Анализ системы найма и отбора персонала в организации

Оглавление
 
Введение
1.Теоретические основы организации процесса найма и отбора персонала
2.Требования к кандидатам на замещение вакантной должности
3.Резюме кандидата на работу
4.Собеседование (интервьюирование)
5.Испытания кандидатов на работу
6.Принятие решения о найме
7.Организация процесса найма и отбора персонала на примере саратовской фирмы«Персонал – Консалтинг»
8. Деловоекредо фирмы «Персонал – Консалтинг»
Заключение

Введение
 
Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.
Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.
Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.
Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же – напротив.
Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.
Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.
По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.
Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению организации процессов найма и отбора претендентов на вакантную должность, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.
Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.
 Для успешного решения существующих задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты — кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы.
Целями курсовой работыявляются: на основе основных положений современных теорий определитьи проанализировать систему найма и отбора персонала в организации, выявить тенденциипредъявляемых требований к замещению вакантной должности, механизм действия методовотбора кадров, формирование и принятие решения о найме персонала.
Задачи курсовой работы:
· Раскрытьсущность процесса отбора и найма персонала;
· Определитьи проанализировать существующие источники набора персонала.
· Определитьтребования к кандидатам на замещение вакантной должности ;
· Датьпонятие найма на работу ;
· Определитьпроблемы, возникающие в результате отбора и найма персонала;

1. Теоретические основыорганизации процесса найма и отбора персонала
персоналработа подбор собеседование
Источники организациинайма персонала. Основной задачей при найме на работуперсонала является удовлетворение спроса на работников в качественном иколичественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когдапотребуются работники?
Наем на работу– это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающихкачествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Спривлечения на работу начинается управление персоналом.
Есть два возможныхисточника найма: внутренний и внешний. Под внешними понимают такие источники,посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними– когда используются резервы самой организации.
Внешние источникинайма:
1. Пожалуй,один из самых древних источников, берущий свое наименование от названия древнеймелкой итальянской монеты gazetta,- это печатные издания, газеты и журналы, публикующие информацию о соискателяхработы. При использовании этого источника можно применить как пассивный поиск,т.е. всего лишь просматривать объявления кандидатов, опубликованные в разныхизданиях, так и активный, а именно: дать объявления о существующей в Компаниивакансии. Далее, от того, в каком издании публикуется объявление, будетзависеть его «затратность». С современных позиций этот источник, вполне логичнорассматривать более широко. Можно говорить не только о печатных изданиях,газетах и журналах, но и о радио, телевидении, т.е. о современных средствахмассовой информации в целом, включая, и версии печатных изданий в Интернете.Итак, первый источник набора персонала – СМИ. Этот источник кроме своейосновной задачи, а именно: набора персонала, — может, например, решать и задачурекламы Компании. Ведь нередко создается впечатление, что Компании, активнонабирающие персонал, растут, расширяются и развиваются, и это, вне всякогосомнения, оказывает определенное воздействие и на клиентов этих Компаний, и напартнеров по бизнесу.
2. Привлечениедля поиска кандидатов частных кадровых (рекрутинговых) агентств потрудоустройству. В настоящее время их существует огромное количество. Этиагентства обладают обширными базами данных кандидатов по различнымспециальностям, постоянно пополняются, в первую очередь, за счет активностисамих же кандидатов. Обновление баз данных агентств происходит также и за счетпериодической связи менеджеров этих агентств с перспективными кандидатами длявнесения изменений и дополнений в эти базы данных.
3. Использованиесети Интернет. Рынок труда все более совершенствуется и требует от службыперсонала Компании применение самых современных и эффективных форм работы.Оперативное обращение к многочисленным «кадровым» узлам сети Интернет позволяетне только оптимизировать поиск квалифицированных специалистов, не тратядрагоценное время на постоянное объяснение рекрутерам из кадровых агентствтребований к кандидатам, особенностей их будущей работы и подчас чтениеприсланных ими «безадресных» резюме, своевременно отслеживать и анализироватьизменения на рынке труда, оптимизировать систему оплаты труда, но и, чтонемаловажно, оперативно осуществлять размещение вакансий как в городе – месторасположенииКомпании, так и в других регионах.
4. Взаимодействиес Государственной службой занятости, биржей труда. Такие государственные бюропо трудоустройству содержат достаточно полную информацию о зарегистрировавшихсяв этих организациях безработных.
5. Наборв учебных заведениях (вузах, колледжах, спецшколах), т.е. главная задачазаключается в установлении всевозможных контактов с учреждениями, занимающимисяподготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров. При этом весьмауместно проводить в учебных заведениях лекции – презентации ведущихспециалистов – практиков Компании, в том числе и с целью рекламы Компании,предоставлять учащимся возможность стажировки, прохождения производственной ипреддипломной практики, работы в свободное от учебы время, учреждать именныестипендии. Одновременно с наймом персонала организация при этом решает также ивопросы адаптации, обучения, планирования карьеры своих будущих молодыхсотрудников.
6. Распространениеобъявлений о вакантных местах путем прямой почтовой рассылки и с помощью иныхвидов связи (электронная почта, телефон, телеграф, из рук в руки и т.п.)
7. Участиеорганизаций в ярмарках вакансий.
8. ПроведениеКомпанией дней открытых дверей в целях знакомства широких масс населения с еепродукцией, миссией, естественно, направленных на поиск подходящих кандидатов.
9. Переманивание,или так называемая «охота за головами» (headhunting), а именно: поисксотрудников при отсутствии желания и/или возможности широкой публичной рекламы.При этом осуществляется как поиск через деловые контакты, изучение персонала,работающего у конкурентов, так и через базы данных специализированных агентствили посредством организации выставок конференций и презентаций, участия втаковых и т.п.
10. Размещениеинформации о вакансиях «на дверях», например, у проходной завода, фабрики,автопарка, на дверях организации, на витринах магазинов, на информационныхщитах во дворах, на дверях подъездов жилых домов, в конце концов, наосветительных столбах, если это, конечно, не запрещено – это разнообразныевыходы на контакт с людьми, случайно зашедшими в Компанию в поисках работы.
11. Контактыс профессиональными обществами, ассоциациями, различными клубами по интересам,а также участие в профессиональных конкурсах, кастингах и т.п.
12. Кадровыйлизинг персонала.
13. Контактыс родственными организациями в целях осуществления обмена сотрудниками.
14. Использованиечастных консультантов, специалистов по подбору персонала.
15. Живаянаглядная агитация, т.е. люди – сэндвичи, обвешанные спереди и сзади плакатамис предложением работы и разгуливающие в людных местах. Или это люди,прикрепляющие к своей одежде огромные значки, демонстрирующие своюпринадлежность и всем своим видом зазывающие будущих кандидатов присоединитьсяк их бизнесу.
Внутренние источникинайма:
1. Продвижениепо служебной лестнице сотрудников собственной организации. Это поиск покадровой базе данных организации, нахождение и продвижение сотрудников послепрофессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии спланами карьеры сотрудников и т.п.
2. Внутреннеесовмещение должностей.
3. Перемещениесотрудников организации на другие должности или участки работы – ротация,обычно после проведенного обучения, переквалификации.
4. Сверхурочнаяработа, особенно при необходимости срочного увеличения объема продукции.
5. Изменениесроков начала и окончания рабочего времени, изменение графика отпусков и т.п.
6. Поисккандидатов «по знакомству»: среди друзей, знакомых и родственников сотрудниковорганизации.
Итак, существуетогромное разнообразие источников набора персонала. А в будущем, по-видимому,будут появляться все новые и новые источники. Совершенно очевидно, чторазличные источники набора персонала обладают как неоспоримыми преимуществами,так и очевидными недостаткам.
Преимущества инедостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.
Преимущества внутреннихисточников привлечения персонала:
· появлениешансов для служебного роста;
· повышениестепени привязанности к организации;
· улучшениесоциально-психологического климата на производстве;
· низкиезатраты на привлечение кадров;
· претендентовна должность хорошо знают в организации;
· претендентна должность знает данную организацию;
· сохранениеуровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороныможет предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнениюс существующей на рынке труда в данный момент);
· освобождениезанимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;
· быстроезаполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;
· «прозрачность»кадровой политики;
· высокаястепень управляемости сложившейся кадровой ситуации;
· возможностьцеленаправленного повышения квалификации персонала;
· появлениевозможности избежать всегда убыточной текучести кадров;
· ростпроизводительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниямипретендента);
· решаетсяпроблема занятости собственных кадров;
· повышениемотивации, степени удовлетворенности трудом.
