Содержание
Введение
1. Процесс антикризисного планирования
2. Команда антикризисного планирования иуправления
3. Работа с планом АКУ
4. Организация и проведениеантикризисных тренингов
5. Антикризисная стратегия «ЗАРИ»
Заключение
Список литературы
Введение
Каждая компания, каким бы видомдеятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлятьпланирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являютсяестественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе —это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия — это вбольшинстве своем те, которые имели план действий в случае наступлениянеизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу.Чрезвычайно успешные организации — те, которые благодаря планированию ииспользованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы впозитивные возможности.
Основные причины, по которыморганизации должны осуществлять антикризисное планирование:
· кризисные ситуации случаются вкаждой компании;
· многие кризисы можно предотвратитьили значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенныйущерб;
· правильно подготовленная организациябудет действовать более сфокусированно, решительно и эффективно в случаенаступления кризиса;
· когда происходит кризис, нужнопринять множество решений, совершить значительное количество действий иподготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можнопроделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы;
· вклад персонала организации впринятие антикризисных решений будет существенным, если заранее создать дляэтого необходимые условия.
Отказа от антикризисного планированияможет нанести не поправимый ущерб бизнесу и организации в целом.
1. Процессантикризисного планирования
Антикризисноепланирование — это рациональный, формальный, перманентный и системный процесс.«Рациональный» в данном случае означает, что он построен на основе логики,аргументации, на причинно-следственном понимании происходящих в организациипроцессов. Рациональное антикризисное планирование не противостоит интуиции,озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится логически обосновать такиеиррациональные факторы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей.
Когда говорят о формальномпланировании, имеют в виду такое планирование, которое учитывает (или, покрайней мере, стремится к этому) все важные факторы и позволяет сфокусироватьсякак на последствиях ближайшего будущего или на ранних этапах развития кризиса,так и на отдаленных, посткризисных этапах, когда анализ организационногоповедения во время кризиса становится начальным этапом следующего циклапланирования. Такая непрерывность планирования характеризует его какперманентный процесс. Наконец, антикризисное планирование предполагаетрассмотрение организации как системы, все подсистемы и элементы которой прямоили косвенно подвержены влиянию кризиса и могут внести свой вклад в егопреодоление.
Исследования показывают, чтоорганизации, в которых осуществляется формальное антикризисное планирование,реже сталкиваются с острым кризисом, легче преодолевают его негативныепоследствия. К другим преимуществам формального планирования относится то, чтоменеджеры различных уровней управления вынуждены участвовать в процессеантикризисного планирования уже в силу того, что этого от них требуютвышестоящие руководители. Неформальное антикризисное планирование не носитобщеобязательного характера: руководители некоторых подразделений под разнымипредлогами могут в принципе отказаться от участия в нем. Таким образом, процессформального планирования неизбежно требует вовлечения большого числаменеджеров. Следовательно, возникает больше идей, весомее становятсяобязательства по реализации запланированных действий во время кризиса.
Другое преимущество формальногоантикризисного планирования состоит в том, что оно практически исключаетситуацию, когда важные аспекты деятельности организации или ее части останутсявне внимания планировщиков. Если формализация отсутствует, менеджеры испециалисты могут проигнорировать некоторые аспекты анализа из-за наличиясрочных, на первый взгляд, не терпящих отлагательства дел.
Формальное антикризисное планированиеобеспечивает менеджеров конкретным набором общих правил и предположений, накоторых могут базироваться составляемые планы. Хотя и невозможно составитьуниверсальный полный перечень таких правил, вследствие существенных различиймежду организациями и их средой ниже мы попытаемся сформулировать общиеположения, которые будут полезными для налаживания процесса антикризисногопланирования в любой компании.
· Четкоеопределение того, кто из сотрудников является ответственным лицом заантикризисное планирование. Программа не будет разрабатываться,пока кто-то не будет назначен ответственным за нее.
· Разработка отдельного бюджета для проведения работ попланированию.Хотя антикризисное планирование недолжно быть дорогим, оно подразумевает некоторые затраты времени и средств.Работа по планированию пойдет намного проще, быстрее и успешнее, если ее бюджетбудет создан заранее.
· Включение АКУ в ежегодный бизнес-план организации. АКУ и планирование должны статьосновными приоритетами с указанием лица, ответственного за их внедрение иконтроль.
· Создание в организации команды по АКУ. Должна быть сформирована отдельнаякоманда из сотрудников компании для работы по антикризисному планированию иосуществлению сопутствующих коммуникаций.
· Проведение, по крайней мере, один раз в году анализа слабых сторонорганизации. Какбыло показано в предыдущих главах, анализ слабых сторон поможет определить, кашекризисы могут произойти с наибольшей вероятностью и как лучше осуществлятьантикризисное планирование.
