Анализ современной системы управления персоналом

Введение
Даннаявыпускная квалификационная работа посвящена управлению персонала в организации.Для любой организации сегодня зачастую хорошая, сплоченная команда приноситбольше прибыли, нежели техника и другие имеющиеся ресурсы. Поэтому решениекадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы,приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статусработника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Этоопределяет актуальность темы дипломной работы в сфере управления персоналом ворганизации. В современных условиях руководитель предприятия (работодатель)должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциалпроявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполненииработ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественныхпоказателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управленияперсоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции,согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс, иличеловеческий капитал.
Цельдипломной работы: система управления персонала в МОУ «Центр образования».
Врезультате поставленной цели определим задачи дипломной работы:
1. Определение современной концепции управления персоналом.
2. Изучение системы подбора, отбора, найма и адаптации персонала вМОУ «Центр образования».
3. Рассмотрение систем обучения и мотивации персонала.
4. Определение системы кадрового планирования и маркетинга напредприятии, а также методы планирования деловой карьеры.
5. Рассмотрим анализ финансово-хозяйственной деятельности на МОУ«Центр образования», в кадровой сфере.
6. Обозначим особенности системы управления в МОУ «Центробразования».
Предметисследования: система управления персоналом.
Объектисследования: управление персоналом на современном уровне в МОУ «Центробразования».
Даннаявыпускная квалификационная работа состоит из трёх частей:
Теоретическиеаспекты в управлении персоналом в организации, применительно к МОУ «Центробразования».
В даннойчасти будут рассмотрены общие вопросы подбора и приема персонала на работу,адаптация персонала, система мотивации персонала, его обучение, а такжепланирование, как деловой карьеры сотрудника, так и на кадровом уровне в целом.
Глава 2посвящена непосредственно МОУ «Центр образования».
Планируетсярассмотреть общие сведения о предприятии, затронув историю его развития.Приведем данные АФХД по кадровой работе на предприятии. Произведем выводы.
Глава 3 «Особенностисистемы управления в МОУ «Центр образования»» – рассматривает проблемысуществующей системы образования, ее работу, перспективу. Дадим советы посовершенствованию, или же замене каких-либо элементов системы управления.
Поокончании работы сделаем соответствующие выводы.
В ходенаписания дипломной работы будет использоваться специализированная литературапо управлению в системе образования; различные периодические издания(журнальные, газетные статьи и др.); а также воспользуемся материаламиИнтернет-ресурсов, где предлагаются усовершенствованные программы и технологиив сфере системы управления персоналом.
персоналкадровый планирование финансовый

1.Теоретические аспекты в управлении персоналом в организации
1.1Современная концепция управления персоналом в организации
Осуществляемыев России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационныепроцессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а такжеобострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокийинтерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизациичеловеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособностиорганизаций.
Успехиведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективныхмеханизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основеформирования которых комплексный, стратегический подход к использованию иразвитию трудового потенциала.
В целомтенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер иотражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных системреализации творческого и производительного потенциала. Основополагающимтеоретическим положением новой концепции является признание экономическойполезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитиекоторых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономическихресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличиеконцепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.
В уходящемвеке в теории и практике управления произошла смена концепций кадровогоменеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническомразвитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можновыделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введениемрациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля,введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализациитехнократического управления был предложен школой научного управления,основоположником которой является Ф. Тейлор. Тейлористская концепцияполагала, что труд – это, прежде всего индивидуальная деятельность, и потомувоздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает трудрабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокаяквалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работникирассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам,оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управлениякадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь егофункция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службывыполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительныефункции.
Концепция –определённый способ понимания, трактовки каких-либо фактов, явлений, процессови основанная точка зрения на предмет или явление, ведущая мысль, руководящаяидея для их систематического освещения. Термин «концепция» в переводе слатинского означает «понимание», «система». Он употребляется для обозначенияведущего замысла, конструктивного принципа в научной, технической,политической, художественной и других видах деятельности; предстаёт как системавзглядов на то, или иное понимание явлений, процессов, как единый, определяющийзамысел, ведущая мысль какого-либо научного труда, произведения.
Концепцияобразования, т.е. системы связанных между собой и взаимообусловленных взглядовна конкретные направления развития образования в современных условиях егореформирования, представлены достаточно широко. Разработаны концепции общегосреднего, высшего профессионального образования, концепция развивающегообучения.
Согласноконцепции общего среднего образования его реформирование осуществляется наоснове следующих базовых принципов: демократизация образования, егомногоукладность и вариативность, регионализация, национальное самоопределениешколы, открытость образования, его гуманизация и гуманитаризация,дифференциация и мобильность, развивающий, деятельностный характер,непрерывность образования.
В концепциимодернизации российского образования определена главная задача государственнойобразовательной политики – обеспечение качества образована современном уровнепри сохранении его фундаментальности и соответствии актуальным и перспективнымпотребностям личности, общества и государства.
Концептуальноерассмотрение важнейших проблем образования находит отражение в нормативныхдокументах, актах, регламентирующих деятельность школы и обеспечивающихпрогрессивное развитие всей российской системе образования.
Образование– одна из важнейших первооснов жизни общества, объективно отражающих в себе егореальное состояние, особенности и уровни развития.
Система –это взаимосвязь и взаимозависимость, взаимодействие и упорядочениярасположенность родственных частей единого целого.
Педагогическаясистема, являясь элементом более широкой социальной системы, отражаетособенности общественно-исторических систем, и, в частности, особенности ихстановления и развития.
Социальноеуправление, как и наука о нём, имеет свои специфические особенности, трудности,возможности и границы, неведомые управлению техническими системами.
Системаобразования – один из наиболее крупных социальных институтов, непосредственносвязанный с политической и социально-экономической организацией общества. Длясоздания системы образования, способной конкурировать с системами образованияпередовых стран, необходимы широкая общественная поддержка со стороны всегообщества той образовательной политики, которая проводится в стране, и активнаяроль государства в этой сфере, глубокая и всесторонняя модернизация образованияс выделением необходимых для этого ресурсов и созданием механизмов ихэффективного использования.
В рамкахсистемного подхода система образования характеризуется следующимиособенностями:
Целостностью.Свойства целого принципиального не сводятся к механической сумме его элементов.Вместе с тем каждый элемент в системе имеет своё место и свои функции.
Структурностью.Функционирование системы обусловлено не столько особенностями отдельныхэлементов, сколько свойствами её структуры. Так как структура – это логическиобоснованное, целесообразно последовательное расположение элементов системы илиряда систем, а также элементов, характеризующихся непосредственным и (или)опосредованным взаимодействием.
Иерархичностью.Расположением частей или элементов целого в порядке подчинённости от высшего книзшему, где каждый элемент системы может быть рассмотрен как относительнаяподсистема.
Взаимозависимостьюсистемы и среды. Система функционирует и развивается в тесном взаимодействии сосредой.
Множественностьюописаний. В связи со сложностью объектов в процессе их познания могут бытьиспользованы различные схемы, модели и их описания.
Под системойобразования понимается совокупность взаимодействующих программ игосударственных образовательных стандартов, сеть реализующих их образовательныхучреждений (независимо от их организационно-правовых форм, типов и видов) иорганов управления образованием и подведомственных им учреждений и организаций,а также комплекс принципов, определяющих функционирование системы. Характерсистемы образования в любом государстве определяется социально-экономическим,политическим строем, культурно-историческими, национальными особенностямистраны.
Современнаяконцепция управления персоналом – контроллинг персонала. Он включает:во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальнойэффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровойполитики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации;в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.
1.2 Подбор,отбор, наем персонала
Приём наработу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоитв сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификациикандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённоевознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям.Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бычастично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работуобычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом,на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает изряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимсякритериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиватьсяудовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия ииспользования их возможностей.
СпецификаМОУ «Центр образования» – это образовательное учреждение, следовательно, подбори отбор новых сотрудников будет производиться исходя из профессиональныхкачеств кандидатов.
Основнаяцель отбора – набрать работников с высокой культурой работы – может бытьосуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересыорганизации. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора,например, привлечение работников с высоким качеством работы:
– готовых работать на фирме много лет;
– с низким показателем несчастных случаев;
– умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.
Отборнаправлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения егосоответствия условиям и особенностям работы.
В МОУ«Центр образования», где нет специализированного отдела по управлениюперсоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. Вбольших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлеченылинейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1).
Таблица 1.1.Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбораФункции отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом (МУП) Выбор критериев отбора Осуществляет выбор критериев Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы Утверждение критериев отбора Нет Утверждает Отборочная беседа Нет Проводит Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным Иногда проводит Обычно выполняет Беседа по поводу принятия на работу Совместно Совместно Проведение тестов Нет Проводит Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций Нет Заполняет Конечное решение при отборе Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом Даёт рекомендации линейному менеджеру
Критерииотбора следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовалиработника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные»уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристикуже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своимиобязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работникусо стороны организации будет слишком велик.
1.Образование.Большинство нанимателейобразовательных учреждений пытаются отбирать работников, судя о них пополученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитаютбольшее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристикидолжны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности долженнепременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель долженизучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемойработе.
2. Опыт. Часто отождествляют опыт с возможностями работника и с егоотношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностьюранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять еёхорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и организации ценится высоко,большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.
3.Физические (медицинские) характеристики.
4.Персональные характеристики и типы личности.Одной из важнейших персональных характеристик работника являетсяего социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают приниматьженатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшемукачеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых илиразведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаютсяна смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важнойперсональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретныйкритерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен бытьтщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме наданное время.
Методыотбора персонала можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этихступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно,многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или,добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующеемного времени. В Таблице 1.2 показано применение различных методов отбора взависимости от источников набора.
Таблица 1.2.Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службеМетод отбора Доля общего числа обследованных, % Процедуры для кандидатов из вне Процедуры для кандидатов на повышение Проверка рекомендаций и послужного списка 97 67 Отбор без беседы 81 70 Тест на качество работы и навыки 75 40 Медицинский осмотр 52 8 Схематическая беседа 47 32 Изучение кандидатур агентством вне предприятия 26 3 Тест на знание специфики работы 22 15 Тест на умственные способности 20 10 Заполнения бланка заявления 11 7 Тест на личные качества 9 4 Изучение кандидатур в центре по оценке работников 6 7 Тест на физические способности 6 4 Тест на детекторе лжи (либо тест на честность) 6 1 Другие 3 2

Предварительнаяотборочная беседа проводится по-разному в различных фирмах. Для МОУ «Центробразования» предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отделкадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист поперсоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общиеданные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностныекачества). Уже после этого удачливые кандидаты проходят следующие стадииотбора.
Наиболееважными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительнойотборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебномзаведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, времяпребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры,ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в учебном заведении,военная служба, членство в организациях, возможная ближайшая дата выхода наработу.
Собеседованияили беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методомотбора кадров.
Собеседованиепредназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личногознакомства с ним.
Некоторыеобщие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:
1. Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставлениевозможности ему чувствовать себя свободно.
2. Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях кработе.
3. Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимостьполучения всей информации о человеке.
4. Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будутзадаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать идругие возникающие вопросы.
Различаютбеседы формализованные (строго по схеме), слабо формализованные инеформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно вформе вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы – знакомство спретендентом.
Собеседованиепри приёме на работу делится обычно на три части: вступительную, основную изаключительную.
Вступительнаячасть нужна для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается стемы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрятьопрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можнобольше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата.
Главная жецель основной части беседы – получение информации для оценки качествпретендента, требуемых для данной должности и принятия решения. При этомжелательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал.
Взаключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ходприёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением (о нёмчеловека рекомендуется уведомить позже).
Взаключительной части беседы менеджеру по персоналу надо определить:
· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
· желает ли он выполнять её при существующих условиях;
· какова продолжительности будущей работы в организации;
· возможность продвижение по служебной лестнице вверх;
· совершенствование профессии кандидата;
· мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещениядругих работников и других возможных специфических особенностей предстоящейдеятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальныхкасается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Еслиесть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему дляэтого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следуетуведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые онсможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.
О мотивациидействий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: «Почему он ушёлс прежней работы?» и «Что его привлекает на новой работе?». Уточнение мотивацииориентирует относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.
Тестированиес целью отбора подходящих людей для определённых целей используется достаточнодавно.
Применяемыепри отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портреткандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки.Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то естьидеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы ихиспользовать, совсем не обязательно быть психологом.
Тестыиспользуются для измерения качеств человека, необходимых для результативноговыполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут бытьумение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённыеличные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты, направленныена изучение:
· профессиональных знаний и навыков;
· уровня развития интеллекта и других способностей;
· наличия и степени проявления определённых личностных качеств.
Специалистампо персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов.

