Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала организации

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретический аспект формирования и использованиякадрового потенциала организации
1.1 Определение анализа кадрового потенциала организации
1.2 Формирование кадрового потенциала. Подбор и адаптацияперсонала
1.3 Мотивация развития работников организации
1.4 Социальная защита персонала. Обеспечение условий и охранытруда
1.5 Оценка использования кадрового потенциала и эффективностидеятельности кадровой службы
Глава 2. Практический анализ деятельности и кадровогопотенциала организации на примере ООО «Айгуль»
2.1 Краткая характеристика организации и финансовыхрезультатов
2.2 Анализ внутренней и внешней среды деятельностиорганизации
2.3 Применение методов стратегического управления висследуемой организации
2.4 Анализ кадрового потенциала и обзор кадровой политикиорганизации
Глава 3. Выявление проблем формирования и использованиякадрового потенциала в ООО «Айгуль» и методов их решения
3.1 Формулировка проблем формирования и использованиякадрового потенциала организации
3.2 Разработка подходов повышению эффективности управленияперсоналом в организации
3.3 Внедрение проекта «Проведение учебно-психологическоготренинга «Общение при производственной деятельности» и его практическиерезультаты
3.4 Информационное обеспечение для решения проблем кадровойполитики организации
Заключение
Список литературы