· Подготовкавозможных сценариев наихудшего развития событий для трех-пяти самых вероятныхкризисов, которые могут случиться в организации. Это означаетнеобходимость рассмотрения кризисов, которые могут случиться с самой большойвероятностью и причинить наибольший вред репутации организации, иопределения путей минимизации потенциального ущерба.
· Пересмотр и усовершенствование плана антикризисногоуправления раз в году. План не должен быть устаревшим и не соответствующим изменившейся внешнейи внутренней обстановки в организации. В противном случае он окажетсябесполезным.
· Ежегодное обновление индивидуальных памяток о поведении прикризисе для тех сотрудников, которые будут ответственны за его сдерживание иустранение. Лица,ответственные за управление кризисной ситуацией, должны точно знать, каковобудет их поведение в случае кризиса. Руководства по действию во время кризисадолжны разрабатываться и регулярно обновляться для каждого из них.
· Разработка моделей, шаблонов, макетов всех документов, плакатов,писем, памяток и посланий, которые можно будет быстро доработать в случаекризиса.Необходимо определить, какие печатныематериалы могут понадобиться при кризисе. Многие из них можно подготовитьзаранее, до того как кризис случился. Несмотря на то, что материалы необходимобудет доработать, когда прояснится специфика конкретного кризиса, ихпредварительная разработка сэкономит время и позволит быстро и целенаправленно включитьсяв работу по информационному обеспечению АКУ.
· Обеспечение участия и консультаций со стороны внешних специалистовв области права и антикризисного управления.Привлечете к антикризисному планированию юристов ипрофессионалов АКУ будет способствовать возникновению у руководства компанииуверенности в том, что она эффективно подготовилась к наиболее вероятнымкризисам.
· Проведение, покрайней мере, раз в год тренинг имитации кризисной ситуации. Онаосуществляется путем симуляции кризисной ситуации с участием тех сотрудников,которые будут участвовать в управлении реальным кризисом. Для этогопроектируется ситуация реального кризиса и организуется подготовка сотрудниковв соответствии с результатами тренинга. Лучше делать ошибки при тренировке, чемв настоящей кризисной ситуации.
♦Проведение не менее одного раза в год тренинга по взаимодействию с прессой. Люди, которые будут представлятьорганизацию при контактах с прессой во время кризиса, должны уметь делать этопрофессионально. Такие тренинги позволят руководству убедиться, что сотрудники,ответственные за связи с общественностью, знают, как правильно отвечать нанаиболее сложные вопросы и что они не испытывают дискомфорта при интервью.(Более подробно мы остановимся на этих проблемах ниже).
Как уже отмечалось, систематическое,рациональное антикризисное планирование требует затраты ресурсов. Сколько икаких понадобится ресурсов — конкретный, практический вопрос. Ответ на негозависит от того, как руководство организации определит для себя, что входит впонятие подготовленности компании. Уровень необходимой подготовки определяетсяколичеством выявленных слабых мест, обстоятельств преодоления компаниейпредыдущих кризисов и степени вероятности их повторения в будущем. Если все этифакторы покажут, что необходима серьезная, основательная подготовка, то нужнопостараться не пропустить это предупреждение и потратить силы, время и деньги,чтобы достойно встретить испытание.
2. Команда антикризисного планирования иуправления
Формальное, систематическоеантикризисное планирование предполагает, что успех будет, достигнут в томслучае, если этим занимаются специально подготовленные люди, имеющие доступ ковсей необходимой информации, обладающие необходимым опытом и знаниями. Большиеорганизации могут позволить себе содержать специальную группу, которую лучшеназвать командой, так как она будет обладать всеми признаками командной работы— распределением ролей и функций, эффектом синергии, позволяющим, работая вкоманде, достигать большей результативности, командным духом, объединяющимлюдей и мобилизующим их творческий потенциал, взаимопомощью ивзаимозаменяемостью ее участников.
Членами такой небольшой группы людейбудут те, чей вклад важен на стадии антикризисного планирования и будетрешающим процессе управления, если кризис случится.
Слаженно действующая командаантикризисного управления позволяет организации решить следующие задачи:
· обеспечить максимальный вкладруководителей компании и ее работников разных специальностей в АКУ;
· поддерживать готовность людей ворганизации прилагать усилия для решения проблем, вызванных кризисом, и дажежертвовать собственными интересами;
· аккумулировать дополнительные ресурсыдля диагностики и идентификации слабых сторон организации и их устранения;
· обеспечить разработку документов,шаблонов, буклетов, процедурных форматов и других материалов, необходимых дляэффективного общения со СМИ и стейкхолдерами, которые понадобятся во времякризиса;
· привлекать консультантов иорганизовывать обучение менеджеров и специалистов поведению во время кризиса.