Недостатки внутреннихисточников привлечения персонала:
· ограничениевозможности для выбора кадров;
· возможнынапряженность или соперничество в коллективе в случае появления несколькихпретендентов на должность руководителя;
· появлениепанибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент надолжность руководителя был наравне с коллегами;
· нежеланиеотказать в чем – либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в даннойорганизации;
· снижениеактивности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так какавтоматически преемников является заместитель руководителя;
· количествопереводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;
· удовлетворяетсяпотребность только качественная, но через переподготовку или повышениеквалификации, что связано с дополнительными затратами.
Преимущества внешнихисточников привлечения персонала:
· болееширокие возможности выбора;
· появлениеновых импульсов для развития организации;
· новыйчеловек, как правило, легко добивается признания;
· приемна работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;
· меньшаяугроза возникновения интриг внутри организации.
Недостатки внешнихисточников привлечения персонала:
· болеевысокие затраты на привлечение кадров;
· высокийудельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучестикадров;
· ухудшаетсясоциально – психологический климат в организации среди давно работающих;
· высокаястепень риска при прохождении испытательного срока;
· плохоезнание организации;
· длительныйпериод адаптации;
· блокированиевозможностей служебного роста для работников организации;
· новогоработника плохо знают в организации.
2. Требования ккандидатам на замещение вакантной должности
 
В условиях рыночнойконкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющимвыживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее времяперешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь ворганизацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям,совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередковыбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию иопыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводилик увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условияхстановиться не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей вквалификационной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровыхслужб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах.Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательнымпроведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной навзаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляетсяпоэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явноенесоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможностиобъективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатомнеобходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложнаямногоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.[1]
Выделяются следующиеэтапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
· разработкатребований к должности; в результате дальнейший поиск ограничиваетсяпретендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
· широкийпоиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можнобольше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
· проверкапретендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших,которая проводится кадровой службой;
· отборна должность из числа некоторых лучших кандидатур; обычно осуществляетсяруководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок ииспытаний.
В проведении отбораучаствуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службыукомплектованы профессиональными психологами, используют самые современныеметоды отбора.
Непосредственныйруководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе наначальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово приустановлении требований к должности и выборе конкретного работника из числаотобранных кадровой службой.
Найму работникапредшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять,задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации.Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей наконкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придаетсябольшое значение.
В практике работыруководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещениядолжностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми внеорганизации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижениена вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейсявакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерваруководителей».
Отбор кандидатов навакантную должность руководителя или специалиста управления производится изчисла претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качествкандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитываютсистему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группыкачеств:
1)общественно-гражданскаязрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4)организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать сдокументами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовыватьрешение; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этическиечерты характера.
Первая группа включаетследующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умениеприслушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать вобщественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группаохватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученноедело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личнаядисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;уровень эстетики работы.
Третья группа включаеттакие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;знание объективных основ управления производством; знание передовых методовруководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящейдолжности)
В четвертую группувходят следующие качества: умение организовать систему управления; умениеорганизовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умениепроводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей исвоего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включатследующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать сруководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив;умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входяттакие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлятьделовые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения,выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умениеиспользовать ее в своем труде; умение читать документы.
Седьмая группапредставлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения;способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстроориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации;способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность всебе.
Восьмая группаобъединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать иподдерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать инейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрениинововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группувходят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность,уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность,обаятельность, скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида;хорошее здоровье.
В каждом конкретномслучае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которыеважнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к нимспецифические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретнуюдолжность.
После этого экспертамипроводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантнуюдолжность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству.Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантнойдолжности качествами, занимает эту должность.
Отбор кадров ворганизациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлениюперсоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:
· выборкритериев отбора;
· утверждениекритериев отбора;
· отборочнаябеседа;
· работас заявлениями и анкетами по биографическим данным;
· беседапо поводу принятия на работу;
· проведениетестов;
· конечноерешение при отборе.
Чтобы правильноопределить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника,необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следуетформировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт,здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждомукритерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организацииработников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателейотбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равныхпоказателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако этихарактеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерииобразованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемойработы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования,его соответствие рассматриваемой работе.
Практический опытявляется важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинствоработодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способовизмерения опыта работы в организации является установление трудового стажа,отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.
Существуют многие видыработ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычносводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявитьфизические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использоватьэти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работниковим соответствуют.
Одной из важныхличностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный,степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст.Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, долженбыть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых ворганизации. Слишком молодые или старые по возрасту работники подвергаютсяскрупулезному отбору.
Работодатели могутпредпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ.Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностныекачества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.
3.  Резюмекандидата на работу
Итак, разработавквалификационные требования и обратившись за помощью к источникам набораперсонала, следующие это ряд полученных резюме. Например, если объявление овакансии было сформулировано не совсем точно, то можно получить десятки, а то исотни предложений. При этом цель руководителя организации или руководителякадровой службы – выбрать несколько претендентов для собеседования. И здесьцели руководителя и кандидата, а именно: заставить обратить вниманиеработодателя на свое резюме, вызвать его интерес и, соответственно, позвонить ипригласить на встречу, на собеседование – совпадают.
Как же сделать выбор измножества резюме? На что обращать внимание? Ответ прост: на все! По тому, каксоставлено резюме, уже можно составить предварительное мнение о кандидате.
Если встать на позициюкандидата, то главная цель резюме — продемонстрировать работодателю не то, чтоинтересует вас как кандидата на работу, какова ваша личная цель или что выхотите получить, а то, насколько вы, именно вы, можете быть полезны компании,почему именно вы лучше других кандидатов подходите для замещения объявленнойконкурсной вакантной должности. При этом главное, что вы предлагаете именновыгодную для компании, для организации сделку, продавая свои способности, свойопыт, свои знания, свое время. И если вы достигнете этой цели, то сделканаверняка окажется взаимовыгодной.
Итак, резюмеоткрывается фамилией, а затем именем и отчеством кандидата. Именно такойпорядок лучше всего позволяет идентифицировать кандидата. Далее, если кандидатприложил свою фотографию, то от того, какова она размером, цветная иличерно-белая, в какой позе снят кандидат, можно сделать вывод о его самооценке,уровне притязаний. Наиболее предпочтительна «рабочая» фотография небольшогоразмера, позволяющая работодателю опять же легко идентифицировать кандидата ивпоследствии соотнести его с представленными документами, проведенным интервью.
После фамилии, имени и отчестваобычно следуют персональные данные: гражданство, дата и место рождения, возрасти, главное, домашний адрес, телефон для связи, возможно, адрес электроннойпочты или собственного сайта в Интернете.
Кандидат должен ясно ичетко сформулировать свою цель, какую работу он ищет, на какую должность онпретендует. Если этот раздел присутствует в резюме, если он расположен в самомначале, то это поможет работодателю выделить это резюме из множества других,конечно, если цель кандидата соответствует заявленной вакансии.[2]
Последующие разделы:опыт работы или трудовая деятельность, образование, знания и награды – должныподтверждать заявленные притязания кандидата на замещение именнорассматриваемой должности. Данные о трудовой деятельности принято располагать вобратном хронологическом порядке. Особенно важно обратить внимание на то,отражены ли кандидатом в этой части резюме основные выполняемые им функции, егодостижения и успехи, провалы и промахи. Именно эта информация является решающейпри принятии решения о приглашении кандидата на собеседование. Четкостьотражения выполняемых функций и конкретность достижений – вот основные черты этихразделов.
В заключении кандидатыобычно перечисляют дополнительные навыки, дают некоторую личную информацию, вчастности о некоторых чертах своего характера, отражают свои увлечения. Этиразделы также достаточно информативны. Достаточно трудно представитьработодателя, который пригласил бы на собеседование кандидата, отметившего, чтоон «вспыльчив и агрессивен, конфликтен и взрывоопасен».
И, наконец, наличиераздела, указывающего на возможность представления рекомендаций или приведениев резюме фамилий конкретных рекомендателей с координатами для связи, может приусловии, что работодателя заинтересовали предыдущие разделы резюме, оказатьсярешающим фактором для приглашения кандидата на собеседование.
 Мне хочется привестиданные о том, как оценивают резюме профессионалы. В США было дано объявление озамещении вакантной должности директора по персоналу в крупной солиднойкомпании. Пришедшие в ответ на объявление 361 резюме были классифицированы следующимобразом.
Таким образом, еслиотноситься к этим результатам как к проективной методике и говорить об«идеальном резюме», то можно сделать вывод, что, во-первых, руководителямкадровых служб импонирует включение перечисленных пунктов в резюме кандидатов,а во-вторых, оптимальный объем резюме составляет две страницы.
