Администрация городского округа СамараМОУ ВПО Самарская Академия Государственного иМуниципального УправленияФакультет управления и информационных технологийКафедра управления персоналом
Анализ процесса профессионального отбора персонала дляорганизацииКурсовой проект по дисциплине«Маркетинг персонала»студентки 761-Д группы, 5 курсадневного отделения Масловой С.В
Научныйруководитель
ст. преподаватель Подолян Е.А
/>
Самара 2010г.
Содержание
Введение
ГлаваI.Теоретические аспекты отбораперсонала
1. Технологиипредварительного отбора кандидатов
2. Основные принципыотбора кандидатов
3. Ассессмент-центркак новая форма оценки кандидатов
ГлаваII. Анализ системы отбора персонала вхолдинге «Атлант-М»
1. Общаяхарактеристика холдинга
2. Кадроваяполитика
3. Применениетехнологии ассессмент — центра при отборе, развитии и оценке управленческойэлиты холдинга «Атлант-М»
Глава3. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения
Заключение
Списоклитературы
Введение
Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов. От того, как проведен набор и как подобран персонал, зависит вся деятельность организации.
Актуальность темы исследования заключается в возрастающейроли эффективного управления персоналом в условиях современного рынка труда,которая радикально изменилась в XXIвеке и требует более детального рассмотрения.
Объектом исследования данного курсового проекта являются новыетехнологии в отборе кандидатов.
Предметом исследования служат методы, применяемые ворганизациях при отборе.
Целью данного курсового проекта является изучение процессапрофессионального отбора персонала для организации в целом.
Поставленная цель определила необходимость решения рядаследующих конкретных задач:
— выявить основные принципы отбораперсонала;
— провести анализ современных систем отбораперсонала в организациях;
— сформулировать рекомендации поприменению новых технологий в отборе кандидатов на российских предприятиях.В первой главе рассматриваются теоретические аспекты отбора кандидатов.Во втором разделе проводится анализ системы отбора персонала в холдинге«Атлант-М».
Третья глава посвящена проблеме применения новых технологий вотборе кандидатов на российские предприятия, а также предлагаются пути еерешения.
Глава I. Теоретическиеаспекты отбора персонала
Исходный этап в процессе управления персоналом – набор иотбор кадров: от того насколько грамотно подобран персонал в организациизависит ее дальнейшая деятельность.
Наем на работу представляет собой совокупность действий,направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными качествамии квалификацией, необходимыми для достижения целей организации. С привлеченияна работу начинается процесс управления персоналом[1].
У руководства службы управления персоналом сразу возникаетвопрос: где искать необходимых работников, как информировать их об имеющихсярабочих местах? Выбор же способа набора кадров зависит: от кадровой политикируководства организации, от финансового состояния организации, от спецификиорганизации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типаорганизационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.
1. Технологии предварительного отборакандидатов
Существуют два возможных источника найма: внутренний ивнешний. Внутренние источники подразумевают использование внутренних кадровыхресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективнымбудет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случаеотрицательного результата использование внешних источников найма требуемыхспециалистов[2].
· Внутренний конкурс. В некоторыхорганизациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; приперераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлениивнутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию обимеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.
· Совмещение профессий. Этот методцелесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнительтребуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. Вроссийских производственных организациях в последнее время достаточно частовстречается совмещение должностей собственными специалистами организации.
· Ротация кадров. Ротация представляетсобой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности надругую в пределах одной организации.
Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможныеработники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающиепрофессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в нейработать. К внешним можно отнести следующие источники:
· Государственные ичастные службы занятости.
· Самостоятельныйпоиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемыйорганизациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность вквалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для наймачерез кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовойинформации.
Все большее распространение получает в России хедхантинг какспособ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию.Хедхантинг — «охота за головами» (англ. head — голова и hunt — охотиться,ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управленияперсоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск иподбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокогоуровня.[3] По сутиэто технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленномпоиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание людей изодной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса,работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера всреднем агентстве — от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц. Поэтому в нашейстране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированныеагентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного«охотника за головами».
Кроме вышеназванных, в настоящее время различные организациидля эффективного подбора персонала все чаще используют и нестандартные методы.