1.3Адаптация персонала в организации
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечениикадров является управление трудовойадаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимноеприспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника вновые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Адаптация  – это взаимное приспособление работника и организации,основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новыхпрофессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Качественный уровень профориентационной работы – одно из условийуспешности трудовой адаптации работников. Профориентация (в том числепрофинформация и профконсультирование) позволяет формировать взаимосвязиработников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственнойадаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечитьнаибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации,сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы иценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельногосотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли вколлективе.
Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичнуюадаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичнойадаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которыеуделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Даннаякатегория персонала нуждается в особой работе со стороны администрацииорганизаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процессприобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его впроизводственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативовэффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладениеспециальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальнымнормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношенийсотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечиваютэффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеихсторон. Виды адаптации приводятся на рисунке 1.
/>
Рисунок 1.1 – Виды адаптации и факторы на нее влияющие
В МОУ «Центр образования» организуются специальные адаптационныемероприятия для сотрудников, принятых в штат. Мероприятия включают в себязнакомство с традициями и обычаями школы, знакомство с педагогическимколлективом, образовательной программой, вводные инструктажи, вводные семинары,закрепление кураторов и т.д.
Человек поступая на работу, включается в системувнутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций.Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения,определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги,подчинённого, руководителя, члена коллективного органа управления, общественнойорганизации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций,ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в то или иноеучебное заведение, человек имеет определённые цели, потребности, нормыповедения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требованияк организации, к условиям труда и его мотивации.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации,сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы иценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями сотрудника,чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
1.4Обучение персонала
Образование – процесс и результат усвоения систематизированныхзнаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовкичеловека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиямипроизводства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественнымиотношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное.Образование должно осуществляться непрерывно.
Профессиональное образование как процесс – это одно из звеньев единой системы непрерывного образования,а как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии,подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончаниисоответствующего учебного заведения.
В Российской Федерации профессиональное образование дает системаучебных заведений, включающая: профессионально-технические училища, техникумы,высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации ипереподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары.Профессиональное образование осуществляется как на основе государственныхстандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебныхпрограмм и сроков обучения.
В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании персонала,которое осуществляется посредством его обучения.
Обучение персонала – основной путь получения профессиональногообразования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематическиосуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способамиобщения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров–планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров длявсех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальныхзнаний, умений, навыков и способами общения. Повышениеквалификации кадров– обучение кадров сцелью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи сростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров – обучениекадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения всвязи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержаниюи результатам труда.
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственноеи внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: содной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономическихрезультатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы отпрофессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легкоподсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связанасо значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – созначительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занятоопределенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.
Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своемпроизводстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетомспецифики предприятия, передача знаний осуществляется простым нагляднымспособом, результат легко контролируется. В противоположность этомувнепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило,опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятияпри этом не всегда в достаточной степени учитываются.
Подготовкакадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии иквалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретениятеоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требованийквалификационной характеристики начального уровня квалификации.
Переподготовкаперсонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения ихпрофессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадровтребованиям производства.
Проблемапереподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый планввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальныхзнаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя изэтого, повышение квалификации кадров можно определить как процесссовершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышенияпрофессионального мастерства работников, освоение передовой техники,технологии, организации труда, производства и управления.
Повышениеквалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков,полученных в процессе подготовки.
Системауправления повышением квалификации базируется на следующих принципах:
1. Планомерности,систематичности и непрерывности расширения знаний;
2.Периодичности и обязательности обучения;
3. Дифференциацииучебных планов и программ по категориям работников;
4. Обеспечениемучебного процесса.
Основныетребования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится кследующему:
– дляобучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
– дляработающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные дляобучения;
– еслинавыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужноразбить на последовательные этапы.
МОУ «Центробразования» проводит обучение сотрудников по охране труда, ТБ, другиманалогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством.
МОУ «Центробразования» считает необходимым поддерживать профессиональную квалификациюпедагогов путем организации регулярного обучения каждого из них во внешнихорганизациях или в рамках внутриобразовательной системы повышения квалификациикадров.
Приорганизации обучения соблюдается разумный баланс между внутренними и внешнимиресурсами обучения с учетом качества, целесообразности и экономичностипроводимых учебных мероприятий.
Обучениенацелено на развитие:
ü управленческих навыков (планирование, организация, мотивация,контроль, коммуникация, принятие решений);
ü умение работать в условиях программного управления, жесткихтребований к качеству выполняемой работы;
ü повышения квалификации в профессиональной сфере.
1.5Мотивация трудовой деятельности
Мечталюбого руководителя – идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива.
Чтобы этогодобиться необходимо от каждого сотрудника выкладывания на 100%. Ответы наподобные вопросы лежат, прежде всего, в умении руководителя управлятьподопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них.
Управлениесовременным образовательным учреждением – это один из сложных процессов.Директору школы необходимы не только знание тонкостей и спецификипрофессиональной педагогической деятельности, но практические и теоретическиезнания из области менеджмента.
Дляуспешного достижения целей школе нужны не только разнообразные материальныересурсы и подготовленный персонал, но и стремление самих педагогов работатьэффективно, а это зависит от трудовой мотивации. Для управленияпроцессом мотивации педагогического коллектива требуется более сложная, чем вэкономической сфере, и продуманная система, которая включает в себя элементыматериального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования.
Искусствомотивации – вещь, крайне трудно поддающаяся формализации и научению, поэтомумотивационный менеджмент – скорее не наука, а творчество руководителя. Истинныемотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобыактивизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Итак,для успешной деятельности МОУ необходимо стремление самих педагоговработать эффективно, что зависит от трудовой мотивации.
Еслиграмотно создать систему действий по мотивации сотрудников, комбинируяразнообразные методы поощрения и время от времени пересматривая их,прислушиваясь к пожеланиям подчиненных, можно достичь высокогоконкурентоспособного уровня кадровой организации и получить ценнейшихпрофессионалов.
Мотивация –один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитыватьпри приеме на работу и последующем построении системы ситуационногоруководства. А для правильного понимания следует остановиться на несколькихмоментах, касающихся личностных мотивов человека, его потребностей и ценностей,а не системы мотивации, существующей в организации
Дляуспешной мотивации директору необходимо знать систему ценностей каждогоподчиненного. Дело это очень сложное, ибо в нестабильной ситуации в сегодняшнеевремя иерархия ценностей конкретного человека может претерпевать быстрыеизменения. Руководитель, который заботится об эффективном достижении целейсвоей школы, должен регулярно отслеживать подобные изменения.
Положительнаямотивация учителя возникает тогда, когда он знает, что школа может еговознаградить. Причем формы вознаграждения могут быть самыми разными: иматериальными, и нематериальными (моральными). Важно, чтобы вознаграждение былобезотлагательным, то есть поощрять сотрудника нужно сразу после успешноговыполнения работы. Вознаграждение также должно быть достижимым, то естьпоощрять следует любые успехи, даже самые малые. Имеет смысл, чтобывознаграждение по возможности носило непредсказуемый и нерегулярный характер. Вэтом случае срабатывает эффект неожиданности и новизны. Малые награды частобывают более эффективными, чем большие. Высокие премии отдельным сотрудникамчасто символизируют определенную политику, вызывая неудовольствие другихработников, считающих себя несправедливо обойденными. Небольшая награда, дажесимволическая, становится поводом для удовлетворения самолюбия, а не длянегативных реакций.
Материальноестимулирование (премии, повышение разряда, дополнительное стимулирование,единовременные вознаграждения) как фактор, стимулирующий трудовую деятельность,либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делаютматериальное стимулирование неэффективным; в школах эта форма стимулированияосложняется еще и ограниченностью финансовых ресурсов.
Системамотивационных методов нематериального характера формируется в каждой школе всоответствии с внутришкольной системой ценностей и норм, а также внутришкольнойкультурой. Во все времена не было и нет двух одинаковых школ. Несмотря наединые программы, требования, правила, свои задачи каждая школа решаетпо-своему и с тем большим успехом, чем более самобытных, талантливых,неравнодушных учителей в ее стенах. Находить любые достоинства и интересныеидеи в работе педагога, способствовать их развитию, а также развитию личности вцелом – это и есть задача мотивационного менеджмента.
Вообщенематериальных способов стимулирования работы педагогов достаточно много. Воттолько небольшой примерный перечень:
Ø представление к почетному званию;
Ø награждение грамотой, отраслевой наградой;
Ø публичная похвала;
Ø благодарность в приказе;
Ø привлечение педагога к работе в составе творческой группы;
Ø отгулы (на каникулах, к отпуску);
Ø направление на переподготовку с получением второго высшегообразования;
Ø помещение фотографии на стенд типа «Лучший по профессии», «Лучшийучитель школы»;
Ø предоставление возможности работать в наиболее престижных классахшколы;
Ø предоставление возможности работать по экспериментальнойпрограмме;
Ø проведение открытых уроков для коллег;
Ø содействие в выдвижении на престижный конкурс;
Ø содействие в получении гранта;
Ø помощь в обобщении опыта и публикации в печати;
Ø вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива;
Ø похвала после посещенного урока, внеклассного мероприятия;
Ø доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкойвыполненной педагогом работы;
Ø содействие в улучшении жилищных условий;
Ø перевод на самоконтроль;
Ø предоставление творческого отпуска в каникулы;
Ø организация экскурсий и различных досуговых мероприятий дляучителей: посещение театра, выставок и т.п.
Высокаяотдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованыв конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Этовозможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяютчеловеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда онимеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающемувоздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимосделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:
Шаг 1 – Оценкапотребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работеи к рабочим заданиям.
Успешноемотивирование может быть только индивидуальным Для этого нужно определить,какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать:
Ø с помощью психолога;
Ø используя несложные тесты и анкеты, самому директору провестидиагностирование;
Ø применять один из самых надежных методов – это ежедневноенаблюдение и беседы с человеком
Люди частоговорят о себе то, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А на самомделе это составляет смысл жизни человека, характеризует его потребности имотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть,анализировать (и даже записывать) полученную информацию. Один из вариантовхранения подобной информации – карьерный лист на каждого учителя. Этот листможет включать в себя различные сведения: возраст; образование; педагогическийстаж; стаж работы в данном учреждении; квалификацию; аттестацию; представлениеопыта работы на уровне школы, округа, города; краткую характеристику качеств,присущих педагогу; потребности учителя в успехе, общении, в признании исамоутверждении; оценка возможности изменений в работе; основные проблемы вработе с этим педагогом и т.п. Доступ к такой информации может иметьограниченное число сотрудников, скажем, только директор и его заместители.
Шаг 2 – Определениетех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя ихотношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах иготовность работать с полной отдачей.
Существуетопределенный набор факторов, которые любого человека привлекают и мотивируют.Это гигиенические факторы:
Ø заработная плата;
Ø межличностные отношения в коллективе;
Ø политика администрации: степень контроля;
Ø комфортабельность рабочих мест.