ВВЕДЕНИЕ
Все, что нас окружает,все достижения цивилизации – это продукт деятельности человека.
Продвижение кцивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появлениесовершенного законодательства, нормальной конкурентной среды, изобилиематериальных факторов производства, доступность предметов потребления. По опытустран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, еевыживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду,профессионализм и творчество работников. Западный бизнес все более склоненсчитать, что неполное использование кадрового потенциала – это упущеннаявыгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, пренебрежениек работникам – путь к прямому ущербу.
Управление — естьсознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях приданиядеятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенныхрезультатов.
Решение задач полного ирационального использования кадрового потенциала, а также его повышенияявляется сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политикипредприятия. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает болееконкретную задачу их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективныхуправленческих воздействий.
Формирование кадровогопотенциала начинается на этапе планирования численности персонала ипрофессионально-квалификационной структуры коллектива; успех формированиязависит как от качества планирования, так и от региональных особенностейрасположения предприятия.
Использование кадровогопотенциала в условиях нестабильности экономики России предполагает решениевопросов практического применения современных форм управления персоналом,позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Этообусловливает актуальность темы проведенного исследования.
Практическая значимостьисследования заключается в том, что выявление потенциала организации и степениего использования, а также определение и создание условий, в которых позитивнаянаправленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестаетпроявляться, составляет серьезную задачу для руководителей и кадровыхменеджеров организации. На данный момент огромное и достаточно разрозненноеколичество имеющихся теорий кадрового менеджмента не позволяет выявить и решитьданную проблему для конкретного предприятия с учетом его коммерческихособенностей, существующей кадровой политики, географического положения,производственных, материальных и других факторов.
Объектом дипломногоисследования является коммерческое торговое предприятие ООО «Айгуль». Предметомстал кадровый потенциал исследуемого предприятия, его формирование ииспользование на данном предприятии.
Целью дипломного проектаявляется анализ и выявление проблем формирования и использования кадровогопотенциала ООО «Айгуль». В соответствии с поставленными для прохожденияпреддипломной практики целями сформированы следующие задачи:
—  Рассмотретьтеоретический аспект формирования и использования кадрового потенциала,методологически определить становление кадровой политики коммерческогопредприятия;
—  Определитьхарактеристику предприятия и провести анализ основных финансово-экономическихпоказателей коммерческой деятельности ООО «Айгуль», провести стратегическийанализ внешней и внутренней среды ООО «Айгуль»;
—  Рассмотретьприменение основных методов стратегического менеджмента в ООО «Айгуль», выявитьмиссию и основные цели предприятия;
—  Проанализироватьпоказатели использования кадрового потенциала в организации и датьхарактеристику основных направлений кадровой политики;
—  Выявить основныепроблемы формирования и использования кадрового потенциала ООО «Айгуль» иразработать методы их решения.
Методической и теоретическойосновой написания дипломного проекта должны стать соответствующие Федеральныезаконы РФ, учебные пособия и специальная литература известных российских изарубежных авторов по обозначенной теме исследования, бухгалтерская(финансовая), статистическая и кадровая отчетности ООО «Айгуль».
Структура отчета опрактике состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованнойлитературы, включающего источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙАСПЕКТ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Определение анализа кадрового потенциала организации
Кадровым потенциаломорганизации (и любого коллектива) в кадровом менеджменте принято называтькадровый состав, происходящие в данном коллективе процессы и групповые нормы[1].
Кадровый потенциалорганизации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченностикадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персоналазадачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадровогопотенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точкизрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы– не соответствовать новому видению организации. Кадровый потенциал долженрассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностейсуществования и развития организации. Если по каждому направлению деятельностиорганизации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его командыпозволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, чтокадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успехакачеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможностьдостижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группыуникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетомспецифики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. Впотенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевыхспециалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгрупповоговзаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценкиадекватности персонала задачам организации – непременное условие анализакадрового потенциала организации, в противном случае он теряетцелесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».
По существу анализкадрового потенциала – перманентная задача службы управления персоналом. Этотпроцесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений,связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планированииперемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основевыработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочегоместа решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организациив человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, аживых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но ипсихологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеетвероятностный характер.
Регулярно предприятияпредставляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре истепени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персоналгруппируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню,половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т.п.Составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадровогопотенциала организации. При изменении деловой активности фирмы она должназаблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале,сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С.В. Шекшня[2] определяет понятие «Статистикачеловеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управленияперсоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональномобучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набораданных о персонале предприятия:
—  структура идинамика рабочей силы по категориям занятыз (производственный,непроизводственный и административный персонал, соотношения между ними), повозрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, потекучести, по коэффициенту мобильности и другим факторам);
—  производительность:объем реализованной продукции на одного работника за год, произведенной за одинчас, объем прибыли на одного работника, объем потерянной производительности ит.д.
—  издержки нарабочую силу: общие, доля в объеме реализации, на одного сотрудника, на одинпроизводительный час;
—  профессиональноеобучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общембалансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного.Издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, наодного работника организации, доля на обучение в объеме реализации.
Наиболее полную картинусостояния персонала дают периодические аттестации, методология проведениякоторых направлена на определение потенциала каждого работника, а общиерезультаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов осостоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. В процессеаттестации определяются такие качества работника, какпрофессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложностьвыполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показательпредставляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основеобъективных и полученных экспертным методом параметров.
Одним из важнейшихтерминов оценки кадрового потенциала группы и предприятия в целом являетсяпонятие «ключевой специалист». Понятие означает работника столь высокого уровняпрофессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штатпредприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельностиорганизации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем.По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такиеключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своимнаправлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то инабрать команду. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительнымвременем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация опрофессионалах уровня ключевого специалиста не является в нашей странеобщедоступной, поэтому найм такого специалиста на работу расценивается какбольшой успех кадровой службы предприятия. В России как правило ключевыеспециалисты проходят определенную карьерную лестницу в самой организации,постигают особенности ее работы и систему управления. Ключевой специалистполучает возможность организовать труд по своему направлению так, как считаетнужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По еготребованию может быть произведена и структурная перестройка подразделения.Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений.Таким образом, прогрессивная кадровая политика предприятия способнаудовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счетсобственного персонала.
1.2Формирование кадрового потенциала. Подбор и адаптация персонала
Потребность в персонале,как и других видах ресурсов, зависит от многих условий. Поскольку персонал –это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаютсяточному измерению, планировать и удовлетворять потребность в персонале намногосложнее, чем в материальных и финансовых ресурсах.
На потребность вперсонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутогоуровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующегоэтапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояниярынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности ирасширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы), ее внутренние ресурсы, втом числе человеческие, их развитие (наличие и размер резервов); политика вобласти производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма,какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда потребующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена труда) и т.д.
Обычно потребностьперсонала определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. Наподготовительной стадии осуществляется согласование перспективорганизационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявокот руководителей на комплектование их подразделений. На стадии разработкибизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка посрокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. Исходят из оценкифакторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадроваяполитика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в томчисле ключевых специалистов, перемещения, повышения квалификации, изменения всистеме мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п.
По рабочим специальностямв основе динамики персонала лежит, как правило, система нормирования труда. Наоснове норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемогообъема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям.При этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ иработников. Нормы времени берутся из отраслевых и республиканских справочниковнормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта,примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиковопределяется по формуле:
/>, где
/> — общая трудоемкость определенноговида работ;
/> — полный полезный фонд рабочеговремени одного работника за год (в среднем 1910 часов);
/> — коэффициент выполнения рабочиминорм выработки.
Число рабочих можнопосчитать и укрупненно по следующей формуле:
/>, где
/> — планируемый объем выпускапродукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
/> — норма выработки продукции наодного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
Численность служащих вобщем случае определяется по формуле:
/>, где
/> — годовая трудоемкость нормируемыхработ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановымобъемом работ либо экспертным путем;
/> — годовая трудоемкостьненормируемых работ, определяемая в основном экспертным путем.
Поскольку в содержаниитруда служащих, а особенно специалистов и руководителей велик процентненормируемых, творческих работ, определять потребность в руководителяхзатруднительно. Для этого существуют усредненные нормы управляемости (например,по методу Ю.В. Кузнецова[3]). По сведениям этогоученого предлагается следующий перечень факторов, которые должны быть учтеныпри определении количества подчиненных:
—  уровенькомпетентности руководителя и подчиненных;
—  интенсивностьвзаимодействия между группами или отдельными подчиненными;
—  объем работнеуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах запределами подразделения;
—  сходства илиразличия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимоеколичество подчиненных больше);
—  широта новойпроблематики в подразделении (доля инноваций);
—  уровеньстандартизации и унификации управленческих и производственных процедур ворганизации;
—  степеньфизических различий в деятельности.
На потребность вперсонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная,линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизионная.
Таким образом, факторы,определяющие структуру организации, могут быть как объективными – отражающимиспецифику производства и применяемой техники и технологии, так и субъективными,отражающими личный потенциал руководителя и его команды.
Особую роль играет подборключевых специалистов. Для этого составляется перечень областей знаний,которыми должен владеть претендент на данную должность, затем экспертным путемили на основании предыдущей аттестации устанавливается уровень владения этимизнаниями у претендентов на внутреннем рынке труда.
Без обоснованных нормневозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствованиетрудовых процессов, оценка деятельности служащих, их материальноестимулирование. Применительно к служащим нормирование заключается вустановлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ заопределенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либонепосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации навыполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – черезчисленность работников которая необходима для выполнения определенной функции.
Управленческий труд какразновидность умственной деятельности допускает возможность его количественнойи качественной оценки на основе создания и использования системы базовыхнормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровнепервичных элементов.
Базовые нормативы – эторасчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы,поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормированияконкретных работ зачастую излишне трудоемко.
Базовые нормативысоздаются по трем направлениям – восприятию информации, ее переработке ииспользованию. При определении умственных затрат следует исследовать иразработать зависимость этих затрат от различных образующих норму факторов.Выделяют три типа сложности решаемой задачи – конструктивная (структурная,масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная. Каждый тип сложностисоответствует определенному коэффициенту.
Например, коэффициенттворческой сложности устанавливается исходя из следующих условий: еслидополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничитьсянебольшим анализом, то коэффициент низок; если анализ требуется, но общийподход, принцип, порядок решения установлены, то уровень коэффициента средний;при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенныхфакторов, то значение коэффициента высокое.
Конструктивная сложностьопределяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче,количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т.п.
Оперативная сложностьсвязана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации,самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения,срочностью.
Коэффициентыустанавливают эксперты.
Служба управления имеетдело с рынком труда и должна учитывать его особенности по различным категориямработников с целью правильного построения кадровой политики и обеспеченияпотребностей своей организации в персонале при минимальных затратах. Не менееважно знание политики государства в области занятости и трудовых отношений,чтобы учитывать их как факторы и требования внешней среды.
Рынок труда – сфераформирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Он неоднороден,существуют многочисленные федеральные рынки рабочих мест, а также региональныеи местные рынки. Особенностью современного отечественного рынка труда являетсяналичие многочисленных барьеров, ограничивающих свободное перемещение рабочейсилы.
Рынок труда в отличие отпрочих обладает спецификой как организационного, так и по специфике товара, чтоопределяет необходимость особого подхода к его исследованию и прогнозированию.Выделяют следующие его особенности:
—  Рынок трудаимеется не только во внешней среде предприятия (внешний рынок труда), но ивнутри его (внутренний рынок труда);
—  Носитель рабочейсилы – одновременно и объект, и субъект рынка труда, играющий активную роль вустановлении условий продажи товара «рабочая сила»;
—  С продажей своейрабочей силы ее носитель не утрачивает право на нее, а лишь продает право ееиспользования;
—  В процессеиспользования товар «рабочая сила» не уничтожается, а постоянновоспроизводится, причем его качества прирастают, а стоимость увеличивается;
—  На структуруспроса и предложения на рынке труда влияет большое количество факторов издругих областей: законодательство и государственная политика в сфере занятости,технология, наука, цены на другие элементы производства и т.п[4].
Цена рабочей силы – этоденежное выражение ее стоимости, отражающей дифференцированный посегментационным признакам уровень необходимых затрат на воспроизводство рабочейсилы с учетом спроса и предложения. Цена труда как экономическая категория даетвозможность выразить в деньгах различные его количества, соизмерять количествотруда, доставляемое работником, с оплатой. Единица измерения труда – обычноцена часа работы, определяемая на внутреннем рынке предприятия и принимающаяформу часовой тарифной ставки[5].
Цель государственнойполитики в области занятости – приближение к количественному и качественномуравновесию спроса и предложения. Выделяют такие методы реализациигосударственной политики в области занятости:
1. Международноесотрудничество в области разделения труда: создание зон свободного перемещениярабочей силы, миграция по двусторонним соглашениям, миграция с целью обучения.
2. Активная политикав вопросах разделения труда: бюджетное финансирование ряда программ имероприятий в сфере занятости, стремление к полной занятости, смягчениепоследствий от сокращения рабочих мест и оказание помощи безработным,профессиональный консалтинг, переобучение, создание институтов помощи втрудоустройстве: агентств, бирж труда, информирование населения о вакансиях итенденциях на рынке труда.
3. Политика доходов:экономическая политика в области роста заработной платы, цен, увязкиминимальной зарплаты и пенсий с прожиточным минимумом, индексация зарплаты ипенсий, тарифные системы, налогообложение фонда оплаты труда предприятия идоходов физических лиц, программы социальной защиты.
Задачами политикипредприятия в области занятости является повышение качества трудовой жизни иповышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Реализация этойполитики осуществляется на путях повышения уровня удовлетворенности трудомработников, уровня укомплектованности кадров, средней зарплаты, качестватрудовых ресурсов, степени социальной защиты и т.п.
Потребность в персоналеможет быть удовлетворена как за счет внешнего, так и внутреннего рынков труда.В случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность полученияработника с качествами, которые не могут быть выявлены с помощью стандартныхметодов исследования на стадии приема и в период испытательного срока. Человекможет сознательно скрывать свои качества. Появление новичка в коллективе обычнотребует длительной взаимной адаптации его с руководителями и коллективом.Дополнительная нагрузка ложится на руководителей и коллег новичка, на технику.Однако свежий взгляд новичка на состояние дел в коллективе может способствоватьпоявлению новых идей и переходу на новый этап развития. При этом не исключенавероятность губительного влияния личности нового работника насоциально-психологический климат и работоспособность коллектива: конфликтнаяличность способна разрушить нормальный коллектив. Чтобы избежать подобныхнеприятностей, не следует экономить средства на выявление истинныхпрофессиональных и личных качеств новичка, целесообразно прибегнуть к услугаморганизаций, специализирующихся на подборе персонала, проанализировать и повозможности точно описать набор желательных и нежелательных качеств претендентана вакансию, постараться получить информацию о нем с прежних мест работы.
Избежать эффекта «кот вмешке» позволяет более внимательное использование потенциала собственныхработников, о качествах которых известно. Перемещение одного работника обычновызывает «лавину» перемещений, воспринимаемых персоналом как знак внимания ксебе, заботы о развитии. Кадровые ротации и повышение по службе является мощнымстимулом. Однако не всегда есть возможность обеспечить потребности в персоналетолько за счет внутреннего рынка труда. Тем не менее нужно начинать именно снего. Только в случае полной невозможности найти или подготовить работников изчисла собственных фирме следует обращаться к внешнему рынку труда.
Если необходимо заполнитьвакансию, используя внешний рынок труда, следует подобрать кандидата из числапретендентов (самостоятельно или при помощи специализированной организации). Здесьреализуется подход «человек для работы» (максимально подходящий по личным ипрофессиональным качествам для данной работы претендент). Если есть намерениеиспользовать внутренний рынок труда, то следует занять позицию «работа длячеловека» (стремление к такой организации труда, при которой отдача иудовлетворенность трудом у работника будут максимальны).
Экономические убытки отнеграмотной работы по отбору и найму персонала очевидны. Поскольку подборперсонала – акт взаимодействия двух больших и сложных систем (организации иперсонифицирующих ее людей – с одной стороны, и личности претендента, носителяуникальных профессиональных и личностных качеств – с другой), процесс этоговзаимодействия должен рассматриваться с точки зрения научного познания,системного подхода.
Системный подход кпроцессу подбора персонала может быть реализован и при рассмотрении компонентовобеспечения этого процесса. Целесообразно представить состав и содержание видовобеспечения процесса подбора и найма персонала с позиции системноговзаимодействия работодателя и наемного работника. Со стороны работодателяэлементы подбора персонала выглядят следующим образом:
—  научно-методическоеобеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихсянаучных методологий методов осуществления процесса подбора персонала,исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбораперсонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностныхкачеств, проведение исследований рынков труда, коллектива, в котором предстоитработать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия; осуществлениеанализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессиограммыи психограммы, должностной инструкции, проекта контракта; анализ закрепляемостии успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария.
—  финансовоеобеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средствна проведение работ по подбору, составление сметы затрат и контроль за ееисполнением.
—  материально-техническоеобеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработкиинформации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов.
—  организационноеобеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда,специализацию и кооперацию в службе управления персоналом, организацию веденияинформационно-справочного аппарата по рекрутинговым фирмам, другим институтам ирынкам труда по интересующим фирму профессиям.
—  правовоеобеспечение включает основательную правовую базу под все действия, связанные сперсоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторовдолжностей и профессий, тарифно-квалификационных справочников и другихдокументов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование имв повседневной деятельности.
—  информационноеобеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информацииоб особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации сцелью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств.
—  кадровоеобеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управленияперсоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ,включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование,интервьюирование, использование текстового материала, разработкунаучно-методического обеспечения и т.д.
Типичные процедуры,предшествующие принятию решения о приеме на работу согласно данным работы Дж.Иванцевича и А.А. Лобанова приводятся в таблице 1.1.
Типичные процедурыпроцесса принятия решения о приеме на работу
Таблица 1.1Наименование этапа Кто проводит Цель этапа 1. Предварительная отборочная беседа с претендентом Специалист службы УП Предварительное выявление качеств работника, особенностей его самопредставления, поведения, внешности 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты Претендент Представление информации о своем профессиональном и жизненном пути и уровне подготовки к работе 3. Беседа по найму (опросный лист или свободное интервью) Специалист по найму Составление профессионального мнения о степени пригодности претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой 4. Тестирование профессиональных качеств (приемочные испытания) и личностных качеств Специалист по тестированию (психолог, проф. эксперт) Изменение профессиональных и личностных качеств претендента 5. Проверка отзывов и рекомендаций, сведений, предоставленных претендентом о себе Специалисты службы УП Получение экспертной оценки добросовестности и честности претендента и других его качеств 6. Медицинский осмотр Претендент Выявление психофизиологических качеств претендента 7. Принятие решения о приеме на работу и условиях найма Руководитель
Следует заметить, чтооценка потенциала не должна строиться на использовании только одного метода, адолжна опираться на комбинацию различных методов.
Для продуктивной работыновичка в коллективе, необходима адаптация, суть которой во взаимномприспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так исоциальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от:
—  степенисовпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемыеэлементы в новых обстоятельствах);
—  их направленностина взаимную адаптацию;
—  степенисовпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;
—  наличия системыпомощи в адаптации.
В современных условияхорганизация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации,иногда вообще не отводя времени на этот этап. В то же время от успеха адаптациизависит последующая отдача и стабильность положения работника в организации,его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходитсяадаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива,изменение состояния здоровья, семейного положения и т.д. При этом процессадаптации двусторонний, т.е. взаимодействие: как новичок приспосабливается кновым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководствоприспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль,устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производятролевое перераспределение в группе.
Социологи различают тривзаимосвязанных аспекта трудовой адаптации[6]:
1. Профессиональныйаспект заключается в овладении умениями и навыками, развитием некоторыхличностных качеству, требуемых новым рабочим местом, таких как ответственность,деловитость, внимательность. Зачастую работник должен приобрести иконтекстуальные навыки, определяемые особенностями организации и разделениятруда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторамиуспешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющаяся уработника квалификация, образование и опыт, а субъективными – отношение его кпрофессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет иполитика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ имеханизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например, наставничество.
2. Психофизиологическийаспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических исанитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателемдинамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменениепроизводительности его труда во время смены, а субъективными – оценкаработником самочувствия, условий труда, его тяжести.
3. Социально-психологическийаспект адаптации на производстве связан с включением работника в системувзаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и другихэлементов субкультуры, а также с привыканием работника к социальной роли истатусу, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяютличностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание,уровень притязаний, степень совпадения культур прежнего и нового коллективов.Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплоченииколлектива и знающее как этого добиться.
Грамотная, основанная начетком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работниковпрофориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналомспособствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями.Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий поадаптации работников. Немецкие специалисты[7] установили, чтовероятность несчастного случая на производстве намного выше у новичка, чем уопытных рабочих. А несчастный случай в свою очередь имеет значительныематериальные и социальные последствия. Кроме этого фактора, исследованияпоказали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятия: наибольшийудельный вес среди уволившихся по собственному желанию составляют работники, непроработавшие и полугода.
Здесь уместно определитьотрицательные факторы излишней текучести персонала, солидную долю в которойзанимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации.
На скорость иэффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических исоциальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Этонеблагоприятные условия труда, монотонность, чрезмерная интенсивность труда,несбалансированность прав и обязанностей, нечеткость распределения прав иобязанностей между работниками, завышенные нормы времени, выработки,обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления,несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места,необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда истимулирования, нарушение принципа справедливости и др.
В современных условияхфункции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управленияперсоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Процесс адаптациикасается не только молодых, но и всех других категорий работников, у которыхчасто меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства. Поэтомупроцесс адаптации в случаях любых изменений у работников заслуживает контроля иорганизации. Таким образом, подбор и адаптация персонала являются важнейшимусловием формирования кадрового потенциала организации.
1.3Мотивация развития работников организации
Побуждаемые потребностями,движимые мотивацией работники ищут такие виды деятельности, которые бы внаибольшей степени соответствовали их ожиданиям. Эти поиски и ожиданияпостоянно корректируются внешней средой, условиями достижения желаемого,изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкойработника. По сути, стимулирование и мотивация труда со стороны предприятиядолжны предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которыебыли бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такоготрудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время,соответствовали ожиданиям работника.
Все теории мотивацииуказывают на динамичность диспозиции мотивов, на неодинаковость структурымотивационного ядра личности, на подверженность мотивации влиянию многихфакторов внешней среды и динамических процессов развития личности. Отмеченоналичие неких общечеловеческих тенденций в изменениях фундаментальных основпотребностей, однако эти тенденции значительно модифицируются при переходе науровень конкретного человека.
Например, по теорииИванцевича и Лобанова[8], юности (возраст25-30 лет) свойственно стремление к утверждению, ранней взрослости (возраст30-45 лет) – к продвижению, взрослости (45-65 лет) – к сохранению.
Удовлетворение многихпотребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда,поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, которому небезразлично,чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастуюсвязано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иногорабочего места, где содержание, условия, стимулирование труда предпочтительнее.Та или иная должность может представляться человеку как показательудовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, всамореализации и т.п. Браться за решение проблем, связанных с перемещениемработников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства:
—  потребности имотивация работников к труду индивидуальны;
—  некоторые группы,команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них самопо себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;
—  потребностипредприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;
—  возможностипредприятия не безграничны;
—  сотрудничествоадминистрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведенияи мотивации работников – необходимое и постоянное направление деятельностислужбы управления персоналом;
—  трудовыеперемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворенияпотребностей работников.
Система материального и моральногостимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных наповышение деловой активности работающих и как следствие – повышениеэффективности труда на производстве и его качества. Стимулирование труда какметод управления дополняет административно-правовые методы управления, побуждаяработников и их коллективы работать больше и лучше, чем это предусмотренотрудовыми соглашениями. Стимулы могут быть материальными и нематериальными, асочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейшихпринципов стимулирования. В составе материальных можно выделить денежные инеденежные стимулы, в составе нематериальных _ социальные (престижность труда,возможность роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) итворческие (возможность самореализации и самосовершенствования). Выделяютследующие основные формы стимулирования работников предприятия:
1. Заработная плата, характеризующая оценку вкладаработника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина исоотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна бытьсопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона иконкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от егоквалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различныедоплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учитывают тепроизводственные и социальные характеристики труда, которые объективно независят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции,отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильныйхарактер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижениекакого-то определенного результата и носят изменчивый характер.
2. Социальные выплаты, включающие субсидированное и льготноепитание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой,оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставлениеработникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента,предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листовсверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семейза счет фирмы и др.
3. Нематериальные (неденежные) льготыи привилегии персоналу,в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы,предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков заопределенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т.д.
4. Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капиталепредприятия) и участие в прибылях.
5. Мероприятия, повышающиесодержательность труда, самостоятельностьи ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию,поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия.Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управленияявляется организационной основой для мотивации работников.
6. Создание благоприятной социальнойатмосферы, устранениестатусных, административных, психологических барьеров между отдельными группамиработников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления,развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различныхнеформальных функциональных групп работников (например, кружки качества),участие в которых формирует чувство непосредственной при частности к делампредприятия. Моральное поощрение работников.
7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплатаобучения и повышения квалификации.
Данные мероприятия по повышениюмотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциалпредприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.
Заработная плата является формойвознаграждения за труд и важным стимуломработников фирмы, выполняя воспроизводственную, стимулирующую (мотивационную),социальную и учетную функции. Воспроизводственная функция заключается в обеспечении возможностивоспроизводства рабочей силы, стимулирующая (мотивационная) — направлена наповышение заинтересованности работников в развитии производства, социальная — способствует реализации принципа социальной справедливости, учетная — характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта,его долю в совокупных издержках производства.
Общий уровень оплаты труда на фирмеможет зависеть от следующих основных факторов:
—  результатовхозяйственной деятельности предприятия;
—  кадровой политикипредприятия;
—  стоимости жизни(потребительской корзины);
—  уровнябезработицы в регионе, области, среди работников соответствующихспециальностей;
—  влиянияпрофсоюзов, конкурентов и государства и др.
На разных предприятиях действуют своисистемы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия впостроении схем вознаграждения на мелких и крупных фирмах. В частности,большинство мелких фирм имеют ограниченные возможности в предоставлении внутрифирменных льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования(помимо государственного), нет четко обозначенных путей развития карьеры впределах фирмы, а стимулирование осуществляется в основном за счет«конкурентоспособного», Т.е. достаточно высокого, уровня основной заработнойплаты. Работников мелких предприятий привлекает сама возможность полученияработы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт,требующийся для получения работы в солидных фирмах. Крупные фирмы располагаютбольшими возможностями в построении более гибких систем вознаграждения. С этойцелью они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменногосоциального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих«привязку» интересов персонала к фирме.
В основу организации оплаты труда нафирме могут быть положены следующие основные принципы:
—  формыматериального вознаграждения должны быть конкурентоспособны относительно формвознаграждения других организаций;
—  учет размераминимальной оплаты труда, установленной государством;
—  обеспечениесоциальной защищенности работников организации с помощью государственных ивнутрифирменных гарантий труда;
—  осуществлениеоплаты по конечным результатам производства и в зависимости от количества икачества затраченного труда;
—  дифференциациязаработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда,отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональныхсоотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;
—  систематическоеповышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальнойзаработной платы над темпами инфляции;
—  превышение темповроста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.
Рациональная организация оплаты трудана предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность егоработников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и готовойпродукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цельрациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между еговеличиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственнойдеятельности предприятия, т.е. установление соответствия между мерой труда имерой потребления.
Характер и формы трудовыхперемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных,внутрифирменных и индивидуальных условий. Их анализ непрост, особенно еслипрогнозировать динамику факторов общественно-экономической формации,государственного устройства, степени развития гражданского общества,престижности той или иной профессии, специальности, работы; особенностей этапаразвития предприятия и индивидуальных особенностей работника. Все этиобстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическоеявление.
Для системы кадровогорезерва, разработанной в России в 90-х гг. положительным моментом былаплановость мероприятий, обеспеченность ресурсами, а отрицательным – отсутствиеиндивидуального подхода, игнорирование потенциала работников, однобокостьоценок, формализм, преобладание таких критериев отбора на повышение как личнаяпреданность и идеологическая надежность. Тем не менее, ряд методологическихразработок того времени представляются приемлемыми и в период рыночнойэкономики. Это прежде всего относится к системепрофессионально-квалификационного продвижения работников. Для рабочихпредусматривались такие формы продвижения:
—  внутрипрофессиональное(повышение разряда, мастерства, освоение смежных профессий);
—  межпрофессиональное(освоение более сложной профессии, переход на другую профессию);
—  линейно-функциональное(переход на должность звеньевого или бригадира);
—  социальное(переход на должность инженерно-технического работника).
Для каждого рабочегопредлагается в данном случае разработать индивидуальный прогнозпрофессиональной пригодности. Таким образом, можно заметить, что проблемаличностных качеств не поднимается и не учитывается.
Что касается западныхразработок по данной тематике, в некоторых компаниях Европы накопленположительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, котороеосновывается на полной информированности работников относительно перспективперемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу поразработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, ихквалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемыхполномочиях. В этом подходе интересен широкий набор уровней квалификации врамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективыпрофессионального роста и продвижения (несколько ступеней карьеры). Каждоерабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами,ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия,открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений,создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива,повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству,способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.
Одним из важнейшихэлементов использования кадрового потенциала предприятия является необходимостьпостоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов иотдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем илииспользуя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельностикадровой службы предприятия является анализ результатов, достигнутыхорганизацией в целом и всех объектов – субъектов фирмы в отдельности(подразделений, групп, работников), а также анализ причин, вызвавших те илииные отклонения от ожидаемых результатов. Положительные тенденции позволяютутвердиться в правильности ранее принятых решений, достаточно высокойадекватности моделей поведения, а отрицательные указывают на неадекватностьмодели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов иметодов управления персоналом.
Ключевую роль в этомпроцессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработкипринципов и подходов к подбору критериев оценки их уровня. Для службыуправления персоналом речь идет о тех составляющих системы управленияперсоналом, в которых проявляются субъективные элементы, интересы сторон,особенности взаимодействия.
В том, как сформулированыи определены цели деятельности коллективов и работников, отражается культураорганизации, видение ею своих перспектив, ее отношение к персоналу, а такжепринципы организации труда и построения коммуникаций.
В условиях грамотногопостроения системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязатьинтересы организации трудовых коллективов и работников, разработав системусквозных показателей. Один из них разработан в США. В его основе – единствокритериев оценки конечных результатов для всех субъектов организации – отуровня предприятия в целом до рабочего места, обеспечивающее увязку целей,интересов всех субъектов – работников, групп, организации.
Подход сформулирован американскимспециалистом в области управления П. Друкером[9], который выделилсемь групп критериев результативности управления. Единство критериев позволяетобеспечить и единство деятельности всех в направлении достижения общих целей.Категории показателей таковы:
1. Действенность.Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность); б) снужными свойствами (качествами); в) в нужном количестве. Производимая продукциядолжна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий состороны потребителя.
2. Экономичность.Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, ифактически потребленных ресурсов.
3. Качество. Пригодностьдля использования, своевременность, наличие определенных признаков, особеннотаких, как удовлетворенность потребителя.
4. Производительность.Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителюэкономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включаятрудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска кколичеству ресурсов и т.п. Часто применяются и относительные показатели,выражающие темпы изменения параметров.
5. Качество трудовойжизни. Реакция людей на условия труда в организационных системах:удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т.д.
6. Нововведения(инновации). Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса,структуры к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Поддержаниепригодности продукции с точки зрения потребителя, а также уровеньинновационного поведения работников.
7. Прибыльность.Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовымиресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек,прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т.д.
Система оценкирезультатов деятельности работников должна учитывать специфику труда на каждомрабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты икритерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчетаоценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по еерезультатам. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты закрытымидля широкого круга работников.
В большинстве случаев аттестацияработников по данным критериям производится анализом по методу экспертныхоценок. Одна из сложных методических проблем – определение состава экспертов,правомерных высказать компетентное мнение о тех или иных качествах. Одним ихподходов к решению этой проблемы является «360° аттестация», то есть сотрудникоценивается всесторонне: руководителем, коллегами, подчиненными[10].
На подходы и организациюпроцесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной инациональной культуры.
Для установления оценкииспользуются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами,графические шкалы рейтинга работников, анкеты различных типов, методынаблюдения за работниками (особенно в критических ситуациях), методыклассификации, попарного сравнения качеств, управления по целям. Последнийсвязан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающихцелей, что делается в сотрудничестве начальника и работника, с последующейоценкой достижения целей.
Методы организации ипроведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетоминдивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств идостижений, рейтинга работника.
Обучение персонала такжеимеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочихмест, обеспечение развития работников и более эффективное использование ихпотенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом,обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду,обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда.
Профессиональное обучение персоналапредприятия связано с необходимостью обеспечения максимального соответствияспособностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также снеобходимостью максимального использования и развития всех его способностей.Занятые на производственных предприятиях работники постоянно находятся впроцессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новыетехнологические процессы, осуществляется реорганизация производства иуправления и т.д.
Основными причинами, обусловливающиминеобходимость профессионального обучения и переподготовки персонала, являются:
—  недостатокквалифицированной рабочей силы на национальном или региональном уровне;
—  увеличивающаясястоимость рабочей силы ка важнейшего производственного ресурса;
—  конкуренция,требующая сокращения затрат и более эффективного использования трудовыхресурсов;
—  технологическиеизменения, предполагающие овладение новыми знаниями и переподготовкуработников;
—  появление новыхпроизводственных процессов;
—  укрупнениепроизводства, требующее новых навыков управления и координации деятельностивнутренних подразделений предприятия;
—  подготовка кзанятию новой, более высокой должности;
—  развитиепотенциала работников;
—  рост объемапроизводства и реализации продукции;
—  социальнаяответственность предприятия за своих работников.
Выделяют две основные формы обученияперсонала — внутрипроизводственную (непосредственно на рабочем месте) и внепроизводственную.Внутрипроизводственное обучение осуществляется в процессе работынепосредственно на рабочем месте. Эту форму подготовки отличают тесная связь сповседневной деятельностью предприятия и его внутренних подразделений,оперативность и более низкие затраты. Важнейшими методами обучения на рабочемместе являются производственный инструктаж, направленное приобретение опыта,смена (ротация) рабочего места, делегирование части функций и ответственности идр.
Обучение вне рабочего места (внепроизводственноеобучение) связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечениемработника от выполнения служебных обязанностей, однако зачастую является болееэффективным за счет проведения занятий опытными специалистами, использованиясовременного оборудования и информации. Как правило, методы профессиональнойподготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для приобретениятеоретических знаний, обучения решению проблем, принятию решений и др.
В процессе обучения следует выделятьобразование, подготовку и профессиональное развитие кадров. Образование связанос получением теоретических знаний и осуществляется в школах, высших и среднихспециальных учебных заведениях; подготовка связана с использованием иприменением знаний к той или иной конкретной работе, а профессиональноеразвитие кадров — с повышением уровня (степени) овладения приемами и навыкамиприменительно к конкретной профессии.
На большинстве крупных российскихпредприятий руководство подготовкой и повышением квалификации кадроввозлагается на главного инженера. В его подчинении находятся отделы или бюротехнического обучения или отдельные работники, выполняющие аналогичные функции,а также соответствующие учебные подразделения (курсы, школы,учебно-производственные комбинаты и др.). Специалисты по техническому обучениюимеются и в крупных цехах. Кроме того, значительную работу по обучениюперсонала осуществляют линейные руководители предприятия, особенно мастера истаршие мастера.
Обучение, подготовка и переподготовкакадров на предприятии осуществляются с учетом категорий и групп работающих.Обучение рабочих на производстве является преобладающей формой их подготовки.Обычно выделяются три основных вида подготовки: подготовка новых рабочих (ранеене имевших профессий), переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям (вслучае их высвобождения, расширения их профиля или потребностей производства) иповышение квалификации (последовательное совершенствование профессиональныхзнаний и навыков по имеющейся профессии). При этом подготовка осуществляетсяобычно по курсовой, групповой и индивидуальной системам обучения.
Обучение служащих на производствеосуществляется в форме самостоятельной работы, для чего на предприятияхсоздаются библиотеки и бюро технической и экономической информации, а также ввечерних высших и средних специальных учебных заведениях и на специальныхкурсах по тем или иным проблемам управленческой деятельности. В процессеобучения работников предприятия применяются и такие способы и методы обучения,как инструктаж, использование тренажеров, ролевые игры, изучение прецедентов,лекции, дискуссии, фильмы и телепередачи, ротация кадров, создание кадровогорезерва.
Повышению уровня коммуникативнойкомпетенции, умения общаться способствуют методы социально-психологическогообучения и коррекции личности. Применение этих методов и его диагностикаявляется прерогативой специалистов высокого класса – социологов и психологов.
Широко применяются методы обученияобщению, повышению уровня коммуникативной компетенции, дискуссионные (групповаядискуссия, анализ конкретных ситуаций морального выбора), игровые,социально-психологический тренинг, психодрама, транзактный анализ, сенситивныйтренинг (тренировка межличностной чувствительности). По сути это методыгрупповой терапии.
Современные методы психологическойкоррекции личности увязаны с различными научными направлениями: психоанализом(исследование подсознательного источника конфликта, невроза, неадекватногоповедения), бихевиоризмом (отучение от «дурных привычек» и восстановлениепривычного поведения), когнитивистским направлением (изменение восприятияпроблем, трудностей), гуманистическим направлением (пробуждение собственных силдля поиска выхода из сложной психологической ситуации). Диагностика психическихсостояний, применение методов обучения общению выходит за рамки традиционныхфункций по управлению персоналом и требуют участия профессиональныхспециалистов, а значит связаны с дополнительными затратами для предприятия,однако это позволит наладить атмосферу коллектива, ускорить адаптацию новыхсотрудников, повысить трудоспособность и эффективность мотивации труда.
1.4Социальная защита персонала. Обеспечение условий и охраны труда
Исключительно важным элементом вдеятельности служб управления персоналом является обеспечение социальной защитыработников предприятия, реализация идей социальной справедливости в рамкахорганизации, удовлетворение более широкого круга потребностей, нежели простоматериальное обеспечение. Социальная защита персонала позволяет организациипредставить себя коллективным членом сообщества, продемонстрировать понимание социальнойответственности и нужд своих работников, стремление гибко реагировать наразнообразные их потребности, обеспечивая тем самым атмосферу сотрудничества,взаимопонимания, являющуюся залогом эффективного взаимодействия в организации.Конечно, не во всем и не всегда организация может обеспечить удовлетворениепотребностей своих сотрудников, но стремление к этому и реализация этогостремления обычно высоко ценится коллективом и вызывает позитивное отношение кфирме и ее руководству. Кадровая политика, элементом которой являетсясоциальная защита персонала, — показатель внутренней этики организации,составляющая имиджа фирмы.
Невзирая на имеющиеся различия винтересах, основу взаимоотношений организации и персонала составляетпартнерство в достижении совместных целей, сотрудничество и взаимопонимание.
Предприниматели, в первую очередь,заинтересованы в извлечении максимальной прибыли, налаживании нормальныхрыночных отношений (в том числе и при купле-продаже рабочей силы), развитииэкономических связей. Государственные органы стремятся к преодолению кризиса вэкономике и социальных отношениях, используя для этого те ресурсы, которымирасполагают. Главной задачей профсоюзов становится отстаивание прав и интересовнаемных работников перед предпринимателями и государством. Содержаниемсоциального партнерства являются наиболее существенные для трудящихся судьбыэкономических реформ, положения в обществе, вопросы труда, его оплаты,занятости и другие социально-экономические проблемы. При возникновенииколлективных трудовых конфликтов социальное партнерство служит ихурегулированию, решению выдвигаемых при угрозе и проведении забастовоквопросов. Формами социального партнерства являются взаимные консультации,переговоры, достижение согласия и заключение коллективных договоров,соглашений.
Социальное партнерство — одновременно и метод согласованияразличных социально-групповых интересов, урегулирования конфликтов между ними,и система институтов, процедур такого согласования — урегулирования, и цельэтой системы. Социальное партнерство — проявление социального мира и средствоего достижения. Идеологической и теоретической основой его является признание:
—  необходимостисуществования в обществе разных социальных групп со своими специфическимифункциями;
—  объективностиразличий и конфликта их интересов, борьбы между социальными группами;
—  возможностиввести эту борьбу в цивилизованные рамки и добиться ее конструктивного исхода ввиде взаимоприемлемого и отвечающего перспективным задачам общественногоразвития компромисса.
Основными направлениями социальногопартнерства являются:
—  заключениеколлективных договоров и соглашений;
—  участие вуправлении, определяемое как законами и иными государственными актами, так исоглашениями (производственная демократия);
—  финансовоеучастие, т.е. участие в собственности и доходах (экономическая демократия);
—  осуществлениепримирительных процедур при разрешении коллективных трудовых конфликтов,формирование арбитражных органов на трехсторонней (работодатели, работники ипредставители государства или независимые посредники) основе;
—  участиепредставителей этих трех сторон в управлении фондами социального обеспечения истрахования.
Охрана труда – система обеспечениябезопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности,включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические,санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иныемероприятия.
Условия труда – совокупность факторовпроизводственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособностьчеловека в процессе труда. На формирование и изменение условий труда влияетмножество факторов, объединенных в три группы:
1. Социально-экономические:
— нормативное и законодательноерегулирование социально-экономических и производственных условий труда(продолжительность рабочего времени и режимы труда и отдыха, санитарные нормы итребования, система контроля за соблюдением действующих законов, требований иправил в области условий труда);
— социально-психологические факторы,характеризующие отношения работника к труду и его условиям, психологический         климат в коллективе, эффективность применяемых льгот и компенсаций за работы,неизбежно связанные с неблагоприятными воздействиями.
2. Организационно-технические:
— средства труда (производственныездания и сооружения, санитарно-бытовые устройства, технологическоеоборудование, инструменты, приспособления, в том числе обеспечивающиетехническую безопасность труда);
— предметы и продукты труда (сырье,материалы, заготовки, полуфабрикаты, готовые изделия);
— технологические процессы(физические, механические, химические и биологические воздействия наобрабатываемые предметы труда, способы их транспортировки и хранения и т.д.);
— организационные способыпроизводства, труда и управления (уровень специализации производства, егомасштабы и массовость, сменность работы предприятия, прерывность инепрерывность производства, формы разделения и кооперации труда, его приемы,применяемые режимы труда и отдыха в течение рабочей смены, недели, года,организация обслуживания рабочего места, структура предприятия и егоподразделений соотношение функционального и линейного управления производствоми др.).
3. Природно-естественные– факторы, имеющие особое значение при формировании условий труда в добывающейпромышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в строительстве и т.д.
Существуют два взаимодополняющихпсихофизиологических подхода к интегральной оценке условий труда:
— профессиографический: изучениесодержания трудового процесса результата труда, основывается на поэлементнойоценке совокупности условий труда;
по степени тяжести и напряженности:учет физиологических, психофизиологических показателей, динамикиработоспособности и утомления, отражающих в той или иной мере реакцию организмана рабочую нагрузку.
Тяжесть труда – характеристикатрудового процесса, отражающая нагрузку на опорно-двигательный аппарат ифункциональные системы (сердечно-сосудистую, дыхательную и др.).
Напряженность труда означает значимуюдля человека ситуацию, является индикатором соответствия средств и условийдеятельности возможностям человека, характеризуется степенью активизациифункций, обеспечивающих деятельность, нервно-психическими затратами на нее иявляется одной из характеристик, составляющих тяжесть труда.
Таким образом, условия труда – этосовокупность взаимосвязанных психофизиологических, санитарно-гигиенических иэстетических факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье иработоспособность работников предприятия в процессе осуществления производственнойдеятельности. Они определяются особенностями производственных процессов,применяемого оборудования и технологии, тяжестью и напряженностью труда,воздействием внешней среды на организм работников, режимом труда и отдыха, атакже психологическим климатом в коллективе. В соответствии с действующимисанитарно-гигиеническими критериями оценки условия труда подразделяются начетыре класса: нормальные, допустимые, вредные и опасные (экстремальные).
Неблагоприятные условия труда вредноотражаются на здоровье работников и могут привести к потерям рабочего времени всвязи с заболеваниями. Улучшение условий труда обеспечивает сохранение здоровьяработников, снижение их заболеваемости и исключение производственноготравматизма, повышение производительности труда и качества работы.
В целях совершенствования, облегченияусловий труда на предприятии необходимо специально разрабатывать иреализовывать мероприятия по уменьшению влияния вредных воздействий на организмработников, соблюдению санитарных норм, обеспечению благоприятнойпроизводственной обстановки, соблюдению рациональных годовых, недельных ивнутрисменных режимов труда и отдыха, техники безопасности и экологическиххарактеристик производства.
1.5Оценка использования кадрового потенциала и эффективности деятельности кадровойслужбы
К оценке использования кадровогопотенциала и эффективности деятельности кадровой службы относится весь комплексработ, связанных с управлением людьми на производстве. К функциям службыуправления персоналом на предприятии, связанным с формированием ииспользованием кадрового потенциала предприятия относятся:
—  анализ содержаниятруда персонала как виддеятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализациивсех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданиюсистемы обоснованных требований рабочего места к работнику.
—  планирование ипрогнозирование потребности в персонале и определение источников ееудовлетворения. Потребностьв персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, посколькупроцесс привлечения качественных работников длительный. Он связан сподготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнегорынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия,и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использованиевнутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии,продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувствоблагодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своихработников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтвержденыделом, совместной работой, а не какими-то тестами и рекомендациями. Поэтомупрогнозировать их поведение легче;
—  подбор персонала.Этот процесспредусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний ииспытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованныхтребованиях.
—  адаптация. Этот процесс должен восприниматьсякак многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптацииокупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценногоработника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении вчужую для него производственную и социальную среду Помощь в этот периоднаставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителейнадолго сохранится в его памяти,
—  профориентация. Постоянное образование вакансий накрупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развитияприводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников итребованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке трудапредприятия предполагает постоянное уточнение требовании рабочих мест, качествработников и их пожеланий относительно своих перспектив;
—  планированиекарьеры и развития. Наоснове параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников иих пожелании разрабатываются индивидуальные программы развития потенциалаработников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого вниманиятребуют процессы развития креативности, творческого поведения работников,создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальныйплан карьеры, прочно связан судьбой организации и стремится сделать как можнобольше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;
—  анализ факторов,определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировкаповедения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингомсоциальнопсихологического климата коллектива, исследованиемсоциально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельныхработников, формированием эффективных команд, заботой о формировании ивоспроизводстве культуры организации;
—  мотивация истимулирование (вособенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников).Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определитьнаправления стимулирования, приводящие к наибольшей отдаче. Этим создаетсяпредпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повышении егоэффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множествапроблем: как обеспечить доверие работников к предприятию и связь целейорганизации и личных целей работников, как побудить работников постоянноразмышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видетьи решать проблемы, заниматься саморазвитием и т.п.
—  Обучение. Это иповышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общегообразования как залог развития личности, роста потенциала. Специальнойпроблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, болееобразованный работник способен принести больше пользы.
—  Разработкасистемы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельныхработников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только вобстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможнаидентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача.Система показателей конечных результатов деятельности подразделений можетвключать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатамиорганизации. Этим как бы принудительно создается информирование рабочихколлективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не толькокатегориями своего подразделения, участка работы, а и категориями всейорганизации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы,укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованноеотношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданиюатмосферы творчества;
—  Оценкарезультатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотреннымвыше; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня ихсоответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения инаправлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использованияего потенциала;
—  организация инормирование труда. Этотаспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, чувствосправедливости, на степень конфликтности в коллективе, а через них — напроизводительность труда и его результаты;
—  аттестация ирационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторовпроизводства, определить уровень их морального и физического износа, определить«узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявитьматериальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать насторону, какие помещения сдать в аренду и т, п.);
—  Охрана труда иобеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работникамикак забота организации об их здоровье. В то же время, по современному законодательствуиздержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могутоказаться столь большими, что поставят под угрозу само существованиепредприятия;
—  деятельность,направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защитыперсонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежнаяправовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная впроцессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия истабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса исогласия с ними;
—  учет персонала иотчетность передвышестоящими и государственными органами трудоустройства и занятости. Этадеятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, напринятие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольненияработников;
—  контроль трудовойдисциплины. Этаадминистративная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошомотивированных работников. В японских фирмах персонал просто не понимает, какможно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;
—  участие в системевнутрифирменного аудита вчасти исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников,способных «подвигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Этотакже административная мера контроля за трудовой деятельностью работников сдеструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Рядмероприятий в этой области носят профилактический характер. Обычно онидорогостоящи, однако проявления нечестного поведения обходятся организации ещедороже, могут даже привести к ее банкротству.
Таким образом, можно заметить, что работакадровых служб предприятий должна основываться на грамотном анализеформирования и использования кадрового потенциала организации через призмусоциальной экономической эффективности.
кадровый потенциал охранатруд