Аутсорсинг персонала – это передача во внешнее управление всей или большей частикадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, издания приказов,ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы,премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала ит.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие отобычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала его субъектомстановится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компанияне только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще и снимаетс себя часть сложностей по организации процесса всей деятельности по подборукадров. Кроме того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнеесостояние дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальшеразвиваться. К тому же кадровые агентства постоянно отслеживают ситуацию нарынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений бизнеса, в курсеуровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей врегионах.
Возможности Интернета для найма. Актуальным и эффективным способом подбора кандидатовна вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайтекомпании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают, во-первых, профессионалы,умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, желающие работать вданной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия иотрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в даннойотрасли знаниями и навыками[4].
В настоящее время компании, которые находили до сих порсотрудников через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления вгазету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстреезакрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовойинформации и кадровых агентств.
В настоящее время постепенно доля стандартного рекрутингаменеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и наборомперспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment.Это отчасти связано и с тем, что у молодого специалиста, который вырос в самойкомпании степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше. Кроме тогосоответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапеподбора молодого сотрудника, а так же дополнительным мотиватором является тот факт,что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного ростаи развития.
К сравнительно новым формам найма относится и «системаобязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набираетсяне каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно длявсех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым работникам фактическивменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Также кчислу новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный наем»:администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразуцелую группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности передкаждым отдельным работником.
2. Основные принципыотбора персонала
Отбор персонала — это серия мероприятий и действий,осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителейлица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[5] В отборе персонала выделяют рядпоследовательных шагов:
1. оформление анкетныхи биографических данных;
2. анализ рекомендацийи послужного списка;
3. собеседование;
4. диагностикапрофессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
5. медицинскийконтроль;
6. анализрезультатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
7. принятие решенияо найме на работу.
В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствиенесоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры,принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечиваетминимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровенькандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.
Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала:
1. Оформлениеанкетных и автобиографических данных.
Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно,представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учетукадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно бытьоптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную спроизводительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкетыжелательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ,либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа вответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждогорабочего места, должности.
2. Анализрекомендаций и послужного списка.
Тщательно изучается и анализируется послужной список каждогопретендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводитсякак отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером,руководством отдела, производства, участка, где планируется трудоваядеятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно длядолжностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущегоместа работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв спредыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен иполучен как в устной, так и в письменной форме.
3. Cобеседование.
Работа на этой ступени может быть организована различнымиспособами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидатыприходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителюбудущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с нимипредварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседованиекандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатамсобеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационнымтребованиям. Существует несколько подходов к организации собеседования. Этоможет быть собеседование:
a) по заранееподготовленной схеме;
b) слабо формализованное;
c) выполняемое безспециальной подготовки.
Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений оличностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации внепосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в формевопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:
· подходе к беседепроводящего ее представителя фирмы;
· типе информации,которую желает получить представитель фирмы;
· сущностиконкретной ситуации.
В беседе типа «а» проводящий собеседование заранее готовитсписок вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеютперечень готовых вариантов ответа, и сотруднику, проводящему беседу, приходитсятолько отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседаимеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможностиобеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет ипретендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.
Для проведения бесед типа «b» заранее готовятся только основные вопросы, но сотрудник, проводящийбеседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот методтребует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость,чем беседа типа «а». Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях,которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны дляданного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудноповторить.
В беседах типа «c» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которыеследует затронуть. Поскольку подготовка и проведение собеседования являетсявесьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлениюперсоналом, данная проблема рассматривается более подробно в третьем параграфе.Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основныеего выводы кратко представляются в листе согласования.
4. Диагностика профессиональнойпригодности, включая деловые и личностные качества.
Диагностика (освидетельствование) профессиональнойпригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также можетосуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации иотборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничиваетсяопределением профессиональных способностей кандидата, при втором методеустанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качествработника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.
Профессиональная пригодность — это соответствие работника попрофессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностнымобязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:
· профессиографические исследования;
· определение списка профессиональноважных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональнойдеятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);
· разработка методик и организационныхпроцедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе впроцессе найма;
· организация специального кабинета иподготовка специалистов для проведения профессионального отбора.