4. Собеседование (интервьюирование)
Собеседование являетсяодним из обязательных методов отбора кадров. Основной целью отборочногособеседования является получение ответа на два следующих вопроса.
· Хочетли кандидат выполнять предлагаемую работу?
· Сможетли он ее выполнять, причем лучше других?
Можно переформулироватьэти два вопроса в один, а именно: обладает ли кандидат требуемой компетенцией?Во-первых, мотивирован ли он на выполнение работы, во-вторых, обладает лидостаточными для ее выполнения знаниями и, наконец, в-третьих, имеет ликандидат успешный опыт подобной работы. Собеседование, как утверждает БиллБихем, «должно выявлять специфические характеристики соискателя, которые делаютего профессионально пригодным к данной работе. В первую очередь, должнывыявляться актуальный опыт и профессиональные навыки, а не ожидания и надеждысоискателя, т.е. следует говорить не о том, чем он мечтает заняться в будущем,а о том, чем он занимался в прошлом».
Существуют три типабеседы по найму:
· структурированныеинтервью (при собеседовании используется стандартные опросные листы);
· слабоформализованныеинтервью (в собеседование включаются несколько обязательных вопросов);
· свободныеинтервью.
Наибольшей точностью иобъективностью обладают структурированные интервью со стандартизированными изаписанными вопросами и ответами, которые в обязательном порядке задаются всемпретендентам. Тогда оказывается легче сравнивать их между собой. Тем не менее,если интервьюер отличный специалист в той области, в которой проводитсясобеседование, если он сам преуспел в ней, то он способен на проведениевысокоэффективного слабоформализованного или даже свободного интервью,позволяющих глубже узнать кандидата (его мировоззрение, предпочтения,устремления) и дающих обильную пищу для размышлений. Тем не менее, основноеправило собеседования: все результаты собеседования должны быть зафиксированыписьменно и сохранены для дальнейшей работы.[3]
Основная задача припроведении собеседования или интервью – разговорить кандидата, выудить у негоинтересующую вас информацию. Эта задача требует, чтобы интервьюер обладал, покрайней мере, четырьмя умениями:
· задавать,формулировать вопросы;
· контролироватьход собеседования;
· слушать,воспринимать информацию;
· составлятьсуждение и выносить решение.
Конечно, лица,проводящие собеседование, не застрахованы от ошибок. Подчас можно встретитьинтервьюеров, делающих выводы о пригодности или непригодности того или иногокандидата по первому впечатлению, т.е. они встречают кандидата, как говорится,«по одежде». Или, как пишет Мишель Арджил, интервьюеры склонны:
· выноситьстереотипные суждения, основывающиеся на принадлежности претендента к определенномуклассу, полу, расе и т.п.;
· выноситьнеобоснованные суждения, базирующиеся иногда на так называемом «эффекте нимба»,когда у кандидата обнаруживается какое-то конкретное качество и на основаниинего предполагается, что он обладает целым рядом других качеств, наличиекоторых у лица, проводящего собеседование, ассоциируется с этим действительноимеющимся у кандидата качеством;
· допускатьслишком большой разброс в оценке кандидатов;
· переоцениватьили недооценивать всех кандидатов.
Если говорить о встречес непосредственным руководителем, то она может происходить в разных формах.Наиболее распространена встреча «один на один». Однако существуют и другиевесьма эффективные формы. Например, встреча с двумя сотрудниками компании, одиниз которых «злой», а другой «добрый». Обычно такая встреча проходит «поддавлением», постоянным прессингом кандидата. Или, например, встреча, которуюобразно можно назвать «метод госэкзамена» или «метод приемной комиссии». Сутьего заключается в том, что собеседование проводится одновременно несколькимируководителями компании разных уровней, разных структурных подразделений.
В крупных организацияхвозможно сочетание различных методов, а не жесткое единообразие ицентрализованное регулирование. Причем зачастую эти методы отражают спецификуподразделений.
Кстати, иногда весьманебесполезно проводить собеседование не только с кандидатами, но и с членамиего семьи. Это необходимо, когда кандидату предстоят, например, длительныеслужебные командировки или когда позиция, на которую претендует кандидат,является одной из ключевых в компании.
Существует пятьвозможных результатов собеседования:
1. положительноезаключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность;
2. заключениео возможном сотрудничестве с данным кандидатом в будущем;
3. отрицательноезаключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшего сотрудничества сданным кандидатом;
4. установлениеконтакта с кандидатом как с потенциальным партнером по бизнесу;
5. выходна новые полезные контакты через рассматриваемого кандидата.
Собеседование неявляется бесполезным, если получен хотя бы один из перечисленных выше возможныхрезультатов.
Некоторыерекомендации интервьюеру:
1. Необходимо:
· ознакомитьсяс резюме кандидата до начала собеседования;
· даватьтолько правдивую и полную информацию о своей компании;
· задаватьвопросы, требующие от кандидата развернутых ответов;
· преодолеватьличную неприязнь (немотивированную) к кандидату, если его квалификациясоответствует требованиям;
· предложитькандидату задавать интересующие его вопросы;
· письменнофиксировать результаты собеседования;
· позавершении собеседования проинформировать кандидата о сроках и форме полученияинформации о результатах интервью.
2. Следует:
· проводитьсобеседование в служебном помещении;
· вначале собеседования постараться снять напряженность кандидата;
· датькандидату возможность свободно говорить, не прерывая его;
· ознакомитькандидата с должностной инструкцией;
· вестисобеседование в дружелюбной манере.
3. Нежелательно:
· проводитьсобеседование в спешке;
· отвлекатьсяот собеседования на телефонные звонки, разговоры с сотрудниками и т.п.;
· проводитьсобеседование в присутствии других сотрудников или кандидатов (если это неспециальная форма проведения интервью);
· задаватьвопросы, требующие односложного ответа;
· показыватьв любой форме свое личное отношение к кандидату;
· отклонятьвопросы кандидата в неделикатной форме.
В заключении этогораздела, можно привести слова американского психолога Джона Сереса:
«Важнейшаязадача интервьюера – помочь кандидату рассказать о себе так, чтобы его характери достоинства проявились в полной мере».
5. Испытания кандидатовна работу
Анализ анкет. Обычнов серьезных компаниях до того, как кандидат будет допущен к собеседованию, онзаполняет анкету. Либо фирменную анкету, разработанную кадровыми специалистамикомпании, либо, что чаще встречается, Личный листок по учету кадров,сохранившийся еще с советских времен. Естественно, с одной стороны, наряду срезюме такие анкеты представляют собой средство сравнительной оценки уровняквалификации кандидатов, ведь в них отражены такие сведения, как места работыкандидатов, их опыт работы, образование и т.д. С другой стороны, по тому, какименно кандидат заполнит анкету, можно много сказать и о его привычках,склонностях, особенностях характера. В самом деле, небрежно оформленная анкета,при заполнении которой пропущены ответы на некоторые вопросы, свидетельствуетпо меньшей мере о невнимательности кандидата, а то и о его скрытности,нежелании отвечать на поставленные вопросы. Или, например, вопрос о минимальномуровне желаемой заработной платы. Подчас кандидаты спрашивают, а что, можнонаписать любую цифру? Конечно. И тогда они ставят такую заоблачную сумму, чтодаже у генерального директора компании екнуло бы сердце при взгляде на нее.Говорит ли это о чем-либо? Да, говорит. Хотя бы о том, что кандидат не умеетпозиционировать себя на рынке труда, имеет неадекватные представления о себе иситуации. Или еще пример. На вопрос анкеты: «Ваши сильные стороны» — большинство кандидатов дают письменный ответ, а вот на вопрос: «Ваши слабыестороны» — нет. Надо не скрывать свои слабые стороны, надо показать – как выбудете их использовать на благо компании.
Иногда в некоторыхорганизациях предлагают написать автобиографию. Причем эта автобиографияпринимается только в рукописном виде, так как этот материал можетиспользоваться для проведения графологической экспертизы (экспертизы почерка).При этом можно определить скрытые возможности кандидата, его психические ифизические особенности. В почерке, как утверждает знаменитый психографолог И.Моргенштерн, находят отражение такие черты характера, как упрямство,чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм,расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие,нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие,бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность,грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость,трусость, деятельность, неаккуратность, мистицизм, скептицизм, аккуратность,нахальство, дипломатичность, скромность. Эти данные очень могут пригодится приотборе персонала.[4]
Измерение способностей.Подизмерением способностей понимаются тесты, позволяющие выявить у кандидатафизическую возможность выполнения задач, связанных с предлагаемой работой. Ктаким тестам можно отнести, например, проверку скорости машинописи длямашинисток или знание стенографии для секретарей – референтов, проверку уменияводить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текстадля переводчиков. Кандидатам могут предлагаться тесты для демонстрации речевыхвозможностей посредством, например, устных выступлений перед аудиторией длядикторов радио и телевидения.
