Содержание
конкурентоспособностьрыночный конкуренция
Введение
1.Конкурентоспособность организации
1.1 Понятие ивиды конкурентоспособности организации
1.2 Факторыконкурентоспособности организации
1.3 Резервыконкурентоспособности организации
2. Оценкаконкурентоспособности организации
2.1 Оценкаконкурентоспособности организации на основе измерения конкурентного потенциала
2.1.1 Оценкавнутренней конкурентоспособности организации
2.1.2 Оценкавнешней конкурентоспособности организации
2.2 Оценкаконкурентной позиции организации на рынке
Заключение
Списокиспользованных источников
Введение
Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечениеконкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как от этого напрямую зависитфинансовое благосостояние организации. Практика показывает, что этой цели наиболеечасто достигают организации с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентнымпотенциалом организации подразумевается как реальная, так и потенциальная способностьорганизации разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментахрынка конкурентоспособные изделия.
Высокая конкурентоспособность организации обусловливаетсяналичием следующих трех признаков:
1) потребители довольны и готовы купить повторно продукциюэтой организации (потребители возвращаются, а товары нет);
2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к организации;
3) работники гордятся своим участием в деятельности организации,а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.
Для того чтобы стать конкурентоспособной организацией необходимо:
1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментахрынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителемсвойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовымхарактеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.
2. Поднять потенциал конкурентоспособности организации, а следовательно и егоподразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показательхарактеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущейдеятельности не гарантирует светлое будущее.
У менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своегопредприятия среди конкурентов. Установление своего места в рыночной среде — первыйшаг в управлении конкурентоспособностью организации.
Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективногоинструмента ее оценки. Ошибка в выборе метода измерения может привести к принятиюошибочных управленческих решений. В настоящее время в Республике Беларусь общепринятойметодики оценки конкурентоспособности организаций нет. Зарубежный опыт в этой областикрайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентнуюпозицию по своей методике и эффективность ее применения не афиширует.
Все вышеперечисленное делает вопрос о конкурентоспособности организации иметодов ее оценки достаточно актуальным и требующим дополнительных исследованийи анализа.
Целями данной курсовой работы является:
· анализ понятия конкурентоспособности организации;
· анализ и классификация факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособностьорганизации;
· анализ существующих методов и подходов к оценке конкурентоспособностиорганизации и обоснованный выбор наиболее полного и адекватного из них;
· общее освещение вопросов касающихся конкурентоспособности организации.
1. Конкурентоспособность организации
1.1 Понятие и виды конкурентоспособности организации
Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционированияи элементарное выживание в рыночной среде – фундаментальная проблема современнойэкономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводимых процессов, доходностьорганизаций, их адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост.
Необходимо различать понятия конкурентоспособность организации и конкурентоспособностьпродукции.
Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и потенциальнаяспособность организаций проектировать, изготовлять, реализовывать продукцию, котораяпо ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательна для потребителей,чем продукция их конкурентов.
Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация ихфункционирования и элементарное выживание в рыночной среде – фундаментальнаяпроблема современной экономики. Основные отличия данных понятий заключаются в следующем:
· конкурентоспособность организации применима к достаточно длительномупромежутку времени, в то время как конкурентоспособность продукции может определятьсяв любой малый с экономической точки зрения промежуток времени (месяц, неделя, день);
· оценку деятельности организации дает не только потребитель, но и сампредприниматель;
· конкурентоспособность организации носит долговременный характер, конкурентоспособностьпродукции – краткосрочный.
Исследуя сущность конкурентоспособности организации, необходимо остановитьсяна таком теоретическом аспекте, как виды конкурентоспособности.
По степени реализации конкурентоспособность организации можно разделить на:
ü потенциальнуюконкурентоспособность;
ü реальную конкурентоспособность.
В зависимости от рынка, на котором работает организация можно выделить:
ü внутреннююконкурентоспособность организации;
ü внешнюю конкурентоспособностьорганизации.
Потенциальная конкурентоспособность организации характеризуется наличием конкурентныхпреимуществ во внешней и внутренней среде и представляет собой количественную оценкуконкурентного потенциала организации. Конкурентный потенциал организации – комплексресурсов, обеспечивающих конкурентное положение на рынке.