5. Для оценкипрофессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен,экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.
Экзамен — метод, основанный на проверке уровняпрофессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменногоиспытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме.Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценкирезультатов.
Экспертные оценки — метод, основанный на обобщениихарактеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного кругалиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег,подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку иоценку результатов опроса.
Психологическое тестирование — метод психологическойдиагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющиеопределенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов,адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.
Инструментальные измерения — метод, основанный нанепосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) илифизиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений иинтерпретации данных,
6. Медицинскийконтроль.
Для многих производств требуется специальный медицинскийконтроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего местапроходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работниковопределенных профессий, должностей.
7. Анализрезультатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
8. Принятие решенияо найме на работу.
На данной стадии отбора специалистами по управлениюперсоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, кудадолжен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результатыпрофессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемыеступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодныйкандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательноерешение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ идр.).
3. Ассесмент-центркак новая форма оценки и отбора кандидатов
Ассессмент-центр — это технология оценки и отбора персонала,широко используемая в мире. Понятие оценки персонала более широкое и включает всебя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по многимпараметрам[6]:
— эффективностьдеятельности;
— особенностиповедения;
— выполнениедолжностных обязанностей;
— уровеньдостижения целей;
— уровенькомпетентности;
— личностныеособенности.
Ассессмент-центр используется для:
1. Отбора персонала.
2. Обученияи развития персонала.
3. Продвижениясотрудников.
4. Управлениякарьерой и наставничества.
5. Получения обратнойреакции от сотрудников в плане мотивации.
Ассессмент позволяет сотруднику или кандидатупродемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях,моделирующих его повседневную работу. Компоненты ассессмент-центров:
1. Интервью с экспертом,в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты(психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентацияучастника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-ивидеозапись).
4. Деловая игра. Подруководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрываетбизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
5. Биографическоеанкетирование.
6. Описаниепрофессиональных достижений.
7. Индивидуальныйанализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбратьопределенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертноенаблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждогосотрудника.
Основные принципы ассессмент-центра:
1. Интегральнаяоценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя идругих.
2. Фазы наблюдения иоценки разведены во времени для достижения большей объективности.
3. Оцениваютсянаблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.
4. Оцениваетсяпотенциал кадров.
Что ассессмент-центр даёт испытуемым:
— Равныевозможности для демонстрации своих способностей.
— Лучшее пониманиесвоих должностных обязанностей.
— Объективную и разностороннююоценку своих деловых качеств.
— Индивидуальныерекомендации по развитию персональных качеств.
Глава II.Анализ системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М»
1. Общая характеристика
В Холдинге «Атлант-М» реализована матричнаяструктура управления сквозными функциями контроля, учета и управления вкоммерческих отделениях. Головная организация выступает как инвестор и неосуществляет прямого оперативного управления[7].
Отделения Холдинга на сегодняшний день имеют максимальнуюсамостоятельность, на согласованных с Холдингом условиях, определяют своюстратегию и независимо ее реализуют.
Отделения несут полную ответственность за результаты своейдеятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты,достижение рыночных целей. Каждое отделение имеет собственный капитал, основныефункции, продукт и/или рынок.
2. Кадровая политика
Кадровая политика Холдинга «Атлант-М» направлена наформирование и поддержание основных ценностей компании, включая в себя: подбори перемещение, мотивацию, оценку, развитие и социальную политику. В основеработы с персоналом по составляющим кадровой политики лежат следующие принципы:
· привлечение на работу в компаниилучших специалистов и обеспечение возможности для эффективного использования ихпотенциала;
· большое внимание уделяется процессуадаптации каждого нового сотрудника компании;
· служба персонала и непосредственныйруководитель или куратор помогают эффективно выстроить взаимоотношения вколлективе, создают возможности для самореализации;
· создание системы материальной инематериальной мотивации, помогающие сотрудникам добиваться желаемого;
Компания постоянно организует корпоративные тренинги ивнутренние программы обучения. Цель обучения — развитие персонала всоответствии с потребностями стратегии, разработка и трансляция ноу-хау,обеспечивающих конкурентное преимущества.
