покупателей оказывают сильное давление на предприятие. Это создаетугрозу.
Результаты проведенных анализов позволяют говорить о том, чтовоздействие всех факторов на СЗХ1 и СЗХ4 не просто сопоставимы, но оченьблизки, поэтому в дальнейшем я буду говорить о них, как об одном целом.2.2.3Анализ входных барьеров
Таблица 5. Анализ входных барьеров.
/>Вопросы для анализа входных барьеров Степень влияния рыночных барьеров Значительно Средне Незначительно
1. Насколько политика правительства ограничивает вход на рынок? ^
2. Насколько доступны капиталы? ^
3. Насколько существенно влияние кривой «объем/затраты»? ^
4. Насколько существенно влияние кривой «обучение/опыт»? ^
5. Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке? ^
6. Насколько дифференцированы товары на данном рынке? ^
7. Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок? ^
8. Насколько доступны необходимые знания и технологии? ^
9. Насколько доступна сеть дистрибуции? ^
10. Насколько доступны необходимые людские ресурсы? ^
11. Насколько влияет место расположения фирм на возможность выхода на рынок? ^
12. Насколько влияет на выход на рынок криминальная обстановка? ^
Барьеры входа на рынок высоки. Это говорит о том, что Количествоконкурентов вряд ли увеличится.2.2.4Анализ борьбы среди конкурентов
Таблица 6. Борьба средиконкурентов.
/>Вопросы для анализа давления конкурентов ДА Нет 1. Велико ли число предприятий на данном рынке? ^ 2. Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта? ^ 3. Является ли рост данного рынка относительно медленным? ^ 4. Высоки ли постоянные расходы на данном рынке? ^ 5. Высоки ли складские расходы? ^ 6. Высоки ли расходы потребителя при смене поставщика? ^ 7. Высока ли дифференциация продуктов на данном рынке по сравнению друг с другом? ^ 8. Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, идеологии конкуренции? ^ 9. Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок? ^ 10. Высоки ли барьеры ухода с рынка? ^
На данный момент конкуренция на рынке очень высокая/> 2.3Оценка среды предприятия
Деятельность любогопредприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на егоразвитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения вовнешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.
Любое действие предприятиявозможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление.Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести этустратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как овнутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и овнешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в нейорганизацией.
Большинство угроз иодновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясьоткрытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнемокружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить своипланы в долгосрочной перспективе.2.3.1Анализ внешней среды
Анализ внешней среды ОАО «ALKA»представлен в табл. 7.
Таблица 7. Анализ внешнейсредыФакторы внешней среды Сигналы о возможных изменениях состояния среды Агрегированные Детализированные Сигналы о расширении возможностей организации Сигналы о нарастании угроз 1. Параметры спроса Величина спроса
Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы
Выпуск нужной рынку продукции Стабильность спроса
Стабилизация спроса и прибылей
от продажи товаров фирмы
Требования покупателей
к качеству товаров Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества Эластичность спроса Снижение эластичности спроса на товары фирмы Экономический потенциал покупателей
Снижение покупательной способности
вследствие экономического кризиса и инфляции
Личностные
характеристики
целевой аудитории Товары предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории 2. Параметры факторов производства Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов
Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов
Снижение цен на сырье и материалы Конъюнктура рынков трудовых ресурсов
Мощный трудовой потенциал предприятия
Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках труда
Рост уровня оплаты труда
в связи с инфляцией Конъюнктура рынков финансовых ресурсов Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков Конъюнктура рынков средств производства
Рост предложения средств производства
Снижение цен на средства производства
Законченный цикл производства
Современная производственная база 3. Параметры конкурентной среды Угроза со стороны товаров-заменителей Покупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затрат Угроза появления новых конкурентов Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам
Экономические
возможности и
торговые способности поставщиков Поставщики — субъекты рынка монополистической конкуренции Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя
Экономические
возможности и
торговые способности покупателей Основная масса покупателей — субъекты рынка совершенной конкуренции
4. Деятель-
ность государ
ственных властных
структур Налоговая политика Снижение налоговых ставок Кредитно-денежная политика государства Государственные инвестиции в отрасль Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом Политика цен и доходов
Введены свободные цены на товары и услуги
Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен 5. Случайные явления
Форс-мажорные
обстоятельства Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны
2.3.2 Анализ внутренней среды
Внутренняя среда охватывает такие срезы, как:кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый(табл.8)
Таблица 8. Анализ внутренней среды предприятия1. Кадры
По характеру выполняемых работниками основных функций различают следующие три основные группы: управленческий аппарат, работники производства, обслуживающий персонал.
Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимают работники производства — 68%.
Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров
Отрицательными — высокая опасность несчастных случаев и травматизма 2. Организация
Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления.
К недостаткам организации относится значительная численность управленческого аппарата, сложность организационной структуры, непродуманная система связи между подразделениями. 3. Маркетинг Служба маркетинга создана сравнительно недавно, поэтому реализует далеко не все функции маркетинга. Управление маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью. 4. Производство Сильной стороной предприятия является высокое качество и разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых услуг по строительству, внедрение новых разработок, возможность расширения производственных мощностей. К слабым сторонам предприятия относятся: большая энергоёмкость и материалоёмкость производства, износ большей части оборудования. 5. Финансы На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства в организации. Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, — низкий уровень рентабельности.
Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие нафункционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тотпотенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие./>
2.4 Выбор стратегии развитияпредприятия
Первым этапом при выборестратегии предприятия является определение миссии организации.
Вырабатываемая руководствоморганизации миссия в широком значении понимается как философия, предназначениеорганизации, а в узком смысле раскрывает смысл ее существования, которыйопределяет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм.Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становитсяясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Для ОАО «ALKA» основнуюмиссию предприятия можно определить как производство и обеспечение потребителейразличными видами оборудования и инструментов.
Теперь сформулируемфункциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ОАО «ALKA».
Цель создания предприятияформулируется в уставе следующим образом:
1. Целью создания предприятияявляется деятельность по удовлетворению общественных потребностей народногохозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах предприятия свысокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли,полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономическихинтересов членов трудового коллектива и государства.
Надо отметить, что вдействительности предприятие не занимается некоторыми видами деятельности, вчастности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобныехозяйства.
Следующим этапом при выборестратегии бизнеса является определение целей предприятия.
Цели, перечисленные втаблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.
Таблица 9. Цели предприятияОбласть установления цели Цель Внешняя среда
Формирование благоприятного имиджа
Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия Удовлетворение потребностей
Качество оказания услуг
Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей Функционирование предприятия
Формирование положительного психологического климата в организации
Повышение тарифной сетки оплаты труда
Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника
Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции
Оценка стратегии, наразработку которой организация потратила много времени и других ресурсов,является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретныхрезультатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностяхостального персонала.
Оценка стратегии способствуетвыполнению следующих задач:
определение приоритетныхадминистративных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений иотдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации икоординации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем суточнением их задач;
установление соответствиямежду стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельностьна построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системоймотивации и квалификацией работников и менеджеров;
выбор и приведение всоответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.2.4.1Качественная оценка состояния и развития предприятия
Оценим различные стороныдеятельности фирмы (табл. 10).
Таблица 10. Качественнаяоценка состояния и развития предприятия
Сфера
окружения
Характеристика сфер
окружения Оценка вектора изменения Текущий период Будущий период 1. Производство
Увеличение объемов
продаж, расширение ассортимента
Увеличение объемов
продаж, расширение ассортимента + 2. Финансы Увеличение прибыли, финансовой устойчивости Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния + 3. Кадры
Улучшение
эффективности использования кадров
Рациональная
организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок + 4. Руководство
Обеспечение
стабильной работы
Обеспечение
стабильной работы + 5. Ноу-хау Идет развитие технологий производства продукции Внедрение новых видов продукции + 6. Маркетинг Не развит Развитие службы маркетинга +
Хотя отдел продажосуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки,проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции,определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однакоанализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственныеразработки, проведение маркетинговых исследований и организация практикимаркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.