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЙАНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АЙГУЛЬ»
2.1Краткая характеристика организации и финансовых результатов
Общество с ограниченнойответственностью «Айгуль» занимается мелкооптовой и розничной продажейвинно-водочной и другой продукции. Местонахождение предприятия – г. Нерюнгри,Республика Саха (Якутия), база ППС.
Деятельность предприятиярегулируется Конституцией РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченнойответственностью», уставом предприятия, а также другими нормативными документамии законодательными актами. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектомс правами и обязанностями юридического лица.
Предприятие действует на принципахполного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечиваетсоциальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несетполную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности ивыполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями,бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующегозаконодательства.
Целью создания ООО«Айгуль» является осуществление производственно-хозяйственной деятельности,направленной на получение прибыли.
Для достижения своихцелей ООО «Айгуль» выполняет следующую деятельность:
— осуществляет любые видысделок и операций как в России, так и за границей: сделки купли-продажи, мены,подряда, займа, перевозок, поручений, хранения, комиссии и другие, осуществляетразличные виды внешнеэкономической деятельности, включая экспортно-импортные,товарообменные (бартерные) с товарами народного потребления и услугами,неликвидами, вторичными ресурсами и т.д.
— осуществляетпосреднические, агентские, представительские, маркетинговые, трастовые,инжиниринговые, лизинговые и другие услуги.
— осуществляет рекламную информацию,проводит рекламные мероприятия, участвует и организует выставки и ярмарки.
— осуществляет поискпотенциальных партнеров среди объединений, предприятий и организаций,находящихся на территории Российской Федерации, а также фирм, находящихся за еепределами для налаживания прямых контактов между ними.
— осуществляет вложениеимеющихся средств в проекты сотрудничества с зарубежными партнерами, включаясоздание совместных предприятий, строительство объектов социального,производственного назначения, участвует в разработке и внедрении инвестиционныхпрограмм по реконструкции, капстроительству жилых и нежилых помещений.
— участвует в разработкеи внедрении инвестиционных программ по реконструкции, капстроительству жилых инежилых помещений.
— осуществляет различныевиды внешнеэкономической деятельности, включая экспортно-импортные,товарообменные (бартерные) с товарами народного потребления и услугами,неликвидами, вторичными ресурсами и т.д.
— осуществляетстроительство, изготовление, приобретение, сдачу в аренду и отчуждениеимущества: зданий, оборудования, транспортных средств и других материальныхценностей;
— осуществлять складские,консигнационные услуги, транспортные, экспедиторские, автосервисные услуги,включая создание собственных или совместных автохозяйств;
— производить все видыстрахования своих имущественных и неимущественных интересов в страховыхобществах.
Уставный капитал ООО«Айгуль» сформирован за счет вкладов учредителей и составляет 10 000 000 руб.
ООО «Айгуль»самостоятельно осуществляет планирование хозяйственной деятельности, исходя изреального потребительского спроса в пределах видов деятельности.
Структура органовуправления ООО «Айгуль» состоит из общего собрания участников (ежегодныесобрания) и единоличного исполнительного органа.
Для определенияфинансовых результатов деятельности организации приведем динамика основныхфинансовых показателей организации и краткий анализ финансово-хозяйственнойдеятельности.
Для выявления динамикиизменения балансовых показателей приведем сравнительный аналитический баланс вПриложении 1.
Анализ динамики балансапозволяет сделать вывод о его устойчивой структуре. По итогам отчетного периодавалюта баланса выросла на 14%. Увеличилось количество и удельный весвнеоборотных и оборотных (материалов и готовой продукции) активов, снизиласьдоля дебиторской задолженности и НДС. Однако снизилась и доля денежных средствв общей валюте баланса, но при этом выросла доля финансовых вложений, чтопозволяет судить о том, что исследуемое предприятие формирует инвестиционнуюпрограмму. Доля собственных средств в пассиве баланса также возросла, снизилиськраткосрочные займы и кредиторская задолженность. В общем можноохарактеризовать динамику баланса как положительную.
Данные для расчетафинансовых коэффициентов сведем в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 Прошлый период Отчетный период Изменение, тыс. руб. Динамика, % Выручка от продаж 87490 102526 +15036 +17,2 Себестоимость проданных товаров (70643) (80208) +9505 +13,5 Валовая прибыль 16847 22318 +5471 +32,5 Коммерческие расходы (10860) (14548) +3688 +34 Управленческие расходы (512) (565) +53 +10,4 Прибыль от продаж 5475 7205 +1730 +31,6 Прочие доходы 287 943 +656 +228,6 Прочие расходы (794) (1223) +429 +54 Прибыль до налогообложения 4968 6925 +1957 +39,4 Налог на прибыль, прочие платежи и чрезвычайные расходы (289) (579) +290 +100,3 Чистая прибыль 4679 6346 +1667 +35,6
Выручка от продаж товаровпредприятия возросла на 17%, при этом прирост себестоимости составил всего 13%,что позволило значительно повысить валовую прибыль ООО «Айгуль». Можно сделатьвывод об эффективности маркетинговой и финансовой стратегии предприятия.
Анализ коэффициентовликвидности и устойчивости организации представлен в Приложении 2.
Можно заметить, что всекоэффициенты ликвидности предприятия в отчетном и базовом периоде соответствуютнормативным с отклонениями в положительную сторону, наблюдается положительнаядинамика. Это говорит о высокой степени платежеспособности предприятия прирасчетах с дебиторами и кредиторами, а также об обеспеченности предприятияоборотными средствами для погашения текущих задолженностей. В ближайшее время вслучае продолжения выбранной управлением предприятия финансовой и маркетинговойстратегии банкротство ООО «Айгуль» не грозит.
По результатам анализа коэффициентовфинансовой устойчивости видно, что финансовое состояние данного предприятия независит от внешних заемных источников средств, маневренность собственногокапитала предприятия высокая, это говорит о том, что предприятие не всегдаспособно пополнять оборотные средства за счет собственных источников.Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств выше нормы как вначале отчетного периода, так и в конце. Доля собственных оборотных средств вобщей сумме оборотных активов практически соответствует нормативу. По всемпоказателям можно оценить финансовое состояние организации как устойчивое.
Дляоценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации могутбыть использованы различные показатели рентабельности, которые условно можнообъединить в следующие группы:
1.Показатели рентабельности капитала;
2.Показатели рентабельности производства;
3.Показатели рентабельности продаж;
4.Показатели рентабельности, рассчитанные на основе потоков денежныхсредств.
Основные виды рентабельностиорганизации приведены в Приложении 3.
Порезультатам анализа рентабельности предприятия видно, что динамикарентабельности положительная, все коэффициенты соответствуют норме и растут.При этом динамика рентабельности продаж по прибыли до налогообложения и чистойприбыли выше, чем динамика рентабельности продаж, что говорит о повышениитоварооборота при одновременном процентном снижении издержек, то есть обэффективной сбытовой и маркетинговой политике предприятия.
2.2Анализ внутренней и внешней среды деятельности организации
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредствомкоторого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению кпредприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализвнешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации времядля прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время дляразработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время наразработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодныевозможности.
Для анализа фактороввнешней среды предприятия будем использовать PEST – Анализ. PEST – Анализ – этоинструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешнейсреды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Анализ факторов внешнейсреды приведен в приложении 4.
Политические факторы всилу специфики отрасли почти никакого влияния на развитие компании неоказывают. Можно отметить только выраженное влияние факторов измененияденежно-кредитной и налоговой политики республики и Нерюнгринского района, атакже отношения с иностранными государствами и странами ближнего зарубежья,предприятия которых являются косвенными поставщиками алкогольной продукции ООО«Айгуль». Данные анализа влияния социальной и демографической средысвидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровняобразования населения.
В настоящее время вРеспублике Саха (Якутия) складывается выгодная для развития малогопредпринимательства обстановка. Республиканское правительство и муниципальноеуправление создают благоприятную среду для развития малого бизнеса в республике(законодательная и информационная поддержка, низкие кредитные ставки, выгоднаяаренда муниципальной собственности и т.д.).
Как видно из приведенной таблицы,факторы экономической среды оказывают отрицательно и положительное влияние на деятельностькомпании.
При этом наибольшееположительное влияние имеют следующие факторы:
— размеры и темпыизменения размеров рынка;
— размеры и темпы ростасегментов рынка в соответствии с интересами компании;
— общий уровеньэкономического развития;
— масштабыправительственной поддержки отрасли.
Наибольшее отрицательноевлияние оказывают факторы:
— уровень развитияконкурентных отношений;
— система налогообложенияи качество экономического законодательства;
— общая конъюнктуранационального рынка.
Технологические факторытакже не оказывают существенного влияния на сферу деятельности компании, таккак ООО «Айгуль» — предприятие непроизводственной сферы. Влияние оказываюттолько инновации в области торгового оборудования и технологий, а также факторысовершенствования маркетинговой и кадровой политики (рекламные технологии,программы обучения кадров по западным технологиям и т.д.).
 В некоторых теорияхприродно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной,которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезисо том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов.
Природно-экологическаясреда характеризуется следующими факторами:
— природно-климатическиеусловия;
— размещение большихпромышленных центров;
— территориальное размещениеполезных ископаемых и природных ресурсов;
— состояние экологическойсреды и ее влияние на производство.
Город Нерюнгри являетсясравнительно небольшим промышленным городом республики. В результате анализавлияния экологических факторов на предприятия малого бизнеса республики быливыявлены незначительные факторы как позитивного (наличие и разработка природныхресурсов), так и негативного влияния (неблагоприятные природно-климатические иэкологические условия для проживания).
Анализ потребителей.
Рынок алкогольнойпродукции и безалкогольных напитков – один из самых быстрорастущих в России.Это обеспечивается постоянным спросом, а также высоким ассортиментомпредоставляемой продукции.
На следующей диаграммепредставлен сегмент рынка мелкооптовой и розничной торговли алкогольными ибезалкогольными напитками в общем товарообороте продуктов питанияНерюнгринского района в 2008 году.
/>
Рисунок 1
На следующей диаграммепредставлена динамика изменения объема продаж (процент от общей доли рынка)алкогольной и безалкогольной продукции за 2004-2008 год:
/>
Рисунок 2
Сегментация рынкаалкогольной продукции Нерюнгринского района представлена в следующем виде:
1) 54% — люди сосредним достатком, рабочие и служащие, с доходом до 10000 рублей в месяц начлена семьи
2) 22% — «малоимущие» (рабочие и служащие) с доходом до 5000 рублей в месяц на членасемьи
3) 5% — «наиболееобеспеченные», в основном руководители с доходом от 30000 рублей
4) 9 % — бизнесмены– от 50000 рублей
5) 10% — студенты
Рассмотрим рыночную характеристикусегментов рынка, которая представлена в таблице 2.2.