Система формирования резерва призвана установитьуправленческую технологию замещения должностей. Включение в резерв не влечет засобой никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь идет только осоздании условий для профессионального роста. Предлагаемая технология применимак каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру управленца в«Атлант-М». Кадровый резерв – это специально подготовленная группаспециалистов для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня,прошедших отбор и участвующих в систематической программе целевойквалификационной подготовки.
3. Применениетехнологии ассессмент-центра в отборе, развитии и оценке управленческой элиты автомобильногохолдинга «Атлант-М»
Управленческая элита международного автомобильного холдинга«Атлант-М» — ключевые сотрудники, руководители высшего и среднего звена —формируется из числа компетентных, лояльных, вовлеченных сотрудников,зарекомендовавших себя успешной работой в компании.
Работа команды специалистов отдела управления персоналомхолдинга в условиях жесткого дефицита на рынке труда и повышенного спросаавтодилеров на эффективных управленцев направлена на построение эффективноговнутрикорпоративного механизма формирования, развития и удержания собственнойуправленческой элиты.
Согласно требованиям корпоративных стандартов холдингавнешний кандидат на должность директора коммерческого отделения (действующегоавтоцентра полного цикла, предоставляющего услуги по продаже, сервисномуобслуживанию и ремонту автомобилей и запасных частей) может быть приглашентолько в условиях чрезвычайной ситуации[8].
Процедура выбора и назначения сотрудника на руководящуюдолжность подразумевает наличие нескольких кандидатов и проведение конкурса.Сложность в привлечении сотрудников на престижные позиции состоит в необходимостиобеспечить адекватную, справедливую, прозрачную процедуру отбора. Этокомплексная и трудоемкая технология, требующая значительных финансовых затрат ивремени.
Одна из таких технологий — ассессмент-центр — это методкомплексной оценки кандидатов на вакансии, основанный на использованиивзаимодополняющих методик, которые позволяют оценить реальные качествакандидатов, их квалификацию и психологические особенности, соответствиетребованиям должностных позиций, а также выявить потенциальные возможностиспециалистов. При проведении ассессмент-центра оценивается выполнениекандидатом различных практических заданий в моделируемых рабочих ситуациях.Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность оценить умениекандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью сотрудников, а такжеполучить достоверный прогноз его успешности в роли руководителя.
Обычно претендент на руководящую позицию — это внутреннийкандидат, специалист, который достиг высокого уровня профессиональногоразвития, находится на пике развития своих способностей. Успешное прохождениепредварительных процедур оценки (собеседование, тестирование, подготовкареферата) является обязательным условием участия в конкурсе.
Собственно ассессмент-центр включает следующие этапы:
1. Самопрезентация.
2. Участие вгрупповой дискуссии.
3. Участие в«управленческих поединках».
4. Предоставлениеобратной связи кандидатам.
Длительность проведения ассессмент-центра зависит отколичества кандидатов (из расчета минимум 30 минут на каждого участника).
Сценарии деловых игр, бланковые и компьютерные вариантыприменяемых тестов хранятся в отделении обучения и передаются исполнителям вовремя проведения специальных методических семинаров или индивидуальныхконсультаций. Для проведения этапов «групповая дискуссия» и «управленческиепоединки» специалисты отделения обучения предлагают апробированные вариантызаданий. Однако в холдинге не прекращают работу по совершенствованию технологииассессмент-центра, адаптируя имеющиеся и новые методы, внедряя инновации. Приразработке отборочных процедур на должности уровня руководителей среднего звенаорганично сочетают общие требования кадровой политики холдинга и интересыконкретного коммерческого предприятия.
1. Самопрезентация. Это краткие представленияучастников самих себя как кандидатов. Длительность самопрезентации регламентирована— 5 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления иэмоциональная привлекательность кандидатов — вызывает ли кандидат/еговыступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе. Оценки (в баллах)выставляют приглашенные для судейства эксперты. Оценочные листы заполняютсяпосле завершения каждого этапа ассессмента.