Хотя этифакторы и не оказывают сильного влияния на мотивацию трудовой деятельности, ноих отсутствие или ухудшение являются источником неудовлетворенности работой.Чаще всего улучшение гигиенических факторов воспринимается учителями какдолжное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности. Существуют идругие факторы, которые стимулируют педагогов на эффективную деятельность. Этимотивационные факторы, связанные с содержанием работы:
Ø успех деятельности учителя;
Ø карьерный рост, продвижение по службе;
Ø признание и одобрение результатов работы;
Ø возможности творческого роста.
Гигиеническиефакторы успешно воздействуют на удовлетворение сотрудников своим трудом, амотивирующие – на достижение целей школы, эффективность ее работы. Обобщимвышесказанное: если мы не можем отбирать людей и хотим сохранить свои кадры, тонеобходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников.
Шаг 3 – Построениетакой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокойзаинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемойработе и к организации.
Атмосфера инастроения в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность ирезультаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режимевзаимопомощи и взаимозаменяемости.
Помимоэтого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чегов свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой имработы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте,то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Этоможет значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку,теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатыесроки.
Формируяпостоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени,труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный ипрофессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранятьмаксимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.
Нужнопомнить, нельзя демотивировать коллектив. Это очень трудная задача.Универсальная ошибка при этом – создание жесткой и единообразной системымотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь система жесткихограничений, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить этиограничения. Мотивация должна быть честной и естественной.
Признакамидемотивации педагогического коллектива являются:
Ø уход от ответственности за свой труд, многочисленные оправданиянекачественной работы или бездействия;
Ø отсутствие контроля и самоконтроля со стороны педагогов завыполнение основных правил, принятых в школе;
Ø снижение творческого потенциала школы, «застой» идей;
Ø появление внутри педагогического коллектива «группировок», которыеборются между собой за различные привилегии;
Ø конфликты между отдельными работниками.
Демотивированностьперсонала не позволяет школе работать в оптимальном режиме, развиваться,снижает эффективность работы школы.
Для решениявозникших проблем необходимо иметь:
Ø эффективную управленческую команду;
Ø точные нормы взаимоотношений между педагогами;
Ø единую концепцию ответственности руководителей и педагогов,направленную на достижение положительных результатов в развитии ифункционировании.
Шаг 4 – воздействиена трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
Как безденег мотивировать сотрудника? Как подобрать нужные слова, чтобы он вдохновенноработал на цель организации?
Есть такиеспособы как например, мотивация Я-ТЫ-ДЕЛО. Иначе говоря, при постановке задачсотруднику, нужно обращаться и строить фразы в соответствии с его мотивационнымтипом. Это позволит вам, как руководителю легко мотивировать сотрудника, асотруднику с радостью поучать результат.
Этот приемосновывается на том, что у каждого человека есть «мотивационное ядро». Оносостоит из трех типов направленности:
1.Направленность на «Я».
2.Направленность на «ТЫ».
3.Направленность на «ДЕЛО».
Чтобыопределить мотивационный тип сотрудника, нужно:
1. Отследитьв общении с ним речи слова – маркеры. Либо спрашивать сотрудника: «Что тебяинтересует?» «Какая помощь тебе нужна?»
По словам –маркерам мы можем определить мотивационный тип сотрудника. Итак, о чем будетговорить сотрудник:
Направленностьна «Я». Внимание сотрудника концентрируется на том, что «Я лично получу», какиевыгоды. Сотруднику очень важен какой у него будет социальный пакет, кругобязанностей, как планируется карьерный рост в компании. Он постоянно ищетвыгоды для себя. Без этого он даже шагу не сделает.
Направленностьна «ТЫ». Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения.Ему важно, какой коллектив, и какой там царит климат. «А какой начальник?» – спрашиваеттакой кандидат на собеседование. Ему важно, как его оценят, примут за «своего»или нет. Поэтому он изо – всех сил будет стараться «быть хорошим» для других.Девиз «Как все».
Направленностьна «ДЕЛО». Такие сотрудники во главу угла ставят интересы организации вышеличных. Вот уж кто болеет душой за каждый отчет. Такому сотруднику важнавозможность реализоваться. Он хочет видеть «плоды» своего труда. Задаетвопросы: «Что будем считать результатом работы?». Четко ограничивает критерииуспешного и неуспешного решения.
Слова,которые нужно использовать в обращении к сотруднику, при постановке задач:
Направленностьна «Я»: Ты получишь такие выгоды, плюсы для тебя очевидны, только ты,уникальный, никто, кроме тебя не сможет, никому кроме тебя я не доверю этототчет.
То есть,подтверждаем статус человека и показываем выгоды лично для него.
Направленностьна «ТЫ»: Ты – наша надежда, ты надежда всего коллектива, на тебя всесмотрят, а что они скажут, все пойдут работать в субботу, и ты ведь пойдешь?
Мыподчеркиваем важность отношений в коллективе и как он важен для других.
Направленностьна ДЕЛО: Когда сотрудник настроен на «ДЕЛО-результат», нужно обращаться крезультату: для дела важно, дело пострадает, ты увидишь плоды своего труда. Такихсотрудников лучше не дергать во время процесса, а довериться.
Кромеэтого, если сотрудник настроен на «ДЕЛО-процесс», нужно рассказывать, какустроен процесс, какую информацию, где брать, как это организовывать, сводитьвоедино. Так как он не видит картины в целом, в отличие от «ДЕЛО-результат», авидит только отдельные кусочки, этапы процесса.
Такимобразом, учитывая особенности мотивационного ядра сотрудника, можно наиболееэффективно и без затрат использовать его потенциал. Конечно же, «чистые типы»не так часто встречаются, и, тем не менее, можно подобрать индивидуальныйключик к каждому сотруднику.
Шаг 5 – Оценкаэффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случаенеобходимости.
Получениепри оценке конечных результатов информации об итогах работы ОУ и значимости еголичного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себянеобходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями МОУ,связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности,карьерный рост, материальное вознаграждение – все это логичное следствиеправильно организованной работы сплоченной команды профессионалов
Результатамитакой мотивации могут стать:
1. Достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения уровеньудовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, ихпрофессиональный рост.
2. Внедрение в корпоративную культуру признания ценности достиженийсотрудников МОУ
3. Положительная оценка опыта работы МОУ на муниципальном уровне (повышениеего статуса и успешность) эффективности его деятельности.
Наосновании этого можно сделать следующие выводы.
Мотивацияпроявляет интерес сотрудника к работе, его эффективность, что пригодна длярутинной работы, а также дает большую свободу в принятии решений, показываетего реальные достижения и полномочия в том круге задач, за которые он отвечает.При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человекаочень важна самореализация.
Анализмотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли намэтот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.Следовательно, грамотно созданный комплекс мотивации сотрудников, даетвозможность достижения высокого конкурентоспособного уровня кадровойорганизации и получить ценнейших профессионалов, что немаловажно для успешностиМОУ и его результативности. Применительно к МОУ«Центр образования», то на сегодняшний день там прибегают к следующим видампоощрения сотрудников:
1.Премиальная система МОУ решает две основные задачи:
ü повышения результативности и эффективности работы сотрудников;
ü подкрепление преданности МОУ «Центр образования» ее кадровыхсотрудников.
2. МОУ«Центр образования» представляет сотрудникам предусмотренные законодательствомльготы и компенсации:
ü оплату больничных листков и отпусков;
ü учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее или среднеепрофессиональное образование и др.
3.ВМОУ «Центр образования» действует система морального поощрения, включающаяДоску достижений учителя, вручение грамот, присуждение премий, представление котраслевым и государственным наградам.
1.6 Деловаяоценка персонала
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процессустановления соответствия качественных характеристик персонала (способностей,мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочегоместа.
На основании степени указанного соответствия решаются следующиеосновные задачи:
ü  выбор места в организационной структуре и установлениефункциональной роли оцениваемого работника;
ü  разработка программы его развития;
ü  определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда иустановление ее величины;
ü  определение способов внешней мотивации работника.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторыхдополнительных задач: установление обратной связи с работником попрофессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворениепотребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
К сожалению, практически любая организация допускает ошибкиделовой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки,вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или методаоценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности,ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностьюошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальнойстепени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четкопроработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.
Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательныхмероприятий:
разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такаяметодика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственногоруководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного инижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналоморганизации или специализированных оценочных центров;
определение времени и мест; проведения деловой оценки;
установление процедуры подведения итогов оценивания;
проработка вопросов документационного и информационногообеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации всоответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определениеканалов и форм передачи информации);
консультирование оценщиков со стороны разработчика методики илиспециалиста, владеющего ею.
При разработке методики деловой оценки особое внимание следуетуделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучшихотечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловойоценки:
1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщеннойоценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненнымисотрудниками;
4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5) формирование руководителем экспертного заключения порезультатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений,содержащихся в экспертных заключениях.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейныйруководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы,необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу ссотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а)коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемымисотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а такжед) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включаютруководителя более высокого уровня организационной иерархии (например,руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).
Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е.лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Дляснижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяютмножественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление еепоказателей.Они могут характеризоватькак общие моменты, равноценные для всех работников организации, так испецифические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места иликонкретной должности. В первом случае показатели оценки определяютпринадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; вовтором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всеммногообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональноеповедение; личностные качества.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценкиперсонала является выбор способов (илиметодов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки долженобеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значенийпоказателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующегоусловия: необходимость подробного описания количественной и качественнойинтерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлениимаксимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найтиспособ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
1. Метод шкалирования(графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльноеопределение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степеньвыраженности показателя.
2. Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов).В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляетсяранжированный ряд.
3. Метод анкет (альтернативных характеристик)отличается от предыдущих тем, что он не используетсистематизированные способы измерения. Оценщику предлагается переченьвысказываний об образе сотрудника.
4. Метод попарного сравненияпозволяетвыявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателюоценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
5. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногдасталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценкисвоих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).В соответствии с ним заранее задаются проценты распределенияоцениваемых сотрудников по рейтингам.
1.7Планирование деловой карьеры
Планированиеделовой карьеры – составление плана горизонтального и вертикального продвиженияработника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятияработника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.
Регулярноепродвижение персонала в выбранной сфере деятельности предполагаетвзаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств длядостижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимообеспечить правильное взаимодействие организации и работника: с моментапринятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работынеобходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системедолжностей или рабочих мест. Для работника это означает:
ü более высокую степень удовлетворения от работы в организации,предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровняжизни;
ü возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональнойдеятельности.
Организацияполучает следующие преимущества:
ü мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональнуюдеятельность с данной организацией, что повышает производительность труда иснижает текучесть рабочей силы;
ü возможность планировать профессиональное развитие работников сучетом их личных интересов;
ü заинтересованных в профессиональном росте, подготовленныхсотрудников для продвижения на ключевые должности.
Практикапланирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями,доступным и в данной организации.
Процесспланирования карьеры персонала в организации включает выполнение ряда задач:
ü достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
ü обеспечение направленности планирования карьеры на конкретногосотрудника с целью учета его специфических потребностей;
ü формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебногороста, используемых в конкретных карьерных решениях;
ü изучение карьерного потенциала сотрудников;
ü обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников сцелью сокращения напрасных ожиданий;
ü определение путей служебного роста, использование которыхудовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужныймомент времени и в необходимом месте.
Базой планированиякарьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе,должностные инструкции.
Общая схемаразработки планов карьеры включает следующие этапы:
ü изучение содержания работы на отдельных ступенях служебногопродвижения;
ü определение специфических познаний и навыков, необходимых длякаждой должностной позиции;
ü гибкую и комплексную оценку возможностей работника.
/>
Рисунок 1.2– Процесс планирования карьеры