Характеристикапотребителей алкогольной продукции Нерюнгринского района
Таблица 2.2Потребители по полезным свойствам Потребители по демографическому признаку Потребители по поведенческому признаку Потребители по психографическому признаку Популярные фирмы Экономия (низкая цена) Большие семьи, домохозяйки, пенсионеры, временно безработные Активные пользователи Ипохондрики, с консервативными вкусами Те магазины, у которых цена наиболее приемлемая (низкая) Качество Деловые люди, имеющие постоянное место работы Активные пользователи Активные, уверенные в себе люди По приемлемости цены, имеющиеся в продаже Соответствие модным тенденциям Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие Любители авангарда, новаторы, экспериментаторы Общительные, независимые, стремящиеся к достижению целей
продукция
импортного производители
Исходя из приведенныхданных можно посоветовать ООО «Айгуль» продолжать политику гибкого уровня цен иассортимента, рассчитанного на людей со средним достатком.
Анализ поставщиков.
Основными поставщикамиООО «Айгуль» являются такие производители как АО «Балтика», Кубань-вино, ОООКорнет (г. Москва) – поставки алкогольной продукции (вино, коньяк,специализированные алкогольные напитки) из стран СНГ и дальнего зарубежья, ОООТД Вилаш, ООО ТД Винерон, АО Алкопром, АО АлкоПремиум, ООО БайкалФарм, ОООИсток-Амур, ОАО Кристалл, ООО ТД Немирофф, Мариинский спиртовой комбинат, ООООША, ЗАО Русский алкоголь и другие.
Наиболее привлекательнымидля ООО «Айгуль» с точки зрения стоимости, доставки и гарантии качестваявляются:
— АО «Балтика»;
— ООО БайкалФарм;
— ООО Корнет.
Наиболее привлекательнымис точки зрения важности для поставщика объема продаж являются следующие:
— ООО ТД Винерон;
— ООО ОША;
— Мариинский спиртовойкомбинат;
— ООО Исток-Амур.
Наиболее привлекательнымипо концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами выделены:
— АО «Балтика»;
— ООО Корнет;
— АО АлкоПремиум;
— ОАО Кристалл;
— Кубань-вино.
В настоящее времяуправленческая политика ООО «Айгуль» предполагает закрепление сотрудничества снаиболее выгодными поставщиками.
Анализ конкурентов.
Под конкурентами компаниипонимается следующее. Конкуренты – альтернативные товары, услуги, взаимоотношения,способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физическиесубъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.
Проведем структурныйанализ конкурентной среды (модель 5 сил):
1. Новые конкуренты.ООО «Айгуль» является наиболее крупным реализатором алкогольной продукции нарынке Нерюнгринского района по ассортименту продукции, гибкости скидок иобслуживания, ценам и имиджу фирмы. Угроза проникновения на рынок новыхконкурентов фирме практически не грозит, так как компания уже прочно завоевалапотребительские позиции.
2. Угроза замены.Поскольку алкогольная продукция ООО «Айгуль» разнопрофильна и реализуется вдостаточном ассортименте по доступным ценам, оптом и в розницу степень угрозытого, что заменители – прямые или косвенные – повлияют на деятельностьорганизации практически равна нулю.
3. Властьпокупателей. Власть покупателей практически не оказывает влияния надеятельность исследуемого предприятия, так как ассортимент продукции оченьвысок, продукция конкурентоспособна, а данная отрасль характеризуется низкойэластичностью спроса по цене.
4. Властьпоставщиков. В Российской Федерации и за рубежом достаточно большое количествофирм занимаются производством алкогольной продукции, что обеспечиваетотсутствие доминирования в среде поставщиков. Для производителя алкогольнойпродукции важна угроза выхода на рынок и продвижения товаров заменителей,поэтому как поставщики они обеспечивают доступность цены, качество и гарантиитовара.
5. Из существующихмелкооптовых и розничных магазинов алкогольной продукции ООО «Айгуль» являетсясамой крупной и самой долговременной в Нерюнгринском районе. Основнымиконкурентами ООО «Айгуль» по поставке и мелкооптовой и розничной реализацииалкогольной продукции в Нерюнгринском являются ООО «Вист», ООО «Вино-Маркет»,ТД «МИР ПИВА».
Проведем анализ сильных ислабых сторон фирмы ООО «Айгуль» и основных ее конкурентов. Обозначим факторывлияния и рейтинговую оценку по 5-балльной шкале:
«5» – если данный признакна предприятии полностью проявляется;
«4» – если данный признакпроявляется в достаточной степени;
«3» — если данный признакпроявляется не полностью;
«2» – если данный признакпроявляется слабо;
«1» – если данный признакне проявляется.
Сравнительный анализконкурентов приведен в приложении 5.
Как видно из анализа,средняя рейтинговая оценка факторов привлекательности для потребителяконкурентов ООО «Айгуль» ниже, чем у нашей фирмы. Следовательно, опасностьвлияния существующих конкурентов на рынке алкогольной продукции Нерюнгринскогорайона достаточно низкая.
В соответствии срезультатами анализа для фирмы выделена следующая концепция поведения: фокусированиена определенной группе товаров (алкогольная продукция и безалкогольные напитки)и расширение рынка в северо-западные районы Якутии и в сторону Амурскойобласти.
Проведем анализвнутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок.
Метод SNW проведем посильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности вприложении 6.
Как видно из анализа,самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика:низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров,отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочейсилы.
Проведем оценку различныхаспектов деятельности организации ООО «Айгуль» по методу Дельфи.
Введем обозначения сфердеятельности:
F1 — производственная деятельность;
F2 — финансовая деятельность;
F3 — снабжениематериально-техническими ресурсами;
F4 — управленческая деятельность;
F5 — маркетинговая политика;
F6 — технологическая политика;
F7 — управление персоналом;
F8 — инновационная деятельность;
F9 — рекламная деятельность;
F10 — организационная структура иимидж организации.
Оценки: 8-9 баллов –отличная; 6-7 баллов – хорошая; 4-5 баллов – удовлетворительная; ниже 3-х –слабая.
В качестве экспертов былиопрошены специалисты ООО «Айгуль»: генеральный директор, директор филиаламелкооптового магазина, старший товаровед, старший экономист, инспектор кадров,главный бухгалтер, администратор торгового зала, старший продавец, специалистотдела планирования, специалист по рекламе и PR.
Результаты сведем втаблицу:
Экспертные оценкисостояния сфер деятельности предприятия
Таблица 2.3Эксперты Виды деятельности (F) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Эксперт 1 6 9 8 9 8 8 6 6 9 9 Эксперт 2 7 9 8 8 8 8 4 5 9 8 Эксперт 3 8 8 8 9 8 8 4 7 9 8 Эксперт 4 8 9 7 7 7 8 3 7 8 8 Эксперт 5 8 7 8 7 7 7 6 5 9 8 Эксперт 6 7 7 9 8 7 7 5 5 9 9 Эксперт 7 8 8 8 8 7 8 5 5 9 9 Эксперт 8 9 8 8 9 7 8 4 6 7 8 Эксперт 9 6 9 8 7 8 9 3 6 9 7 Эксперт 10 6 8 6 7 9 6 4 6 8 9
Для получения среднихоценок воспользуемся формулой среднего балла оценок:
/>
Дисперсияиндивидуальных оценок:

/>
Степень согласованностимнений экспертов при оценке i-й сферы деятельности:
/>
Сведем средние результатыв таблицу:
Показатели среднегорезультата
Таблица 2.4 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
/> 7,3 8,2 7,8 7,9 7,6 7,7 4,4 5,8 8,6 8,3
/> 1,06 0,79 0,79 0,88 0,7 0,82 1,07 0,79 0,7 0,67
/> 0,15 0,1 0,1 0,11 0,09 0,11 0,24 0,14 0,08 0,08
Результаты диагностики
Таблица 2.5 S(-) S(N) S(+) F1 — производственная деятельность 7,3 F2 — финансовая деятельность 8,2 F3 — снабжение материально-техническими ресурсами 7,8 F4 — управленческая деятельность 7,9 F5 — маркетинговая политика 7,6 F6 — технологическая политика 7,7 F7 — управление персоналом 4,4 F8 — инновационная деятельность 5,8 F9 — рекламная деятельность 8,6 F10 — организационная структура и имидж организации 8,3