Реальная конкурентоспособность организации определяется показателем рыночнойстоимости организации (по факту сделки).
В условиях идентичных факторов внешней среды для одноотраслевой группы организаций,действующих в условиях одного и того же рынка, применимо понятие внутренней конкурентоспособностиорганизации.
Когда организация принимает решение о выходе на внешний рынок необходимо оценитьвнешнюю конкурентоспособность организации, которая представляет собой оценку потенциальныхвозможностей организации на внешнем рынке. Методологический подход к оценке внешнейи внутренней конкурентоспособности организации базируется на логической схеме приведеннойна рисунке 1.1.
/>
Рисунок 1.1 – Структура внешней конкурентоспособности организации
1.2 Факторы конкурентоспособности организации
Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственнойдеятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые вызываютизменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате– изменение уровня конкурентоспособности организации.
Классификация факторов конкурентоспособности организации довольно обширна,в данной курсовой работе будет рассмотрена наиболее важная классификация. Деятельностьлюбой организации находится под воздействием как факторов, которые возникают призамкнутом контакте субъекта экономики и управленческой задачи, так и факторов, возникающихпри открытом взаимодействии организации с внешней средой при решении той же задачи.Поэтому всю совокупность факторов конкурентоспособности организации возможно подразделитьна:
· факторы влияния во внешней среде:
ü уровень конкурентоспособностистраны;
ü уровень конкурентоспособностиотрасли;
ü уровень конкурентоспособностирегиона;
ü меры государственноговоздействия: экономического (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика,инвестиционная политика, участие в международном разделении труда) и административногохарактера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизацияэкономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защитаинтересов потребителей);
· факторы влияния во внутренней среде:
ü эффективностьмаркетинга;
ü конкурентоспособностьтовара;
ü качество менеджмента;
ü финансовоесостояние;
ü уровень организациипроизводства;
ü активностьинновационной деятельности (в том числе использование Интернет-технологий);
ü уровень квалификациикадров;
· факторы состояния рынка:
ü привлекательностьрынка;
ü положениепредприятия на рынке;
ü конкуренцияна рынке.
Внешние факторы – социально-экономические и организационные отношения, позволяющиеорганизации создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам болеепривлекательна.
Внутренние факторы – это объективные критерии, которые определяют возможностиорганизации по обеспечению собственной конкурентоспособности.
Факторы преимуществ во внешней среде и факторы преимуществ в привлекательностирынка будут одинаковыми для предприятий одной отрасли на одном региональном рынке,поэтому для сравнительной оценки конкурентоспособности организации необходимо анализироватьпоказатели факторов внутренних конкурентных преимуществ.
Факторы могут оказывать положительное или отрицательное влияние на конкурентоспособностьорганизации. В первом случае они становятся конкурентными преимуществами, во втором– конкурентными проблемами.
Конкурентное преимущество организации – выигрышное состояние фактора влияния(или по сравнению с конкурентами и/или максимально возможное значение фактора),которое способствует повышению конкурентоспособности организации.
Классификация основных конкурентных преимуществ организации приведена на рисунке1.2.
/>
Рисунок 1.2 – Классификация конкурентных преимуществ организации
Преимущества низшего порядка определяются возможностью использовать дешевуюрабочую силу, материалы, сырье, энергию и другие ресурсы, т.е. факторами, обусловленнымипреимущественным положением предприятия на рынке. Их называют низшими, так как онине обеспечивают стабильности и устойчивости, легко утрачиваются или становятся доступнымиконкурентам в связи с инфляцией, ростом цен, изменением системы налогообложения,введением или отменой протекционной политики и т.д.
Преимущества высшего порядка включают в себя: оригинальную продукцию, уникальнуютехнологию и квалифицированных специалистов, репутацию фирмы и др. Эти преимуществадостигаются с помощью уникальных технологий, «ноу-хау», повышения квалификации кадров,специализации товаров, производств и организаций с целью удовлетворять особые потребностипокупателей и получать за это престижную цену.
Причем конкурентное преимущество может быть получено как предложением покупателямтоваров с более высокими техническими характеристиками, так и предложением потребителямновых свойств товара, имеющим для них важное значение.
Естественные конкурентные преимущества создаются во внешней среде (например,наличие природных запасов сырья, большая емкость рынка).