Состав такой команды жестко неопределен и будет различным для разных организаций, в зависимости от количествауровней равнения, иерархии должностей в компании, ее размеров и структуры.
Команда должна быть способна работатьс объемом информации и ситуациями, соответствующими размеру и сложностиорганизации. Однако нецелесообразно делать ее слишком большой — это затрудняетобмен идеями и информацией. Оптимальное число членов команды составляет 3-7человек или даже меньше в относительно небольшой компании.
Повышает авторитет, действенностькоманды присутствие в ее составе генеральногодиректора, то обычно позволяет подчеркнуть роль и значение антикризисногоуправления для организации. Во многих случаях его активное участие помогаетпринять важные стратегические решения и правильно распределить обязанности.Однако в больших корпорациях с этой работой может успешно справиться каждыйтоп-менеджер.
Если глава компании не являетсянепосредственным членом команды, он должен присутствовать в качестве «гостя» наее собраниях, по крайней мере, раз в год, чтобы ознакомиться с планом и датьрекомендации. Кроме того, директор должен получать копии протоколов совещаний ипринятых на них решений.
Разумеется, не всегда и не всесотрудники организации горят желанием принять участие в антикризисномпланировании и управлении. По уже указанным причинам часть из них считает, чтоне стоит тратить время и усилия на подготовку к маловероятным событиям. Однаконадо стремиться преодолевать такие тенденции. Для этого могут оказатьсяполезными следующие действия:
· включать менеджеров, специалистов впроцесс планирования, например в анализ слабых мест, в команду кризисногоуправления или в тренинги;
· напоминать топ-менеджерам о слабыхсторонах и потенциальных кризисных ситуациях, а также о рекомендуемых путях поих предотвращению и управлению ими;
· рассказывать им о примерах плохоуправляемых кризисов и их последствиях, имевших место в других организациях,действующих в отрасли.
Команда кризисного управленияпринимает на себя основную нагрузку по разработке антикризисного плана, а такжевыполняет ряд других важных для АКУ действий, составляющих ситуационныйконтекст стратегического планирования, в частности следующих:
· определяет объекты АКУ, стратегию итактику;
· анализирует слабые стороныорганизации и определяет приоритеты АКУ;
· принимает решения относительнопоследовательности планирования и действий АКУ, определяет обязанностируководителей организации и других ее членов, устанавливает временные рамкипланирования;
· пересматривает, обновляет и одобряетплан антикризисного управления и раздаточные материалы;
· рассматривает кандидатуру и назначаетпресс-секретаря компании;
· обеспечивает главу компании, советдиректоров и топ-менеджеров информацией, обратной связью и консультациями.
Команда антикризисного управлениядолжна собираться так часто, как это необходимо, исходя из того, какиеобязанности и меры действия были для нее определены и запланированы. В течениепервого года существования типичная команда кризисного управления собираетсяобычно около шести раз, если действительный кризис не произойдет и не приведетк необходимости более частых собраний. После года или двух лет работы она можетсобираться и четыре раза в год. Однако последнее не означает, что работа по АКУосуществляется только три-четыре раза в год. Она идет непрерывно, так же, какнепрерывно взаимодействуют члены команды, собрания проводятся для того, чтобы принятьважные для компании решения, санкционированные к исполнению присутствием вкоманде первых лиц организации.
3. Работа с планом АКУ
План антикризисного управления восновном описывает шаги, которые организации необходимо будет предпринять дляуспешного управления кризисной ситуацией, и определяет обязанности сотрудниковв каждой области. Акцент делается на отчетах и коммуникации, чтобыгарантировать, что ключевые лица компании дают свои роли и обязанности. Плантакже выделяет наиболее важные целевые аудитории организации и то, как с каждойиз них будут осуществляться контакты.
Хорошо составленный и правильноиспользуемый план АКУ обеспечивает организации ряд преимуществ, в частности:
· определяет порядок действий вкризисной ситуации, который может корректироваться в связи с изменением внешнейи внутренней обстановки;
· устанавливает и переустанавливает,приоритеты в ранжировании кризисных ситуаций по мере важности и определяет,как, с помощью каких инструментов и методов можно наиболее эффективно управлятьими;
· распределяет конкретные роли иобязанности руководителей высшего звена, менеджеров и специалистов во времякризиса и на период преодоления его последствий;
· определяет, к каким целевымаудиториям следует обращаться во время кризиса и каким образом;
· устанавливает важные номерателефонов, факсов, пейджеров ключевых сотрудников, отделов, прессы, органоввнутренних дел и пожарной службы для быстрого контакта в случае кризиса.