/>
Рисунок 1.3– Схема японской модели служебного роста управленческого работника
Современныйуровень управления персоналом требует планирования карьеры каждогоуправленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышениюуровня компетенции сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.
1.8Кадровое планирование организации
 
Основнаязадача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планыорганизации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывестинеизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения плановорганизации; и определить время, в которое они будут затребованы.
Кадровое планирование– этопостановка целей в области управления персоналом, а также определениесопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных насвоевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащегоколичественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитиеспособностей работников, создание достойных условий труда, обеспечениезанятости.
Одна изсложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этихресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.
Факторы, влияющиена кадровое планирование:
· требования производства, стратегия развития предприятия;
· финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимыйуровень издержек на управление персонала;
· количественные и качественные характеристики имеющегося персоналаи направленность их изменений в перспективе и др.;
· ситуация на рынке труда (количественные и качественныехарактеристики предложения труда по профессиям предприятия, условияпредложения);
· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийсяуровень заработной платы;
· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересовработников;
· требования трудового законодательства, принятая культура работы снаемным персоналом и др.
Кадровоепланирование в организации преследует следующие цели:
· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможногоизбытка или нехватки персонала.
Задачикадрового планирования:
· анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения врассматриваемый период;
· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной сдругими его видами;
· организация эффективного взаимодействия между плановой группойкадровой службы и плановым отделом организации;
· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлениюстратегии организации;
· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем ипотребностей при стратегическом планировании;
· оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также нареализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;
· улучшение обмена информацией по персоналу между всемиподразделениями организации.
Уровникадрового планирования:
· стратегическое;
· тактическое;
· оперативное.
Чертыстратегического кадрового планирования:
· проблемно-ориентированный, долгосрочный характер;
· ориентированность на конкретные проблемы;
· высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических,технологических, социальным);
· концентрация на своевременном распознавании главных тенденцийразвития, их качественной оценке;
· согласованность с технической политикой организации и долгосрочнойпроизводственной программой.
Чертытактического кадрового планирования:
· среднесрочность планов;
· ориентированность на решение конкретных проблем управленияперсоналом;
· реализация кадровых программ руководителями среднего звена.
Чертыоперативного кадрового планирования:
· имеет краткосрочный характер;
· ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;
· основной план – оперативный план – содержит точно обозначенныецели и указания на конкретные цели и указания на конкретные мероприятия,направленные на достижение этих целей.
/>
Рисунок 1.4– Методика планирования дополнительной потребности фирмы в персонале

1.9Маркетинг персонала
Маркетингперсонала – вид управленческойдеятельности, направленной на определение и покрытиепотребности в персонале.
Задачамаркетинга персонала (или «персонал – маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытияпотребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговаядеятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанныхэтапов по формированию и реализации плана персонал – маркетинга. Общаяметодология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории«производственного» маркетинга.
/>

Рисунок 1.5– Последовательность в методологии маркетинга персонала
Исходнуюинформацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формированияплана персонал – маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговойдеятельности.
Подвнешними факторами понимаются условия, которые организация как субъектуправления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильногоопределения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальныхисточников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющимсодержание персонал – маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленныев табл. />/>1.3.
Таблица 1.3.Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персоналаНаименование фактора Характеристика фактора Ситуация на рынке труда Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал – маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.) Развитие технологии Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений Развитие законодательства При решении вопросов персонал – маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. Кадровая политика организаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Перечисленныевыше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительнойстепени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю средуорганизации в области персонал – маркетинга. Учет этой среды позволяет избежатькрупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Подвнутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степениподдаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренниефакторы представлены в таблице 1.4.
Полный иточный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализацииосновных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.Персонал-маркетинг – это комплексмероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задачорганизации./>/>/>
Таблица 1.4.Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персоналаНаименование фактора Характеристика фактора Цели организации Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал – маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т. п. Кадровый потенциал организации Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал – маркетинга Источники покрытия кадровой потребности Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.
Основныенаправления персонал – маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным»)маркетингом. Такими направлениями персонал – маркетинга являются:
1) разработка требований к персоналу;
2) определение потребности в персонале;
3) расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использованиеперсонала;
4) выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработкатребований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего иперспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

2. Общаяхарактеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности МОУ «Центробразования»
2.1 Общиесведения о предприятии МОУ «Центр образования»
Полное название предприятия: Муниципальное общеобразовательноеучреждение «Центр образования».
Сокращённое название предприятия: МОУ «Центр образования».
Вышестоящий орган: Комитет образования администрации городаШарыпово.
Приоритетные виды деятельности: образовательный процесс,призванный обеспечить подготовку средних и старших классов к социальнойадаптации, организации предшкольной подготовки, мини-школа по подготовкеобучающихся к ЕГЭ, оказание образовательных услуг школьникам по предметамучебного плана для формирования у них ключевых компетенций. Характеристикаосновных потребителей услуг: юридические и физические лица. Организационно-правоваяформа деятельности предприятия: общеобразовательное учреждение. Формасобственности: муниципальная.
Таблица 2.1. Ресурсное обеспечениеСодержание раздела Ресурсное обеспечение финансовое материально-техническое управление инновациями научно-методическое кадровое правовое информационное
Характеристика состояния внешней среды по отношению к МОУ «Центр образования» 1.  Сложившийся образовательно-воспитательный общественный заказ школе, подтвержденный выделение необходимых ресурсов Х Х Х Х + + Х 2.  Наличие системы дополнительного образования и удовлетворения познавательных, творческих, досуговых потребностей учащихся Х Х Х Х ± Х ± 3.  Наличие устойчивых заказчиков стандартных и вариативных образовательных программ, готовность, способность заказчика участвовать в ресурсном обеспечение школы ± ± Х + + + ± 4.  Учет и использование школой ресурсов внешней среды в интересах достижения целей школы ± ± ± Х Х Х 5.  Ресурсообеспеченность целей и задач, которые внешняя среда ставит перед школой – ± ± + + ± 6.  Интегрированность школы во внешнюю среду ± 7.  Наличие и устойчивость внешних связей школы – – ± ± Х Х –
Характеристика состояния МОУ «Центр образования» как социально-экономической, социокультурной и педагогической среды 1.  Характеристика образовательных, воспитательных, досуговых программ. Способность школы и ее педагогического коллектива качественно удовлетворить запросы детей и родителей на профильное и углубленное образование. ± ± Х + + + ± 2.  Наличие условий для творческого роста педагогов, качественный состав педагогов. ± ± Х + + + ± 3.  Характеристика бюджетных средств, материально-технического обеспечения образовательного процесса. Наличие возможностей для дополнительных выплат педагогам, наличие системы материального и морального стимулирования. наличие фонда поддержки образования. Соотношение бюджетных и внебюджетных средств, их соответствие поставленным задачам. ± ± 4.  Наличие локальных актов, строго регламентирующих деятельность всех участников образовательного процесса. + 5.  Организация общественного ученического, педагогического, родительского самоуправления. + Х
Анализ состояния, проблем и достижений 1.  Удовлетворенность всех участников образовательно-воспитательного процесса качеством оказываемых услуг. – – + + 2.  Количественно-качественные показатели успешности и участия в познавательных, творческих, профессиональных, спортивно-туристических конкурсах, соревнованиях, олимпиадах, марафонах ± ± Х 3.  Участие школы в международных, федеральных, региональных, местных социально-педагогических программах и проектах, получение грандов и других видов поддержки ± ± Х 4.  Награды, поощрения, победы школы и ее участников в различных видах деятельности ± ± 5.  Использование в образовательно-воспитательном процессе методик и технологий, повышающих качество обучения и воспитания ± ± Х Х + + 6.  Наличие системы полготовки педагогов и учащихся к участию и демонстрации высоких результатов в различных испытаниях ± ± Х Х + + 7.  Организация работы по накоплению, изучению, использованию, поощрению и распространению передового управленческого и педагогического опыта. ± ± Х Х Х + 8.  Определение степени готовности педагогов, педагогических формирований, администрации школы, родительской общественности к внедрению инноваций, необходимых для разрешений проблем и развития школы. – – Х Х + + 9.  Наличие необходимых договоров, контактов, взаимосвязей с научными, высшими педагогическими учреждениями, системой дополнительного образования, другими институтами социума в целях повышения качества, потенциала, ресурсного обеспечения учебно-воспитательного процесса. ± ± –
+ – наличие ресурса; ± – недостаточный ресурс; – – отсутствиересурса;
Х – потенциальный ресурс.
Имущество, нематериальные активы, источники финансирования:
· собственные: здания (оперативное управление),
· коммуникации (оперативное управление),
· земельный участок (пользование), лицензии;
· привлечённые (целевое финансирование): родительские средства,благотворительные взносы юридических и физических лиц.
МОУ «Центр образования» ставит перед собой следующие задачи:
-  ранняя профдиагностика и профориентация, помощь ученикам старшихклассов школ в выборе профессии, связанной с направлением образования;
-  организация учебного процесса с использованием современныхотечественных и зарубежных образовательных и информационных технологий (деловыеигры, тренинги, конкурсы, тестирование и контроль) по авторским программам;
-  организация предшкольной подготовки для дошкольников;
-  организация мини-школы для подготовки к ЕГЭ;
-  реализация преемственности и открытости в сфере образовательныхподсистем;
-  обеспечение прав ребенка на качественное образование;
-  разработка и внедрение нового содержания образования в школе;
-  развитие ресурсного (материально-технического, кадрового,научно-методического обеспечения воспитательно-образовательного процесса);
-  включение внеобразовательных социальных структур в системуобразования.
Сведения о предприятии и видах его деятельности:
В постоянном штате школы работают 52 человека, из них 35 –педагогический персонал.
Планируемый объём выпуска специалистов – 90 человек.
Основное направление деятельности – образовательный процесс.
Юридическое обеспечение деятельности предприятия
Организационно-правовая форма: Муниципальное общеобразовательноеучреждение
Учредительные документы:
- Устав (дата, место регистрации) постановление мэрии городаШарыпово №6728 от 10.11.2003.
- Регистрационное свидетельство: №333 МОУ от 11.04.2000
- Лицензия №А 045338/543 от30.04.2002
- Свидетельство об аккредитации №АА 0353573/1594 от 30.04.02
Зарегистрированный адрес: 330062, г. Шарыпово, ул. Рылеева,84
Лицензии на виды деятельности: начальное общее, основное общее,среднее (полное) общее образование, дополнительное образование.
Законодательные ограничения: нет.
Правовое обеспечение долевого участия персонала предприятия: нет.
Правовое обеспечение налоговых льгот: в рамках действующегоналогового законодательства.
Организационная схема управления предприятием: МОУ «Центробразования» подчиняется непосредственно Комитету образованию. Внутриподразделения работники подчиняются непосредственно руководителю подразделения –директору.
Наименование услуг предприятия: образовательный процесс в сферепрофессиональной и допрофессиональной подготовки школьников-старшеклассников всфере экономики, медицины.
Область применения: выпускники школы.
Сервис: в качестве сопутствующих школа предлагает следующиеуслуги: разработку проектов и программ; консультации по экономическим вопросам;информационные.
2.2 Историяразвития МОУ «Центр образования»
МОУ «Центробразования» в послевоенные годы был обычной общеобразовательной школой №3. Ишкола в 1979 г. переименовалась в МОУ «Центр образования».
В 1980–1985 гг.уделялось особое внимание проблемам образования, речь стала идти опредоставлении не простой школьной программы для школьников, а о предоставлениипрограммы более расширенной, ориентированной на различные специализации. Темсамым, расширяясь, школа, стала являться центром педагогического мастерства ипередового опыта.
Педагогическийколлектив особое внимание уделял качеству образования, воспитанию учащихся.
С 1994 г.– МОУ стало сотрудничать с кадетским корпусом, расположенным также в г. Шарыпово.Что позволило ученикам (мужского пола), получать навыки и специальную военнуюподготовку. По желанию, возможно дальнейшее пребывание в школе кадетов, дляполучения военного образования.
Сегодня,наши ученики, начиная с 5-го класса обучаются по специальной программе. Имдается год на определение себя к какой-либо области знаний, где они могутпроявиться в полной мере. Ученики с 1–3 классы, обучаются по стандартнойпрограмме обычных школ, за исключением более углубленного изучения иностранныхязыков (английский, немецкий, итальянский, французский).
Ежегодно школанаходит возможности поощрения хорошо успевающих учеников ценными подарками.
С 1996 годашкола стала работать по новому учебному плану, в который были введены новыепредметы и учебно-производственная практика. Учащиеся могли на выбор посещатьпрофессиональные курсы и овладевать профессиями. Это потребовало укрепленияматериальной базы школы и в перспективе строительства нового, болеевместительного здания.
В 1999 г.администрация Красноярского края выделила средства на строительство нового,более подходящего, более вместительного и функционального здания. Котороесостоит из нескольких корпусов.
Основнойкорпус – для учащихся выпускников МОУ (10–11 классы), а также в немрасполагаются кружки и профессиональные курсы различных назначений для учащихсяМОУ и других школ.
Второйкорпус – для учащихся младших (1–3 классы) и основных (5–9 классы) учащихся.Там же располагается столовая и библиотека.
Третийкорпус – отведен специально для занятий физической культурой и занятий дляребят, являющихся кадетами (там располагается военная кафедра). Корпус оснащенспортивными (большим и двумя малыми) залами, большим и малым бассейнами,тренажерными залами и тремя аудиториями для занятий военным делом.
Педагогическийколлектив по-прежнему видит свою главную задачу в качестве знаний учащихся. Иэто дает свои результаты.
Меняютсявремена, меняется и школа. Современное здание нашей школы было сдано вэксплуатацию в 2000 году. В строительстве школы принимали участие нескольковедущих строительных фирм г. Шарыпово.
За долгиегоды своего существования она дала путёвку в жизнь тысячам юношей и девушек.Подробная хронологическая таблица приведена в приложении 1.
В школеособое внимание уделяется работе с одаренными детьми, которым предлагаютсяуглубленные возможности для обучения. Учащихся школы – постоянные победителирайонных олимпиад по математике, информатике, экономике, английскому языку,географии и другим предметам. Они защищают честь района на областныхолимпиадах. Полученные знания подтверждаются итогами поступления в высшиеучебные заведения.
Школаславится также и спортивными традициями. Особенно сильны футболисты ихоккеисты, которые являются постоянными победителями и призерами областныхсоревнований на приз клубов «Золотая шайба», «Кожаный мяч».
Особоевнимание уделяется разборке целевых программ по основным направлениям жизнишколы. В рамках программы оздоровления открыт медицинский кабинет, где работаютстоматолог и детский врач. Для детей, освобожденных от занятий физкультурой,созданы специальные медицинские группы, организовано калорийное питание иуглубленный медицинский осмотр.
Эффективноработает Совет школы. Важное значение придается созданию условий для успешной работыколлектива школы.
Школаподдерживает тесные связи с трудовыми коллективами, учреждениями культуры,ветеранами педагогического труда, выпускниками.
 
