Министерство наукии образования Российской Федерации
Федеральноеагентство образования
Новосибирскийгосударственный университет экономики и управления
Кафедраэкономики труда и управления персоналом
Курсовая работа
по дисциплине
Мотивациятрудовой деятельности
по теме
Анализосновных теорий мотивации и практики их применения
Выполнила:студентка 5 курса
группыЭТО-62
ГолосунЕлена Алексеевна
№зачетной книжки: 040910
Руководитель:к.э.н., доцент
АбакумоваН.Н.
2010
Введение
В последнее времяособенно усилилось внимание к проблеме мотивации, с помощью которой руководстволюбого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно дляобеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.
Мотивация – этодеятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающегои побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тотруководитель добивается успеха, который признает людей главным источникомразвития организации.
Для эффективногоиспользования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимохорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности,желания, ожидания. В основе мотивации лежат потребности. Они выступаютвнутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметнуюроль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человекомпотребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижениеопределенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, чтоделать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознаннопредсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятнаработнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильныммотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работникпредвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи сдостижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».
Основная задачаменеджмента — создавать мотивацию. Наилучшее достижение целей организации –достижение результата — возникает тогда, когда вознаграждение приноситудовлетворение, т.е. оказывается достаточным. Степень удовлетворения,позволяющая работнику добиться результата, является главным фактором мотивации.Для того чтобы узнать как возникает удовлетворенность вознаграждением, нужнопонять, каковы потребности людей, которыми ты руководишь.
В связи с этой задачейвыделяются две точки зрения на причины активности работника. Первая объединяеттак называемые «содержательные теории мотивации», которые основаны на попыткахсистематизировать и описать потребности личности, наиболее существенно влияющиена отношение к работе, и затем, выделив наиболее сильные, наметить средства ипроцедуры их удовлетворения. Вторая точка зрения, или «процессуальные теориимотивации», не отрицая роли потребностей, добавляет идею о том, что высокаясамоотдача и старательность работника зависят не только от вознагражденияработника, но детерминируются самим процессом работы.
Кроме того, в настоящеевремя большое количество исследований былопосвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теориейожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведениемлюдей на работе.
Содержательные теориимотивации внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит воснове стремления людей к работе.
Актуальность темызаключается в том, что она позволяет раскрыть базисный этап эволюции развитиятеорий мотивации.
Цель данной работы –рассмотреть и изучить содержательные теории мотивации.
Задачи данной работы:
1. Раскрытьсущность содержательных теорий мотивации.
2. Рассмотретьхарактеристикуосновных теорий мотивации: теории Маслоу, Герцберга, МакГрегора, Альдерфера,Мак Клелланда.
3. Познакомитьсяс практикой применения содержательных теорий мотивации.
1. Теоретические вопросы мотивации труда
1.1 Появление и значение теорий мотивации
теориямотивация маслоу потребность
Мотивациясотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналоморганизации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной ихповедения.
Всамом общем виде мотивация человека к той или иной деятельности представляетсобой совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлениюопределенных действий. Эти силы, находящиеся не только вне, но и внутричеловека заставляют его осознанно, а во многих случаях неосознанно совершать теили иные поступки. Но всегда нужно помнить о том, что одинаковые воздействиямогут вызвать абсолютно различные реакции у разных людей. Исходя извышесказанного, дадим более четкое понятие мотивации. «Мотивация — этосовокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека кдеятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельностинаправленность, ориентированную на достижение определенных целей».[1]
Существуетмножество теорий, объясняющих поведение человека.
«Политикакнута и пряника» — был один из первых широко распространенных иприменяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать налюдей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной,социальной группой или организацией.
Научноеподтверждение этой концепции мотивации имело место в последней четверти XVIIIвека. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование оприроде и причинах богатства народов», изданном в 1775 г. оду, рассуждая овлиянии заработной платы пишет в частности: «Щедрое вознаграждение за труд,поощряя размножение простого народа, вместе с тем увеличивает его трудолюбие.Заработная плата за труд поощряет трудолюбие, которое, как и всякое иноечеловеческое свойство, развивается в соответствии с получаемым им поощрением.Обильная пища увеличивает физические силы работника, а приятная надеждаулучшить свое положение и кончить дни свои в довольстве и изобилии побуждаетего к максимальному напряжению своих сил. Поэтому при наличии высокойзаработной платы мы всегда найдем рабочих более деятельными, прилежными исмышлеными, чем при низкой заработной плате...». Таким образом, Смит считал,что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник»[2].
Первымреальным этапом в становлении мотивации труда, как составной части наукиуправления, равно, как и менеджмента стала концепция научного управления.
Впервыевзрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 году, после выходакниги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», традиционносчитающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областьюисследования.
Вотличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не былученым-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером иглавным инженером сталелитейной компании. Первые четкие очертания системаТейлора приобрела в 1903 г. оду в его работе «Управление фабрикой» и получиладальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента». В ней Тейлорсформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название «тейлоризм».
Воснове тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления).