Планы антикризисного управленияотличаются по содержанию, формату и стилю, однако большинство из них будетвключать следующие элементы:
· организационную философию в областикризисного управления и установку относительно важности плана (возможно, вспециальном меморандуме или письме от имени главы компании в качестве предисловияк плану);
· определение события, факта илипроблемы, которые организация рассматривает как «кризис» и наступление которыхзадействует кризисный план;
· список потенциальных кризисныхситуаций, которые могут затронуть организацию;
· ключевые цели и задачи кризисногоуправления в организации;
· описание действий по координацииантикризисных мер и способов оповещения об угрозе кризиса;
· список членов команды кризисногоуправления с номерами телефонов, факсов и электронными адресами;
· перечисление экстренных действий,включая взаимодействие с милицией, пожарными и другими службами, с приведениемтелефонных номеров должностных лиц;
· имена, должности, номера телефоновпредставителей прессы, с которыми необходимо связаться в случае кризиса;
· список сотрудников пресс-службы ипроект распоряжения, запрещающего всем остальным работникам обсуждать ситуациюс прессой или другими лицами;
· перечисление приоритетных мер,требующих немедленного принятия в случае кризиса, план первостепенных контактовс определенными личностями, которые могут влиять на развитие кризиса;
· базы данных фактов, биографическихсведений и другой информации, которая может понадобиться во время и послекризиса;
· формы отчетности для фиксированиятелефонных звонков от прессы и других стейкхолдеров;
· обновляемый список сотрудников (илитолько директоров и менеджеров, если в противном случае список будет слишкомвелик), список наиболее важных потребителей, поставщиков, биржевых контактов(если компания выпускает ценные бумаги или работает с ними), местныхполитических, общественных, бизнес-лидеров — все это с адресами (в том числе иэлектронными) и телефонами;
· список инициативных групп(общественных, профсоюзных, религиозных и др.), которые имеют значение длядеятельности организации;
· список ведущих рыночных ипромышленных аналитиков, которые могут быть наняты для оказания помощиорганизации.
Во многих организациях послеразработки плана кризисного управления топ-менеджеры испытывают чувствовыполненного долга и уверенности в том, что все нужное сделано. К сожалению, слишкомчасто план ставится на полку или откладывается в ящик, да и редко извлекаетсядля критического рассмотрения и переоценки. Консультанты в области АКУ отмечаютдаже такие случаи, когда разработанный план кризисного управления не приводитсяв действие, а АКУ начинается как бы с чистого листа и сопровождается множествомнеэффективных распоряжений и действий. Не является ли антикризисный план втаком случае пустой тратой времени и сил и почему возможны факты егоигнорирования? На последний вопрос ответить достаточно легко. План не будет претворятьсяв жизнь, если он был разработан без участия руководителя организации, просто всоответствии с требованиями управленческой «моды» (бывает и такая), и потомучто признак «современной» организации — наличие системы антикризисного планирования.Активное, непосредственное участие первого лица организации в антикризисном планировании— гарантия реализации такого плана на практике. Однако, даже если к плану ниразу обратятся в случае кризиса, сама подготовка и дискуссии, прошедшие в ходеподготовки плана, значительно усилят эффективность управления кризиснойситуацией.
Для того чтобы быть уверенным, чтоплан кризисного управления будет правильно использован, а не просто ляжет наполку, чтобы навсегда там и остаться, руководитель организации должен санкционироватьосуществление следующих действий:
· назначить лицо, ответственное завнедрение и за необходимые доработки плана. Сделать эту работу важной частьюдолжностных обязанностей сотрудника и учитывать ее при оценке его деятельности;
· поместить документ в удобную папку,чтобы его легко можно было просматривать и изменять. Даже таким, на первыйвзгляд, мелочам следует уделять внимание;
· раздать копии плана всем привлеченнымменеджерам высшего и среднего звена, затем провести с ними занятия, чтобызакрепить в их сознании содержание плана и обсудить их роли во время кризиса;
· запланировать и провести одну или двевстречи со всеми, кто получил копии плана, чтобы выяснить их реакцию на него ивыслушать предложения по улучшению;
· обеспечить пересмотры и доработкиплана на регулярных собраниях членов команды кризисного управления;
· подготовить памятку о поведении вовремя кризиса для каждого лица, имеющего обязанности в соответствии с планомАКУ, чтобы обеспечить конкретное пошаговое руководство действиями, которыенеобходимо будет предпринять в кризисной ситуации;
· раз в год проводить тренинг,имитирующий кризисную ситуацию, для ключевой группы сотрудников, которые снаибольшей вероятностью примут участие в урегулировании кризиса.