/>
Рисунок 3. Диагностикаосновных сфер управления по методу Дельфи
Исходя из диагностикисистемы управления предприятием по методу экспертных оценок, можно заметить,что почти все сферы управления находятся на высоком уровне. Наиболеепроблематичной сферой деятельности организации является управление персоналом,недостаточно развита также инновационная деятельность ООО «Айгуль». В качествепутей решения сложившейся ситуации можно порекомендовать совершенствованиекадровой политики исследуемой организации.
2.3Применение методов стратегического управления в исследуемой организации
Миссия предприятия –реализация сети предприятий мелкооптовой и розничной торговли в рамкахдолгосрочной программы развития города.
Реализуемая фирмой внастоящий момент стратегия создания торгового комплекса в полной мере отвечаетзадачам ликвидации стихийных рынков, улучшения облика г. Нерюнгри, поднятияторговых услуг в районе на более качественный уровень.
Основная цель компании –надежное и стабильное обеспечение населения района качественными,сертифицированными отечественными и зарубежными алкогольными, безалкогольныминапитками, продуктами питания по доступным ценам.
Основные стратегическиезадачи фирмы:
— способствоватьповышению продовольственной безопасности России;
— содействовать усилениюмежрегионального интеграционного взаимодействия в едином экономическомпространстве России;
— поддержать социальнуюстабильность в обществе.
Ключевые цели ООО «Айгуль»
Таблица 2.6Иерархия целей Подцели, показатели 1. Престиж и позиция на рынке Общественное признание, известность и престижность 2. Повышение эффективности кадровой политики Снизить уровень текучести кадров на 50%, повысить уровень профессиональной подготовки кадров на 20%. 3. Завоевание рынка Прирост доли рынка не менее чем на 20% 4. Финансовая устойчивость Повысить кредитоспособность, ликвидность 5. Рентабельность Прибыль, рентабельность продукции, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10%
В качестве функциональныхстратегий компанией выбраны инновационная стратегия и стратегия управленияперсоналом.
Деловая стратегия фирмыосновывается на том, чтобы в ближайшие 3 года завоевать крупнейшее конкурентноеместо по торговле алкогольными напитками в Южной Якутии и Амурской области.
В качестве общейстратегии компания использует стратегию роста фирмы. Фирма ООО «Айгуль»реализует стратегию интенсивного роста, используя следующие возможности:
1. Глубокое внедрение нарынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующихтоваров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
2. Расширение границрынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению нынесуществующих товаров на новые рынки.
3. Совершенствованиетовара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новыхили усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
Поведение фирмы поагрессивности стратегии можно охарактеризовать как сбалансированное, то естькакой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутреннихспособностей, достаточный для его поддержания.
Структура системыуправления ООО «Айгуль представлена в приложении 7.
Основным орудием сферыстратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы.Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценкеположения всех входящих в состав фирмы производств. В данном случае, речь идето торговой компании, поэтому приводится анализ основных направленийассортимента продукции по матрице «Рост — доля рынка» Бостонскойконсультационной группы.
Структуру ассортиментаООО «Айгуль» приведем в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Портфельный анализпродукции ООО «Айгуль»
Звезда
высокий темп роста, высокая доля рынка
1.  Пиво
2.  Водка (настойки)
Вопросительный знак
высокий темп роста, низкая доля рынка
1. Эксклюзивные спиртные напитки импортного производства
Дойная корова
низкий темп роста, высокая доля рынка
1.  Слабоалкогольные напитки (коктейли)
2.  Безалкогольные напитки
3.  Вино, коньяк
4.  Сигареты
Собака
низкий темп роста, низкая доля рынка
Таким образом, можнозаметить, что у ООО «Айгуль» нет проблем с ассортиментом, поскольку матрицасбалансирована. В настоящее время компания использует маркетинговую стратегию:расширение ассортимента эксклюзивных спиртных напитков импортного производства(виски, мартини, ром, ликер и т.д.) за счет финансовых ресурсов, полученных засчет продаж слабоалкогольных и безалкогольных напитков и табачной продукции,которые являются самыми продаваемыми продуктами магазинов.
2.4Анализ кадрового потенциала и обзор кадровой политики организации
Формирование ииспользование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализироватьна нескольких этапах:
—  Процессопределения необходимой численности и структуры персонала, а такжепрофессиональной квалификации (нормирование и планирование).
—  Процесс набораперсонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.
—  Процесс развитияперсонала – обучение, тренинги, наставничество, ротация.
—  Процессиспользования персонала – производительность труда, регламентация трудовойдеятельности, рационализация производственного процесса.
—  Мотивациярезультатов труда и поведения персонала.
Процесспланирования количественной потребности персонала в ООО «Айгуль» выглядитследующим образом: на совещании у главного директора руководители отделовкомпании (директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии,в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал.Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которыепредварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение онеобходимости найма на работу новых работников. После чего генеральныйдиректор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение онеобходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решениеположительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которогоотвечает в основном начальник отдела кадров.
Набор персонала традиционно делится в организации на внешнийи внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организациювовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможностидля более активного организационного развития. Источниками внешнего отбораявляются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.
Иногда новый работник принимается на работу через внутреннийнабор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, чтоработник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятымна работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.
При подборе персонала в ООО «Айгуль» используются следующиекритерии отбора:
—  высокаяквалификация;
—  личные качества;
—  образование;
—  профессиональныенавыки;
—  опыт предыдущейработы;
—  совместимость сокружающими (личные качества).
Источники набора кадров в ООО «Айгуль» представлены на рисунке4.
/>

 />
Рисунок 4. Структура источников набора кадров в ООО «Айгуль»
Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персоналаруководство ООО «Айгуль» практически не обращается к специалистам – службамзанятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно изобъявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадровтолько вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должностьна испытательный период, в случае, если он не справляется с представленнойдолжностью, — он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор извнутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников наруководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого толькоснижается, поскольку для управления крупной торговой организациейинициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджерав коллективе.
Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствуетчеткая, эффективная система подбора персонала.
Процесс набора персоналав ООО «Айгуль» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюмеи рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, приотсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап– личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования —самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию посамым разным темам:
—  уточнитьбиографические данные;
—  выявитьобщеобразовательный уровень и практический опыт работы;
—  нарисоватькраткий психологический портрет;
—  прояснитьожидания кандидата от нового места работы.
В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести,излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственностьперед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаиватьсвои права.
Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеетчеткой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбораперсонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбораконтролировался непосредственно директорским составом. При данном подходепроцесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает ирассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.
Анализэффективности использования персонала начнем с определения количественного икачественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовымиресурсами и их качественный состав). В таблицах приведен анализ подразделенияоптового винно-водочного отдела ООО «Айгуль».
Характеристикадвижения рабочей силы
Таблица2.8Показатель Отчетный период Прошлый период Отклонение-2 Численность ППП на начало года 57 59 +3 Приняты на работу 19 16 +3 Выбыли 21 18 +3
В том числе:
По собственному желанию 21 18 -2 Уволены за нарушение трудовой дисциплины Численность персонала на конец года 55 57 -2 Среднесписочная численность персонала 56 58 -2 Коэффициент оборота по приему работников 0,34 0,28 +0,06 Коэффициент оборота по выбытию работников 0,38 0,32 +0,06 Коэффициент текучести кадров 0,38 0,32 +0,06 Коэффициент постоянства кадров 0,64 0,7 -0,06 Средний возраст работников основной специальности 28,6 29,8 -1,2 Средний возраст работников управленческого аппарата 32,1 36,1 -4 Процент работников, имеющих необходимое образование (квалификацию) 44% 51% -7%
Эффективностьиспользования персонала
Таблица2.9Показатель Значение показателя Изменение Отчетный период Прошлый период Прибыль от реализации продукции 102526 87490 +15036 Себестоимость продукции, тыс. руб. (80208) (70643) +9565 Выручка от реализации продукции, тыс. руб 7205 5475 +1730 Среднесписочная численность работников, чел 56 58 -2 Рентабельность продаж, % 7 6,2 +0,8 Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс.руб 1432 1218 +214 Рентабельность персонала 128,7 94,4 +34,3
Вотношении движения рабочей силы в ООО «Айгуль» вырисовывается первая проблема:высокая текучесть кадров. Из таблицы также можно заметить то, что управлениепредприятия в отношении персонала ведет политику снижения среднего возраста какв отношении работников основной профессии, так и управленческого аппарата,однако в этом случае снижается процент профессиональной подготовки сотрудников.Вряд ли можно назвать такую политику управления персоналом эффективной длядолгосрочной перспективы. В этом случае управлению по работе с персоналом предприятиянеобходимо обеспечивать мотивацию сотрудников (материальную и моральную),обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию в коллективе. Чтокасается эффективности использования персонала, то динамика ее положительная,выработка работников выросла по сравнению с прошлым периодом, рентабельностьперсонала выросла.
Анализструктуры персонала по категориям, полу, возрасту и уровню базового образованияпроведем на базе статистических данных по всему предприятию ООО «Айгуль» — Приложение 8.
Основнаямасса сотрудников исследуемого предприятия – от 20 до 40 лет. Составруководителей 14% от всего количества сотрудников возрастом преимущественно от30 до 40 лет, из них – почти половина имеют высшее образование, остальные — среднее профессиональное. Основная масса – работники сферы обслуживания – 57%,почти 30% имеют специальное начальное образование. Среди сотрудников ООО«Айгуль» почти нет пенсионеров – всего около 3%, низкое количество сотрудниковбез специального образования – 12%. Таким образом, согласно приведенномуанализу проблем структуры и состава персонала ООО «Айгуль» не имеет.
Следующий этап грамотной кадровой политики – адаптация вколлективе, психологический климат, первичное обучение. В исследуемойорганизации существует программа наставничества, согласно которой к новомусотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытныйспециалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющийстабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом,имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения,преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы,обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставникиназначаются руководителями подразделений.
Руководитель подразделения совместно с инженером поподготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план)сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе». Оценка работы стажерапроизводится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководительподразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохожденияпериода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, гдеоценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохожденияиспытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оцениваетсяего включение в производственный процесс и принимается положительное илиотрицательное решение в отношении нового сотрудника.
Основными задачами наставничества являются:
а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии,уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу,уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельнои качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций иправил поведения в данном подразделении;
в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника вовремя прохождения им испытательного срока.
Напредприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цельаттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностныхи моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестациясотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности,проводится один раз в год.
Основнымизадачами аттестации являются:
а)определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной ипрофессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствиязанимаемой должности;
б)совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессиональногороста, инициативы и творческой активности;
в)выявление потребности в обучении;
г)содействие повышению эффективности деятельности организации.
В ООО«Айгуль» также проводится дополнительное обучение руководящего персонала –организация семинаров, тренингов, ярмарок, выездных мероприятий. На предприятиипрактически не используется политика ротации кадров.
Дляопределения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знатьстиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятыйстиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя,его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создаватьв коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношенийи поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийсяситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высокимконечным результатам.
Стилиуправления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя,уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадияразвития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в ООО«Айгуль» был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П.Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева.
Результатпроведенного опроса изображен на диаграмме:

/> 
Рисунок5. Компоненты стиля руководства
Такимобразом, общий стиль руководства ООО «Айгуль» оценивается хорошо. Этооптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиляруководства. Общий анализ сводится к следующему:
Руководящийсостав ООО «Айгуль» ориентируется больше на собственное мнение и оценки,несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и нестесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдаетнеобходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращаетсявежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным итворческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах,разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своихпоручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений,требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточнокреативен.
Для самооценкируководящего состава ООО «Айгуль» также были проведены психологические тесты наспособность к руководству и характер руководства. Результат позволил сделатьследующие выводы:
Среднийпсихологический показатель руководителя оказался немного не соответствующимнормативам. Несмотря на грамотность и образованность руководящих кадровисследуемой организации, они психологически не соответствуют склонности круководству. Основные плюсы психологического портрета: управляемость эмоциями,склонность к анализированию своих поступков, однако собственное мнение при этомне всегда совпадает с мнением других, консервативность, безразличие к сплетням,интригам. Основные минусы – отсутствие мобильности в решениях, неспособностьбыстро принимать решения и анализировать кризисную ситуацию. В таких случаяхнеобходимо дополнительное проведение тестов, работа руководителей спсихологами, мотивация, психологические тренинги и ролевые ситуационные игры.Что касается принятия решений, необходимо больше уделять внимания кадровым иперспективным вопросам, развивать коллективные формы принятия решения,стремится создать и упрочить традиции и корпоративную культуру в коллективе.
Основнойкадровой проблемой ООО «Айгуль» является высокая текучесть. Это объясняетсянедостаточной мотивацией сотрудников, как рабочих и служащих, так ируководящего состава. В исследуемой организации иногда применяется системаматериального поощрения сотрудников. Фирма не использует такие методыуправления, как психологические и административные. Для анализа потребностейсотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующиесредние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (см.таблицу 2.10).
Картаудовлетворенности работой
Таблица2.10Параметр Баллы Самые значимые аспекты Аспекты, состояние которых за последний год улучшилось ухудшилось Организация труда 2,5 + Содержание труда 3,2 + Условия труда 2,8 + Заработная плата 2,3 + + Распределение премий 2 Отношения в коллективе 4 Стиль и методы работы руководителя 3,5 Отношения с руководителем 3,7 Возможность влиять на дела в коллективе 3 Отношение администрации к нуждам работников 2 Перспективы роста 2,2 Объективность оценки Вашей работы руководителем 3,2 Средняя оценка 2,9
Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показателиудовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие –заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждамработников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе,отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие отсотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации истимулирования сотрудников.
В ООО «Айгуль» также было проведено исследование по выявлениюпричин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 45 респондентов от25 до 50 лет, из них 9 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях. Заоснову была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон[11], которые указывают данныепричины возникновения стресса (таблица 2.11).

Причины срывов и стрессов («сгорания на работе») в ООО «Айгуль»
Таблица 2.11Характеристики рабочего места Доля работников, назвавших это причиной срыва Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом 2,0 Конфликты между работниками – обычное явление 10,2 Работникам дают слишком мало возможностей для контроля 4,1 Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны 4,1 Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом 10,2 Руководство не поддерживает работников 12,2 Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего 6,1 Льготы работников сведены к минимуму 6,1 Организация серьезно поражена бюрократизмом 24,5 Работники не получают должного признания и вознаграждения 20,4
Таким образом, основными причинами сгорания на работесотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена,работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство неподдерживает работников. В ООО «Айгуль» не применяются определенные стратегиипо устранению стрессов.
После проведенного анализа выявлены основные проблемыэффективности управления кадровым потенциалом:
§ необходимость изменений системы подбора персонала;
§ проблема текучести кадров — ротация кадров и планированиекарьеры;
§ внедрение мотивационной политики в организации, включаярегулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностейколлектива;
§ улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