Историю тестовпрекрасно проанализировал профессор В. Аванесов. Он утверждал, что еще всередине III тыс. до н.э. в ДревнемВавилоне проводились испытания выпускников в школах, где готовились писцы.Благодаря обширным по тем временам знаниям профессиональный писец былцентральной фигурой месопотамской цивилизации: он умел измерять поля, делитьимущество, петь, играть на музыкальных инструментах. Во время испытанийпроверяли его умение разбираться в тканях, металлах, растениях, а также знаниевсех четырех арифметических действий, и естественно, умение писать. В ДревнемЕгипте искусству жрецов обучали только тех, кто выдерживал систему определенныхиспытаний. Сначала проходил процедуру, которую можно было бы сейчас назватьсобеседованием. При этом выясняли биографические данные, уровеньобразованности, оценивали внешность, умение вести беседу. Затем проверялиумение – трудиться, слушать, молчать. Проводили испытания огнем, водой иугрозой смерти. Тем, кто не уверен, что выдержит все тяготы длительногообразования, предлагалось подумать: с какой стороны окончательно закрыть засобой дверь в храм – с внутренней или внешней? Эту суровую систему испытаний иотбора успешно преодолел в молодые годы Пифагор. Вернувшись после учебы вГрецию, он основал свою школу, допуск в которую открывал только серии различныхиспытаний, похожие на те, которые выдержал он сам. Пифагор подчеркивал важную рольинтеллектуальных способностей, утверждая, что «не из каждого дерева можновыточить Меркурия». И потому придавал значение диагностике, в первую очередь,именно этих способностей, что делалось с помощью трудных математических задач.Пифагор обращал также внимание на походку и на смех молодых людей, утверждая,что манера смеяться служит самым хорошим показателем характера человека. Онвнимательно относился к рекомендациям родителей и учителей, тщательно велнаблюдение за каждым новичком, особенно после того, как последнего приглашалисвободно высказываться и, не стесняясь, смелее оспаривать мнение собеседников.В III тыс. до н.э. в Китае существоваладолжность правительственного чиновника. Соответственно появились и первыеэлементы профотбора на эту должность. Отбору способствовала атмосфераторжественности и внимания к молодым людям, осмелившимся держатьгосударственные экзамены на эту должность. В китайском обществе эти экзаменывоспринимались почти как празднество. Тему экзамена нередко давал самимператор, и он же проводил проверку знаний претендентов на заключительномэтапе конкурса. Одной из самых распространенных форм диагностики способностейчеловека в те времена была физиогномика – искусство распознавания характера испособностей человека по его внешнему виду. Гиппократ, впервые употребивший этоназвание, считал физиогномику наукой. Тогда же появились первые учебники ипрактические руководства по физиогномике, а также и первые специалисты.
Имеется немалосвидетельств применения различных испытаний в Древней Греции и Спарте. В Спартебыла создана и успешно осуществлялась система воспитания воинов, в Риме –система обучения гладиаторов. Платон писал, что люди рождаются не слишкомпохожими друг на друга, их природа различна, да и способности к тому или иномуделу также. Поэтому можно сделать все в большом количестве, лучше и легче, есливыполнять одну какую-нибудь работу соответственно своим природным задаткам. ВАфинах обсуждался вопрос о зависимости могущества государства от способностейлиц, им управляющих. В работе Платона «Государство» на вопрос о том, какихправителей нужно выбирать, Сократ отвечает «Надо отдавать предпочтение самымнадежным, мужественным и, по возможности, самым благообразным; кроме того, надоотыскивать людей не только благородных и строгого нрава, но и обладающих такжесвойствами, подходящими для такого воспитания. У них… должна быть остраявосприимчивость к наукам и быстрая сообразительность. Надо искать человека схорошей памятью, несокрушимо твердого и во всех отношениях трудолюбивого».Нередко результаты испытания интеллектуальных способностей становилисьпредметом гордости. Сообщается, например, что индийский царь Девсарам, желаяиспытать мудрость иранцев, прислал им шахматы. Предполагалось, что иранцы врядли сумеют разгадать суть этой игры и потому они должны были, по условию,отослать в Индию подать. Однако визирь Важургмихр понял правила игры и в своюочередь изобрел игру, называемую сейчас нарды. Эту игру он отослал в Индию, итам выяснилось, что разгадать правила этой игры индийцы не смогли.
Итак, пожалуй,практически любая профессия предопределяет и предполагает измерение физическихспособностей. Поэтому задача руководителей компании или менеджеров кадровыхслужб разработать и внедрить подобные тесты. В частности, если набираютсяводители такси, то можно разработать тест для проверки знания кандидатами улицсвоего города. Для экскурсоводов – тест для проверки знания родного края. Длякассиров – тест на умение оперировать с цифрами, для спасателей на воде –умение плавать, для летчиков – умение прыгать с парашютом, для поваров – знание«на зубок» рецептов из книги «Кулинария». Всех примеров и не счесть.
Психологическоетестирование. При отборе кандидатов особое значениеимеет оценка психологических характеристик. Например, таких, как уровеньинтеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность всебе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям и т.п. Тестов, которыепозволяют оценить эти характеристики, немало.
Если говорить о методахисследования интеллекта, то следует обратить внимание на такие тесты, какисследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ)и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). При измерениикоэффициента IQ кандидатампредлагается выполнить ряд заданий, направленных на исследование абстрактногомышления, сохранение в памяти материала, зрительное восприятие, языковоеразвитие и многое-многое другое. В тесте же Равена кандидату предлагается 30рисунков с фигурами, связанными определенными закономерностями, причем однафигура на каждом рисунке отсутствует: она находится среди дополнительных 6 или8 фигур. Задача испытуемого заключается в выборе из дополнительных фигурнужной, т.е. в установлении закономерности фигур на рисунках.[5]
Если говорить о методахдиагностики психических состояний и свойств личности, то следует обратитьвнимание на тест MinnesotaMultiphasic PersonalitiInventory (MMPI)– Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла (16-факторныйопросник личности) и тест Люшера. Эти тесты эффективно применяются дляэкспресс-диагностики личности как в агентствах по трудоустройству, так инепосредственно в солидных компаниях в целях отбора персонала.
Тест Кэттелладостаточно универсален и практичен. С его помощью можно получить информацию обиндивидуальности кандидата, а именно: об интеллектуальных и эмоционально –волевых особенностях, коммуникативных свойствах и особенностях межличностного взаимодействия.
Если представить,например, менеджера по продажам, то с одной стороны, он должен обладать рядомпрофессиональных знаний, например, таких как знание характеристик продаваемоготовара, технологии его изготовления, положительных и отрицательных качествтовара по сравнению с аналогичными товарами конкурирующих фирм, рынкапродаваемого товара, т.е. участников рынка, цен на аналогичные товары, ихколебаний в зависимости от территориального, сезонного признаков и т.п. А сдругой? Чтобы эффективно работать на благо компании, он, несомненно, долженобладать такими личностными характеристиками, как эмпатия, коммуникабельность иобщительность, энергичность, активность, уверенность в себе, работоспособность,настойчивость в достижении цели, целенаправленность и т.д. Именно такие факторытеста Кэттелла, как «жесткость –чувствительность» (I),«замкнутость – общительность» (A),«сдержанность – экспрессивность» (F),«робость – смелость» (H),«уверенность в себе — тревожность» (O),«эмоциональная неустойчивость – эмоциональная устойчивость» (C),«подверженность чувствам – высокая нормативность поведения» (G),«низкий самоконтроль – высокий самоконтроль» (Q),и позволяют эффективно измерить и оценить степень наличия или отсутствияуказанных выше характеристик личности менеджера по продажам.
При отборе кандидатовнеобходимо проводить профессиональную оценку их психологических характеристик.Такая оценка позволяет с высокой степенью вероятности предсказать будущееповедение кандидатов, тем более, если их работа связана с финансами и товаром,учесть их личностные особенности, позволяет принимать на работу вполнездоровых, неконфликтных кандидатов. Однако, эта работа требуетпрофессионального подхода. Поэтому проведение психологического исследования,беседы, как и интерпретацию результатов психологического тестирования, следуетв обязательном порядке поручать лишь профессиональным психологам.