Во-первых,это создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практическиеметоды работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовойдеятельности. Во-вторых, отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев,их профотбор и профессиональное обучение. В-третьих, сотрудничествоадминистрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научнойорганизации труда. И, наконец, равномерное и справедливое распределениеобязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.Тейлор отмечает,что внедрять научные принципы организации труда нужно принудительными методами,так как рабочие сопротивляются любому изменению укоренившегося порядка.
Тейлоррекомендовал также использовать в трудовом процессе психологическую основу вразных формах. Он первый ввел понятие «человеческий фактор» в психологическомплане в научный оборот.
Концепциянаучного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом,благодаря которому управление стало повсеместно признаваться каксамостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смоглиубедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могутэффективно использоваться для достижения целей организации.
Организационно-технологическийподход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах его коллег иучеников. Друг и коллега Ф. Тейлора, американский инженер Генри Ганнт(1861—1919) проводил эксперименты не над отдельными операциями и движениями, анад производственными процессами в целом. Ганнт поставил цельюусовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновлениясистем формирования задач и распределения поощрений и премий. Ганнт первыйразработал систему оперативного управления и календарного планирования деятельностипредприятий, разработав систему плановых графиков, позволявших осуществлятьконтроль запланированного и составлять календарные планы на будущие периоды. Кчислу организационных изобретений Ганнта следует отнести его систему заработнойплаты с элементами повременной и сдельной форм оплаты. Ганнт подчеркивалведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывал убеждение, чторабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не толькоисточник существования, но и состояние удовлетворенности. Многие идеи Ганнтаполучили признание во всем мире и применяются по сей день (например «графикиГаннта»)[3].
Серьезныйвклад в научную теорию управления внесли супруги Фрэнк Гилбрет (1868—1924) иЛилиан Гилбрет, которые упорно искали оптимальные способы выполнения любойработы с использованием элементарных движений. Устранение всех лишних движенийспособствовало установлению более точных рабочих норм выработки. Ф. Гилбретпервым применил фотоаппарат и кинокамеру в сочетании с микрохронометром,фиксировавшим интервалы до 1/200 с, чтобы определить время, необходимое накаждое конкретное движение при выполнении работы. Это позволило ему разработатькарты цикла одновременно выполняемых микродвижений, что оказало большое влияниена развитие школы научного управления. Л. Гилбрет, будучи психологом, первойначала заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором,расстановкой и подготовкой, т.к. в начале XX века уже возникла необходимостьустановления функционального кадрового управления в связи с концентрациейпроизводства.
ГенриФорд (1863—1947), основатель американского автомобилестроения, разработалтеорию, получившую название «фордизм».
Каки Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разностороннихнаучных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Фордабыло создано одно из первых ремесленных училищ в США. Форд указывал, что однаиз целей промышленности — это не только снабжать потребителей, но и создаватьих. В 1914 г. оду он ввел на своих заводах самую высокую оплату труда, чтовызвало возмущение многих предпринимателей, но он был убежден, что если рабочиесмогут хорошо зарабатывать и быть активными потребителями товаров, то в странепоявится средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичноеразвитие экономики страны. Жестким требованием организации производства быловнедрение машинного труда для тяжелых работ, оперативное внедрение лучших научно-техническихновшеств; обязательные параметры производственной среды — это чистота, гигиена,уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при ихраспределении для выполнения различных операций — монотонных и требующихтворческого подхода.
Заслугашколы научного управления, начиная от Тейлора и заканчивая Фордом заключается вутверждении принципов научного управления не потерявших актуальности и сегодня,т.к. нынешнее состояние нашей экономики с точки зрения научного управленияпредприятиями очень напоминает состояние американской экономики того времени,когда Ф.Тейлор начал разрабатывать и применять на практике принципыменеджмента.
Постепенно,благодаря эффективности, с которой организации применяли технологическиедостижения и специализации, жизнь грудящихся начала улучшаться. Чем больше онаулучшалась, тем лучше руководители понимали, что простой «пряник» не всегдазаставляет людей усерднее трудиться. Поэтому специалисты в области управленияначали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами.
В30−50-х гг. XX века на Западе получила распространение «неоклассическаяшкола», возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточнойстепени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций[4].
Переносцентра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьмиявляется основной отличительной характеристикой «школы человеческих отношений».Новая теория выдвинула требование «человек — главный объект внимания».Создатели школы использовали достижения психологии и социологии, наук очеловеческом поведении в управлении.
Особаязаслуга в создании теории и практике человеческих отношений принадлежит психологуЭлтону Мэйо (1880—1949), проведшему ряд экспериментов, получивших название«хотторнские эксперименты», в г. Хотторне, недалеко от Чикаго на предприятияхфирмы «Вестерн электрик», продолжавшиеся с 1927 по 1939 г. Результатыэкспериментов привели к публикации труда Элтона Мэйо «Проблемы человека виндустриальном обществе», вышедшего в 1946 году.
Сталопонятно, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной, а новыеметоды сулят потенциальные выгоды.
Э.Мэйо обладал верным пониманием методов научного управления и психологическойподготовкой. Хотторнские эксперименты завершились осознанием того, чточеловеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведениевлияют на производительность индивидуального труда.
Изучаявлияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата,межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительноститруда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли впроизводстве человеческого фактора.