2.3 Анализэкономической деятельности МОУ «Центр образования»
МОУ «Центробразования» является бюджетным учреждением, имеющим самостоятельный баланс,лицевой счет в отделе финансового управления Администрации г. Шарыпово.Операции по лицевому счету учитывают движения средств бюджета МОУ «Центробразования» через казначейский отдел. На 2009–2010 гг. школа заключиладоговор с ОАО «Росбанк» по обслуживанию текущего счета. Операции потекущему счету учитывают движение средств, полученных от «предпринимательской ииной деятельности, приносящей доход» (благотворительная помощь).
Утвержденобюджетных средств по смете доходов и расходов на 2010 год – 9522,3 тыс. рублей,в том числе внебюджетных средств – 4,0 тыс. рублей, за 2009 год – 7680,2. тыс.рублей, в том числе внебюджетных – 116,7 тыс. рублей
Объемпрофинансированных бюджетных ассигнований за I полугодие 2010 года – 5744,2(что составляет 60%), за 2009 год – 7680,2 (что составляет 100%).
МОУфинансируется согласно смете доходов и расходов, в соответствии статьямэкономической классификации расходов бюджетов РФ. Финансирование учреждениясогласно смете 2009 года выполнено на 100%. Сведения о финансировании ирасходах бюджетных и внебюджетных средств представлены в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2.Сведения о финансировании учрежденияПоказатели 2008 2009 2010
I. Бюджетные средства
1. Утверждено по смете (тыс. руб.) 6567,3 7680,2 9522,3
2. Профинансировано (тыс. руб.)
Удельный вес от оплаты (%)
6057,4
100%
7680,2
100%
5744,2
60%
II. Внебюджетные средства всего, в т.ч.
1. Доходы от оказания платных услуг 74,6 116,7 4,0 2. Прочие безвозмездные поступления в т.ч. от родителей 74,6 116,7 4,0
Таблица 2.3.Расходы бюджетных (внебюджетных) средствКод Наименование расходов 2009 Уд. вес, % 1 полугодие 2010 Уд. вес, % бюдж. ср-ва, тыс. р. внебюдж. средства, тыс. р. бюдж. ср-ва, тыс. р. внебюдж. средства, тыс. р. 211 Оплата труда 4373,1 56,1 3172,9 55,2 212 Компенсация за книгоиздательскую продукцию 41,1 0,52 21,1 0,4 213 Начисления на оплату труда 1185,7 15,2 810,7 14,1 221 Услуги связи 3,7 0,04 0,4 0,0 223.1 Оплата топления 488,5 6,3 303,6 5,3 223.2 Оплата освещения 265,2 3,4 225,3 3,9 223.3 Оплата водоснабжения 15,5 0,2 19,3 0,3 225 Содержание помещения 56,7 0,7 6,0 0,1 225.4 Капитальный ремонт 130,3 1,7 109,8 2,0 225.5 Текущий ремонт 108,5 1,4 21,2 0,4 226 Прочие услуги 299,3 100,2 5,1 415,4 4,0 7,3 290 Прочие расходы 344,6 4,4 354,1 6,2 310 Увеличение стоимости основных средств 232,3 3,0 277,3 4,8 340 Увеличение стоимости материальных запасов 29,4 16,5 0,6 7,1 0,1 262 Социальное обеспечение 106,3 1,4 ИТОТ 7680,2 116,7 100% 5744,2 100%
В МОУ«Центр образования» разработана учетная политика:
– Бюджетныйучет хозяйственных операций отражается на основании Плана счетов бюджетногоучета, утвержденного Приказом Минфина РФ от 10.02.2006 №25н.
– Аналитическийучет основных средств ведется на инвентарных карточках, с лицом, ответственнымза хранение основных средств, заключен договор о материальной ответственности;
– Поступлениеи внутреннее перемещение основных средств оформляется актом о приемке-передачеосновных средств. Выбытие основных средств оформляется актом на списанияосновных средств с приложением соответствующих документов;
– На01.01.2010 г. в балансе исполнения бюджета в разделе I «Нефинансовыеактивы» отражены: наличие основных средств, приобретение за счет бюджетных ивнебюджетных средств, принадлежащих учреждению на праве оперативного управленияпо первоначальной (восстановительной) стоимости.
Данные поосновным средствам приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4.Сведения об основных средствах учреждения по состоянию на 01.01.10 г.
Показатели
Бюджетная деятельность
Приносящая доход деятельность 1. Первоначальная стоимость ОС 17075015,90 73714,08 2. Амортизация 7426003,22 42734,90 3. Остаточная стоимость 9646012,68 30979,18 4. Приобретено ОС в 2009 г. 232328,80 в т.ч получено в порядке централизованного снабжения-504031.40 18562,66 5. Выбыло ОС в 2009 г. 293187,55 17514,86
На1.01.2010 год общий износ основных средств составляет – 56,5% от первоначальнойстоимости.
Основныесредства приняты к учету по их первоначальной стоимости (с учетом последнейпереоценки на 01.01.2009 г.)
Начислениеамортизации осуществляется ежемесячно в размере 1/12 части годовой суммы,исходя из срока использования объекта, согласно установленных норм начислений.
Материальныезапасы принимаются к бухгалтерскому учету по фактической стоимости, всоответствии с договорами и счетами-фактурами поставщика, включая НДС.
Списаниематериальных запасов производится на основании ведомостей выдачи материальныхценностей на нужды учреждения.
Данные оматериальных запасах учреждения приведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5.Сведения о материальных запасах учреждения по состоянию на 01.01.10 г.Показатели Бюджетная деятельность Приносящая доход деятельность всего в т.ч. продукты всего в т.ч. продукты 1. Остаток на 01.01.09 г. 25771,61 3250,00 - - 2. Поступило мат. запасов в 2009 г. 29440,65 12340,71 19385,26 2700,05 3. Выбытие мат. запасов в 2009 г. 8900,00 7620,03 2885,26 2566,80 4. Остаток на 01.01.10 г. 46312,26 7970,68 16500,00 133,25
Аналитическийучет расчетов по заработной плате ведется в установленном порядке. На каждогосотрудника МОУ «Центр образования», согласно штатного расписания, ведетсяиндивидуальная карточка-справка, где отражены все виды начислений и удержанийоплаты труда (форма по ОКУД №0504417).
Оплататруда МОУ производится согласно Трудового Кодекса РФ и на основании штатногорасписания, тарификации, положения «О порядке установления компенсационных истимулирующих выплат (доплат и надбавок) за высокую результативность и качествоработы руководителям, специалистам, техническим работникам МОУ «Центр образования».По смете, согласно штатному расписанию, на 2010 год в МОУ «Центр образования» установленФОТ в месяц – 421941,67 рублей.
Таблица 2.6.Сведения о средней заработной плате работников (в руб.)Показатели 2009 2010
1. Численность работников всего:
в т.ч. педагогического персонала 52 в т.ч. пед. персонал –35 чел. 52 в т.ч. пед. персонал-35 чел. 2. Средняя заработная плата всех работников в т.ч. педагогического персонала 6700 руб. в т.ч. пед. персонала –7400 руб. 8100 руб. в т.ч. пед. персонала-9300 руб. 3. Средняя заработная плата руководителя 8500 рублей 9800 рублей
С 2008 годаМОУ «Центр образования» перешло на полную казначейскую систему исполненияопераций кассового расхода бюджетных и внебюджетных средств по установленномуперечню кассовых расходов, на которые могут быть направлены средства, всоответствии с кодами экономической классификации расходов бюджета РФ, согласносмете расходов.
Операции полицевому счету МОУ учитывают движение средств бюджета и внебюджета у получателясредств (МОУ) через казначейский отдел.
Расчеты споставщиками и заказчиками производились на основании заключенных договоров иобязательств, по предъявленным счет-фактурам.
В таблице2.7 представлены сведения о дебиторский и кредиторской задолженности.