Более того, каксправедливо отмечают Л. Собчик и Т. Волкова, необходимо помнить о том, чтоданные психодиагностического исследования сотрудников в каждом отдельном случаедолжны рассматриваться в контексте совокупности всех имеющихся сведений очеловеке. Это и его интересы, и увлечения, и семейная ситуация, исоциально-экономическое положение, и территориальные особенности региона и др.Излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций подчасопасны. Весьма опасны, если они рассматриваются руководством компании без учетасовокупности всех факторов, влияющих на выбор кандидата.
И последнее. При приемена работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки зрения егобудущей работы в команде иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого следуетобратить внимание, например, на методику диагностики межличностных отношений Т.Лири, тест М. Белбина и другие тесты.
Минусыпсихологического тестирования – прямолинейноеиспользование тестов не всегда спасает от «осечек» при поиске работника. Тестыможно попросту обмануть. Человек, знающий, чего именно от него ждут, способенсоздать видимость наличия требуемых навыков, умений и качеств. Порой тестпомогает выяснить только одно – знаком претендент с используемой методикой илинет.
Сейчас существуетмодная тенденция приобретать компьютерную версию какого-либо теста, а затем,руководствуясь стандартным алгоритмом, выдавать кандидату «диагноз». Пагубностьэтого метода очевидна. Полученные результаты, как правило, содержаттерминологию, понятную непрофессионалу лишь на обыденном уровне. Онипротиворечивы, и интерпретировать их может только специалист, знающий теоретическуюмодель, на которой основана методика. Только применяя несколько тестов,психолог некоторым образом страхуется от случайных ответов. Важно понимать, чтопсихологическое тестирование – сложный инструмент, виртуозно сыграть на которомможет лишь специалист. Даже грамотно разработанный, дорогой тест в рукахнепрофессионала может оказаться бесполезным и даже сотворить зло.
Медицинский осмотр. Медицинскийосмотр необходим при отборе на определенные должности. Так, например, при наймесотрудников сферы питания, водителей, водолазов, летчиков и т.п. Иногдаоказывается необходимым также и знание физического состояниясотрудника в момент найма на работу. Это весьма полезно, например, в случаевозможных конфликтов в будущем, связанных с выплатой компенсаций.
Каковацель медицинского осмотра? Как отмечается в «Положении о проведенииобязательных предварительных при поступлении на работу и периодическихмедицинских осмотров работников», являющемся неотъемлемой частью ПриказаМинздрава России от 10.12.96 № 405 «О проведении предварительных ипериодических медицинских осмотров работников», целью предварительныхмедицинских осмотров при поступлении на работу является определениесоответствие состояния здоровья кандидатов поручаемой им работы, а цельюпериодических медицинских осмотров являются: во-первых, динамическое наблюдениеза состоянием здоровья работников компании в условиях воздействияпрофессиональных вредностей; во-вторых, профилактика и своевременноеустановление начальных признаков профессиональных заболеваний; в-третьих,выявление общих заболеваний, препятствующих продолжению работы с вредными,опасными веществами и производственными факторами, и, конечно же, в-четвертых,предупреждение несчастных случаев.[6]
Кстати,согласно ст. 76 Трудового кодекса Российской Федерации работодатель обязанотстранить от работы, т.е. не допускать к ней, сотрудника или кандидата надолжность, не только появившегося на работе в состоянии алкогольного, наркотическогоили токсического опьянения, не только не прошедшего в установленном порядкеобучение и проверку знаний и навыков в области охраны труда, техникибезопасности, но и не прошедшего обязательный предварительный или периодическиймедицинский осмотр, а также при выявлении в соответствии с медицинскимзаключением противопоказаний для выполнения сотрудником или кандидатом работы,обусловленной трудовым договором. Но, главное, работодатель в соответствии сост. 212 Трудового кодекса Российской Федерации обязан, в установленныхзаконодательством случаях обеспечить проведение медицинских осмотров за счетсобственных средств.
Тестированиена полиграфе. Полиграф — это так называемый детекторлжи. Обычно в компаниях он используется для проверки честности и искренностиответов кандидатов при приеме на работу, плановых проверок на лояльностьсотрудников Компании, а также в случае проведения различных служебныхрасследований.[7] По даннымАгентства по национальной безопасности США, например, около 8 % сотрудников (из20 000 человек), имеющих доступ к секретной информации, привели в анкетах припоступлении на работу фальсифицированные данные. Это о многом говорит. Именнополиграф дает возможность выяснить, не занимался ли кандидат мошенничеством ихищениями на предыдущих местах работы, нет ли у него связей с преступным миром,не внедряется ли он в компанию конкурентами или преступными группировками.Разрешено ли применение полиграфа в России? Да, сегодня законодательствоРоссийской Федерации не запрещает применение полиграфа. В отношениигосударственных ведомств, силовых структур, правоохранительных органов егоиспользование регулируется Федеральным законом «Об оперативно-розыскнойдеятельности» от 05.07.95 № 144-ФЗ в редакции от 20.03.01 № 26-ФЗ.Негосударственные предприятия, используя полиграф в кадровой работе, опираютсяна Трудовой кодекс Российской Федерации: работодатель имеет право выдвигатьопределенные требования к кандидатам, продиктованные конкретными условиямитрудовой деятельности. Следовательно, вполне правомерно использование полиграфав соответствии с инструкциями внутреннего пользования. Нас ведь не удивляет,что работники, связанные с общественным питанием или торговлей пищевымипродуктами, обязаны проходить медосмотр и сдавать ряд анализов. А ведь многиепрофессии подразумевают наличие определенных психологических качеств, чтовыявляется в процессе психологического обследования кандидата на конкретнуюдолжность. Проверка на полиграфе — это, по существу, психофизиологическоеобследование, немногим отличающееся от психологического. Это во-первых. И,во-вторых, если в негосударственных структурах идет служебное расследование, тоопять же работает Федеральный закон «О частной детективной и охраннойдеятельности в Российской Федерации» от 11.03.92 № 2487-1 в редакции от21.03.02 № 31-ФЗ. По этому закону в сыскной деятельности допускается устныйопрос граждан с их согласия и при этом разрешено использовать техническиесредства, не причиняющие вреда здоровью.
Ролевыеигры. Ролевые игры — это специально разработанные тестыдля оценки способности кандидатов к выполнению реальных производственных задач,но в смоделированных условиях, приближенных к реальным.
Например,кандидату предлагается сыграть роль директора гипотетической компании. При этомв течение некоторого времени он должен принимать решения, проводить совещания,отправлять письма и отвечать на них, реагировать на различную информацию и т.п.
Авот вариант весьма «экзотической» игры, которую проводили в ОАО «Внуковскиеавиалинии». При наборе персонала в эту Компанию кандидатам было предложенопринять участие в некоей учебной конференции, когда каждый из них имелвозможность выступить с докладом на одну из профессиональных тем, а остальные — поучаствовать в дискуссии. Руководители Компании при этом получили уникальнуювозможность, с одной стороны, понаблюдать кандидатов «в деле» и сделатьвпоследствии осознанный выбор, а с другой — совершенно бесплатно недурноподучиться и получить ценные профессиональные советы по улучшению работы своейКомпании.
Центроценки (Asstssment — Center).МетодAsstssment- Center,чтов переводе на русский язык означает «Центр оценки», определяется как«систематический метод квалифицированного определения положительных результатовповедения и, соответственно, недостатков в поведении, который применяетсянесколькими наблюдателями одновременно по отношению к множеству участников всвязи с заранее определенными требованиями».
Сутьэтого метода заключается в создании и использовании некоторых упражнений,которые моделируют ключевые моменты будущей деятельности кандидата и в которыхдолжны проявляться его профессиональные и личностные качества. Для этого обычноприменяются разнообразные интервью, ролевые и деловые игры, психологическоетестирование, видеопрезентации, дискуссии и т.п. По сути, «Центр оценки» — этоэкспертная оценка деятельности участников в модельных ситуациях.
Основныехарактеристики и принципы метода Asstssment-Center:
1)каждый участник оценивается несколькими специалистами, специальноподготовленными наблюдателями, причем каждый наблюдатель оценивает всехучастников, что позволяет минимизировать возможную необъективность ииспользовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;
2)фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени (для достижения большейобъективности);
3)оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих заих поведением;
4)создается «система» оценки, направленная в основном на выявление потенциалакандидатов;
5)процедуры оценки предусматривают испытание кандидатов различнымивзаимодополняющими упражнениями, в каждом из которых оценивается несколькокритериев.
Этапыпроведения процедуры Asstssment-Center:
1.Определение цели оценки, ее возможных результатов.
2.Выбор наблюдателей-экспертов.
3.Определение профиля требований к кандидатам и составление списка критериевоценки.
4.Составление «батареи», списка упражнений.
5.Информирование участников. Организационно-техническая подготовка.