План кризисного управления относитсяк макроуровнюорганизации, который обеспечивает общее руководство и указывает направлениедействий организации как целого в случае кризиса. Это важный и необходимыйдокумент для всейорганизации. Но в организации имеется и микроуровень,на котором рассматриваются и проявляются индивидуальные и групповые действия.Таким образом, полнота антикризисного плана определяется разработанностью, какобщеорганизационного плана, так и планов индивидуального и группового поведенияменеджеров и специалистов во время кризиса. Для них должны быть составлены индивидуальныепланы (памятки) по поведению, в которых будутопределены их обязанности во время кризиса — пошаговый план определенныхдействий индивида. Чем более конкретны и тщательно разработаны такие памяткидля каждого лица, тем выше вероятность, что люди будут использовать их какруководство к действию.
Памятка о действиях во время кризисадолжна содержать только ту информацию, которую должен использовать человек наданной конкретной должности. Например, лица, не являющиеся сотрудникамипресс-службы, не должны получать информацию о контактах с прессой. Те, кто неявляется членом команды кризисного управления, не должны получать информацию отом, где и когда проходят собрания во время кризиса.
Задача памятки о действиях во времякризиса — облегчить и максимизировать выполнение общеорганизационного планакризисного управления, а также предельно ясно обозначить конкретные шагикаждого индивида. Помимо информации из общеорганизационного плана кризисногоуправления, важной для каждого цельного индивида, памятка должна включать:
· список кризисных ситуаций, которыемогут затронуть отдел или функции лица;
· список лиц, с которыми нужно вступитьв контакт, с их номерами телефонов и указателем необходимых действий в случаенаступления кризиса;
· схему отчетности для объяснения того,как во время кризиса информация от одного лица к другому будет передаваться;
· отчетные формы для фиксациителефонных звонков и других получаемых запросов вместе с конкретнымиинструкциями о том, что делать с передаваемой информацией;
· номера телефонов, факсов иэлектронных адресов, которые понадобятся человеку для выполнения егообязанностей во время кризиса.
Памятки разрабатываются или членамикоманды АКУ, или поручению команды специалистами организации. Их количествоВисит от числа людей в организации, которые будут иметь отдельные роли иобязанности во время кризиса и составляет от 2-5 до нескольких десятковчеловек. В любом случае такие памятки — инструкции о поведении во время кризисадолжны быть созданы для следующих сотрудников:
· генерального директора (СЕО)компании;
· всех топ-менеджеров и руководителейподразделений, на которых лягут важные функции по предотвращению развитиякризиса или улаживанию опасной для организации ситуации;
· членов команды кризисного управления;
· всех остальных, кто будет иметьконкретные обязанности по руководству компанией в кризисной ситуации.
Успешная реализация плана АКУподразумевает также определение всех видов материалов и информации, которыемогут понадобиться организации во время кризиса. Такие материалы необходимоподготовить заранее. Не стоит опасаться, что по прошествии времени их придетсяобновлять. Дело в том, что, если произойдет кризис, большинство материаловпонадобится немедленно, и будет сэкономлено время, если надо будет тольковнести в них некоторые дополнения. В условиях развития кризиса, скорее всего,не будет возможности тратить силы и время на создание материалов «с чистолиста», поэтому большинство из них целесообразно подготовить заранее, а потомлишь дополнить. Вот краткий перечень этих материалов:
· биографические и фактические данные окомпании и ее продуктах;
· краткие биографии главных менеджеровс фотографиями;
· ответы на вопросы, наиболее частозадаваемые о компании;
· краткую памятку сотрудникам спросьбой сообщать о любых запросах прессы «спикерам» компании;
· письмо к наиболее важным клиентам синформацией о ситуации с благодарностью в их адрес за поддержку и просьбойзвонить при возникновении любых вопросов;
· письмо к главным поставщикам ипродавцам, которое в общих чертах повторяет письмо к клиентам;
· прочие материалы, которые помогутсберечь время в условиях кризиса, если будут подготовлены заранее.