Кначалу опытов на заводе «Вестерн электрик» было напряженное положение,отмечалась высокая текучесть квалифицированных кадров. Руководители фирмыискали способы повышения производительности труда, опираясь на теорию Тейлора.Например, устроили хорошее освещение рабочих мест, однако в течение трех лет небыло обнаружено прямой связи между улучшением условий труда и повышениемвыработки.
Началоэкспериментов Мэйо заключалось в том, что помимо изменения освещения, он сталменять и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты труда. Однакоэто не дало результатов, несмотря на то, что по теории Тейлора,производительность труда должна была увеличиваться.
Тогдабыла собрана группа работниц (6 сборщиц реле), которым выделили отдельнуюкомнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры,влажности и т.д. Целью эксперимента было выяснить, как влияют напроизводительность труда такие факторы как, перерывы в работе, сокращениерабочего времени и другие. Работа каждой сборщицы была одинаковой по сложностии состояла из однообразных операций. Работницы должны были работать в умеренномтемпе, не стараясь обгонять друг друга. Этот эксперимент длился в течение 2,5лет, и латем было обнаружено, что производительность труда каждой работницы вырослана 40% по сравнению с исходным уровнем.
Решающеезначение имел с точки зрения Мэйо тот факт, что в этой группе возникли особыеотношения между людьми. Работницы невольно организовали сплоченный коллектив,так называемую неформальную группу, для которой были характерны взаимопомощь иподдержка.
Экспериментыпоказали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к трудупутем создания небольших неформальных групп. Мэйо призывал активизироватьхарактерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которыхявляется стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе.
«Хотторнскиеэксперименты» выявили мотивацию к труду в межличностных отношениях.
Концепция«человеческих отношений», доминировала в теории управления до середины 1950-хгодов. Однако проведенные Мэйо исследования не дали возможности построитьмодель мотивации, адекватно поясняющую побудительные мотивы человека к труду.
Психологическиетеории мотивации трудовой деятельности, опирающиеся на человеческий фактор,возникли в сороковых годах XX века и развиваются в настоящее время.
Исследованиеповедения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации ипозволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочемместе. Существует достаточно большое количество теорий мотивации. Различныетеории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательныетеории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений(потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большоераспространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из егопотребностей — это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теорияприобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда, двухфакторная теория ФредерикаГерцберга и другие.
Процессуальныетеории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом ихвосприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтенияи ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера,теория «Икс» и «Игрек» Дугласа МакГрегора и другие.
Первыетеории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации ипрактически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвященыпроцессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационногопроцесса, но не касаются содержания мотивов.
Втрудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Л.С.Бляхман, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Белова и др.) рассматриваются не только потребности,но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяютсясмыслообразующие мотивы трудовой деятельности.[5]
Завторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, вкоторых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать смаксимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.
Хотясодержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов,они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носилоэволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются врешении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
Овладевсовременными моделями мотивации, руководители смогут значительно расширить своивозможности в привлечении образованных обеспеченных работников к выполнениюзадач, стоящих перед организациями.1.2 Сущность содержательных теорий мотивации
Основойсодержательных теорий мотивации является выявление таких внутренних побуждений,которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В сущности, данные теорииописывают структуру и содержание потребностей, а главное то, как они связаны смотивацией человека к деятельности. Наиболее известными содержательнымитеориями мотивации, которые будут рассмотрены ниже, являются:
· теория иерархиипотребностей, разработанная А. Маслоу;
· двухфакторнаятеория Герцберга.
· теория МакГрегора
· теория ERG,разработанная Альдерфером;
· теория приобретенныхпотребностей МакКлелланда.
Для тогочтобы уяснить смысл содержательных теорий, нужно усвоить сущность и связьпонятий: потребности и вознаграждения.
Существуетединая концепция о разделении потребностей на первичные и вторичные. Кпервичным (физиологическим), заложенным генетически, относят потребности впище, воде, сне, сексуальном удовлетворении. К вторичным (психологическим),которые обычно приходят с опытом и осознаются, принадлежат: успех, уважение,власть, привязанность, потребность в принадлежности к чему-либо или к кому-либо[6].
С точкизрения психологов, потребность — это мотив к действию, иными словамипотребность пробуждает в человеке состояние устремленности.[7]К примеру, если человек ощущает потребность в сложной работе, это можетпобудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающегоее. Получив такое место и вдруг обнаружив, что работа там не такая уж сложная,человек будет работать менее усердно или искать другую работу. Интересен такоймомент: степень удовлетворенности, полученная при достижении поставленной цели.Она влияет на поведение человека в подобных обстоятельствах в будущем. Принятосчитать, что люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у нихс удовлетворением потребности и склонны препятствовать такому, котороесоотносится с недостаточным удовлетворением[8]. Исходя изсказанного, менеджерам необходимо создавать такие ситуации, которые позволялибы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности посредствомтипа поведения, приводящего к достижению целей организации. Очень важноучитывать то, что не все работники испытывают высокую потребность в достиженияхи независимости. То есть, создание рабочих мест с более сложными заданиями ибольшей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих,но не для всех. Для мотивации, как уже отмечалось выше, нет какого-то единоголучшего способа, руководитель должен всегда учитывать элемент случайности.