6.Тренировка наблюдателей-экспертов.
7.Встреча участников Asstssment-Center, оглашениецели, плана, программы мероприятия.
8.Проведение упражнений (проведение Asstssment-Center).
9.Наблюдение за кандидатами.
10.Оценка наблюдений.
11.Согласование оценок между экспертами.
12.Подготовка рекомендаций, описание личностно-деловых качеств кандидатов (частныеопределения).
13.Окончательное обсуждение и выбор, ранжирование кандидатов на искомую должность(вынесение вердикта).
14.Информирование участников о результатах Asstssment-Center.
15.Согласование мероприятий по содействию и развитию.
Преимуществаиспользования Asstssment — Centerдля организации:
1)оценка индивидуального потенциала кандидатов, не подверженная влиянию условийработы, оценок и склонностей лиц, проводящих интервью;
2)объективные процедуры, измеряющие всех участников по важным и существеннымкачествам или способностям с использованием общего стандарта;
3)возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемымкачествам для каждого участника и использовать эту информацию не только дляприема на работу, но и для определения карьеры и развития;
4)возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели,интересы);
5)выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовкибудут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностьюуспеха.
Преимуществаиспользования Asstssment — Centerдля кандидатов:
1)равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;
2)возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры вусловиях, специально созданных для эффективного использования информации;
3)получение объективной и справедливой профессиональной оценки;
4)возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры ижизненных целях на основе более обширной и качественной информации.
Однимиз главных недостатков этого метода можно назвать, пожалуй, его достаточно высокуюзатратность как по материальным ресурсам, так и по временным.
Домашнееэссе. И, наконец, еще один вид испытаний. Это предложениекандидату написать домашнее эссе на тему, связанную с будущей работой.Кандидату предлагается письменно изложить, например, собственное видение задач,функций и структуры подразделения, которое он стремится возглавить, оказавшисьвдруг наилучшим претендентом, или бизнес-план развития компании, если кандидатпретендует на должность заместителя генерального директора по развитию, илиметодику уменьшения налогообложения в случае нацеленности кандидата надолжность главного бухгалтера, или любой другой производственной вопрос, любуюдругую проблему.
Бывает,что некоторые кандидаты отказываются выполнять такое испытание, как, впрочем, идругие задания. Ни в коем случае нельзя заставляйте кандидата делать что-либопротив его воли. Отказаться выполнять какое-либо задание — это неотъемлемоеправо кандидата, это его выбор. Надо лишь анализировать ситуацию, фиксироватьвсе полученные данные, как и тот самый отказ, являющийся тоже достаточноинформативным. Вот и все.
Существуюткомпании, которые стремятся использовать знания и умения специалистов, несобираясь принимать их на работу.
Широкоизвестен пример под названием «бесплатные машинистки», когда издательская компанияприглашала на работу машинисток и в качестве отборочного задания предлагаланапечатать «кусочек» текста. В результате Компания получала весь текст внапечатанном виде совершенно бесплатно, а претендентки — заранее запланированныйотказ в приеме на работу.
Выполнениедомашнего письменного задания иногда может быть заменено на демонстрацию такназываемого «портфеля образцов», если отбирают на работу модельера, журналистаили, например, Web-дизайнера. Имможет быть предоставлена возможность показать свои работы.
Чтобыиспытания, были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимаякорреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, ифактическими показателями работы.
Преждевсего, руководство компании должно дать оценку своим испытаниям и определить,действительно ли люди, которые хорошо справились с этими испытаниями,оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшееколичество баллов. А это — очень и очень непростая задача.
6. Принятие решения онайме
Этапоценки всех собранных материалов и принятие решения о найме является решающим,ключевым этапом. При этом следует помнить, что лишь положительные заключения,полученные, как минимум, в четырех интервью (в кадровом, профессиональном,психологическом и специальном — «на лояльность»), а лучше еще и дополнительныеположительные заключения (например, директора по персоналу,преподавателя-наставника — по результатам обучения, сотрудника службыуправления человеческими ресурсами — по проверке рекомендаций, специалиста,проводящего ролевые игры, заключение «приемной комиссии» и т.д.) даютвозможность руководителю организации с высокой степенью вероятности будущейпродуктивной деятельности кандидата на ее благо принять решение о подписанииконтракта и зачислении кандидата в штат. Кстати, согласно ст. 58 Трудовогокодекса Российской Федерации: «трудовые договоры могут заключаться: 1) нанеопределенный срок; 2) на определенный срок не более пяти лет (срочныйтрудовой договор)».
Технологияподбора персонала не является жестко определенной, детерминированной. Подборперсонала в конкретную компанию осуществляется с учетом знания ее специфики, аименно: области деятельности, специализации, целей и задач, ресурсов,организационной структуры, региональных и международных связей и т.п., хотя дляпрактической организации работы по подбору персонала в компаниях могут бытьиспользованы как отдельные положения, так и целые блоки описанной системы.
Зримымсвидетельством серьезного отношения к персоналу в компании является наличие вней действующей, т.е. утвержденной ее генеральным директором или иным высшимруководителем, инструкции по подбору персонала, в которой четко и ясно даныответы на вопросы, где и как набирать персонал, кто за это отвечает каковапоследовательность шагов, действий при наборе персонала вплоть до заключенияконтракта, а также приведены единые формы документов и т.п. наличие компаниитакой инструкции – признак развитой кадровой политики.
7. Организация процессанайма и отбора персонала на примере саратовской фирмы «Персонал – Консалтинг»
 
Историяфирмы «Персонал – Консалтинг».
2001 год. Зародилсяпроект фирмы «Персонал-Консалтинг». Руководители холдингапреуспевающих компаний заинтересовались перспективным направлением в бизнесе и поняли,что именно за этим направлением будущее: успех заложен в людях и правильнопостроенной кадровой политике. В результате многоэтапного отбора были выбранымолодые и перспективные люди, способные заложить основы кадрового центра идостичь высокого уровня профессионализма в искусстве кадрового консалтинга.
В первый годсуществования фирмы фокус внимания был сосредоточен на обучении сотрудников.Особенностью этого обучения было то, что все получаемые знания апробировалисьна практике на предприятиях холдинга (для получения этого уникального опытаруководители предприятий согласились предоставить свои кадровые ресурсы). Такимобразом, перед сотрудниками фирмы «Персонал-Консалтинг» с самогоначала обучения стояла сложная профессиональная задача — работа по решениюразличных кадровых вопросов.
2002 год. Превращениефирмы «Персонал-Консалтинг» в преуспевающее кадровое агентство.Создание базы постоянных клиентов. Мы приобрели багаж знаний, навык работы всвоей области и умение находить выход из самых сложных ситуаций. Наш постоянныйклиент — российский холдинг «Дубки», в состав которого входят такиекрупные компании как мясоперерабатывающее предприятие, сеть супермаркетов попродаже бытовой техники, ночной клуб, медиа холдинг, охранное агентство и другие.
2003 год. Развитиеновых услуг: проектирование бизнес-процессов, анализ рабочих мест. Приобретениеопыта работы с новыми технологиями диагностики организационной культуры.Расширение клиентской базы.
2004 год. Изменениеорганизационной культуры, технологии управления знаниями, корпоративногоуниверситета. Рееинжиниринг бизнес процессов. Полная постановка работы сперсоналом производства.
2005 год. Технологииобучения руководителей, новые тренинги и программы, проектный менеджмент.Постановка работы с персоналом в сети поставок продуктов питания (филиалы),постановка работы с клиентами персонала медицинской клиники.
8.Деловое кредо фирмы «Персонал – Консалтинг»
 
Миссия. Содействоватьэффективному развитию Российского бизнеса путём оказания высокопрофессиональныхконсалтинговых услуг в области управления человеческими ресурсами.
Базовые цели. Приноситьпользу своим клиентам, развивая и совершенствуя систему управлениячеловеческими ресурсами.
1. Использоватьпрогрессивные технологии подбора, диагностики, обучения, оценки персонала,оптимизации работы компаний.
2. Предоставлятькаждому клиенту целый набор наиболее эффективных, индивидуальных для компанииклиента способов выхода из кризисных ситуаций.
3. Постоянносовершенствоваться и стремиться к развитию.
4. Формироватьбазу постоянных клиентов.
5. Создатьи поддерживать имидж респектабельной и компетентной компании, надёжного ичестного партнёра в бизнесе.
Основные правила:
Совершенствование
Мы постоянно стремимсяк совершенствованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя идеятельности компании в целом.
Собственность
Мы разрабатываем такойподход к выработке и принятию решений, при котором мы считаем, что владеемкомпанией как своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основноенаправление ее деятельности, ее успехи и расходуем средства так, как если быэто были наши собственные деньги.