ГЛАВА 3. ВЫЯВЛЕНИЕПРОБЛЕМ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ООО «АЙГУЛЬ» ИМЕТОДОВ ИХ РЕШЕНИЯ
3.1Формулировка проблем формирования и использования кадрового потенциалаорганизации
Управленческий ифинансовый анализ организации выявил только одну наиважнейшую проблемупредприятия – совершенствование кадровой политики.
Конкретнаяответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организацияхобычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров.Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целейорганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретнойобласти, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе стем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовымиресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полноймере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы всеруководители знали и понимали способы и методы управления людьми. В организациитакого масштаба также необходима служба психологов-социологов для выявлениепотребностей персонала, помощи в адаптации и т.д.
Совершенствованиеполитики управления персоналом можно реализовать по следующим направлениям:Планированиепотребности в трудовых ресурсах
Планирование людскихресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования длякомплектации штатов и персонала. На исследуемом предприятии не практикуетсястабильное планирование потребности в трудовых ресурсах, за исключением случаевоткрытия новых филиалов, когда планируется вся деятельность нового подразделения,в том числе и трудовая.
Планирование должновключать в себя следующие этапы:
— Оценка наличныхресурсов.
— Оценка будущихпотребностей.
— Разработка программыудовлетворения будущих потребностей.Набор
Набор заключается всоздании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, изкоторого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Этаработа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским,производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы понабору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой ибудущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход напенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширениесферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутреннихисточников.
К средствам внешнегонабора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах,обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящиекадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы приколледжах. Также рекомендуется приглашать местное население подавать в отделкадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Внутренний набор — наборвнутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходитсядешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральныйклимат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что еслиработники верят в существование зависимости их служебного роста от степениэффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительномтруде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счетвнутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди сосвежими взглядами, что может привести к застою.Отборкадров
Эффективный отбор кадровпредставляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческихресурсов.
К трем наиболее широкоприменяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения приотборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
В большинстве случаеввыбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполненияфактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляетсянаиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, взависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата,уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личныхкачествах.Определениезаработной платы и льгот
Вид и количествовознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценкикачества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждениявлияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том,сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогуловимеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительновозрастает.
Структура заработной платы в организации определяется спомощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, атакже производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платыорганизация должна предоставлять своим работникам различные дополнительныельготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных,страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являютсясоставной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятсясубсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентнойставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения,программы физического оздоровления и др.
Поскольку ООО «Айгуль» — торговая организация, для мотивациисотрудников предлагается заработная плата по следующей схеме: оклад +сдельно-премиальные вознаграждения. Это может послужить мотивацией для болееэффективной работы торгового персонала. Также предусматривается введениедополнительной услуги для персонала – продукция фирмы с 5%-скидкой. Профессиональнаяориентация и социальная адаптация в коллективе
Первым шагом к тому,чтобы сделать труд работника как можно более производительным, являетсяпрофессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Еслируководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегдапомнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — этоличность.
Организации предлагаетсяцелый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобыввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работуорганизация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидатабыли бы реалистичны. За этим идет обучение специальным трудовым навыкам исобеседование на тему, что считается эффективной работой. При этомцелесообразно проводить периодическое анкетирование сотрудников дляраспознавания их целей и потребностей.
В ходе неофициальногообщения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальнойвластью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения,какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы,отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работатьлибо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.Подготовкакадров
Организации имеютпостоянную потребность в обеспечении высокой производительности трудаработников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отборнаиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематическогообучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей ворганизации.Оценкарезультатов деятельности
Оценка результатовдеятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколькоэффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщаяэти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошоони справляются со своей работой, и дает им возможность исправить своеповедение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценкарезультатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихсяработников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на болеепривлекательные должности, использовать премирование в качестве мотивации этихи других сотрудников в перспективе на будущее. Оценку результатов трудовойдеятельности в исследуемой организации рекомендуется проводить один раз вквартал.Подготовкаруководящих кадров
Подготовка сводится кразвитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнениясвоих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Напрактике систематические программы подготовки наиболее часто используют длятого, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешнойподготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательныйанализ и планирование.
Посредством оценкирезультатов деятельности организация, прежде всего, должна определитьспособности своих менеджеров (тестирование, деловые игры, анализ деятельности).Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всехдолжностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто изруководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех илииных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящихкадров должна вестись для того, чтобы руководящие работники овладели умениями инавыками, требующимися для реализации целей организации. Так же естьнеобходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня:профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческихкадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составенебольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы,деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемыеежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемымметодом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте).Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцевдо одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонамидеятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различныхотделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию ивзаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненнонеобходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особеннополезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.Повышениекачества трудовой жизни
Высокое качество трудовойжизни должно характеризоваться следующим:
— Работа должна быть интересной.
— Рабочие должны получатьсправедливое вознаграждение и признание своего труда.
— Рабочая среда должнабыть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
— Надзор со стороныруководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в немвозникает необходимость.
— Рабочие должныпринимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
— Должны быть обеспеченыгарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
— Должны быть обеспеченысредства бытового и медицинского обслуживания.
Для обеспечения качестватрудовой жизни планируется проводить ежемесячный контроль за всемивышеперечисленными пунктами, проводить собрания работников с целью выявлениятехнологических, трудовых и психологических проблем в коллективе.
Одной из наиважнейшихзадач в коллективе ООО «Айгуль» является групповое обучение и совершенствованиенавыков общения в коллективе. К глобальным задачам, которые можно решить спомощью учебно-тренинговой деятельности, можно отнести:
— повышение эффективностивыполнения сотрудниками текущей работы;
— подготовку сотрудниковк будущим изменениям (внедрению новой техники и технологии);
— повышение общего уровнякомпетенции сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для ихпрофессионального роста;
— повышение навыковобщения, улучшение корпоративной культуры.
Для этого в рамкахдипломного проекта было проведено внедрение учебно-психологического тренинга«Общение в коллективе».
3.2Разработка подходов повышению эффективности управления персоналом в организации
Стратегии управлениякадровым резервом
Управление кадровымрезервом – это неотъемлемая часть формирования и использования кадровогопотенциала на современном предприятии.
Кадровый резерв – этогруппа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческойдеятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.
На стадии бурного ростарынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности.Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании отвозникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственногокадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболееквалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнесарасставаться с наименее эффективными сотрудниками.
Цели создания иуправления кадровым резервом в ООО «Айгуль»:
—  обеспечениеустойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
—  формированиеоптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегическихцелей компании.
При серьезном и глубокомотношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развитиявозникает проблема категоризации кадрового резерва. Наиболее оптимальным являетсявыделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединитьвсе достоинства планирования замещений, планирования преемственности иуправления талантами.
Стратегический резерв –кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития,часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этойкатегории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом италантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессамуправления талантами, планирования преемственности и к стратегическомууправлению человеческими ресурсами.
Оперативный резерв –кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Этонаиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом,не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегическихцелей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессампланирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.
Исходя из категорийкадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегииуправления кадровым резервом:
Для стратегическогорезерва:
— наилучшее развитие иприменение личностного потенциала резервистов;
— наилучшее развитие ииспользование профессионального или управленческого потенциала резервистов.
Для оперативного резерва:
— проявление природныхвозможностей резервистов без создания особых условий для развития;
— создание резервазамещения на максимальное количество должностей.
Для ООО «Айгуль» внастоящий момент времени можно использовать стратегию наилучшего развития иприменения личностного потенциала сотрудников, которая применяется дляуправления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два путиуправления:
1. Выявить таланткандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.
2. Определить, в чемименно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для нихдолжность.
Если фирма выберет такуюстратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количествувнутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, рискошибки также очень высок.
Принципы формированиятакого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставлениевозможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чеговыигрывает и сам сотрудник, и компания.
В настоящее времябольшинство российских предпринимателей считают этот подход нереальным вроссийских условиях из-за больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлениюперсоналом, значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи,необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенностиих самореализации. Однако такой подход может быть крайне эффективен привзаимодействии с учебными заведениями различных ступеней и при наймевыпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозвратаинвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколькобольше талантливых потенциальных резервистов, чем реально требуется компаниисегодня, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящихсамородков.
Для достижениястратегических целей компании наиболее эффективным является сочетаниенескольких стратегий управления кадровым резервом, поэтому в дополнение кимеющейся стратегии управления талантами для ООО «Айгуль» рекомендуетсяиспользовать стратегию создания резерва замещения на максимальное количестводолжностей. Эта стратегия достаточно удобна для коммерческого торговогопредприятия из-за большого количества должностей. Основной принцип даннойстратегии – формирование резерва под максимальное количество должностей, кромесамых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не былопростоев позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. Втаком случае подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, послечего сотрудников развивают для роста наверх или по горизонтали. Эта стратегияиспользуется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, аскорее об обучении резервиста под конкретную должность.
Политика приема на работу
Первым направлениемповышения эффективности кадровой политики является планирование и отбор кадров.
Для решения проблемы поподбору персонала нужно сначала усовершенствовать процедуру планированияперсонала.
Планирование персонала вООО «Айгуль» должно осуществляться в три этапа:
1) Прогнозпотребности в персонале через сбор информации о качественной и количественнойпотребности с учетом фактора времени;
2) Планированиеналичия персонала, то есть выявление фактического наличия персонала с учетом ихкачественных и количественных характеристик;
3) Планированиенесоответствия фактических и плановых показателей наличия персонала черезвыяснение недостатка или избытка персонала предприятия во времени и всоответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению персоналом,высвобождению персонала, повышению квалификации персонала.
При определениипотребности в персонале руководству необходимо исходить из принципа, согласнокоторому качество и численность персонала должны быть рассчитаны так, чтобыобеспечивать долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит подугрозу выполнение задач предприятия, а избыток вызывает излишние расходы,ухудшает позиции предприятия на внутреннем рынке.
Поскольку по результатаманализа формирования и использования кадрового потенциала предприятия можносделать вывод о высокой текучести кадров, ООО «Айгуль» испытывает нехваткукадров, поэтому задачи планирования и подбора (в том числе формированиерезерва) необходимо прежде всего направить на совершенствование процедурыподбора кадров, как внешнего, так и внутреннего.
Подбор кадровпредполагает оценку свойств, поступающих на работу, с точки зрения успешноговыполнения данного вида деятельности. Для этого используются различные методыинтервьюирования, психологические тесты, анализ рекомендаций и биографическихданных. На основе сопоставления полученных и обработанных данных с требованиямипрофессии делается заключение о степени профессиональной пригодности того илииного кандидата. При том учитывается возможность компенсации некоторыхнедостаточно развитых качеств за счет более высокого развития других качеств.
На вновь поступивших наработу руководителей и специалистов собирается информация, которая заносится вкадровый банк данных. Так же были совершенствованы подходы к кадровомуделопроизводству. Личное дело должно нести информацию о личности, его целях,ценностных ориентациях, отражать соответствие профессионального роста и эволюцииличности с учетом образования, практических знаний, способности адаптироватьсяк новым условиям. Для этого разработана форма личной анкеты, котораязаполняется при приеме на работу, переводе, планировании карьеры и несетдовольно большой объем информации о работнике (Приложение 9).
Для эффективности подбораперсонала ООО «Айгуль» необходимо наладить сотрудничество с кадровымиагентствами г. Нерюнгри («Отдел кадров», «Служба занятости» и др.).
Ротация, планированиекарьеры
Основным направлениемсовершенствования эффективности использования кадрового потенциала являетсяустранение текучести кадров. Излишняя текучесть вызывает значительныеэкономические потери, а также создает организационные, кадровые,технологические, психологические и иные трудности. Излишняя текучестьперсонала, в соответствии с данными западных психологических исследований,отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на ихтрудовой мотивации и преданности организации. Текучесть мешает создатьэффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуруорганизации.
Наиболее общие причинытекучести кадров:
—  неудовлетворенностьоплатой труда;
—  неудовлетворенностьхарактером и содержанием труда;
—  плохиевзаимоотношения с коллегами по работе;
—  неудовлетворенностьорганизацией труда и производства;
—  отсутствиепродвижения и профессионального роста;
—  желание сменитьпрофессию.
Комплексное воздействиефакторов, вызывающих текучесть, требует такого же комплексного воздействия нанее. Одним из способов, снимающих остроту проблемы текучести среди компетентныхработников, является использование возможностей внутреннего перемещения врамках организации (кадровая ротация). Существуют варианты изменения работы,которые способствовали бы увеличению творческого элемента в работе ипрепятствовали бы уходу сотрудника:
1) горизонтальноеперемещение между существующими должностями (например, продавец – кассир –мерчендайзер – кладовщик – экспедитор);
2) конструированиепозиций так, чтобы новая работа требовала новых знаний и навыков;
3) передвижениетехнических экспертов на позиции, предусматривающие руководство другимитехническими работниками;
4) использованиенекоторых работников как внутренних консультантов в различных частяхорганизации.
Таким образом, не позволяясотруднику уйти и не повышая его, можно уменьшить напряжение и увеличить отдачуработника.
Одним из способовмотивации молодых руководителей и сотрудников является планирование карьеры.Для совершенствования социально-психологических методов работы предприятийнеобходимо постоянно отслеживать индивидуальные качества и достиженияработников предприятий, не ограничиваться информацией, имеющейся на моментпоступления на работу, следить за успехами и планировать профессиональнуюкарьеру каждого способного специалиста. Для работника данная работа полезнатем, что он может видеть связь между своими действиями и конечным результатом.Для предприятия такого рода исследования важны тем, что когда возникаетпотребность приглашения специалиста на появившуюся вакансию, этот поиск изсубъективного и спонтанного переходит в системно организованный имотивированный.
Необходимо также повышатьуровень знаний руководителей, особенно молодых в области психологии управленияи делового общения.
Наличие психолога и управлениестрессами
Еще одной кадровойпроблемой организации является отсутствие штатного психолога, необходимого вкрупной организации (более 400 сотрудников). Работа психолога должнаспособствовать улучшению эффективности использования кадрового потенциала иопределять основные направления формирования структуры кадров.
Стратегия кадровой работыкрупной фирмы должна развивать деятельность психологических и кадровых служб внескольких направлениях:
1. Задача психологов– помощь в понимании людьми своей силы или слабости, нужд, интересов,социального и рабочего окружения.
2. Психологи должныпомочь руководству организации построить грамотную политику развитиясотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствоватьразвитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям.
3. Обеспечениеусловий для сохранения персонала и устранения текучести кадров должноначинаться одновременно с анализом и корректировкой организационной структуройвсей фирмы.
Главной причиной работыпсихолога на предприятии является то, что важнейшей задачей для современнойорганизации в условиях рыночной экономики является предоставление работникамобщедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов иуменьшение социальной напряженности на работе.
Актуальность проблемыстресса для населения России в последние годы все более возрастает, что связанос процессами общественно-экономических изменений, экономическим кризисом. Приэтом значительная часть населения оказывается подверженной социально-стрессовымрасстройствам, люди теряют социальную приспособляемость, приобретаютнеуверенность в завтрашнем дне, испытывают сомнения в жизненном смыслевследствие девальвации привычных ценностей, что неизбежно приводит к снижениютрудоспособности и производительности на производстве.
Отсюда вывод и дляработников, и для работодателей: для достижения успеха человек должен быть всостоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда он выведен изсебя, не следует ждать позитивных результатов.
Очевидно, что всегодняшнем мире многие нуждаются в управлении стрессами. Для решения этойпроблемы нет единственно верного средства, однако необходимо разработатьуправленческие стратегии, направленные на устранение стрессов и срывов наработе (таблица 3.1).
Управленческие стратегии,направленные на устранение стресса
Таблица 3.1Тип стрессора Стратегия устранения Время Эффективное (рациональное) управление временем Передача полномочий Сотрудничество и создание команды Противостояние Развитие эмоциональной компетенции Ситуация Реорганизация труда Ожидание Постановка цели и определение успеха, стратегия постоянных мелких улучшений на каждом рабочем месте
В целях корпоративнойзащиты от стрессов необходимо внедрить данные стратегии, а также наладить обратнуюсвязь между руководством и сотрудниками, предоставлять сотрудникам прозрачную,открытую информацию об организации, сделать максимально возможным участиесотрудников в управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам иоценке их деятельности, проведение групповых тренингов.
Корпоративная (организационная)культура
Крупная фирма являетсякорпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которогоявляется корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации,как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни идеятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.
Организационная культурапредприятия влияет и во многом определяет результаты его производственнойдеятельности, поскольку она является важным системообразующим факторомпроизводства. Организационная культура предприятия как система элементов лежитв основе организации управления всеми факторами производства (материалы,трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационнаякультура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытойсистемы.
В основе любойпредпринимательской культуры должна лежать организационная культура, котораяхарактеризует комплекс взаимодействующих факторов, включающих в себя опытпрошлого и настоящего, социальную систему предприятия, структурныехарактеристики, взгляды, правила и нормы хозяйственного поведения конкретнойэкономической системы.
Существуют следующиеметоды поддержания корпоративной культуры:
1. Реакцияруководства на критические ситуации и организационные кризисы – наилучшийспособ показать наличие корпоративной культуры, ценностей и норм. Ворганизациях, где человек заявлен как ценность номер один, формируетсясоответствующее отношение коллектива к руководителям.
2. Благодаряповторяющимся действиям руководителей, направленным на определение объектов ипредметов внимания, коллективных приоритетов, оценки, контроля, работникипостепенно привыкают к тому, что является важным и что ожидается от них.
3. Моделирование,обучение, тренировка – различные обучающие семинары, видеотренинги.
4. Критерииопределения вознаграждений и статусов, принятия на работу, продвижения,увольнения – культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий,которые привязаны к определенному поведению. Очень важно помнить, что системапоощрений должна быть общей и единой для всех.
Улучшение параметровработы
Улучшение параметровработы – одно из мотивирующих мероприятий. Работа должна удовлетворять основнымпараметрам – разнообразие умений и навыков, целостность, важность, автономия,обратная связь. Это мотивирует работников, обеспечивает хорошее качествовыполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личноговклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувствосопричастности.
Основные методы улучшенияпараметров работы сводятся к следующему:
1) Повышениеразнообразия умений и навыков – ротация кадров, карьерное планирование, помощьсотрудника в качестве наставника и консультанта-эксперта, материальноепоощрение, соревновательные мероприятия. Также нужно стремиться уделятьвнимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценностиданного навыка у работника, это стимулирует работника на усовершенствованиенавыков, расширение диапазона его способностей.
2) Повышениецелостности работы – может быть достигнуто за счет добавления каких-либосвязанных с ней задач (подготовительных или заключительных операций, контроля).Работник испытывает большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторыйвидимый результат. Объединение нескольких операций в одну улучшит многиепоказатели работы – от временных до стимуляционных.
3) Повышениеважности работы – при формулировке абсолютного любого задания необходимоупомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качествавыполнения данной работы. Если работник знает, как конкретно будут использованырезультаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, чтостимулирует его к скорейшему выполнению работы.
4) Увеличениеавтономии – передача права принятия решений низкого уровня подчиненным можетрассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают всеособенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какоймомент принять решение. К таким вопросам как правило относятся темп и времявыполнения работы, инструменты, материалы, оборудование.
5) Усиление обратнойсвязи – постановка конкретных и четких целей, введение в процесс изготовленияпроверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки исоответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его кмаксимально эффективному. Внешняя обратная связь заключается в том, когдапотребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случаепубличной похвалы.
Экономическая мотивация
Существует несколькоосновных положений о премиях, которые являются универсальными для любой фирмы:
— премии не должны бытьслишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будутвоспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
— премия должна бытьсвязана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная игрупповая работа;
— должен существоватькакой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
— работники должнычувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
— дополнительные усилияработников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этихпремий.
Возможные способыэкономического стимулирования для торговых групп:
— индивидуальныекомиссионные с объемов продаж;
— индивидуальная премияза вклад в общую прибыль;
— групповые комиссионныес увеличения объемов продаж за прошлый год;
— групповая системадолевого участия в прибыли;
— продвижение на болеепрестижные должности с более высокой зарплатой.