2. Групповаядискуссия. Следующийэтап ассессмента — групповая дискуссия — предполагает обсуждение какой-либотемы, причем без специально назначенного руководителя. Задача группы —совместно найти правильное решение, суметь договориться. В ходе групповойдискуссии эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по шкале от 0 до5 баллов):
· лидерство;
· коммуникативные навыки;
· проявление инициативы;
· интеллектуальные способности.
Во время подготовки к проведению ассессмент-центра приутверждении задания для групповой дискуссии, как правило, обсуждается вопрос:что лучше — выбрать отвлеченную ситуацию или конкретную, непосредственносвязанную с жизнью предприятия, для которого мы, и отбираем кандидата? Впринципе приемлемыми можно считать оба варианта, итоговый выбор зависит отмнения приглашенных экспертов.
В первом случае приходится учитывать, что отвлеченностьситуации весьма условна, поскольку у участника, так или иначе, возникнутопределенные ассоциации, связанные с предыдущим жизненным опытом. Максимальноабстрактное описание может вызвать ощущение полного непонимания ситуации, азначит, и дополнительный стресс. Это позволяет диагностировать такие качества,как стрессоустойчивость, умение действовать в ситуации недостатка информации идоговариваться на «невербальном уровне».
Использование для дискуссии сюжетов на политические илиобщефилософские темы затрагивает мировоззрение участников, их глубинныеценности. Конечно, это осложняет работу экспертов. Основной риск для них —субъективное толкование: проявление гибкости может быть интерпретировано какжертва убеждениями ради карьерного продвижения, а бескомпромиссность понята какотсутствие гибкости. Тем не менее, обсуждение сложных тем дает ценный материалдля оценки харизматичности кандидата, его умения находить дополнительныеаргументы и «поворачивать» ситуацию в новый (или нужный для себя) ракурс —психологический и даже идеологический. В подобных ситуациях и проявляетсяистинное лидерство.
Все участники дискуссии были заинтересованы в выработкеобщего решения, разногласия возникали только по поводу выбора путей достиженияобщей цели, по срокам и порядку обучения новых сотрудников. Чтобы не жертвоватьостротой дискуссии в пользу эффективности конечного результата, ведущийпроцедуры предварительно ограничил для участников время обсуждения.
3. Управленческиепоединки. Следующий этапассессмент-центра — управленческие поединки. Под этим термином понимается публичноеединоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческоепреимущество над партнером. Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретнаяуправленческая ситуация), затем между ними распределяются роли. Участникидолжны решить предложенную задачу, выполнив заданные ситуацией условия. Каждыйучастник играет разные роли.
4. Обратная связь. Результаты прохожденияассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертамибаллов. Сводная таблица результатов заполняется с учетом коэффициентов весакаждой процедуры в общем рейтинге.
Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев.Победитель назначается на должность, для занятия которой проводился конкурс.
отбор кандидат профессиональный персонал
Глава III.Проблемы отбора кандидатов и пути их решения
Несмотря на то, что технология ассессмент-центр хорошоразработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в России ееиспользование все еще недостаточно широко. Для реализации в компании проекта отбораперсонала по технологии ассессмент-центр необходимо:
• разработатьмодель компетенций, специфичную для данной компании;
• подготовитьупражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для ихоценки;
— подготовить группу оценщиков —отобрать и обучить;
• провести оценкуработников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;
• обработатьполученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.
К позитивным особенностям проведения ассессмент-центра, нанаш взгляд, нужно отнести:
— комплексность — участники проходятиспытание с помощью различных упражнений и техник;
— реалистичность — оценивается тольконаблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы опричинах поведения;
— независимость — каждый участникоценивается несколькими специалистами;
• объективность — выводыосновываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесеныво времени;
• достоверность —выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многихзаданий большим количеством независимых экспертов;
• системность —оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделениякомпании;
• сопоставимостьрезультатов — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной моделикомпетенций.