Таблица 2.7.Сведения о дебиторской и кредиторской задолженности (в тыс. руб.)Код Наименование организации Задолженность Дата гашения 2008 2009 2010 221 Услуги связи 2,3 0,00 0,00 223.1 «ПТС» (отопление) 82,0 1,2 1,1 июль (тек. платеж) 223.2 «Энергосбыт» (свет) 91,3 44,3 0,00 223.3 ЦРБ (водоснабжение) 20,8 9,2 3,6 июль 225 ГЦСЭБН (дератизация) 24,3 3,0 0,6 июль 225 «Торгтехника» 3,5 225 «Промводстроймаркет» 0,00 109,8 0,00 225 Перинин (пропитка) 24,7 0,00 0,00 225 «Артремстрой» (ремонт библиотеки) 71,6 0,00 0,00 225 МУ МР17 (ремонт крыльца) 34,9 0,00 0,00 225 «Горэнерго» (замена счетчиков) 1,0 0,00 0,00 225 Горводоканал (ремонт водопровода) 7,4 0,00 0,00 225 «Аквабур» (ремонт скважины) 10,2 0,00 0,00 225 «Комстройтранс» 0,3 0,00 0,00 226 «Сигнализациясервис» 61,0 1,9 1,9 июль 226 МП «Горизинт» (питание) 59,7 77,7 1,4 июль ИТОГО 495,0 244,1 8,6
Кредиторскаязадолженность на 01.07.2010 г. будет полностью погашена в июле 2010 г.
В 2010 годуиз городского бюджета ежемесячно выделяются средства на оплату дератизации,оплату Программы производственного контроля, своевременно оплачиваютсякоммунальные платежи.
В 2009 годуучреждению был установлен лимит расхода э/энергии – 139Квт/ч:
Фактическоепотребление энергии -100,4 Квт/ч
Экономия составила– 38,6 Квт/ч
За Iполугодие 2010 года учреждению установлен лимит расхода э/энергии – 65Квт/ч
Фактическоепотребление энергии -62,3Квт/ч
Экономиясоставила – 2,7 Квт/ч
Наосновании инструкции по бюджетному финансированию и практических рекомендаций,с учетом требований МФ РФ, МОУ выполняет обязательства по предоставлению формотчетности по установленным показателям, формам, адресам и срокам.
Результатыпроверок сторонних организаций
За 2009–2010 гг.в МОУ «Центр образования» проведено проверок:
1. ПроверкаТерриториальным управлением Федеральной службы финансово-бюджетного надзора вПсковской области финансирования и использования субвенций местным бюджетом МОУ«Центр образования» на выплату вознаграждения за выполнения функций классногоруководителя педагогическим работникам, 3.10.2008 г.
2. Проверкацелевого использования средств Федерального бюджета, выделенных на реализациюнационального проекта «Образования» в период с 01.01.2008 г. по 03.10.2008 г.проверка проводилась 4.10.2008 г.
3.Документальная проверка расходов страхователя по обязательному социальномустрахованию, подлежащего начислению в Фонд главным специалистом-ревизоромГосударственного учреждения Шарыповского регионального отделения Фондасоциального страхования РФ.
Датапроверки 29.08.2009 г.
4. Поверкаправильности выплаты единовременного выходного пособия педагогическимработникам, выплаченных в связи с назначением пенсии. Проверка проводиласьглавным специалистом контрольно-ревизионного отдела Финансового УправленияАдминистрации г. Шарыпово, март 2009 г.
5.Аккредитация школы – апрель 2010 г.
Врезультате проверок грубых нарушений не установлено.

3.Особенности системы управления в МОУ «Центр образования»
3.1Правовые аспекты системы управления
Одной изоснов Закона РФ «Об образовании» еще в первой его редакции была концепциягосударственно-общественного характера управления образованием, важнымкомпонентом которой является комплекс норм, обеспечивающих возможностьсамоуправления в образовательном учреждении. Уже в первой редакции закона (1992год) названный комплекс норм был прописан настолько основательно, что многиеобразовательные учреждения оказались не в состоянии по-настоящемувоспользоваться своими правами. Несмотря на значительные потери, связанные спринятием закона о «монетизации», возможности самоуправления вобразовательных учреждениях все еще весьма велики. Чтобы убедиться в верностисказанного, достаточно открыть статью 32 Закона РФ «Об образовании».
Эта статьяопределяет, что в пределах, установленных законодательством, типовымиположениями и уставами, образовательное учреждение самостоятельно восуществлении образовательного процесса, подборе и расстановке кадров, научной,финансовой, хозяйственной и иной деятельности. Она же относит к компетенцииобразовательного учреждения:
– разработкуи утверждение образовательных программ и учебных планов, рабочих программ иучебных курсов и дисциплин, годовых календарных графиков (по согласованию сорганами местного самоуправления);
– установлениеструктуры управления деятельностью образовательных учреждений, штатногорасписания, распределения должностных обязанностей;
– установлениеставок заработной платы и должностных окладов работников образовательногоучреждения в пределах собственных финансовых средств и с учетом ограничений,установленных федеральными и местными нормативами;
Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональномобразовании» содержит специальную статью 3, целиком посвященную автономиивысших учебных заведений и академическим свободам, положения которойразвертываются и конкретизируются едва ли не во всем тексте закона.
Учитываясказанное, есть основания утверждать, что процесс развития самоуправления всфере образования в современных российских условиях тормозится не столькослабостью законодательной базы, сколько слабым использованием последней.Законодательное обеспечение самоуправления в образовании, несомненно, нуждаетсяв доработке, но главные препятствия внедрению самоуправленческих начал – этофинансы, культура, а главное – характер отечественного политического процесса.
В сфереуправления образовательными учреждениями тенденции выражаются в том, что, содной стороны, сохранение элемента самоуправления все более и более зависитисключительно от воли руководителя, а попытки еще более ограничить илиликвидировать такие элементы почти не вызывают организованного сопротивления; сдругой стороны, власти многих регионов и органов местного самоуправления ужеперевели на срочные контракты руководителей подведомственных им учебныхзаведений, федеральная власть активно обсуждает возможности назначения ректороввузов и даже президентов академий наук.
В данномслучае следует учитывать, как минимум, три обстоятельства парадоксальногохарактера.
Во-первых,несколькими месяцами ранее Госдума на основании отрицательного отзываПравительства РФ отклонила проект федерального закона «О внесении изменений идополнений в Закон Российской Федерации «Об образовании» (в частиуправления общеобразовательными учреждениями), внесенный экс-председателемКомитета по образованию и науке Госдумы третьего созыва А. Шишловым,причем в данном случае совпали, хотя и в силу совершенно различнойаргументации, позиции всех думских фракций. В подобной ситуации заявлениеминистра о поддержке создания управляющих советов в школах выглядит несколькостранным.
Во-вторых,против идеи управляющих советов регулярно высказывается ЦК профсоюзовработников образования и науки, т.е. организация, которая должна быть вразвитии самоуправления заинтересована. Аргументируется такая позиция двумянаиболее значимыми соображениями:
— приданном уровне финансирования образовательных учреждений управляющим советом, покрайней мере, абсолютного большинства российских школ, просто не чем будетуправлять;
— послевведения казначейской системы и принятия Закона №122-ФЗ «О монетизации»возможности самостоятельного распоряжения наличными бюджетными и внебюджетнымисредствами для образовательных учреждений сведены к минимуму.
В такихфинансово-экономических и юридических условиях при современном уровне зарплатыдиректоров и иного управленческого персонала школ управляющие советы могутпревратиться в своего рода «удавку» для руководителей и дестимулировать желаниезаниматься управленческим трудом.
Наконец,в-третьих, против идеи управляющих советов нередко выступает как раз та частьобразовательного сообщества, которая уже накопила опыт самоуправления.
С учетомсказанного задача законодателя – приверженца самоуправленческих начал вобразовательной политике – крайне сложна и неблагодарна. Однако тем необходимееее решать, чтобы сохранить и по возможности расширить законодательные гарантииразвития самоуправления, значит защитить те слабые ростки нового, которые вбудущем могут и должны стать одной из ведущих тенденций формирования новойцивилизации, именуемой нередко «обществом знаний».
Рассмотримаспекты, которые связаны с проблемой управления образовательным учреждением, исформулируем несколько основных тезисов.
1. Нередковстречающееся в публицистике и массовом сознании отождествление так называемыхпоборов с коррупцией неверно. В действительности к коррупционным можно отнеститу часть «поборов», которая:
– имеетпротивозаконный характер;
– направляетсяна нужды обеспечения образовательного процесса в данном учреждении, нопревращается в неофициальные дополнительные доходы руководителей ипедагогических работников.
2. Каксправедливо заметил экс-министр образования В. Филиппов, коррупцию в однойотдельно взятой области общественной жизни победить невозможно. Системаобразования представляет собой общественный институт и своеобразное зеркаломакросоциальной системы, а потому речь может идти лишь об ограничениикоррупции, о ее снижении до уровня более низкого, чем в иных общественныхподсистемах.
3. Дляцелей настоящей работы причины коррупции в образовании целесообразно разделитьна три группы.
3.1.Социально-политические, включая:
– капитализм(«рыночная экономика») на его первоначальном этапе;
– революционнаяи постреволюционная аномия, т.е. разрушение новейшей отечественной революцией1990-х годов системы ценностей не только советской эпохи, но в значительноймере и общечеловеческих ценностей вообще;
– бюрократическийхарактер этой революции, бюрократические традиции в политической культуре исвертывание в начале 21 века в результате построения различного количества «вертикалей»даже тех немногочисленных демократических институтов, которые возникли в конце1980-х – начале 1990-х годов.
3.2Образовательно-политические, в том числе:
– крайненизкий уровень финансирования образования и оплаты труда в этой сфере;
– чрезмерновысокий уровень неравенства в доходах и социальном статусе вообще междупедагогами и частью родителей в крупных городах.
3.3.Организационно-управленческие, в т.ч. поддающиеся ограничению средствамизаконодательства об управлении образовательным учреждением, включая правовыелакуны в регулировании:
– разграничениясфер бесплатного образования и платных образовательных услуг;
– внутреннегоконтроля со стороны администрации учебных заведений над деятельностьюпреподавателей и контроля над деятельностью руководителей образовательныхучреждений со стороны общественного самоуправления.
4. Естьоснования полагать, что широко приводимые в печати, данные о коррупции вобразовании (в частности данные Высшей школы экономики) заметно преувеличены,поскольку:
— основанына смешении полузаконных «поборов» на цели образования и незаконных доходовруководителей и педагогов образовательных учреждений;
— полученыпутем экстраполяции практики учебных заведений в крупных городах (в особенностистоличных) на провинциальные учебные заведения.
5. Тем неменее, проблема чрезвычайно остра и может быть решена лишь путем минимизациидействия всех трех названных выше групп факторов, вызывающих коррупцию вобразовании. Что же касается ее ограничения средствами законодательства,регулирующего деятельность учебных заведений, то в порядке дискуссии можно былобы рассмотреть следующие предложения, в т.ч. апробированные опытомотечественных общеобразовательных и профессиональных учебных заведений:
– обязательноепубличное информирование родителей и (или) студентов о количестве собранныхсредств и направлениях их использования. В настоящее время это уже делается вомногих образовательных учреждениях (в т.ч. на специальных стендах), что заметноуменьшает социальное напряжение в отношениях между родителями (обучающимися) ипедагогическими коллективами;
– регулярныеотчеты руководителей профессиональных учебных заведений перед коллективамипреподавателей и студентов, а руководителей образовательных учреждений длядетей – перед трудовыми коллективами и собраниями родителей, в том числе обиспользовании внебюджетных средств. Примером в данном случае может служить опытректора МГУ В. Садовничего, который ежегодно отчитывается передпрофессорами университета;
– обязанностьруководителей учебных заведений, располагающих внебюджетными средствами,ежегодно предоставлять декларации о доходах по аналогии с теми, которые позакону предоставляются государственными гражданскими служащими;
– введениеспециальных телефонов доверия, пейджеров или специальных ящиков для сбораинформации, куда студенты и старшеклассники могли бы передавать сведения опреподавателях или руководителях-взяточниках. Разумеется, такая информацияможет использоваться в качестве основы управленческих решений лишь послетщательной проверки. Данный метод также апробирован на практике;
– регулярныеанонимные социологические опросы работников, студентов, старшеклассников попроблемам совершенствования учебным заведением, включая вопросы коррупции;
– запретпрактики признания дополнительными образовательными услугами повторных зачетови экзаменов, а также дополнительных занятий по подготовке к ним (в настоящеевремя в значительной части вузов нередки ситуации, когда преподаватель передэкзаменом прямо заявляет группе: все равно не сдадите, поэтому лучше сразусоберите деньги!);
– внешнийконтроль качества подготовки студентов путем приглашения экзаменаторов издругих учебных заведений (применяется, например, в Московскойфинансово-юридической академии);
6.Очевидно, что подобные предложения, доведенные до уровня законопроекта,вызовут, мягко говоря, неоднозначную реакцию, если не будут сопровождатьсяповышением статуса педагогического работника и руководителя образовательногоучреждения. Поэтому целесообразнее всего было бы принимать их «в пакете» с федеральнымзаконом «О статусе педагогического работника», либо частью инкорпорировать вэтот законопроект.
Предлагаемыемеры в комплексе могут быть применены, преимущественно, по отношению кгосударственным образовательным учреждениям, а в отношении негосударственных –лишь выборочно. В противном случае руководители негосударственных учебныхзаведений оказались бы в крайне неравных условиях по сравнению с менеджерамив коммерческом секторе экономики.
7.Организационно-управленческие причины коррупции на уровне конкретногообразовательного учреждения, как уже отмечалось, являются факторами третейстепени важности. Поэтому их влияние на ограничение коррупции будетисчисляться, скорее всего, не порядками, но процентами. Тем не менее,разработка антикоррупционного законодательства в образовании являетсячрезвычайно актуальной и важной как с политической, так и моральной точкизрения.