Фирме требуется планироватьсвои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабыхпозиций.2.4.2SWOT-анализ
После того, как собраныдостаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразноприменить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила,слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установитьвзаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешнимокружением.
Это позволяет в дальнейшемболее четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей иугроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.
Для нашего предприятиясоставим матрицу SWOT (табл.11).
Таблица 11. МатрицаSWOT-анализа
Сильные стороны – S
1. Отсутствие текучести кадров
2. Высокая квалификация работников
3. Расширение производственных мощностей
4. Качество продукции
5. Четкое разделение труда
Слабые стороны –W
1. Невысокий уровень маркетинговых исследований
2. Несовершенная система управления
3. Износ большей части ОФ
4. Большая энергоемкость и материалоемкость производства
Возможности – O
1. Низкая вероятность появления новых конкурентов в связи с большими объемами капиталовложений;
2. Есть возможность расширения рынка сбыта.
3. Увеличение загруженности производственных мощностей
4. Государственные инвестиции
SO – стратегии
увеличения объемов выпуска (S1-5; О3, О4);
снижение себестоимости (S1-5; О4);
интеграция вперед, расширение рынка сбыта (S2,4, О1,2);
WO – стратегии
интеграция вперед, расширение рынка сбыта(W1,2; O2,4)
увеличение объемов выпуска (W3,4; O4)
Угрозы – T
1. Трудность при возможном уходе с рынка в связи с большими объемами капиталовложений;
2. Высокий уровень конкуренции
3. Угроза давления поставщиков
4. Угроза давления покупателей
ST – стратегии
снижение давления со стороны поставщиков (S3; Т3);
увеличения объемов выпуска (S1-5; T4)
WT – стратегии
существенное сокращение производства;
увеличение себестоимости и цен
снижение качества продукции;
сокращение объемов производства;
ликвидация;
С помощью таблицыпредставляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К ихчислу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований,несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием,большую энергоемкость и материалоемкость производства.
Составим переченьальтернатив:Эталонные стратегии Перечень альтернатив 1. Стратегия концентрического роста
увеличение объема выпуска продукции
снижение себестоимости 2. Стратегия интегрированного роста
прямая интеграция, расширение рынка сбыта;
обратная интеграция, снижение давления со стороны поставщиков; 3. Стратегия диверсифицированного роста 4. Стратегия сокращения
сокращение объемов производства а;
увеличение себестоимости и цен;
существенное сокращение производства;
снижение качества продукции;
ликвидация;
Предприятию требуется принятьсрочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатахсбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.
Применяя стратегииконцентрического и интегрированного роста, мы увидем, как доступный дляпредприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, позиция предприятия нарынке среди конкурентов будут способствовать успешному сбыту продукции.2.4.3Матрица БКГ
Для выбора стратегии пометоду Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная еюматрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы,по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночногоспроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей долеосновного конкурента.
Матрица БКГ(Boston Consulting Group)
/>/> — СЗХ1; — СЗХ4; Относительная доля рынка Высокая Низкая Темп роста отрасли Высокий
Звезды Трудные дети Низкий
/>/>
Дойные коровы Собаки
Проведя анализ по матрице БКГ, можем прийти к следующимвыводам:Анализ Стратегия СЗХ1– темп роста данной отрасли является низкой, относительная доля рынка чуть выше среднего
Концентрического роста
— развитие продукта
— усиление позиций на рынке
— расширение рынка
Интегрированного роста
— вперед идущая интеграция СЗХ4- темп роста данной отрасли низкий, а относительная доля рынка чуть ниже среднего
Концентрического роста
— развитие продукта
— усиление позиций на рынке
— расширение рынка
Интегрированного роста
— вперед идущая интеграция
2.4.4Матрица Мак-Кинси
Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощьюматрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому изфакторов, приведенных на рис. 15, и определить его, исходя из 3-х возможныхуровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).