Учитывая значимость любых оценочных процедур, особенно важно,что результаты ассессмент-центра очень убедительны как для руководствакомпании, так и для всех участников. Поскольку комплексная оценка персонала сиспользованием технологии ассессмент-центр — процесс достаточно сложный итрудоемкий, выбор способа ее проведения сам по себе является проблемой.Компания может попробовать провести оценку силами собственных специалистов,обученных на специализированных курсах, либо пригласить консультантов. Обаподхода имеют свои положительные и отрицательные стороны. Выбор определяетсяпоставленными задачами, размерами компании, наличием ресурсов. Как показывает практика,крупные успешные компании предпочитают создавать постоянно действующееспециализированное подразделение, основная задача которого — проведение оценки и отбора различных категорий персонала. В таком случае компания может заказатьбольшой консалтинговый проект, результатом которого будет не только разоваяоценка персонала, но и передача технологии, разработка корпоративной моделикомпетенций и методического обеспечения, обучение сотрудников будущегокорпоративного Центра оценки. Если для разового проведения ассессмент-центра приняторешение пригласить внешних консультантов, то необходимо тщательно выбратьпровайдера — оценить портфолио реализованных проектов, репутацию компании,квалификацию членов команды. В компании должен быть назначен менеджер проекта(это может быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за вопросыоценки и подбора персонала). Менеджер проекта должен уметь сформулировать целипроведения оценки, привлечь специалистов для проведения анализа работ,определения критериев оценки и заданий, поставить задачу консультантам.
Для того чтобы получить качественные результаты, нужнопроводить подбор кандидатов с максимальной тщательностью, их обучение должнобыть системным. Нельзя забывать и о соответствующей мотивации людей, как материальной,так и, что зачастую важнее, — нематериальной.
Заключение
Отбор кадров – это процесс изученияпрофессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления егопригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте илидолжности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствиетребованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетомсоответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностейхарактеру деятельности, интересам организации и его самого.
Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серииступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеиваетиз общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образомвыполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадровпредусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфическихаспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека,имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемойдолжности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим дляпродвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости отобстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне егопрофессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
В теоретической части настоящего курсового проектарассмотрены особенности и технология отбора персонала.
В аналитической части рассмотрены вопросы, связанные санализом системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М». Здесь же быларассмотрена характеристика исследуемой компании, кадровая политика, а такжеприведены примеры использования новых технологий в отборе кандидатов наруководящие должности. По результатам данного анализа, можно сделать вывод отом, что применение новых технологий в отборе кандидатов позволит:
— более тщательно подбиратьквалифицированный персонал;
— глубже выявлять личные ипрофессиональные качества претендентов, их психологические характеристики;
— обеспечит более эффективную и стабильнуюработу организации.
Список литературы
1. Литература:
1.1. Андреев А.Ф.Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. — М.:«Юрайт», 2001. – 354 с.
1.2. Базаров Т.Ю.Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур /Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. — М.: Центр Кадровых Технологий – XXIвек, 2003. — 312 с.
1.3. Борисова Е.Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс — 2003.- №3. – С5-6.
1.4. Иванцевич Дж.Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2003.– 128 с.
1.5. Магура М.И.Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2002. – 316 с.
2. Интернет-ресурсы:
2.1. Ассессмент-Центр как формакомплексной оценки персонала. www.buscon.ru/
2.2. Ефимова В.Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты. www.hrm.ru/
2.3. Базаров Т.Ю. Технология Assessment Centre. www.cpt21.ru/
2.4. Додух Е. Подходы к управлению персоналом. hrliga.com/
2.5. http://www.atlantm.com/
3. Учебники:
3.1. Васькин А.А.Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А.Васькин. – М.: КомпанияСпутник +, 2000. — 237 с.
3.2. Веснин В.Р.Управление персоналом: учебное пособие / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, изд.Проспект, 2006. – 407 с.
3.3. Дуракова И.Б.Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация.Учебное пособие для ВУЗов И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов М.: ИНФРА-М, 2005. – 275с.
3.4. Егоршин А.П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 3-е изд. –Н.Новгород: НИМБ, 2002. – 256 с.
3.5. Кибанов А.Я.Основы управления персоналом: Учебник А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 303с.
4. Периодическиеиздания:
4.1. Иванов П.С. Как подбирать сотрудникови их учить. // За рубежом, 2003. №33. — С.10-18.
4.2. Кравченко К.А.Поиск и отбор персонала: История и современность. Управление персоналом. –2001.- №12. — С.39-42.
4.3. Кузнецова Н.В.Оценка потребности персонале Справочник по управлению персоналом. – 2003. — №6.– С.15-36.