3.2 Органыуправления в МОУ «Центр образования»
МОУ «Центробразования» как сложная динамическая система выступает объектом внутришкольногоуправления. Следовательно, мы можем говорить об управлении школой и ееотдельными компонентами или частями, выступающими подсистемами более общейсистемы общеобразовательной школы. В приложении 3 представлена Программауправления МОУ «Центр образования».
Такимиподсистемами являются целостный педагогический процесс, классно-урочнаясистема, система воспитательной работы школы, система эстетического воспитанияучащихся, система профориентационной работы и др. частные случаи управленияотдельными школьными подсистемами составляют сущность и содержаниевнутришкольного управления.
Внутришкольноеуправление представляет собой целенаправленное сознательное взаимодействиеучастников целостного педагогического процесса на основе познания егообъективных закономерностей, направленное на достижение оптимальногорезультата.
Взаимодействиеучастников целостного педагогического процесса складывается как цепьпоследовательных, взаимосвязанных действий, или функций: педагогическогоанализа, целеполагания и планирования, организации, контроля, регулирования икорригирования.
Традиционноепредставление о внутришкольном управлении раскрывалось в таких характеристиках,как:
· целенаправленное воздействие субъекта на объект управление;
· как влияние управляющей системы на управляемую систему с цельюперевода последней в качественно новое плановое состояние;
· как внедрение элементов научной организации педагогического трудаи др.
Управлениев МОУ «Центр образования» призвано обеспечивать целенаправленность и организованностьпроцессов в управляемом объекте. Это свое назначение управление реализуетпосредством решения специфических управленческих задач, таких, как:
· формирование образа того, что должно быть;
· распределение обязанностей и полномочий между исполнителями(построение и поддержание формальной структуры);
· создание условий, обеспечивающих заинтересованность исполнителей впродуктивной работе;
· контроль хода работ и др.
Общимпредметом внутришкольного управления в МОУ являются закономерные связи междусвойствами управляющей системы школы, характеристиками процесса управления ирезультатами функционирования и развития школы в различных внешних и внутреннихусловиях.
Частнымипредметами науки внутришкольного управления являются:
· учебно-воспитательный процесс (зависимость управления отособенностей технологии, т. к. разные технологии требуют разнойорганизации, разных способов планирования, контроля и т.д.);
· подбор кадров, оценка их деятельности, положительная мотивация,формирование благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
· процесс развития школы (при каких условиях инновационные процессыв школе будут эффективными и как создавать эти условия);
· зависимость результатов управления от внешних условий(социокультурной среды).
Однако сначалом активного обращения к личности педагога и ученика, с внедрениемгуманистических идей в педагогический процесс потребовалась серьезнаякорректировка и переоценка теоретических основ современного внутришкольногоуправления. На смену философии воздействия в управлении школой идет философиявзаимодействия, сотрудничества, рефлексивного управления.
Управление учебным заведением осуществляют директор и егозаместители, функциональные обязанности, порядок назначения или избраниякоторых определяется Уставом общеобразовательной школы или другого учебногозаведения.
Структура управленческих органов в школе является весьмамногообразной. Условно их можно разделить на три группы.
Первую группу составляют органыколлективного управления школой – общешкольная конференция представителейучащихся, работников школы, родителей, а также подчиняющийся ей совет школы.
Вторую группу составляют должностныелица школы, осуществляющие руководство всеми ее звеньями и подразделениями. Это– директор школы, его заместители по учебно-воспитательной работе, организаторвнеклассной и внешкольной воспитательной работы, помощник директора похозяйственной работе и др.
Третья группа включает в себяуправленческие органы различных общественных организаций учащихся (учком),учителей (профком, методические секции и т.д.), а также родителей (родительскийкомитет и др.).
Наличие такой разветвленной структуры управленческих органов вшколе требует организации их правильного взаимодействия, координации их работыи эффективного выполнения каждым из этих органов и подразделений своихспецифических функций. Все это обусловило необходимость определения основныхпринципов их руководящей деятельности. К этим принципам относятся следующие:
а) координация, согласованность и деловое сотрудничество всехуправленческих органов в школе в планировании предстоящей работы, определенииее ведущих задач и их эффективном решении;
б) демократизм и гласность в осуществлении всеми должностнымилицами школы своих руководящих функций; опора на общественное мнениепедагогического и ученического коллективов, а также родителей; выборностьруководящих органов;
в) персональная ответственность всех руководящих лиц школы,учителей, классных руководителей, воспитателей групп продленного дня зауспешное выполнение своих должностных функций;
г) умение выделять главные проблемы в работе школы иконцентрировать усилия педагогического и ученического коллективов на ихрешении;
д)поддержание благожелательного психологического микроклимата в педагогическом иученическом коллективах, основанного на высокой ответственности, творческойинициативе, принципиальности и сознательном отношении каждого его члена кработе;
е) тактичный и регулярно осуществляемый контроль за выполнениемуказаний вышестоящих органов и принятых коллективом школы решений посовершенствованию учебно-воспитательной работы;
ж) поощрение педагогического творчества и поиска в повышениикачества учебно-воспитательного процесса, стимулирование учителей к овладениюпередовым педагогическим опытом.
3.3 Функциидиректора и завучей МОУ «Центр образования»
Первостепенная роль в управлении учебно-воспитательным процессомпринадлежит директору, он имеет опыт педагогической работы более 8 лет,положительно зарекомендовавшему себя на учительской должности и обладающемунеобходимыми организаторскими способностями.
В самом общем виде функциональные обязанности директора школыопределены Типовым положением об общеобразовательном учебном учреждении, наосновании которого каждое общеобразовательное учреждение разрабатывает свой Устав.
Директор выполняет следующие функциональные обязанности:
– несет ответственность перед государством и обществом засоблюдение требований охраны прав детей, планирует и организуетучебно-воспитательный процесс, осуществляет контроль за его ходом и результатами,отвечает за качество и эффективность работы учебного заведения;
– представляет интересы учебного заведения в государственныхи общественных органах;
– создает необходимые условия для организации внешкольной ивнеклассной работы;
– проводит подбор заместителей директора, определяет ихфункциональные обязанности, осуществляет расстановку педагогических кадровучебного заведения с учетом мнения педагогического коллектива, учащихся иродителей (лиц, их заменяющих), назначает классных руководителей;
– принимает на работу и увольняет педагогический,административный, учебно-воспитательный и обслуживающий персонал учебногозаведения;
– организует в установленном порядке рациональноеиспользование выделяемых учебному заведению бюджетных ассигнований;
– по согласованию с советом учебного заведения устанавливаетнадбавки к заработной плате творчески работающим учителям;
– создает условия для творческого роста педагогическихработников учебного заведения, применения ими передовых форм и методов обученияи воспитания, осуществления педагогических экспериментов;
– несет ответственность за свою деятельность передсоответствующим органом управления образованием.
Указанные функциональные обязанности директора существеннодополняются в Уставе школы в зависимости от типа школы, территориальногорасположения, состава учащихся и особенностей педагогического коллектива,сложившейся системы в работе с родителями и общественностью. В поле зрениядиректора школы находятся вопросы, связанные с ученическим самоуправлением, профориентацией,работой с родителями. В пределах своей компетенции директор школы от имениобразовательного учреждения заключает договоры и осуществляет другие действия,направленные на реализацию права владения, пользования и распоряженияимуществом школы.
Руководствоотдельными направлениями работы в школе возлагается на заместителей директора.Это заместители по учебно-воспитательной работе, организатор внеклассной ивнешкольной воспитательной работы, заместители директора школы понаучно-исследовательской работе, заместитель по профильным классам или поклассам с углубленным изучением отдельных предметов, заместитель или помощникдиректора школы по хозяйственной части.
Заместители директора по учебно-воспитательной работе отвечают за организацию педагогического процесса, за выполнениеобразовательных программ и государственных образовательных стандартов;осуществляют контроль за качеством знаний учащихся и их поведением; регулируютучебную нагрузку учителей и учеников, составляют расписание занятий; руководятметодической работой в школе, внедрением педагогических инноваций, стимулируютдеятельность учителей по повышению педагогической культуры.
Обязанности заместителей директора определены в Уставе, гдеобосновывается распределение функциональных обязанностей между несколькимизаместителями по учебно-воспитательной работе.
В круг обязанностей организатора внеклассной и внешкольнойвоспитательной работы (на правах заместителя директора школы) входитустановление связей с учреждениями дополнительного образования – дворцами идомами детского творчества, станциями юных натуралистов, юных техников,клубами, другими детскими объединениями; работа с классными руководителями посовершенствованию содержания, форм и методов внеклассной воспитательной работы,оказание им методической помощи, организация работы с учащимися по местужительства, оказание помощи и поддержки детским общественным организациям,действующим в соответствии с требованиями Конвенции ООН о правах ребенка.
В МОУ «Центр образования» заместитель директора по научной работе устанавливаетконтакты с учеными, преподавателями вузов, научными центрами по организациинаучных исследований в школах, их привлечении к педагогической работе в школе,привлекает учителей своей школы к участию в опытно-экспериментальной работе. Заместительдиректора школы по коммерции (завуч-координатор) устанавливает связи соспонсорами, шефами, определяет источник внебюджетного финансирования. Внекоторых, как правило, больших или специализированных школах может бытьвведена должность заместителя директора по социально-педагогическойреабилитации, который организует, контролирует и анализирует работу классоввыравнивания, педагогической коррекции, адаптации.
Такимобразом, эффективность управленческой деятельности директора во многом зависитот целесообразности, четкости распределения прав и обязанностей представителейадминистрации школы.
3.4 ФункцииСовета МОУ «Центр образования»
В создании творческой атмосферы и здорового психологическогомикроклимата в школе огромная роль принадлежит совету школы. Его функции исодержание работы регламентируются специальным Положением о совете среднейобщеобразовательной школы.
Высшим руководящим органом школы является общешкольная конференцияпредставителей коллективов учащихся, учителей, родителей и общественности вравном количестве от каждой из этих трех категорий.
Конференция утверждает устав школы и вносит в него необходимыеизменения; разрабатывает основные направления совершенствования и развитияшколы, повышения качества и эффективности учебно-воспитательной работы;осуществляет поиски дополнительных финансовых средств и укрепленияматериально-технической базы школы; при необходимости создает временные илипостоянные комиссии по различным направлениям деятельности школы иустанавливает их полномочия.
Конференция созывается советом школы не реже одного раза в год.
В период между конференциями в роли высшего органа выступает советшколы, в который входят представители педагогических работников, учащихсясредних и старших классов, родителей и общественности по одной трети от каждойиз названных категорий.
Совет школы выполняет следующие функции:
– организует выполнение решений конференций школьногоколлектива;
– утверждает план развития школы;
– совместнос директором представляет интересы школы в государственных и общественныхорганах, а также интересы учащихся, обеспечивая социальную защитунесовершеннолетних;
– по представлению методического (педагогического) советашколы определяет содержание, методы, средства и формы организации обучения и воспитанияучащихся (учебные планы, программы, профили дифференциации обучения, трудовойподготовки и т.д.), обеспечивая при этом достижение государственного уровнятребований к образованию;
– устанавливает режим работы школы;
– осуществляет контроль за подбором и расстановкойпедагогических и других кадров школы;
– проводит аттестацию педагогических работников школы, вноситпредложения в квалификационную комиссию при органах народного образования оприсвоении учителям квалификационных категорий;
– поддерживает общественные инициативы по совершенствованию иразвитию обучения и воспитания;
– контролирует рациональное расходование бюджетныхассигнований на школу, формирует собственный материальный фонд школы;
– заслушивает отчеты о работе отдельных учителей, директорашколы, его заместителей, вносит на рассмотрение конференции предложения опродлении или прекращении их полномочий;
– ограждает работников школы и администрацию отнеобоснованного вмешательства в их профессиональную и должностную деятельность.
Совет школыработает в тесном контакте с администрацией и общественными организациями школына основе принципов демократизма, гласности и широкого оповещения о своейдеятельности учащихся, учителей и общественности.
Такимобразом, Совет школы является органом коллективного управления школьнымиделами, принимающим активное участие в решении важнейших вопросовсовершенствования обучения и воспитания учащихся.