Таблица 12. Факторы,определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ОАО «ALKA»Привлекательность рынка Стратегическое положение Факторы Оценка Факторы Оценка Характеристика рынка (отрасли)
— Размер рынка
— Размер ключевых сегментов
— Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов
— Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок
В
С
С
С
— Доля рынка
— Охват ключевых сегментов
— Влияние на рынок
— Отношения с поставщиками
— Воздействие на позицию фирмы потребителей
С
В
Н
В
В Факторы конкуренции
— Типы конкурентов
— Уровень конкуренции
— Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям)
— Степень интеграции фирм в отрасли
С
В
С
Н
— Приспособленность к конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления
— Относительная доля рынка
— Уязвимость со стороны новой технологии
В
С
Н Финансово-экономические факторы
— Степень использования производственных мощностей
— Отраслевой уровень доходности
— Отраслевой уровень ликвидности
В
С
С
— Уровень использования мощностей
— Уровень доходности
— Показатели платежеспособности
В
С
С Социально-психологические факторы
— Социальная среда
— Юридические ограничения
В
С
— Внешний образ
— Внутрифирменная культура и этика
С
Н ИТОГО (общая оценка) С С
На основе этой оценки определим место предприятия водном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).
/>
Рис. 7. Оценка стратегиифирмы с помощью портфельной модели «Мак‑Кинси»
Таким образом, положениенашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать какдвойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.
В целом можно сделать выводы,что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегическихдействий в рамках выбранной стратегии.
/>Заключение
В данной работе былирассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегииразвития фирмы, а также проведен анализ и выработка стратегии развитиявыбранного предприятия.
Теоретический анализ проблемыпоказал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления являетсястратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержаниядеятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлениистратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направлениеразвития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системывзаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающейсреде.
Стратегическое управлениеможно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанныхуправленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив;выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.
Эти процессы логическивытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь исоответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю ихсовокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегическогоуправления.
Анализ внешней среды (макро- инепосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что можетрассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнениямогут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которыеможет преподнести ей окружение.
Анализ макроокружениявключает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления,политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурнойсоставляющих общества, научно-технического и технологического развития общества,инфраструктуры и т.п.
Анализ внутренней средывскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма вконкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней средыпозволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулироватьмиссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
Важной задачей управленияявляется установление баланса интересов различных социальных институтов и групплюдей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние нахарактер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересовопределяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в видемиссии и целей.
После того как определенымиссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапепринимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будетдобиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считаетсясердцевиной стратегического управления.
Определение стратегии — этопринятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом илипродуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое местозанимать на рынке и т.п.
Стратегический контрольсфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятуюстратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться какреализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Сейчас большинство видовстроительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужностараться сохранить отличительное преимущество. Положение нашей фирмы,оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное,имеющее ограниченные возможности для роста. Наиболее привлекательной внастоящее время является стратегия, направленная на увеличение выпускапродукта, т. е. укрепление позиций фирмы.
Для основных видовдеятельности ОАО «ALKA» наилучшей является стратегия низких издержек,основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководствупредприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов,на более выгодных для предприятия условиях.
Такой подход приведет квыработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию болеепрочное положение на рынке.
/>Список использованных источников
1. ТомпсонА.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки иреализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 576 с.
2. АндреевС.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и зарубежом. — 2009. — №1. — С. 28-37.
3. БалабановИ. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансыи статистика, 2008. — 528 с.
4. БирманГ., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. —М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 632 с.
5. ВинокуровВ. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центрэкономики и маркетинга, 2007. — 160 с.
6. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит., 2005. —327 с.
7. Липсиц И.Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. — 2008. — №9. — С. 87-105.
8. МесконМ., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — 800 с.
9. Теплова Т. В. Управленческиерешения: стратегия и тактика: Уч. пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. —264 с.
10. Экономика фирмы:Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М,2007. — 401 с.http://www.uyarbeton.ru/- сайт ОАО «ALKA»