Междупотребностями и вознаграждением есть связь. Вознаграждение — это своего родаудовлетворение потребности, или то, что человек считает ценным для себя.Вознаграждения делятся на внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения даетчеловеку сама работа — это чувство достижения результата, значимостивыполняемой работы, самоуважение, общение и т.д. Внешние вознаграждения, такиекак: зарплата, продвижение по службе, служебный статус и престиж, похвала ипризнание, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль,оплата определенных расходов, страховка и т.д. даются организацией.Вознаграждения, как внешние так и внутренние, очень важны и нужны. Но для тогочтобы определить в каких количествах применять вознаграждения, руководстводолжно изучить потребности своих работников. В этом и состоит цельсодержательных теорий мотивации[9]. Рассмотрим ихподробнее.
2.Характеристика содержательных теорий мотивации
2.1 Теория Маслоу
Самойизвестной содержательной теорией мотивации является теория иерархиипотребностей Абрахама Маслоу.
СогласноМаслоу, люди постоянно ощущают какие-то потребности, из них выделяются наиболеевыраженные, которые могут быть объединены в пять групп и находиться в строгойиерархичности по отношению друг к другу(рис. 1). Как определил Маслоу, тольконеудовлетворенные потребности способны мотивировать людей. Если какая либопотребность удовлетворена, то на ее место становится следующая потребность,требующая удовлетворения. Причем, первичные потребности требуют скорейшегоудовлетворения, тогда как вторичные действуют на человека только послеудовлетворения первичных. Важно отметить, что вторичные потребности могут бытьудовлетворены большим числом способов, нежели первичные[10].
/>
Рис.1Пирамида А.Маслоу
К первичнымМаслоу относит две группы потребностей: физиологические (то есть помогающиелюдям выживать и поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди,работающие по причине удовлетворения данной группы потребностей обычно неинтересуются содержанием работы, так как внимание свое они акцентируют наразмере оплаты и условиях труда. Для управления такими людьми необходимо, чтобыоплата их труда обеспечивала выживание, а условия не отягощали существование) ипотребности в безопасности и уверенности в будущем (иными словами потребностиданной группы связаны со стремлением людей защититься от физиологических ипсихологических опасностей окружающего мира и быть уверенными в том, что ихфизиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Люди, испытывающиеданные потребности, всегда стремятся застраховать себя как в прямом так и впереносном смысле от всяческих неблагоприятных ситуаций и изменений. Этосвязано с получением образования, приобретением страхового полиса, желаниемнайти хорошую надежную работу с хорошими видами на пенсию. Чтобы эффективноуправлять людьми данного типа необходимо создать четкую и надежную системусоциального страхования, оплачивать достойно их труд; не следует привлекатьтаких людей к выполнению рискованных заданий, приводящих к изменениям инестабильности).
К вторичным,по мнению Маслоу, относятся следующие три группы потребностей: потребности впринадлежности и причастности (люди, опирающиеся на данную группу потребностей,стремятся быть членами каких-либо объединений, участвовать в общественныхмероприятиях; такие люди в работе пытаются наладить дружеские отношения сколлегами. Для управления данным типом людей руководству следует устраиватьбольше групповых мероприятий, а также напоминать о том, что их ценят коллеги поработе), потребности признания и самоутверждения (данная группа потребностейотражает стремление людей быть самоуважаемыми, компетентными, чтобы окружающиепризнавали это. Люди такого типа как правило стремятся завоевать позициилидера, авторитета. Управляя такими людьми не следует забывать об использованииразличных форм выражения признания их заслуг), потребности самовыражения (всущности это потребности в воплощении своих потенциальных возможностей и ростеи развитии как личности. Люди, испытывающие такие потребности, очень креативны,поэтому руководству следует давать им оригинальные задания, требующиеоригинальных подходов). Все перечисленное укладывается в «пирамиду»: Маслоусчитал, что потребности нижних уровней гораздо больше влияют на человека, чемпотребности высших уровней. В каждый определенный момент времени человек будетстремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет самойзначительной. С развитием человека как личности расширяются его потенциальныевозможности, следовательно, потребность в самовыражении никогда не сможет бытьполностью удовлетворена, то есть и весь процесс мотивации через потребностибесконечен[11].
Нужносказать, что теория Маслоу внесла важный вклад в понимании того, что являетсяосновой стремления человека к работе. Руководители осознали, что мотивациялюдей определяется широким спектром их потребностей и поэтому необходимонаблюдать за работниками, дабы понять, какие потребности в первую очередьдвижут ими. Несмотря на полезность теории Маслоу в практике современногоуправления, она неидеальна. Критика данной теории сводится к тому, что в ней неучитываются индивидуальные особенности и отличия людей. Также потребностипо-разному проявляются в жизни и не обязательно строго иерархичны, как этопоказано в «пирамиде».
2.2 Теория Ф. Герцберга
Следующийшаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал ФредерикГерцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.
В 50-60-хгодах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которогоявлялось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияниена человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности инеудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все такоднозначно. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцбергустановил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являютсянезависимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающихнеудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот[12](рис. 2).