И напоследок — об обновлениисодержания плана АКУ и его коррекции. Материалы нужно обновлять так часто, какнеобходимо, чтобы обеспечить их точность, актуальность и полезность. Если вкомпании происходят существенные изменения, это требует регулярного обновлениядокументов в течение года. В остальных случаях нужно составить расписаниепересмотров плана и памяток и обновлять их по мере надобности. Другие шаги,содействующие обновлению и уточнению плана, могут быть представлены следующимобразом:
· членов команды кризисного управления;
· убедиться, что важная информация,включая информацию о клиентах, скопирована и хранится отдельно, легкодоступначленам команды АКУ и планировщикам для работы с ней и обновления
· определить номер телефона, которыйбудет использоваться для сбора информации, пожеланий сотрудников, ответов навопросы в период антикризисного планирования и развития кризиса;
· определить способы налаживанияконтактов между компанией и ее ключевыми аудиториями (сотрудниками, клиентами,общественными лидерами, журналистами), использовать инструменты связи собщественностью для выяснения ее настроений, улучшения ее отношений корганизации;
· обновлять список слабых мест компаниии пересматривать меры по предотвращению перерастания их в проблемы;
· подготовить письменные материалы,которые могут быть быстро обновлены и дополнены во время кризиса.
4. Организация и проведение антикризисныхтренингов
Тренинги, имитирующие кризис, иразвивающие навыки АКУ — групповые упражнения для разработки и конкретизацииантикризисного сценария и достижения готовности организации к кризисупосредством ролевой игры и критического разбора действий игроков». Подобныетренинги помогают руководителям быть уверенными, что план кризисного управленияи памятки о поведении во время кризиса будут использованы правильно и всесотрудники готовы к кризисной ситуации.
В некоторых учреждениях иорганизациях такие тренинги являются привычным делом. Не принимая во вниманиеежедневные или еженедельные тренинги, столь обычные для организаций охраны,защиты общественного порядка, армии, следует отметить, о тренинги сейчасявляются довольно распространенной форой подготовки сотрудников к действиям вчрезвычайных обстоятельствах. Достаточно часто они проводятся и в организациях,работающих в условиях постоянной опасности кризиса, угрожающего человеческимжизням. Известныимитационные тренинги, проводимыеобычно один-два раза в год в больницах и других медицинских учреждениях. Ониимитируют неожиданный кризис, который может быть связан с работой кабинетанеотложной помощи, выходом из строя медицинского оборудования и т.п. После завершениятренинга следует критический анализ поведения сотрудников во время занятия ивыдвигаются предложения по улучшению их работы. Однако не только больница,аэропорт или пожарная служба получают несомненные преимущества от такоготренинга, коммерческие организации также могут с его помощью существенноповысить свою «кризисоустойчивость».
Любая организация в состоянииорганизовать и провести имитационный тренинг. Он не обязательно будет таким всеохватывающим, как, например, в больнице или в диспетчерской службе аэропорта,но поможет достичь той, же цели подтвердить, что компания готова управлятькризисом с максимальной эффективностью.
Для того чтобы добиться максимальногорезультата, т.е. получить в будущем требуемый эффект обучения, необходимовыполнить следующие условия, которые характеризуют хорошо организованныйтренинг:
· в тренинг должны быть вовлечены те,кто с наибольшей вероятностью будет участвовать в управлении реальным кризисом;
· проводить тренинг следует не менеетрех часов
· обучение следует осуществлять наоснове сценария кризиса, который действительно может случиться, и связан содним из слабых мест организации, отмеченных как наиболее опасные;
· обеспечить ролевое участие несколькихгрупп;
· обязательно предусмотреть активноеучастие «журналистов из новостей», которые будут проявлять живой интерес кпроисходящему, а также симуляцию интервью прессе;
· организовать видеосъемку тренинга сцелью последующего обсуждения и критики;
· нужно назначить специальных людей(лучше всего из членов команды АКУ) для наблюдения за процессом управлениякризисом и для разработки рекомендаций по улучшению антикризисных действий;
· заранее разработать четкие формыоценивания результатов, их соответствия целям кризисного управления ворганизации.
Подобные тренинги целесообразнопроводить не реже чем раз год. Дополнительные тренинги необходимы, еслиорганизация действует в обстановке высокой вероятности кризиса или если в течениегода происходят существенные кадровые перестановки.
Особое место в системе АКУ занимают пресс-тренинги.Пресс-тренинг — это сфокусированное упражнение для тренировки спикеров компаниии обучения их эффектной коммуникации с прессой и через нее со стейкхолдерами,общественностью. Большинство российских организаций почти не имеет опытаобщения с прессой и не знает, как наиболее эффективно передать свое послание впроцессе брифинга или давая интервью журналистам.
Подобный тренинг будет особенно полезен,если кризисная ситуация сделает организацию объектом всеобщего внимания. Втаких случаях большое значение имеют тексты интервью, тон, эмоциональноеповедение и компетенция пресс-секретаря компании. Все это повышает репутациюкомпании, усиливает веру в ее надежность стабильность, которые часто изменяютсяв положительную или отрицательную сторону во время кризиса и после него.