Созданные конкурентные преимущества возникают во внешней и внутренней средев результате действия субъектов. Например, во внешней среде – эффективная системаналогообложения, государственные меры по развитию Интернет, льготная политика кредитованияи т.д. Во внутренней среде – эффективная система управления конкурентоспособностьюна предприятии, сертификация продукции и систем менеджмента качества по международнымстандартам ИСО 9000, наличие патента на технологию производства продукта, высококвалифицированныекадры и т.д.
Тактическое преимущество – это фактор внешней или внутренней среды организации,который будет использован организацией в конкурентной борьбе в краткосрочный период– не более 1 года (например, временные льготы по налогам, аренде, благоприятнаярыночная конъюнктура, активная рекламная кампания и др.).
Стратегическое преимущество – это фактор внешней или внутренней среды организации,который будет использован организацией в конкурентной борьбе в долгосрочный период– более одного года (например, наличие патента, имиджевой товарной марки, квалифицированныхкадров и т.д.).
1.3 Резервы конкурентоспособности организации
Резервы повышения конкурентоспособности организации – этонеиспользованные возможности развития субъектов хозяйствования наиболее эффективнымиэкономическими методами. Резервы конкурентоспособности не следует смешивать с резервамикак запасами товарно-материальных ценностей, необходимых для производства конкурентоспособнойпродукции. Можно выделить пять укрупненных групп резервов конкурентоспособностиорганизации:
· резервы использования рыночной ситуации;
· резервы использования организационного потенциала организации;
· резервы использования производственно-технологического потенциалаорганизации;
· резервы использования финансово-экономического потенциала организации;
· резервы использования кадрового потенциала организации.
К группе резервов рыночной ситуации относятся резервы, связанныес тем, насколько организация эффективно и полно использует формальные правила деятельности,установленные государством. Для эффективной работы организации также важно определитьцелевой рынок своей деятельности на основе анализа соответствующих показателей рынковили их сегментов, где она может обеспечить себе наиболее высокую рентабельностьи на которые она будет ориентировать производственную программу.
В современных условиях, когда отраслевые рынки поделены междуучастниками, наибольший интерес представляет изучение отдельных сегментов и выявлениерезервов конкурентоспособности за счет четкой целевой ориентации производства натребования конкретных потребителей. Наряду с правильным выбором целевого рынка иего сегмента важное значение имеет оценка условий деятельности на данном рынке.Связанные с этим резервы конкурентоспособности организации могут быть выявлены присоставлении объективных прогнозов экономических, политических, технико-технологическихусловий, позволяющих определять и экстраполировать тенденции спроса, конкуренциии рентабельности.
В данную группу резервов использования рыночной ситуациитакже отнесены резервы, зависящие от того, насколько организации эффективно применяютвозможности повышения своей конкурентоспособности за счет максимального использованияформальных правил деятельности, устанавливаемых государством. Это резервы:
· связанные с введением различных налоговых льгот для отдельных сфердеятельности;
· резервы использования системы государственных дотаций, субсидий, инвестиций,кредитов; страхования деятельности;
· резервы, возникающие при реализации государственных программ по повышениюконкурентоспособности организаций;
· резервы грамотного учета и использования законодательной и нормативнойбазы хозяйствования.
В группу входят резервы конкурентоспособности, связанныес использованием возможностей организационного потенциала организации.
Резервы использования научно-технического потенциала организацииреализуются через:
· повышение уровня патентно-правовой работы;
· обеспечение технико-экономических и качественных показателей, определяющихприоритетность продукции организации на рынке;
· изменение качества изделия, его технико-экономических параметров сцелью учета требований потребителя и его конкретных запросов;
· повышение внимания к надежности продукции;
· выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;
· выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемыхконкурентами, и соответствующее использование этих результатов в своей организации;
· изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичныхтоваров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимуществапо сравнению с конкурентами;
· определение возможных модификаций продукта путем повышения качественныххарактеристик, например, таких как долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации,улучшение внешнего оформления (дизайна);
· нахождение и использование возможных приоритетных сфер примененияпродукции, в особенности новой.
К этой группе резервов относятся и резервы повышения эффективностирекламы. Рекламу следует рассматривать как составную часть большого органическогоединства общества и системы предпринимательства. Тесно связаны с резервами рекламырезервы сертификации. Сертификат выступает как один из методов конкурентной борьбы,особенно если он выдан престижным, с мировым именем сертификационным центром.