/>
Рис.2 Удовлетворенность и неудовлетворенность трудом по Герцбергу
На процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном влияют внутренние,или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех,продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокаястепень ответственности, возможности творческого и делового роста.Перечисленные факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошемувыполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильнойнеудовлетворенности.
Напроцесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» (Рис. 2) влияютвнешние факторы, названные гигиеническими, то есть те, которые связаны сокружающей средой, в которой выполняется работа: политика фирмы иадминистрации, условия работы, безопасность на рабочем месте, величиназаработной платы, статус, межличностные отношения с начальниками, коллегами,подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. Отсутствиеуказанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности,одновременно с этим, согласно Герцбергу, наличие данной группы факторов необязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальныхвыводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод отом, что зарплата не является мотивирующим фактором. если заработная платарассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническимфактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошовыполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то онаявляется мотиватором. И эти две функции денег – как фактора гигиены и какфактора мотивации – важно учитывать при построении систем материальногостимулирования работников. Необходимо помнить, что заработная плата, ее размермогут никак не влиять на мотивацию работника, на его желание работать с высокойотдачей, и повышение оплаты будет приводить лишь к временному отсутствиюнеудовлетворенности[13].
Факторы теорииФ.Герцберга.
Таблица 2«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: «Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:
— достижения;
— признание;
— работа сама по себе;
— ответственность;
— продвижение по карьерной лестнице.
— политика компании и администрирование;
— инспекции и контроль;
— заработная плата;
— межличностные отношения;
— условия работы.
Основываясьна данную теорию, можно сказать, что менеджеры в первую очередь должны обращатьвнимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность и делать все для того,чтобы эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести вдействие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов трудапосредством достижения работниками состояния удовлетворенности.
Мотивацию поГерцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс[14].То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать нанего никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичнойситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин,определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того,чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленныеаспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. 2.3 Теория Д.МакГрегора
Менеджер может прямоили косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте,управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых иммоментов можно выделить следующие:
1. задания, которыеполучает подчиненный;
2. формальные аспектывыполнения задания;
3. временные параметрывыполнения задания;
4. организационныересурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;
5. организационнуюсреду, в которой подчиненный выполняет задания;
6. текущий контрольвыполнения задания;
7. ожидания илиуверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствиис требованиями менеджера;
8. ожидания илиуверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образомвознаграждено;
9. ожидания илиуверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образомнаказано;
10. диапазонвознаграждений/наказаний подчиненного;
11. степеньавтономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанныхс работой.
Учитывая этипеременные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода,которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являютсяследствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиальнонегативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируяотношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что ихвзгляд на природу человека основан на определенной системе предположений илипосылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношениюк подчиненным[15].
Мировосприятиеменеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырехпостулатах:
1. Работникигенетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Так как работникиненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целейорганизации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
3. Работники избегаютответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
4. Превыше всегоработниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишенычестолюбивых помыслов.
Диаметральнопротивоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иныхоснованиях:
1. Работникивоспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых илиигра.
2. Люди способны ксамоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
3. Все работникистремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнениемработы.
4. Все работникинаделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редкоиспользуются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию ипревращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способностьпринимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всехчленов организации, а не является прерогативой менеджеров.
В качествеповеденческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень егоконтроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являютсяавтократичное и демократичное руководство.
Теория X – этоавторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всехвышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает,что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянномконтроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание илистрах перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, теменеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребностинизших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой илизамаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же МакГрегор былубежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкогоучастия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений,наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, атакже указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактораиндивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкоепризнание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
Значительнопозднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z». В основе еележат следующие предпосылки: в мотивах людей содержатся социальные ибиологические потребности, люди стремятся работать в коллективе (группе). Сточки зрения Оуччи, индивидуальная ответственность за результат труда простонеобходима. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная поклановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются:пожизненный наем, создающие твердые гарантии занятости и сопричастности к общейсудьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характерквалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся насогласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкаясвобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота осоциальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствиеруководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителейс подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий;систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративныхценностей и преданности организации[16]. В связи с этимнеобходим контроль, основанный на четких методах и критериях оценки. Даннаятеория предполагает самообразование людей, медленное продвижение по служебнойлестнице по достижении определенного возраста. Главная концепция данной теориизаключается в том, что человек — это основа коллектива, он обеспечивает успехпредприятия.
В итоге,рассмотрев «Х», «У», «Z» теории, можно сделать вывод о том, что «Х»ориентирована на слабого отсталого работника, «У» — на творческого, активного,а «Z» — на хорошего работника, предпочитающего работать в коллективе.2.4 Теория Альдерфера
Ещеодной содержательной теорией мотивации является теория ERG Клейтона Альдерфера.Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической моделиМаслоу Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностнойсферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу).Свое название — ERG — теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных имтрех групп потребностей:
— потребности существования (Existence);
— потребности в социальных связях (Relatedness);
— потребности роста (Growth)[17].
В принципе,потребности данной теории соотносятся с группами потребностей по Маслоу.Потребности существования можно соотнести с первым и вторым уровнямипотребностей «пирамиды». Под потребностями связи Альдерфер понимает стремлениечеловека быть членом семьи, иметь друзей, врагов, коллег, начальников,подчиненных, то есть данная группа потребностей отражает социальную природучеловека. Поэтому данную группу можно соотнести с третьим и четвертым уровнями«пирамиды». Что касается потребностей роста, то данная группа аналогичнапятому, верхнему, уровню «пирамиды».