Заключение
Принаписании дипломной работы мы рассмотрели важные аспекты темы системыуправления в МОУ «Центр образования». Теперь подведем итоги нашей работы.
Мы определили, что система образования –это один из наиболее крупных социальных институтов, непосредственно связанный сполитической и социально-экономической организацией общества. И то, что образование– это сложный продукт производства, это усложняет работу управления в данномнаправлении.
Для хорошей работы образовательногоучреждения необходим высококвалифицированный, талантливый персонал, с точкизрения профессиональной пригодности. Человек может обладать профессиональнымикачествами в нужном объеме, но не иметь таланта донести до слушателя информациюправильно. Поэтому отбор персонала в образовательные учреждения производится поспециальной технологии, с помощью специальных способов и методов, которую мыописали в первой главе.
Адаптация персонала, это признак хорошейработы педагога. Обеспечить хорошую адаптивность должен руководитель, в нашемслучае директор МОУ «Центр образования».
В МОУ «Центр образования» организуются специальные адаптационныемероприятия для сотрудников, принятых в штат. Мероприятия включают в себязнакомство с традициями и обычаями школы, знакомство с педагогическимколлективом, образовательной программой, вводные инструктажи, вводные семинары,закрепление кураторов и т.д.
Обучение персонала – основной путьполучения профессионального образования. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочегоместа (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышениеквалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительныерасходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам,то относительно легко подсчитываются расходы.
Переподготовкаперсонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения ихпрофессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадровтребованиям производства.
Проблема переподготовки кадров иповышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянногоустаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний,что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний.
Для хорошей и бесперебойной работы в МОУ«Центр образования» прибегают к поощрению сотрудников:
1. Премиальнаясистема МОУ.
2. МОУ«Центр образования» представляет сотрудникам предусмотренные законодательствомльготы и компенсации.
3.ВМОУ «Центр образования» действует система морального поощрения, включающаяДоску достижений учителя, вручение грамот, присуждение премий, представление котраслевым и государственным наградам.
В МОУ«Центр образования» существует система маркетинг-персонала, которая заключаетсяв разработке требований к персоналу; определении потребности в персонале;расчете плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;выборе путей покрытия потребности в персонале.
Разработкаэтих требований производится на основе штатного расписания, текущего иперспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.
Вторая главадипломной работы посвящена непосредственно МОУ «Центр образования». Где мыописали краткую характеристику организации, историю развития, а также, провелианализ экономической деятельности МОУ.
Данныеподкрепили приложениями 1 и 2, где представлена хронология развития МОУ «Центробразования» и анализ учебной деятельности, где наглядно можно проследитьуспеваемость учеников за 2009–2010 гг.
Главатретья предусматривает особенности системы управления в МОУ «Центробразования». Рассмотрены особенности системы управления на законодательномуровне и непосредственно применяемые в МОУ. В приложении 3 приведена программаразвития, где четко просматривается тенденция, концепция, цели, методы ипланируемые результаты от системы управления в МОУ.
Управлениев МОУ «Центр образования» призвано обеспечивать целенаправленность иорганизованность процессов в управляемом объекте. Это свое назначениеуправление реализует посредством решения специфических управленческих задач,таких, как: формирование образа того, что должно быть; распределениеобязанностей и полномочий между исполнителями; создание условий, обеспечивающихзаинтересованность исполнителей в продуктивной работе; контроль хода работ идр.
Первостепеннаяроль в управлении учебно-воспитательным процессом принадлежит директору.Функциональные обязанности директора школы определены Типовым положением обобщеобразовательном учебном учреждении. Заместители директора отвечают заорганизацию педагогического процесса, за выполнение образовательных программ;осуществляют контроль за качеством знаний; регулируют учебную нагрузку учителейи учеников, составляют расписание занятий и др. Всоздании творческой атмосферы и здорового психологического микроклимата в школеогромная роль принадлежит совету школы.
Принаписании были использованы литературные источники как основные – книги иучебные пособия, так и дополнительные – журнальные и газетные статьи, а такжеИнтернет-ресурсы.

Списоклитературы
1.  Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2008. – №1.
2.  Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивациитруда / А. Володин, М. Назарук – 2008. – №10.
3.  А.В. Иванов, Е.Н. Шимутина. Деловое администрирование. Учебноепособие. М. – 2009
4.  Авдеев В.В. Управление персоналом: технологияформирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 159 с.
5.  Управление – это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора.– М. Республика 1992. – 224 с.
6.  Панферова Н.Н. Управление в системе образования: учебноепособие / Н.Н. Панферова. – Ростов на Дону: Феникс, 2010. – 248 с.
7.  Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом.Учебник. 1999. – 358 с.
8.  Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценкиперсонала. – М.: Изд-во: Журнал «Управление персоналом», 2003 г. – 448 с.
9.  Резник С.Д., Игошина И.А. Организационноеповедение: учебник / под ред. Резник С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 432 с.
10. Трофимов В.В. Информационные технологии / под ред. Трофимова В.В.– М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2011. – 634 с.
11. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управлениеперсоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник / Под ред. М.М. Глазова.– СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 – 251 с.
12. Управление персоналом организацииУчебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб.– М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
13. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствованиеструктуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделенийпредприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие – М.: ГАУ, 1993.– 214 с.
14. Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках: Пер. с англ. – М.:Экономика, 1990. – 241 с.
15. Новиков А.М. Постиндустриальное образование – М.: Эгвес,2008. – 132 с.
16. Новиков А.М. Российское образование в новой эпохе – М.: Эгвес,2000. – 288 с.
17. Симонов В.П. Педагогический менеджмент: 50 НОУ-ХАУ вуправлении педагогическими системами. – М.: 2005. – 196 с.
18. Шамова Т.И. Управление образовательными системами. – М.:1998 – 245 с.
19. Шамова Т.И., Третьяков П.И., Капустин Н.П. Управлениеобразовательными системами. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 321 с.
20. Вестник образования. – 2001. – №5. – С. 14–32.
21. Александрова О.А. Образование: доступность или качество –последствия выбора // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №2. – С. 83–93.
22. Воробьёв Ю.Л. Периферийный рынок образовательных услуг:взгляд из провинции // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №3. – С. 62–70.
23. Гавров С.Н., Никандров Н.Д. Образование в процессесоциализации личности // Вестник УРАО. – 2008. – №5. – С. 21–29.
24. Гуревич П.С. Личностный аспект образования //Знание. Понимание. Умение. – 2009. – №2 – Педагогика. Психология.
25. Гуревич П.С. Психология элитарного образования //Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №4. – С. 128–138.
26. Ильинский И.М. Об элитарном образовании // Знание.Понимание. Умение. – 2005. – №3. – С. 6–13.
27. Ильинский И.М. Повышение качества образования внегосударственных вузах: опыт Московского гуманитарного университета //Знание. Понимание. Умение: электронный журнал. – 2008. – №11 – Высшееобразование для XXI века.
28. Кириллин В.М. Русская образованность в X–XVIII веках //Древняя Русь. Вопросы медиевистики. – 2009. – №4. – С. 5–23.
29. Ворон Виталий. Образование известных и успешных людей //Образование: путь к успеху. – 2009. – №7 – С. 5–23.
30. Кузнецова Т.Ф. Философия, философская культура игуманитаризация высшего образования // Знание. Понимание. Умение. – 2005. –№1. – С. 22–28.
31. Плаксий С.И. Качественные параметры высшего образования //Знание. Понимание. Умение. – 2004. – №1. – С. 19–24.
32. Сатклифф Бенжамин. Женская грамотность в Древней Руси: гипотезы ифакты // Древняя Русь. Вопросы медиевистики. – 2006. – №4. – С. 42