Понимание
Мы напряженно работаем,стремясь выслушать каждую сторону, понять позицию каждого в отношении всехсторон наших взаимоотношений. Мы ценим различие взглядов и готовы принять тотфакт, что у других также есть свои цели и мотивы.
Подход «способенсделать»
Мы позитивно подходим ктому, чтобы найти способ помочь друг другу в том, что мы считаем положительнымдля компании. Мы готовы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.
Честность
Мы всегда выполняем то,что обещали, согласно определенным, не секретным планам, и считаем решающиммоментом в нашей деятельности — быть честным и открытым по отношению к себе идругим.
Доступность
Мы доступны, мы всегдаможем Вам позвонить, ответить на Ваши письма, Вы знаете, где нас найти.
Профессионализм
Мы демонстрируемвнимание к мелочам, мы хорошо подготовлены по своему предмету, мы обладаемзнаниями и сосредоточены на своих целях и приоритетах.
Этитческий кодекс. Этическийкодекс устанавливает обязательные правила профессиональной деятельностисотрудников фирмы «Персонал-Консалтинг».
Этический кодексявляется внутренним документом и предназначен только для пользования нашейфирмы, поэтому на сайте представлены лишь два его раздела. Нормы, регулирующиеотношения с фирмами, которым мы оказываем услуги, закреплены в разделе «Отношенияс Заказчиком».
Этические нормы,регулирующие взаимодействие с соискателями и сотрудниками фирм-Заказчиков,отражены в разделе "Отношение к клиентам".
1. Отношение кзаказчикам
· ВсеЗаказчики для нас одинаково ценны и важны, а их задачи решаются одинаково качественнои своевременно;
· Мыуважительно относимся к собственности наших Заказчиков;
· Вырабатываемпрактичные рекомендации и решения, которые могут быть реализованы наиболее экономичнымспособом;
· Используемнаиболее оптимально средства и ресурсы Заказчика при реализации проекта;
· Мынеукоснительно соблюдаем условия и сроки выполнения отдельных этапов работы, установленныесовместно с Заказчиком;
· Мычестны и открыты в вопросах касающихся нашего сотрудничества с Заказчиком;
· Доначала выполнения задания четко и ясно согласовываем сроки, этапы работы,стоимость оказываемых услуг, либо основные принципы расчета, результат, формыпредоставления отчетов;
·  Мысразу сообщаем о возможных прямых и косвенныхпоследствиях, связанных среализацией проекта, а также о рисках, связанных с бездействием по проекту;
· Мыпредоставляем только проверенные факты и объективные выводы. При необходимостипредоставляем ссылки на источники информации в рамках норм Этического кодексафирмы;
· Тщательнопроверяем и в точности передаем клиенту сведения о трудовой биографиикандидата, его квалификации, мотивах, карьерных планах, требованиях к оплате, еголичных качествах, всех данных ему рекомендациях и отзывах;
· ПредоставляемЗаказчику только тех кандидатов, в которых сами уверены;
· Нашивыводы и заключения не зависят от мнения сотрудников и руководителякомпании-Заказчика, оно основывается на здравом смысле, объективности и профессионализме;
· Мыдоступны и открыты общению;
· Помере реализации проекта мы постоянно ставим в известность сотрудников Заказчикао деталях проекта, а также предоставляем исчерпывающую информацию одополнительных фактах, прояснившихся в ходе проекта;
· Мывыполняем каждое задание на индивидуализированной основе и выдаем рекомендации,разработанные для конкретного клиента, учитывающие условия его реальногосостояния и истории предыдущего развития;
· Мыделаем все для того, чтобы сотрудничество Заказчика с нами было максимальнопродуктивным.
2. Отношение к клиентам
· Мыотносимся к нашим клиентам с глубоким уважением. Ценим в каждом человеке его уникальнуюличность и жизненный опыт;
· Вотношениях с клиентами мы с уважением относимся к их правам на собственныеустановки, мнения, моральные нормы, отличные от наших;
· Мыизбегаем какой-либо дискриминации наших клиентов на основе национальности, вероисповедания,сексуальной ориентации, физического или психического расстройства, языка,социоэкономического статуса или иного признака;
· Мычестны и открыты во взаимодействии с нашими актуальнымии потенциальными кандидатами. Каждый, кто к нам приходит вправе рассчитывать насоблюдение принципа конфиденциальности;
· Мыпредоставляем кандидатам полную и достоверную информацию (в том числе отрудностях и сложностях, связанных с работой) в той степени, в какой это небудет нарушать конфиденциальность Заказчика;
· Получаемпредварительное согласие на те или иные действия (тестирование, обучение,опрашивание и др.) по оценке и обследованию клиента;
· Мывыполняем то, что обещали нашим клиентам;
· Мыготовы ответить на все вопросы, касающиеся нашего взаимодействия;
· Привзаимодействии с клиентами мы ориентируемся на высокиестандартыделового общения и гостеприимства. Мы прикладываем максимум усилий для того,чтобы пребывание клиента у нас было комфортным;
· Мыделаем все для того, чтобы после общения с нами клиент остался довольным и был радприйти к нам снова.
Технологии подбора. «Персонал-Консалтинг»предлагает простые и эффективные решения кадровых вопросов. В их распоряжениинаходятся самые передовые технологии, методики подбора персонала и кадровогоконсалтинга.
Рекрутинг включаеткомплекс организационных мероприятий, проводимых агентством в интересахорганизации, сделавший заказ на замещение вакантной должности, заключающийся вформировании и представлении заказчику списка отобранных кандидатов, всоответствии с требованиями заказчика, кандидатов на данную должность с цельюпоследующего приема на работу.
Это одно из направленийработы учебно-кадрового центра «Персонал-Консалтинг». Основным этапомподбора является собеседование. Собеседование (интервью) может бытьбиографическим, ситуационным, поведенческим, квалификационным и интервью покомпетенции. При проведении собеседования специалист использует различныетехнологии. Например, для выявления личностных качеств кандидата используются инструментыНЛП, кейсовый метод, позволяющие охарактеризовать многогранную человеческуюличность с разных аспектов. Для оценки уровня профессионализма применяютсятакие методы как экзамен, экспертные оценки, деловая игра. Также рекрутеротмечает в собеседнике качества, указывающие на то, гармонично ли он впишется вкультурные нормы коллектива и организации.
Виды рекрутинга:
1. Экспресс-рекрутмент.
«Экспресс-рекрутмент»специализируется на подборе квалифицированных исполнителей на типовые позиции,подборе линейного персонала (бухгалтера, администраторы, сотрудники склада,торговые представители, менеджеры по продажам, секретари, личные ассистенты). Проведениенепрерывного поиска по стандартному набору требований обеспечивает наиболееполный охват рынка кандидатов и высокую скорость закрытия позиций.Специализация рекрутеров дает возможность глубоко владеть информацией по каждойотрасли и хорошо знать кандидатов, что одновременно является залогом качества иповышает скорость реагирования.
2. Классический рекрутмент.
Этот метод используетсяв основном при работе над стандартными позициями при поиске руководителей испециалистов среднего звена. Основное отличие этого метода в том, что отборведется среди специалистов, которые в настоящее время заинтересованы в сменеработы. Эти кандидаты могут быть найдены путем размещения рекламы в СМИ, черезИнтернет, посредством Базы данных.
3. Массовые проекты.
Потребность в этойуслуге возникает при комплексном подборе специалистов разного уровня в моментоткрытия новых заводов, гостиниц, магазинов, центров обслуживания телефонныхвызовов, сервис-центров; при подборе большого количества однородного персоналадля проведения акции по продвижению товаров или для обслуживания выставок; припериодическом плановом подборе персонала, связанном с постепенным ростомкомпании или повышенной текучестью кадров.
4. Предоставление временного персонала.
Предоставлениевременного персонала — услуга, которая совсем недавно появилась на нашем рынке,но уже пользуется большим спросом среди компаний, заботящихся об эффективностисвоего бизнеса. Потребность в этой услуге возникает при реализации внутреннихпроектов, требующих дополнительных ресурсов; во время подготовки и проведениявыставок и конференций; в периоды отпусков и болезней штатных сотрудников; приреализации проектов, носящих сезонный характер.
5. Региональный подбор.
Компания«Персонал-Консалтинг» предлагает подбор персонала в регионах России,где у них есть филиалы. Фирма имеет опыт закрытия позиций в городах, где у нихнет офисов. Обычно работа ведется из ближайшего регионального филиала компании.