/>
Рис.3 ТеорияАльдерфера
Несмотря нато, что группы потребностей в теории Альдерфера иерархичны по отношению друг удругу, между ней и теорией Маслоу существует принципиальное различие,заключающееся в том, что, по Маслоу, движение от потребности к потребностипроисходит только снизу вверх. С точки зрения Альдерфера, движение идет в обестороны: вверх, если потребность нижнего уровня остается неудовлетворенной;вниз, при условии, что неудовлетворенна потребность более высокого уровня (рис.3). В добавлении к этому, Альдерфер считает, что неудовлетворенностьпотребностей более высокого уровня влечет за собой усиление потребностей болеенизкого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерферназывает процессом удовлетворения потребностей, а обратный процесс — процессомфрустрации, то есть неудачи в стремлении удовлетворить потребность.
Так, чемменее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются. Чемслабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностейсуществования. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнеезаявляют о себе социальные потребности. Чем менее удовлетворены социальныепотребности, тем более усиливается их действие. Чем менее удовлетвореныпотребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятсясоциальные потребности. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, темсильнее актуализируются потребности личностного роста. Чем больше или меньшеудовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя.
Такимобразом, Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, чтопорядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, изависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения какэтой потребности, так и некоторых других потребностей.
Необходимоотметить, что наличие двух направлений в стремлении удовлетворять потребностиоказывает дополнительные возможности для мотивирования людей в организации. Кпримеру, допустим, что у организации нет достаточных возможностей чтобыудовлетворять потребности человека в росте, тогда, разочаровавшись, человекможет с интересом переключиться на потребность связи. И уже в таком случаеорганизация сможет предоставить своему работнику возможности для удовлетворенияпотребности данного типа.
ХотяERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она неполучила такого же признания у практиков.
2.5 Теория Мак Клелланда
Другоймоделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней,является теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. С его точкизрения, людям присущи три потребности: успеха (достижения), причастности(соучастия), и власти (рис. 4)[18].
/>
Рис.4 Теорияприобретенных потребностей МакКлелланда
Перечисленныепотребности с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под влияниемобучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребностиподробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, может быть удовлетворенане провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешногозавершения. Люди с высоким уровнем потребности успеха, как правило,самостоятельно ставят свои цели, причем умеренно сложные, им по силам,действуют они с умеренной степенью риска. Людям такого типа нравится приниматьрешения и быть ответственными за решение задачи. МакКлелланд говорил: «Неважносколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда непреуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не предоставитему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что онделает» [19]. Таким образом,для мотивации людей с потребностью успеха следует ставить перед ними задачи с умереннойстепенью риска, предоставлять им достаточно полномочий для развития инициативы,а также регулярно и конкретно поощрять их достигнутые результаты. Интересно то,что на основе проведенных исследований МакКлелланд пришел к выводу о том, чтопотребность в успехе может быть отнесена не только к характеристике отдельныхлюдей, но и к характеристике обществ. Общества, отличающиеся высокойпотребностью успеха, как правило имеют хорошо развивающуюся экономику. Впротивном случае, если у общества низкая потребность в успехе, то и экономикаразвивается медленно, либо вообще стоит на месте. В организации очень полезнопроводить оценку уровня потребностей успеха сотрудников, нужно учитывать, чтоработники с высокой потребностью успеха очень активны и результативны. Оценкауровня потребности успеха помогает привести характер и содержание работы всоответствие с потребностями успеха работников. Очень важно регулироватьуровень данной потребности, обучая членов организации, правильно организовываяих работу, включая в работу наличие постоянной обратной связи, разбирая примерыуспешного достижения целей. Также следует корректировать самооценку людейданного типа, так как в большинстве случаев она у них завышена.
Мотивация,базирующаяся на потребности в причастности, походит на мотивацию по Маслоу.Людям с ярко выраженной потребностью в причастности интересна работа,предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типалюдей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах. Следует отметить,что для людей данного типа очень важную роль играет одобрение, поддержка имнение окружающих, именно поэтому руководству стоит создавать такие условия вколлективе, при которых сотрудники смогут получать информацию о реакцииокружающих ни их действия.
Потребностьвласти выражается в желании воздействовать на других людей, контролироватьресурсы и процессы, протекающие в его окружении, ко всему прочему — брать насебя ответственность за действия и поведение других людей. Следует сказать, чтопотребность власти имеет два полюса: с одной стороны — стремление иметь какможно больше власти, контролировать все и всех; с другой стороны — стремлениеизбегать ситуаций и действий, связанных с необходимостью выполнять властныефункции. Людей с потребностью власти можно разделить на два взаимоисключающихтипа. К первому относятся те, кто стремится к власти ради властвования, те,кого привлекает возможность командования другими. К сожалению, люди данноготипа ставят под угрозу интересы организации, концентрируя свое внимание насвоей руководящей позиции и силе.