Для того чтобы быть эффективным,пресс-тренинг должен включать следующее:
· обсуждение различий между методамиосвещения новостей и возможностями журналистов печати, телевидения и радио, содной стороны, и репортеров, работающих в бизнесе, торговле и прочих отраслях,которые могут быть важными для организации, — с другой;
· обозначение ключевых посланий (идей),которые необходимо донести до общественности во время кризиса;
· проектирование ответов как нарутинные, так и на сложные и неприятные вопросы, которые могут возникнуть ужурналистов;
· обсуждение техник и способов успешнойкоммуникации (например, преодоление страха, нервозности, язык жестов,визуальный контакт, одежда, макияж и пр.);
· демонстрацию записанной на видео- илиаудио- (для радио) кассету репетиции пресс-конференции или брифинга для прессылибо интервью для хроники новостей или ток-шоу;
· позитивную мотивированную критику сподсказками, советами и рекомендациями по улучшению коммуникации с прессой.
5. Антикризиснаястратегия «ЗАРИ»
В момент августовского кризиса 1998г., едва не погубившего всю отечественную промышленность, менеджеры фабрики«Заря» (Казань) совместно с консультантами компании «ФС Консалтинг» разработалии успешно реализовали комплекс оперативных, фактически антикризисных мер.Проведенный анализ посткризисной ситуации давал общую картину состояния дел напредприятии.
1. Даже припессимистическом сценарии фабрика способна реализовывать кондитерские изделия вобъемах, превышающих точку безубыточности. Показатели ее деятельностиубедительно свидетельствовали о том, что ситуация не требует экстраординарных«хирургических» мер.
2. Цены реализациипо продуктовым группам при любом сценарии превышали переменные затраты,следовательно, не было необходимости в закрытии отдельных цехов.
3. Кризисликвидности носил системный характер. Вследствие скачка валютного курсапроизошло обесценение собственного оборотного капитала (в отрасли высока долясырья, цены на которое тесно связаны с обменным курсом). Проблема сохраненияликвидности стала приоритетной.
4. При высокойконкуренции на кондитерском рынке падение спроса неминуемо отразилось на маржепроизводителей. В условиях снизившейся рентабельности предприятие не моглообслуживать и привлекать дополнительные банковские кредиты. Оставалосьнадеяться только на собственные ресурсы.
5. Сокращениепроизводственно-коммерческого цикла было признано единственно реальным способомвосстановления ликвидности.
Для решения проблемы ликвидности былприменен способ сокращения производственно-коммерческого цикла, переход на100%-ную предоплату с одновременной минимизацией запасов сырья и готовойпродукции. Негативные последствия такого подхода хорошо известны: объемы сбытаобычно оказываются ниже потенциально возможных. Однако «Заря» не толькоблагополучно избежала этого, но даже в условиях кризиса нарастила объемыпроизводства благодаря реализации, разработанной системе мер.
Антикризисныемероприятия
Изменение ассортиментной политикибыло направлено на адаптацию производственной программы, включавшей более 220позиций, к текущим потребностям рынка. После анализа продаж было временно илиполностью прекращено производство почти 120 наименований, пользовавшихсянаименьшим спросом, и параллельно организован выпуск более дешевой продукции.
Изменение механизма производственногопланирования обеспечило минимизацию запасов готовых изделий. За счет сниженияразмера производимых партий одного наименования и перехода от месячногопланирования к оперативному суточному плану. Это позволило, сохранив достаточнопредставительный ассортимент, оперативно производить продукцию, в том числе подконкретные заказы.
Внедрение новых механизмовценообразования, отказ от индексаций цен в соответствий с инфляцией,сдерживание цены в течение полутора месяцев дало возможность почти двукратнонарастить физические объемы продаж на условиях полной предоплаты.
Правильная фиксация цен основываласьна прогнозе среднего валютного курса и применении маржинальной моделиприбыльности, которая формализованно описывает производственный процесс ипредставляет собой набор электронных таблиц, содержащих технологическиекоэффициенты. Входящими параметрами являются объемы производства, цены ресурсови готовой продукции; на выходе происходит расчет прибыльности по переменнымзатратам по любому набору продуктовых позиций или предприятию в целом. Это даловозможность эффективно маневрировать между ликвидностью и прибыльностью. Работаяс конкурентоспособными ценами при отрицательной рентабельности, предприятиесущественно расширило производство и стало прибыльным.
Маржинальная модель оказаласьэффективным средством и при проработке конкретных маркетинговых решений.Например, выяснив, что конкуренты завысили цены по одной из продуктовых групп,службы предприятия рассчитали оптимальный уровень снижения отпускных цен,обеспечивающий при ожидаемой эластичности спроса максимизацию массы прибыли попеременным затратам. В итоге умеренного снижения цен «Заря» нарастила продажи,вытеснила конкурентов с регионального рынка и увеличила маржинальную прибыль поданной группе.