6. Head-hunting(хедхантинг).,
Специалисты«Персонал-Консалтинг» занимаются поиском и отбором руководителейвысшего звена, «переманивают» редких специалистов длякомпании-заказчика (известно имя, должность, компания, где он трудится).Главная задача агентства — найти способ завязать отношения с данным кандидатом,понять, чем неудовлетворен данный специалист на нынешнем месте работе, еговозможные мотивы перехода и/или создать условия (ситуацию), при которой данныйспециалист будет готов к предложению, сделать предложение,урегулировать/скоординировать контакт между кандидатом и работодателем. Всяработа по «переманиванию» специалиста совершается в условиях строгойконфиденциальности.
7. Executive Search
Это сложный идлительный поиск высококвалифицированных специалистов, чье вниманиеработодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений. Такиеспециалисты являются носителями бизнеса, бизнес-технологий. Их труд ценят там,где в настоящий момент они работают, поэтому, как правило, они незаинтересованы в поиске работы. У будущих работодателей заинтересованность втаких людях выше, чем у них самих. Вот почему возникает необходимость в помощии рекрутеров, и специалистов Executive Search .
Подбор персонала. Фирма«Персонал-Консалтинг» осуществит подбор персонала на любые вакантныепозиции, имеющиеся в компании.
В процессе поискакандидатов используются разнообразные ресурсы (начиная от рекламных объявленийв газетах и специализированных журналах и заканчивая «охотой заголовами»). При этом постоянно расширяется спектр деловых контактов иисточников поступления кандидатов. Кроме того, база данных ежедневнопополняется свежей информацией о специалистах (500-600 кандидатов в месяц).
При отборе кандидатовнаибольшее внимание уделяется первому этапу работы по подбору персонала:прояснению проблемы и установке критериев отбора. Обязательным этапом отбораявляется психологическое тестирование, в результате которого оцениваютсяпрофессионально важные качества кандидата, а также его мотивация и потенциал.При этом используется тест Люшера и тест Сонди. (Приложение 2). Также большоевнимание уделяется безопасности, поэтому происходит тщательная проверкарекомендаций и биографических данные кандидатов, а также кандидаты тестируютсяна наличие различного рода патологий (нервно-психические заболевания) исклонностей (к алкоголизму, наркомании и др.)
При знакомствеЗаказчика с кандидатами предоставляется подробное резюме и заключение порезультатам всех этапов отбора. Кроме того, предоставляется возможностьЗаказчику, оценить кандидатов в «деле»: разрабатываются характерныедля будущей деятельности кандидатов ситуации и реализуются в деловых играх.Заказчик может присутствовать на деловой игре либо просмотреть видеозапись.
Региональный подбор. Компания«Персонал-Консалтинг» тесно взаимодействует с компанией по поставкамроссийского концерна «Дубки» и может предложить подбор персонала врегионах России, где у них есть филиалы (Саратов, Воронеж, Самара, Волгоград,Липецк, Камышин, Астрахань, Белгород)
Компания имеет опытзакрытия позиций в городах, где у них нет офисов. Обычно работа ведется изближайшего регионального филиала компании.
Организация работы. Работапо поиску персонала в регионах через «Персонал-Консалтинг»осуществляется следующим способом:
Опосредованный поискчерез офис «Персонал-Консалтинг» в г.Саратов
Клиент обращается вофис «Персонал-Консалтинг» в г.Саратов, делает заказ на поисккандидатов в другом регионе (или регионах) ответственному консультанту. Далееконсультант передает заказ в региональные офисы, расположенные в тех городах,где нужны люди, и контролирует его выполнение. Сам поиск ведетсянепосредственно силами региональных филиалов. Кандидаты могут быть представленызаказчику как ответственным консультантом, так и региональным сотрудником«Персонал-Консалтинг».
Подобный способвзаимодействия удобен при реализации крупных региональных проектов, так какклиент имеет возможность поручить «Персонал-Консалтинг» поискодновременно в нескольких регионах и при этом по всем вопросам контактировать содним консультантом. Это значительно экономит время заказчика на постановкузадачи и координацию проекта.
Для того чтобы сделатьзаказ на подбор персонала заказчик заполняет существующую форму на подборперсонала.
Порядок работы ссоискателями
1. Разместитьданные о себе можно, отправив резюме по электронной почте,заполнив анкету в офисе или анкету на сайте.
2. Послепоступления новой вакансии фирма «Персонал – Консалтинг» в тот же день обращаемсяк тем людям, которые у них уже были и предлагают им работу. Такой принцип особенноудобен работающим соискателям. Они могут устроиться на работу, и вместе с темих данные будут находиться в Банке резюме фирмы. Через какое-то время (дажечерез год) фирма сможет предложить соискателю новую более перспективнуюдолжность.
3. Дознакомства с работодателем обязательным является прохождение собеседования вфирме «Персонал – Консалтинг». На собеседовании кандидату предоставляетсяполная информация о содержании и условиях работы, а также определяетсясоответствие его профессиональных способностей требованиям данной должности.
4. Насобеседовании с работодателем кандидат имеет возможность показать себя, задатьвсе интересующие вопросы и принять окончательное решение о трудоустройстве.
5. Еслипо каким-либо причинам кандидату не удалось трудоустроиться на определеннуюдолжность, он может претендовать на любые другие вакансии, имеющиеся в данныймомент или подождать подходящих предложений. Кандидат может периодическиобновлять свои данные в фирме «Персонал – Консалтинг» (способ связи, предпочтенияпо работе или информацию об образовании и навыках) по телефону или электроннойпочте.
6. Еслидля кандидата нежелательно, чтобы фирма обращалась с предложением о работе, онможет сообщить об этом, и фирма временно исключит его из Банка активных резюме.
Отбор соискателя
Первый этап отбора- анализрезюме.
Резюме состоит изследующих блоков:
· Ваше имя
· Цель (не обязательно, ножелательно): краткое описание того, на получение какой должности и почему Выпретендуете (не более 6 строк, а лучше 2-3).
· Датаи место рождения
· Семейноеположение
· Адрес,номер телефона (включая код города), e-mail.
· Трудовой опыт в обратномхронологическом порядке (сначала указывается последнее место работы). Это частьосновная. Укажите даты начала и окончания работы, наименование организации,название должности (их может быть несколько, если Ваша карьера развиваласьуспешно), и кратко опишите должностные обязанности и производственныедостижения, если они у Вас были. При описании Ваших достижений используйтеглаголы действия, такие как «развивал», «сэкономил»,«увеличил» или «сократил».
· Образование (чем больше прошловремени после окончания учебного заведения, тем меньше места этот пункт должензанимать в резюме; для выпускников и студентов следует помещать его передпредыдущим, так как опыт работы если и есть, он менее значителен. Можносообщить о наградах, подчеркнуть те изученные дисциплины, которые соответствуютВашей цели).
· Дополнительная информация:владение иностранными языками и компьютером, наличие водительских прав,членство в профессиональных организациях и т.п. (хобби следует упоминать тольков том случае, если оно тесно связано с желаемой работой).
· Указание на возможностьпредоставления рекомендаций.
Основные требования кстилю написания резюме:
· краткость
· конкретность
· активность
· честность.
Второй этап –анализ анкетных данных. (приложение 4)
Третий этап – собеседование
О чем могут спросить:
1. Расскажитео себе
2. ЧтоВы считаете своими важнейшими достижениями?
3. Былили у Вас промахи или неудачи на работе?
4. Каковываши долгосрочные и краткосрочные цели? Почему и как Вы готовите себя к ихдостижению?
5. КаковыВаши цели в жизни, не связанные с работой, на последующие 5 лет?
6. ЧтоВы реально хотите в жизни?
7. ПочемуВы заинтересованы в получении этой работы?
8. Чтодля вас более важно: деньги или работа, которая нравится?
9. Каковываши основные сильные и слабые стороны?
10. Чтовас побуждает прикладывать наибольшие усилия?
11. Почемуименно Вы должны быть приняты на работу?
12. Засколько дней Вы сможете продемонстрировать себя на работе?
13.  Планируетели Вы продолжать образование?
14.  КакВы работает в стрессовых условиях?
15.  Какиеиз Ваших предыдущих работ были наиболее интересны и почему?
16.  Чтодля Вас является наиболее интересным и почему?
17.  Какойколлектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболеекомфортным для людей?
18.  Какиекачества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
19.  Почемув одних организациях люди воруют, а в других нет?
20.  Каквы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так жемного, как и в его присутствии?
21.  Зачемлюди стремятся сделать карьеру?
22.  Вкаких ситуациях оправданна ложь?
23.  Зачто следует уволить сотрудника сразу?
24. Какимдолжен быть хороший сотрудник?
25. Какимдолжен быть идеальный руководитель?

Заключение
 
Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.
Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.
Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.
В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.