Но люди спотребностью власти могут быть необязательно карьеристами в негативном смысле.Такие люди относятся ко второму типу. Люди, принадлежащие описываемому типу,стремятся к власти ради решения групповых задач. Такие люди удовлетворяют своюпотребность власти в постановке целей перед коллективом и участия в процессе ихдостижения[20].
МакКлелландсчитает, что из трех, рассматриваемых им, потребностей для успеха менеджераважное значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтомуруководитель должен давать возможность менеджерам удовлетворять и развиватьданную потребность.
Потребностиуспеха, причастности и власти по МакКлелланду не исключают друг друга и немиерархичны по отношению друг к другу, в отличие от взглядов Маслоу иАльдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведениечеловека зависит от их взаимовлияния. Поэтому необходимо принимать во вниманиеэтот фактор при анализе мотивации и поведения человека и выработке методовуправления человеком.
Суть содержательныхтеорий мотивации — определение внутренних побуждений (потребностей), которыезаставляют людей действовать установленным способом. Эти теории связаны с изучением механизма влияния напотребности человека в процессе мотивации. При этом под потребностью понимаетсяфизиологическое (первичные потребности) или психологическое (вторичныепотребности) ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможнонепосредственно наблюдать, но о её существовании можно судить по тому, чтоделает человек, так как потребности во многом определяют поведение людей.
3. Практическое использование содержательных теориймотивации на практике
3.1 Использование теорий в зарубежной практике
Дляудовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны бытьобеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей наприемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разныхлюдей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этотуровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решаетдостаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета,отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточновремени для отдыха и восстановления сил..
Естьеще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Этоподдержание здоровья персонала.
Вашингтонскаяделовая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшиекомпании, разработала ряд путей реализации программ охраны здоровья. Онарекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски(воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые натерритории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрениядля служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. ПрезидентВашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит:«Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствуетпроцветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу».
Некоторыекрупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своихсотрудников — от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, вчастности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросамправильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания«Меса Петролеум» тратит 600 долларов в год на каждого из 700участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма«Форней Энджиниринг» установила денежные призы тем, кто ходит впоходы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.
В1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатномрасписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе,специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группыспециалистов профилактика заболеваний и стрессов.[21]
Примерно65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу срабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительнойпрограммы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократитьуровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек,занимающаяся укреплением здоровья персонала.
Служащиекорпорации по производству бутылок «Ниппон Джифу», желающие получитьпродвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждыйкандидат на повышение должен представить руководству своюфизкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематическипроверяется физическая подготовка сотрудников.
Большоевнимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. ВГермании более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимостьрегулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуютсягосударственные программы «Спорт на производстве» и«Настраивайтесь на 130». Считается, что наиболее благоприятны дляздоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульсдостигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут.Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важнопроделывать не менее двух раз в неделю.
В1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар «Здоровье на работе», охарактере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемыхкомпаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно отом, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в товремя в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.
Теперьв компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке.Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов начеловека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе идома.
Компанияудалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскимиизделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаютсябесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащиеимеют возможность слушать лекции или получать различные информационныематериалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса,предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегоднопроводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премируетрабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потерирабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем поотрасли[22].
Примерфирмы SchererBrothers наглядно демонстрируетуспешное применение содержательной теории на практике.
3.2 Использование теорий в практике российскихпредприятий
Здоровьеи хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важнымресурсом, как его квалификация и опыт.
Так,ОАО «Сургутнефтегаз» предлагает своим работникам льготные путевки насанаторно-курортное лечение, компенсируя затраты в размере 65%, ОАО «Газпром»компенсацию затрат на санаторно-курортное лечение представляет в размере 80%,ОАО «ГМК Норильский никель» работникам, отработавшим необходимый стаж (врайонах Крайнего Севера: для мужчин – не менее 6 лет 8 месяцев, для женщин – неменее 5 лет), компенсирует расходы на зубное протезирование Однако забота оздоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей полечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимаютнеобходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формыработников.
Некоторыекомпании предпринимают целенаправленные усилия по поддержанию здоровьяработников. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивныемероприятия (как, например, проводимые Сбербанком спартакиады, ежегодныеспортивные состязания Газпрома), так и спортивные мероприятия, где принимаютучастие разные организации (Первая спортивная Бизнес-Олимпиада, которуюпроводят ежегодно в Москве с 2003 года).[23]
ПерваяСпортивная Бизнес-Олимпиада — мероприятие, аналогов которому в России до сихпор нет. В нем принимают участие не только крупнейшие российские корпорации,компании, имеющие международный статус, но и малые предприятия.
СпортивнаяБизнес-Олимпиада проходит на крупнейших спортивных площадках Москвы. Проводятсятурниры по теннису, мини-футболу, мини-гольфу, баскетболу, волейболу, боулингу,бильярду, пейнтболу, дартсу, плаванию, легкой атлетике.
Можновидеть, что лучшие компании идут на серьезные затраты ради создания условий,способствующих максимально полному удовлетворению базовых потребностей ихсотрудников. Это окупается не только сокращением расходов на медицинскоеобслуживание; растет удовлетворенность работников своим трудом и ихприверженность компании. В итоге организация получает дополнительные выгоды ввиде роста производственных показателей своего персонала[24].