Отказ от бартера и пересмотр системыскидок позволил избежать ценовой конкуренции с собственной продукцией вмногоступенчатых каналах распределения. Для этого был снижен верхний порог«объемных» скидок, отменены предоплаты, на бартерные отгрузки введен«запретительный» прайс-лист.
Для решения новых задач служба сбытабыла усилена кадрами и структурирована по сегментам, выделенным как погеографическому принципу, так и по видам каналов распределения. С каждымсегментом работали минимум два человека, что обеспечило взаимозаменяемостьсотрудников и позволило вменить им в обязанность сбор маркетинговой информациина основеформализованной панели мониторинга рынка. Изменился и механизм управленияплатежами. Отказавшись от суточного «деления» денежных средств, предприятиеперешло на еженедельный режим принятия решений по платежам. В условияхнеравномерности денежных поступлений это позволило сосредоточить ресурсы напроведении расчетов по наиболее приоритетным направлениям.
Имея положительные результаты,достигнутые в ходе реализации антикризисных мер по стабилизации ситуации,менеджмент предприятия смог перейти к следующей стадии перестройки бизнеса./>
Мероприятия в посткризисный период
Внедрение жесткой системы контролядебиторской задолженности осуществлялось в разрезе сегментов сбыта — сперсонификацией ответственности менеджеров и выходом на систему материальногостимулирования, личной заинтересованности каждого в конечном итоге работы.Внедрение новой системы материального стимулирования, основанной на результатахисполнения бюджета прибыли, сопровождалось серьезными изменениями вуправленческом учете, обеспечившем формирование отчета о прибылях и убытках вразрезе финансовых результатов отдельных подразделений и затрат.
Повышение прибыльности проводилось наоснове анализа эластичности спроса по продуктовым группам и отдельным позициямс применением маржинальной модели. В результате цены продуктов с низкойэластичностью были повышены без значительных потерь в объемах реализации.
Было осуществлено внедрениеполномасштабного бюджетного процесса, включающего бюджет прибыли и платежныйбюджет. Формализованный план поступлений и оттоков платежных ресурсов помог врешении многих задач: 1) осуществлять платежи в соответствии собщекорпоративными приоритетами, а не текущими потребностями; 2) повыситьпредсказуемость деятельности, своевременно выявляя необходимость привлечениядополнительного финансирования или сокращения отдельных статей расходов,минимизируя разрывы ликвидности; 3) усилить контролируемость второстепенныхрасходов, связанных с общезаводскими нуждами и содержанием вспомогательныхцехов. Реализовав описанный комплекс мероприятий, менеджмент АО «Заря» логичнозавершил период антикризисного управления, подготовив реальные предпосылки длянового витка развития.
Заключение
Кризис — этомаловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности организации,характеризующеесянеопределеннымипричинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленныхрешений. При таком понимании антикризисное управление (АКУ)заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации.
В течение последнего десятилетия темаантикризисного управления получила существенное развитие в научныхисследованиях и управленческой практике.
АКУ направлено на предотвращениекризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единстводействий основных стейкхолдеров, членов организации и, ее руководства дляпредотвращения кризиса, а в случае его наступления — выхода из кризиса с минимальнымущербом для организации. Связь постоянных и последовательных нововведений вовсех звеньях и областях действий организации с разработкой программ кризисногоуправления является общепризнанной.
При этом обычно подчеркивается, чтоАКУ предполагает наличие «гаммы альтернативных вариантов управленческихрешений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации».Однако речь идет не о хаотическом наборе ситуаций, полученных в результатенезависимых методик и подходов, а о системе взаимосвязанных решений, в большейили меньшей степени базирующихся на общих предпосылках.
Выбор же предпосылок или основанийкризисного моделирования определяется задачей его эффективности. Прежде чемрассмотреть понятие эффективности кризисного управления, обратимся к методамисследования кризисов, которые базируются на данных и теоретических концепцияхразличных наук — прежде всего, социологии, психологии, экономики и политологии.
Список литературы
антикризисный планирование команда тренинг стратегия
1. Зуб А.Т.Антикризисное управление. – М.: Аспект Пресс, 2009 г.
2. Коротков Э.М.Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2008 г.
3. Ларионов И.К.Антикризисное управление. – М. Финансы, 2007 г.
4. Родионова Н.В.Антикризисный менеджмент. – М.: Омега-Л, 2009 г.
5. Татарников Е.А.Антикризисное управление. – М.: РИОР, 2009 г.
6. Уткин Э.А.Антикризисное управление. – М.: Дашков и К, 2008 г.
7. Чернявский А.Д.Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2009 г.