3.3Внедрение проекта «Проведение учебно-психологического тренинга «Общение припроизводственной деятельности» и его практические результаты
Общие сведения
Учебныйсоциально-психологический тренинг «Общение при производственной деятельности»разработан в лаборатории социально-психологических исследованийучебно-тренажерного центра г. Нерюнгри.
Настоящий тренингразработан кандидатом психологических наук доцентом Г.М. Парсадановым исоциологом Л.М. Тихоновой.
Данный тренингпредусматривает обучение навыкам общения при производственной деятельностируководителей, специалистов и рабочих предприятия.
Основные цели тренингазаключаются в следующем:
а) обучение приемам,способам эффективного общения при производственной деятельности;
б) активация учебногопроцесса в системе непрерывного образования, а также при проведении семинаров,совещаний и т.п.
в) формированиесоциально-психологической позиции участника тренинга;
г) улучшениесоциально-психологического климата в трудовом коллективе;
д) повышениепсихологической и организационной культуры работников и коллектива.
В ходе тренинга отучастников требуется готовность и умение открыто предъявить собеседнику своюпозицию, собственное мнение. Одно из средств на этом пути – отказ от безличноуниверсальных суждений типа «обычно считается», «говорят», «полагают». Частоподобные безличные формы сознательно или неосознанно служат именно сокрытиюличной позиции. Замена приведенных выше типов суждений личными формами типа «ясчитаю», «я полагаю», «я сомневаюсь» способствует построению доверительныхотношений с партнером, в качестве которого может выступать один человек,одновременно несколько собеседников или целая аудитория.
Организация тренинга
Тренинг рассчитан напоэтапное проведение в течение 2-4 часов.
Особое вниманиенеобходимо обратить на подготовку проведения тренинга, которая заключается вследующем:
— оформление помещения;
— обеспечениераздаточными материалами и техническими средствами (анкеты, ручки, экран ипроектор);
— формирование групп.
Помещение для тренингадолжно быть светлым, просторным, по возможности изолированным от внешнего шумаи других помех (телефонные звонки и т.п.). Существенным моментом являетсяразмещение обучаемых таким образом, чтобы все участники видели и слышали другдруга (например по кругу), давая тем самым возможность воспринимать широкийспектр невербальных (т.е. несловесных) проявлений (реакций). При этомнеобходимо для участников тренинга предусмотреть возможность делать записи(наличие столов и т.п.).
Для организации тренингаиспользовалось арендованное помещение – актовый зал. В центре зала находилсястол для ведущего тренинга и экран с проектором для наглядной демонстрацииматериала. Столы участников тренинга были расположены вокруг ведущего, такимобразом, чтобы участники сидели парами. Ведущий тренинга – специалист посоциологии и психологии, кандидат психологических наук Варвина О.А.Финансирование тренинга проводилось средствами предприятия ООО «Айгуль». Общаясумма финансирования составила около 14 000 руб.
В тренинге участвовали 24человека. Состав приведен в таблице 3.2.
Качественный составучастников тренинга
Таблица 3.2Ф.И.О участника Должность Возраст, полных лет Стаж работы в ООО «Айгуль», лет Образование
Павлова И.А. Заведующая отделом продаж 41 6 Высшее Трофимова Е.И. Заведующая складом 36 3 Высшее Петров О.Е. Менеджер по продажам 37 5 Высшее Бекетова О.Н. Специалист по кадрам 46 6 Высшее Рогозина М.А. Менеджер по персоналу 31 1 Высшее Бойко Л.А. Бухгалтер 42 2 Высшее Савельева Т.И. Бухгалтер 47 3 Высшее Павлов Н.К. Торговый агент 29 1 Средне-специальное Зяблова А.Ю. Торговый агент 24 2 Высшее Самойлова Е.А. Юрисконсульт 31 3 Высшее Вяземова Т.Ю. Старший продавец 40 6 Средне-специальное Итыгина Т.И. Старший продавец 36 7 Средне-специальное Бурко С.Е. Продавец-кассир 22 1 Средне-профессиональное Светлова Е.Е. Продавец-кассир 28 3 Средне-профессиональное Амосова А.И. Продавец-кассир 30 3 Средне-специальное Бариченко Т.М. Продавец-кассир 41 2 Средне-профессиональное Силакова С.Л. Продавец-кассир 26 1 Средне-профессиональное Ветрова Т.Ю. Продавец-кассир 27 1 Средне-профессиональное Теплов В.В. Грузчик 24 2 Средне-профессиональное Корытнюк А.М. Грузчик 25 1 Средне-специальное Федько Т.Е. Уборщица 49 4 Среднее Кротова С.Н. Уборщица 35 2 Средне-профессиональное Сомченко Е.А. Работник склада 32 3 Средне-профессиональное Хворова К.Г. Работник склада 28 1 Среднее Среднее значение 33,6 2,9
При первой встречепроводится знакомство участников друг с другом, так как установлениедоверительного психологического контакта – важнейшая предпосылка успешнойработы и поэтому требует специального внимания и усилий от ведущего.
Был использован следующийспособ знакомства, рекомендованный авторами тренинга. Суть его заключается вразделении групп на пары, в которых участники за отведенное время (5 минут)представляются и рассказывают друг другу все, что считают нужным и возможным.Затем каждый кратко на основе полученных сведений представляет своего партнерагруппе.
Это задание заключает всебе и напряженную работу – предполагает базовые для дискуссии умения выслушатьи услышать, понять, а затем выразить, передать полученное. Использование приемапоказано и для групп, знакомых между собой людей, и для впервые встретившихся.
Для более эффективного проведениятренинга использовалась видеоаппаратура.За счет применения этого средства участники могли «посмотреть на себя состороны», выделить сильные и слабые стороны своего поведения, а также оценитьэффект воздействия, оказываемого на аудиторию.
От правильности отбора участников тренинговойгруппы во многом зависит успешность ее работы.
Общие принципы отбора участников в группу:
—  принцип добровольности(обучаемый сознательно идет на участие в тренинге, несмотря на личныеположительные и негативные переживания, эмоции, происходящие в процессеобучения);
—  принципинформированного участия (участник имеет право знать все, что с ним можетпроизойти, о тех процессах, которые будут происходить в группе);
—  принципдолжностной и профессиональной совместимости (т.е. группа руководителей, группаспециалистов, группа рабочих близких профессий и т.д.).
—  В группы тренингане рекомендуется включать:
—  лиц, которыетолько что прошли лечение у психиатра или находящихся под наблюдением врача;
—  лиц, которые самичувствуют свою неподготовленность к участию в тренинге.
Не рекомендуется также включать вгруппу лиц, которые опоздали, а также супругов, близких родственников илидрузей; лиц, находящихся в жесткой финансовой или служебной зависимости; лиц,испытывающих устойчивую неприязнь друг к другу и т.п. Лучше всего, есливзаимоотношения участников будут нейтральными.
По формальному статусу весьмапродуктивной является группа, которая состоит из представителей различныхподразделений и служб предприятия, например, экономистов, плановиков,технологов и конструкторов, кадровиков и специалистов по научной организациитруда, а также производственников и снабженцев.        I
Для наиболее успешной работы в групперуководителю тренинга необходимо провести предварительное тестированиеобучаемых с целью получения оценки личностных качеств участников.
При проведении предварительноготестирования применялись средства вычислительной техники (персональныйкомпьютер). Тесты проводились по следующим методикам:
—  Опросникструктуры темперамента, разработанный в учебно-тренажерном центре(напряженность взаимодействия со средой, легкость переключения с одних программповедения на другие, быстрота исполнения программ поведения, чувствительность квозможному несовпадению результата действий с предполагаемой его оценкой). Припроведении теста были получены такие средние результаты (по 5-бальной шкале):
/>
Рисунок 3.1
Где:
1 – напряженность взаимодействия сосредой (ниже среднего для всего коллектива);
2 – легкость переключения с однихпрограмм на другие (средняя для рабочих профессий, высокая – дляруководителей);
3 – быстрота исполнения программповедения (ниже среднего для рабочих профессий, высокая – для руководителей);
4 – чувствительность к возможномунесовпадению результата действий с предполагаемой оценкой (средняя дляруководителей, ниже среднего – для рабочих).
—  Нейротизм(эмоциональная устойчивость), экстраверсия – интроверсия (тест Г.Айзенка). Былиполучены средние для коллектива результаты:
—  Личностныйопросник по уровню интеллекта. Средний уровень IQ для работников группы – 112 (средний).
—  Опросник уровнясубъективного контроля (над значимыми ситуациями, над отрицательными событиями,над производственными отношениями). Были получены следующие результаты:

/>
Рисунок 3.2
Где:
— Ио – шкала общей интернальности;
— Ид – шкала интернальности в областидостижений;
— Ин – шкала интернальности в областинеудач;
— Ис – шкала интернальности в областисемейных отношений;
— Ип – шкала интернальности в областипроизводственных отношений;
— Им – шкала интернальности в областимежличностных отношений.
—  Индивидуальныйуровень развития волевой регуляции (мера овладения собственным поведением вразличных ситуациях, способность сознательно управлять собственными действиями,состояниями). Были получены текстовые характеристики испытуемых, показавшиесредний результат волевой регуляции (по 7-бальной шкале от -3 до +3 – среднийрезультат 0,55 баллов).
Работа в группе носиладискуссионный характер. При этом выполнялись заявленные перед тренингомправила:
а) Не говори больше, чемнужно!
б) Не говори меньше, чемнужно!
в) Не говори неправды!
г) Не отклоняйся от темы!
д) Выражайся ясно!
Среди типичных трудностейв проведении дискуссии отмечены такие, как нежелание включаться, переключениеобсуждения с проблемы на личности, излишняя горячность, отдельные участники – восновном руководящих профессий – говорили слишком много, выступая в ролимонополизаторов дискуссии.
Помимо общих целей, тренинг дляспециалистов направлен на обучение его участников специальным приемам, которыепозволяют при общении формировать аттракцию (от латинского слова привлекатьпритягивать), что является важным моментом при производственном общении. Умениевладеть приемами расположения к себе людей необходимо везде, в особенности дляпрофессии которые требуют постоянного контакта типа «человек-человек».
Специалист вступает впроизводственное общение для того чтобы:
а) отдать распоряжения указания,что-либо порекомендовать, посоветовать получить или передать необходимую дляработы информацию материалы и т.д.;
б) получить «обратную» (контрольную)информацию от подчиненных о выполнении задания, от коллеги — о выполнениипросьбы;
в) дать оценку выполнениязадания подчиненным коллегам сотрудникам.
От того, как складываютсявзаимоотношения между начальником и подчиненным, коллегами, зависит успешностьи эффективность производственной деятельности.
Механизм формирования аттракцииявляется достаточно простым, но требует своего постоянного употребления приобщении для повышения эффективности последнего. В этих целях на всем протяжениитренинга обучаемые вырабатывают определенные навыки использования нижеперечисленных приемов:
1) прием «Имя собственное» основан напроизнесении вслух имени (имени — отчества) человека, с которым выразговариваете, что способствует возникновению положительных эмоций усобеседника по отношению к вам;
2) прием «3еркало отношений» представляет собой контроль заприветливым, добрым выражением своего лица (вы чаще улыбаетесь друзьям, а неврагам);
3) прием «Золотые слова» заключается в умении говоритькомплименты в адрес своего собеседника;
4) прием «Терпеливый слушатель» предусматривает внимательное,заинтересованное выслушивание партнера по общению;
5) прием «Личная жизнь» основан на проявлении интереса кнеслужебной сфере жизни человека.
Все эти приемы, в конечном счете,вызывают удовлетворение каких-либо потребностей человека, что влечет за собойформирование положительных эмоций и расположенность к их источнику, т.е. кпартнеру по общению.
Наименования и содержание приведенныхприемов были изображены на отдельном плакате и вывешены на всеобщее обозрениеучастникам группы на всем протяжении занятий. При этом ведется контроль, помимозаданного упражнениями, и за применением приемов формирования аттракции.
Третий этап тренинга начинается стого, что ведущий знакомит участников со следующими, наиболее типичнымиприемами слушания:
а) глухое молчание;
б) угу — поддакивание «ага», «угу»,«да-да», «ну», кивание подбородком и т.п.);
в) эхо — повторение последних словсобеседника;
г) зеркало — повторение последнейфразы с изменением порядка слов;
д) парафраз — передача содержаниявысказывания партнера другими словами;
е) побуждение — междометия и другиевыражения, побуждающие собеседника продолжить прерванную речь («Ну и… », «Нуи что дальше?», «Давай- давай» и т.п.);
ж) уточняющие вопросы — вопросы типа«Что ты имел в виду, когда говорил «тестирование»?»;
з) наводящие вопросы — вопросы типа «Что- где — когда — почем — зачем», расширяющие сферу, затронутую говорящим;нередко такие вопросы являются по существу уводящими от линии, намеченнойрассказчиком;
и) оценки, советы;
к) продолжения — когда слушающийвклинивается в речь и пытается завершить фразу, начатую говорящим, подсказываетслова;
л) эмоции — «ух», «ах», «здорово»,смех, «ну и ну», «скорбная мина» и пр.;
м) нерелевантные и псевдорелевантныевысказывания – высказывания, не относящиеся к делу или относящиеся лишьформально – («Кстати о музыке», «А в Гималаях все иначе» и пр.).
Далее проводится несколько упражненийдля отработки навыков общения на основе трехтактной системы выслушивания(поддержка – дать возможность говорящему выразить свою позицию, уяснение –убедиться, что вы адекватно поняли собеседника, комментирование – высказываниесвоей точки зрения – оценки, советы, комментарии).
Упражнение «Диспут».
Все участники делятся на двеприблизительно равные по численности команды. С помощью жребия решается, какаяиз команд будет занимать одну из альтернативных позиций по обсуждаемому вопросу(см. Приложение 10).
Аргументы в пользу той или иной точкизрения члены команд высказывают по очереди. Обязательным требованием дляобучаемых является поддержка высказываний соперника и уяснение сущностиаргументации Для этого в процессе слушания тот из членов команды-соперника, укоторой подходит черед говорить, должен реагировать приемами «эхо» и«угу-поддакивание» а после высказывания оппонентом аргументов задать уточняющиевопросы если содержание аргументации не до конца ясно, или же сделать парафраз,если есть впечатление полной ясности.          
Только после этого следующийговорящий (из команды-соперника который задавал вопросы) имеет право нааргументирование своей позиции по обсуждаемому вопросу. При этом предыдущийвыступающий должен дать понять что его позицию поняли правильно (кивок головой,«да, именно это я и имел в виду»).
Ведущий должен строго контролироватьэту процедуру и разъяснить, что вызвать ответ: «да, вы меня поняли правильно!»легче всего просто повторив слова собеседника, а убедится в правильностипонимания, можно лишь перефразируя его высказывания. Необходимо предостеречьобучаемых: от попытки продолжить и развить мысли оппонента и стремленияприписывать ему то, что не было высказано.
В заключении упражнения преподавателькомментирует его ход, особо обращая внимание на случаи, когда с помощьюпарафраза удалось добиться уточнения позиции участника диспута.
На следующем этапе продолжаетсяотработка трехтактной схемы выслушивания схемы выслушивания в форме «Спора присвидетелях» Участники разбиваются на тройки, один из членов которой берет насебя роль наблюдателя-контролера. Его задача — следить за тем, чтобы участникиспора осуществляли поддержку высказывания партнера, не пропускали второго такта- уяснения) и при парафразе использовали другие слова, т.е. наблюдатель выполняетте же функции, что и преподаватель в предыдущем упражнении.
Два других члена тройки,предварительно решив, какую из альтернативных позиций они занимают, вступают вспор, придерживаясь трехтактной схемы ведения диалога (поддержка, уяснение,комментирование). Затем участники меняются ролями, т.е. рольнаблюдателя-контролера поочередно выполняют все члены тройки.
Два других члена тройки,предварительно решив, какую из альтернативных позиций они занимают, вступают вспор, придерживаясь трехтактной схемы ведения диалога (поддержка, уяснение,комментирование). Затем участники меняются ролями, т.е. рольнаблюдателя-контролера поочередно выполняют все члены тройки.
После проведения спора, на которыйдостаточно отвести 15 минут (3 смены по 5 минут), устраивается общееобсуждение. Типичными вопросами ведущего являются следующие: «Какие трудности виспользовании схемы встретили вы в разговоре?»; «Были ли случаи, когда послепарафраза происходило уточнение позиций?»; «Кто был виноват?», что партнеры непоняли друг друга — тот, кто говорил, или тот, кто слушал?» и т.п.
Упражнение «Установление ролевойструктуры проведения дискуссии».
Перед его началом всем участникамсообщается, что исполнителям ролей в ходе работы будет индивидуально данаинструкция (изложенная письменно на отдельном листочке) о том, как себя вести впроцессе дискуссии. Задачей же остальных будет внимательное наблюдения за ходомобсуждения темы. После окончания дискуссии (а она прерывается преподавателем,когда исполнители ролей, по его мнению, достаточно явно продемонстрировалимодели поведения, определяемые инструкцией) оглашается ролевой список инаблюдателям предлагается определить, кто какую роль играл. Ролевой список следующий:
а) инициативный (напористый) — егозадача с самого начала захватить инициативу и попытаться с помощью аргументов иэмоционального напора склонить большинство группы к поддержке его позиции;
б) спорщик — ему предлагаетсявстречать в «штыки» выдвинутые предложения и защищать противоположные точкизрения, его девиз: «Я спорю, потому что я спорю»;
в) соглашатель — его задачей являетсявыражение согласия с любыми точками зрения и поддержка всех высказываний, номожно дать и более увлекательное задание: пытаться выделять в выступленияхдругих участников нечто рациональное и выражать поддержку и согласие поотношению именно к этим моментам;
г) оригинал — ему предлагается неввязываться в спор и время от времени выдвигать какие-либо неожиданныепредложения;
д) организатор — его роль состоит втом, чтобы обеспечить выявление позиций всех участников дискуссии: он побуждаетеще не высказавшихся выразить свою точку зрения, задает уточняющие вопросы,демонстрирует заинтересованность ходом обсуждения, а затем пытается подвестипромежуточный итог и определить свою позицию.
Обычно «резюме» организатора служитдля преподавателя сигналом к прерыванию дискуссии и переходу к обсуждению.Прежде чем огласить ролевой список, уместно расспросить внешних наблюдателей иучастников обсуждения, кто, по их мнению, был лидером, вел дискуссию, «задавалей тон». Эти мнения могут служить хорошим материалом для анализа феноменалидерства. Весьма нередко удается добиться понимания того, что лидерство — многоплановое явление и не сводится к доминированию и инициативности.
Упражнение «Управление групповойдискуссией». Для выполнения этого упражнения предполагается коллективныйведущий. В связи с этим обучаемым сообщается, что целью ведущего групповойдискуссии является организация выработки и принятия наиболее продуманных иоптимальных решений, что требует мобилизации интеллектуальных ресурсов и опытавсех участников. Функции ведущего заключаются в следующем:
а) ознакомление участников спредметом обсуждения;
б) предоставление слова выступающим,поддержка их высказывания;
в) контроль за соблюдением правилкодекса общения («кооперативности») и кодекса вежливости;
г) подведение итогов.
Отработка технологии ведениядискуссии является следующим шагом. При этом роль ведущего разделяется междутремя участниками. Всей учебной группе предлагается обсудить какую-либоконкретную ситуацию.
Один из выбранных ведущих проводитознакомление с предметом дискуссии, предоставляет по очереди слово выступающим,осуществляет поддержку их высказываний, уяснение содержания. Другой следит засоблюдением правил дискуссии, сигнализируя первому ведущему о случаях нарушениятем, что кладет перед ним карточки с описанием правил, соответствующих данномунарушению. Третий ведущий берет на себя подведение частичных и окончательныхитогов. В процессе дискуссии он фиксирует содержание реплик, отражающих смысларгументации и подготавливает резюме. После того, как все участники высказалисьпо первому кругу, он проводит промежуточное подведение итогов, выделяя позициипо отношению к предмету и содержанию аргументации. Такая процедура повторяетсянесколько раз.
Следующий шаг упражнения – борьба снарушениями правил. Он предназначен для отработки правил и приемов борьбы снарушением правил кодекса общения.
Тренинги для рабочих профессийнаправлен на отработку техники (приемов, способов) общения в ходепроизводственной деятельности.
Упражнение «Овладение техникойслушания» составляет содержание этапа тренинга для рабочих. Участникиразделяются на пары и решают в каждой из них, кто говорящий, а кто слушающий.Затем ведущий сообщает, что задачей слушающего будет внимательное выслушиваниев течение 2-3 минут «очень скучного рассказа» по выбранной теме(производственной ситуации).
Затем ведущий отзывает в сторонубудущих рассказчиков якобы для того, чтобы проинструктировать их, как сделатьрассказ «очень скучным». На самом деле преподаватель дает разъяснения так,чтобы слушающие не слышали этого, что суть не только в скучности рассказа, но ив том, чтобы рассказывающий зафиксировал типичные реакции слушающих.
Для этого рассказчику рекомендуетсяпосле минутного отрезка речи сделать в удобный момент паузу и продолжитьрассказ после какой-либо реакции слушающего (кивок, жест, слова). Если втечении 7-10 секунд не будет наблюдаться никакой выраженной реакции, следуетпродолжить рассказ в течение еще одной минуты и опять прерваться и заметить ещеодну реакцию слушающего.
Затем всем членамучебно-тренировочной группы раскрывается содержание инструкции и цельупражнения. Рассказчиков просят держать в памяти содержание реакции слушающего(классифицировав видимое отсутствие реакции как глухое молчание). Преподавательприводит список наиболее типичные приемов слушания, называя их и показывая наэкране.
После ознакомления со спискомпреподаватель предлагает рассказчикам описать наблюдаемые ими реакциислушателей и систематизировать эти реакции. Выявляются наиболее частоиспользуемые реакции и обсуждаются их плюсы и минусы.
Перечень производственных ситуацийдля обсуждения в процессе тренинга приведен в Приложении 10.
После проведения тренинга черезнеделю были вновь проведены личностные тесты для участников тренинга, а такжеэкспертная оценка повышения деловых, личностных качеств и навыков деловогообщения. Результаты анализа следующие:
Опросник уровня субъективногоконтроля (над значимыми ситуациями, над отрицательными событиями, надпроизводственными отношениями):