Рассмотрим ещё один видпотребностей – потребность в безопасности. Люди с высокой потребностью вбезопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности работы игарантии доходов, стремятся найти работу с безопасными условиями труда.Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм,гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование,пенсионные программы и т.п.). Примером пенсионной программы может служитьпрограмма, разработанная ОАО «ГМК Норильский никель»[25].Проблема, связанная с пенсионерами, вытекает из большого разрыва между размеромпенсии, которую получает северный пенсионер, и его заработной платой. Усилиякомпании направлены на максимальное сглаживание этой проблемы собственнымисредствами. Введены так называемые солидарные корпоративные пенсии, целый рядпенсионных программ, а также накопительная система, в которой участвуютработники своими средствами. Пенсионные программы содействуют переездупенсионеров на постоянное место жительства в климатически более благоприятныерегионы России, обеспечивают поддержание достойного уровня их жизни на«материке» и одновременно позволяют предоставлять рабочие места норильскоймолодежи. Программа «Шесть пенсий» нацелена на создание условий для выездапенсионеров из Норильского промышленного района на постоянное место жительствав климатически благоприятные районы России. Программа реализуется с марта 1999года и предусматривает выплату ежемесячной материальной помощи увольняющимся напенсию работникам в течение двух лет после выхода на пенсию и переезда на«материк» в размере, равном шести государственным пенсиям. Программа«Пожизненная профессиональная пенсия» реализуется с середины 2001 года ипредусматривает выплату пожизненной корпоративной пенсии, равной двумгосударственным пенсиям. Программа «Солидарная корпоративная пенсия» введена вдействие в декабре 2002 года и так же предусматривает выплату дополнительнойпожизненной корпоративной пенсии работникам компании в связи с уходом на пенсиюи выездом на «материк». По этой программе в формировании пенсионных накопленийсолидарно участвуют работник и компания. Пенсионные программы начинаютдействовать при условии переезда пенсионера и его семьи на «материк». Большинствопрограмм, разработанных в рамках социального партнерства, находят своёотражение в содержательных теориях мотивации.
ОАО «ГМК норильскийникель» — не единственная компания, использующая содержательные теориимотивации на практике, однако её действия являются наиболее показательными.
Использованиесодержательных теорий мотивации в управлении предприятиями является необходимымусловием успешного функционирования компании. Они внесли исключительно важныйвклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.Руководители различных рангов организаций стали понимать, что мотивация людейопределяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивироватьконкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворитьего важнейшие потребности посредством такого образа действий,который способствует достижению целей всей организации.
Заключение
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационныеаспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимальногоиспользования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основнаяцель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использованияимеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность иприбыльность деятельности предприятия.
Эволюция применения различных методовмотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты ихприменения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управлениянет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразнымтребованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своейнаправленности и эффективности.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающаяроль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов ипотребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивациисотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовыеметоды вознаграждения.
Человек осуществляетопределенные действия в соответствии с давлением на него совокупностивнутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемаямотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможнооднозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследованийбыло разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие намотивацию и содержание процесса мотивации.
Такназываемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, какразличные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широкопризнанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностейМаслоу, теория X и YМакГрегора, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга итеория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальныеотличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, чтоотражает определенную общность в мотивации человека к действиям.
Процессмотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовыосуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия.Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства, объясняя то, какследует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, даютменеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
Сказанноепозволяет уточнить понятие мотивации каксовокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенныхусилий, на определенном уровне старания и добросовестности,
сопределенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенныхцелей.
В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так какправильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечиваеткак минимум улучшение качества труда работников и возможное повышениепроизводительности труда, в общем случае мотивация – это процесс побуждения ктруду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельностисвоих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.
Списокиспользованной литературы
1. БасовскийЛ.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003
2. ВидяпинВ.И. Бакалавр экономики. Хрестоматия Т.2- М.: Инфра-М, 2002
3. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Экономистъ, 2003
4. Двухфакторнаятеория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая): Электронный ресурс //http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html
5. ДмитренкоГ.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.пособие. — К.: МАУП, 2002 // biglibrary.ru/category38/book115/part3
6. МагураМ., Курбатова М. Содержательные теории мотивации // Управление персоналом. — N13-14. – 2007
7. МагураМ., Курбатова М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. – СПб: Питер,2007
8. Менеджмет:электронный учебник. / Под ред. Подлесных В.И.: СПбГУ ИТМО //http://de.ifmo.ru/bk_netra/select.php
9. Менеджмет:электронный учебник. / Под ред. Подлесных В.И.: СПбГУ ИТМО //http://de.ifmo.ru/bk_netra/select.php
10. Официальныйсайт ОАО «ГМК Норильский Никель» www.nornik.ru/
11. ПугачевВ.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2005
12. СтоляренкоА.М. Психология менеджмента. — М: ЮНИТИ, 2005
13. ЧуйкинА.М. Основы менеджмента. – Калиниград, 1996 // www.i-u.ru/biblio/archive/mekson_osnovi/12.aspx
14. ШапироС.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005
15. ШелдрейкД. Теория менеджмента: от тейлоризма к японизации. – Спб: Питер, 2001 //http://www.marketing.spb.ru/lib-around/maslow.htm
16.