/>
Рисунок 3.3
Где:
— Ио – шкала общей интернальности;
— Ид – шкала интернальности в областидостижений;
— Ин – шкала интернальности в областинеудач;
— Ис – шкала интернальности в областисемейных отношений;
— Ип – шкала интернальности в областипроизводственных отношений;
— Им – шкала интернальности в областимежличностных отношений.
Можно заметить небольшоеулучшение показателей по сравнению с показателями тестирования до тренинга.
—  Опросникструктуры темперамента, разработанный в учебно-тренажерном центре(напряженность взаимодействия со средой, легкость переключения с одних программповедения на другие, быстрота исполнения программ поведения, чувствительность квозможному несовпадению результата действий с предполагаемой его оценкой). Припроведении теста были получены такие средние результаты (по 5-бальной шкале):

/>
Рисунок 3.4
Где:
1 – напряженность взаимодействия сосредой (ниже среднего для всего коллектива);
2 – легкость переключения с однихпрограмм на другие (средняя для рабочих профессий, высокая – дляруководителей);
3 – быстрота исполнения программповедения (ниже среднего для рабочих профессий, высокая – для руководителей);
4 – чувствительность к возможномунесовпадению результата действий с предполагаемой оценкой (средняя дляруководителей, ниже среднего – для рабочих).
Показатели такженезначительно (больше у рабочих профессий) выросли.
Средняя оценкасотрудников (методом Дельфи) по личностным, деловым характеристикам и навыкамделового общения приведена в таблице 3.3. (оценка по десятибалльной шкале).

Таблица 3.3Качества сотрудников Рабочие профессии Руководители до тренинга после тренинга до тренинга после тренинга Профессионализм 6,1 6,2 6,0 6,2 Обучаемость 4,0 4,1 5,2 5,3 Толерантность 3,9 3,9 3,6 3,7 Качество работы 5,2 5,3 5,3 5,8 Нервно-психическая устойчивость 3,2 3,3 3,3 3,7 Личностная тревожность 3,0 3,0 3,0 3,2 Склонность к риску 2,9 3,1 3,2 3,3 Волевой самоконтроль 3,6 3,8 3,6 3,7 Конфликтность 2,9 3,6 3,5 3,9 Способность к самоконтролю 3,6 3,9 3,9 4,2 Самооценка 5,0 5,2 6,0 5,9 Уровень интеллектуального развития 3,8 3,9 4,2 4,3 Навыки делового общения 3,2 5,2 4,3 5,0 Вежливость 3,9 4,6 3,3 3,9 Этичность 4,2 6,0 3,9 4,6 Средний результат 3,9 4,34 4,15 4,45
Можно заметить, что всепоказатели улучшились, хоть и незначительно. Повысился уровень деловогообщения, вежливость, устойчивость конфликта. В неделю после проведения тренингаопрашиваемыми работниками и руководителями было замечено стойкое улучшениепсихологического и рабочего климата в коллективе, стали незначительнымиконфликтные ситуации между работниками, а также между работниками ируководителями. Общение стало более продуктивным и вежливым. Таким образом,можно сделать вывод, что учебно-психологическую деятельность на предприятиинеобходимо проводить периодически. Финансовые затраты предприятия окупаютсяболее продуктивной работой и повышением деловой и корпоративной культурыобщения.

3.4Информационное обеспечение решения проблем кадровой политики организации
Источниками информациидля формирования и использования кадрового потенциала, а также длясовершенствования кадровой политики предприятия может служить статистическаякадровая отчетность – ежегодная, ежеквартальная. При наличиипсихолога-социолога в организации необходимо рассматривать его отчеты осостоянии коллектива и его потребностях. При отсутствии специальной службы –необходимо проводить плановые регулярные мероприятия по анкетированию, опросусотрудников.
В настоящее время большиетрудности в работе руководителей и работников системы управления персоналомвызывает отсутствие четкой системы движения кадровой информации.Несвоевременное получение необходимых данных о состоянии персонала затрудняетоперативное взаимодействие подразделений предприятия. Поэтому необходимообозначить рационализацию и интенсификацию использования современных средствобработки информации, совершенствование форм кадровой документации иотчетности, обеспечение эффективного использования информационных идокументационных потоков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Персонал предприятия(фирмы) это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическимлицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собойколлектив работников с определенной структурой, соответствующейнаучно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производстварабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория«персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые ичеловеческие ресурсы производства. Кадровый потенциал предприятия отражаетсовокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятыхна предприятии и входящих в его списочный состав.
Кадровый потенциалпредприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные иструктурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степеньюдостоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями(численность списочная и явочная, темпы роста и прироста численности, степеньпрофессиональной подготовки и квалификации, текучесть кадров и другие).Совокупность этих показателей может дать представление о состоянии кадровогопотенциала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, втом числе для планирования, анализа и разработки мероприятий по повышениюэффективности использования человеческих ресурсов предприятия.
В дипломной работе былииспользованы материалы отчетности предприятия мелкооптовой и розничной продажиспиртных напитков ООО «Айгуль».
В работе выполнены всепоставленные задачи:
— определен теоретическийаспект формирования и использования кадрового потенциала на коммерческомпредприятии;
— в краткойхарактеристике организации описана основная сфера деятельности ООО «Айгуль», еецели и задачи, структура органов управления и подразделений организаций.
— в анализефинансово-хозяйственной деятельности были вычислены основные финансовыепоказатели организации за последний год: рентабельность продаж, показателиприбыли, устойчивость, платежеспособность предприятия, ликвидность баланса, атакже показатели использования трудовых ресурсов организации.
— в анализе внешней средыразличными методами были выявлены показатели влияния экономических,политических, социальных и других факторов на деятельность и стратегию развитияпредприятия, рассмотрена динамика изменения рынка алкогольной продукцииНерюнгринского района. Также был проведен анализ потребителей, поставщиков иконкурентов ООО «Айгуль» по методу сильных и слабых сторон.
— анализ внутренней средыпозволил показать сильные и слабые стороны организации по различным сферамдеятельности и управления, по структурным подразделениям.
— стратегический анализООО «Айгуль» определил миссию, цели организации, как краткосрочные (основные),так и долгосрочные. Были выявлены стратегии развития организации: деловая,основная, функциональные стратегии. На основе портфельного анализа ассортиментапродукции можно выявить сбалансированность коммерческой деятельностиорганизации;
— анализ формирования ииспользования кадрового потенциала предприятия выявил основные стратегические ипрактические проблемы подбора, мотивации, развития персонала фирмы.
Анализ деятельности ООО«Айгуль» выявил только одну острую проблему управления организацией – проблемауправления кадрами и организации эффективности использования трудовых ресурсов.В заключительной главе дипломного проекта эта проблема была рассмотрена болееподробно и показаны возможные проблемы ее решения и совершенствования кадровойполитики с точки зрения менеджмента организации и в соответствии с ее основнымицелями.
Для всех организаций — больших ималых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управлениелюдьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ниодна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, чтоуправление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории ипрактики управления.
Основными направлениями повышенияэффективности кадрового потенциала в исследуемой организации выбраны следующиенаправления: стратегия планирования кадрового резерва, совершенствованиеусловий отбора кадров, снижение текучести кадров, повышение экономическоймотивации, улучшение параметров и состава работы, повышение корпоративнойкультуры, разработка программы оценки инвестиций в человеческий капиталпредприятия.
В процессе написаниядипломного исследования в рамках выявленных управленческих проблем был проведенучебно-психологический тренинг для рабочих, специалистов, руководителей. Сутьтренинга – улучшение деловых качеств, навыков общения, улучшениепсихологического климата в коллективе. Результаты тренинга оказались положительными.Тренинг улучшил практику общения в коллективе, взаимоотношения, психологическийи деловой климат, а также личностные и профессиональные качества работников ируководителей.
Сегодняшняя ситуация нарынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса, поэтому именносейчас, как в любом переходном периоде можно получить весомое конкурентноепреимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новымитенденциями.
Концепция кадровойполитики и применение современных методов и стилей управления персоналомориентируется на профессиональную подготовку кадров, внедрение системы ротациикадров на предприятиях, материальное стимулирование. Но эти задачи невозможнорешить, не изменив отношение организаций к своим кадрам, и изменения должныбыть не только на бумаге, они должны произойти и в сознании каждогоруководителя на уровне его конкретных действий.
Нельзя хорошо управлять,не зная людей, не зная их возможностей, способностей, квалификации не только впроизводственной сфере, но и их психологических особенностей, которыенеобходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Самапрофессия руководителя аккумулирует большой потенциал научного знания очеловеке, о его взаимодействии с другими людьми, окружающей производственнойсредой и прежде всего о управлении, психологии, социологии, праве, экономике.Важнейшая ценность практики управления персоналом состоит в том, что припродуманной ее организации она способна обеспечивать профессионализм персонала,творческое отношение его к труду.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрютина М.С.Экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: Дело и Сервис.-2000.- 512с.
2. Анализ финансово– экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов / подред.проф. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 215 с.
3. Балдин К.В.,Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 4-е изд. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 496 с.
4. Бекетова О.Н.,Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.:«Приор-издат», 2008. – 288 с.
5. Блинов А.О.,Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие дляэкономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411 с.
6. Васильева Н.А.,Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. – М.:Юрайт-Издат, 2007. 191 с. (Хочу все сдать!).
7. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Гардарики, 2002. – 296 с.
8. Волконогова О.Д.,Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 256с. (Серия «Профессиональное образование»).
9. Вотякова И.В.Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциаласоциально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, №2. 2009. С. 44-46.
10. Галенко В.П.,Страхова О.А, Файбушевич С.И. «Управление персоналом и эффективностьпредприятий»- М.; Наука 2002. – 340 с.
11. Дикарева А.А.,Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высш. школа., 1999. – 309 с.
12. Дряхлов Н. И.,Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС:Социологические исследования.- 2002.- № 12. — С. 87-92.
13. Зорина Э.«Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом //Управление персоналом, № 4. 2009. С. 49-52.
14. Иванцевич Дж.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1996. – 429 с.
15. Казанцев А.К.,Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 2-еизд. – М.: ИНФРА-М, 202. – 544 с. – (Серия «Высшее образование»).
16. Кибанов А.Я.Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд.,перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. Г.А. Мамед-Зале, Т.А. Родкина. – М.:Издательство «Экзамен», 2003. – 480 с.
17. Кириллов Л.Методы совершенствования кадровой политики // Управление персоналом.- 2000.- №6. — С. 26-31.
18. Киселева А.Управление стрессами и развитие работоспособности персонала – залог успехадеятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-45.
19. Кнорринг В.И.Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности«Менеджмент». – 2-е изд, изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 528 с.
20. Кузнецов Ю.В.Проблемы теории и практики менеджмента. – СПб.: Изд-во СПб ун-та, 1994. – 506с.
21. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. –М.: ИНФРА-М, 2001. – 312 с.
22. Менеджменторганизации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. идр. — М.: ИНФРА-М. 1999. – 521 с.
23. Менеджменторганизации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. идр. — М.: ИНФРА-М. 1999. – 259 с.
24. Менеджмент:учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Подред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ_ДАНА, 2006. – 320 с.
25. Музыченко В.В.Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / ВадимВладиславович Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.
26. Опарина Н.Н.Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом, № 4.2009. С. 44-47.
27. Основы управленияперсоналом / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 406 с.
28. Радченко О.Л.Влияние организационной культуры на социальную систему предприятия // Вестн.Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика, № 1. 2008. С. 63-70.
29. Савицкая Г.В.Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. – 3-еизд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 320 с. – (Высшее образование).
30. Синк Д.С.Управление производительностью. – М.: Прогресс, 1999. – 364 с.
31. Слезингер Г.Э.Труд в условиях рыночной экономики. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 352 с.
32. Сметана С. Пятьаргументов в пользу сотрудничества с кадровым агентством // Управлениеперсоналом, № 5. 2009. С. 64-65.
33. Смолкин А.М.Менеджмент: основы организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2002. – 312 с.
34. Спивак В.И.Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. – 416 с.
35. Теорияуправления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.
36. Тугускина Г.Н.Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий //Управление персоналом, № 2. 2009. С. 73-77.
37. Тугускина Г.Н.Методика оценки. человеческого капитала предприятий // Управление персоналом, №3. 2009. С. 42-46.
38. Управлениеперсоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 296 с.
39. Управлениеперсоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
40. Цандер Э.Практика управления. – Обнинск: Титул, 1992. – 402 с.
41. Шамарин А.В.,Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбора персонала напредприятии // Управление персоналом, № 4. С. 48-50.
42. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел –Синтез», 1996. – 491 с.
43. Шеремет А.Д.Методика финансового анализа // А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин – М.: ИНФРА – М.2003. – 253 с.
44. Экономика исоциология труда: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А.Чуланова. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999. – 564 с.
45. Экономикапредприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-еизд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 601 с. (Серия «Высшееобразование»).
46. Юкаева В.С.Управленческие решения: Учебное пособие. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков и Кº», 2007. – 324 с.