Большое значение в последнее время приобретают резервы повышенияконкурентоспособности на стадии эксплуатации продукта, поскольку эти резервы связаныс расширением сети постпроизводственного, сервисного и гарантийного обслуживаниясвоей продукции предприятиями-производителями; увеличением объема и сроков гарантийногои сервисного обслуживания и т.д.
Для третьей группы резервов повышения конкурентоспособностиорганизации характерно использование резервов производственно-технологического потенциалаорганизации. Если рассматривать данную группу резервов более детально, то можновыделить в ней следующие элементы:
· резервы использования основных фондов (резервы использования производственныхплощадей, фонда времени работы оборудования, инструмента и приспособлений);
· резервы обновления структуры основных фондов;
· резервы совершенствования технологии производства (резервы улучшениятехнологической преемственности, интенсификация технологических процессов, сокращениятехнологической подготовки производства);
· резервы улучшения материально-технического обеспечения производства;
· резервы улучшения монтажных, пусконаладочных и погрузочно-разгрузочныхработ и транспортных услуг.
Четвертая группа резервов повышения конкурентоспособностиорганизации — резервы ее финансово-экономического потенциала. Выделяются следующиегруппы резервов, входящих в данную группу:
· резервы финансовой устойчивости организации (резервы использованиясобственного капитала, резервы привлечения заемного капитала);
· резервы инвестиционной привлекательности организации;
· резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности,в том числе применяемых фирмами-конкурентами (скидок с цены, сроков и объемов гарантий).
Пятая группа резервов повышения конкурентоспособности организации— резервы ее кадрового потенциала. Несмотря на важность всех вышеперечисленных группрезервов, особую роль на современном этапе развития промышленного производства следуетотвести именно этой группе резервов конкурентоспособности. Данный факт объясняетсятем, что технико-экономическое развитие организации в современном быстро меняющемсятехнологическом мире во многом зависит от качества ее трудовых ресурсов и инвестицийв человеческий капитал с целью повышения этого качества и усиления интереса людейк творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям. Среди основных резервовданной группы можно выделить:
· резервы уменьшения потерь рабочего времени (снижение целодневных потерьрабочего времени; снижение внутрисменных потерь рабочего времени);
· резервы повышения квалификации кадров;
· резервы повышения творческой активности кадров.
Рассмотренная классификация резервов повышения конкурентоспособностипромышленной организации является укрупненной. Она может быть детализирована в зависимостиот конкретных условий рынка и особенностей деятельности субъекта экономики.
2. Оценка конкурентоспособности организации
Оценка конкурентоспособности производителя является важным инструментом принятияуправленческих решений различными субъектами рынка. В первую очередь высшему руководствуорганизации результаты оценки конкурентоспособности необходимы для решения следующихзадач:
· установления целей по конкурентоспособности;
· анализа достижения целей;
· выбора стратегии конкуренции;
· выявления конкурентных преимуществ и разработки программы повышенияконкурентоспособности продукции и организации;
· принятия решения об инвестировании.
Для внешних субъектов – инвесторов и кредиторов, результаты оценки конкурентоспособностипозволяют принять правильное решение по инвестированию и кредитованию.
Для органов государственного управления оценка конкурентоспособности создаваемогопредприятия (представленная в бизнес-плане) дает основание для выдачи разрешенияна регистрацию создаваемых предприятий. Субъектам управления конкурентоспособностьюв стране информация о конкурентоспособности организаций и отраслей необходима дляпринятия решений по защите национальных производителей от возросшего демпинговогоимпорта. На основе оценки конкурентоспособности организаций региона разрабатываютсяпрограммы повышения конкурентоспособности региона. Оценка конкурентоспособностиорганизации представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится квыявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию.Применяемый метод нахождения интегрального показателя конкурентоспособности долженсоответствовать 25 квалиметрическим требованиям (таблица 2.1).
Таблица 2.1 – Квалиметрические требования к методам измерения конкурентоспособностиорганизаций и продукцииНаименование требования Суть требования 1. Пригодность Должен измерять именно качество и конкурентоспособность изделий, а не что-то другое 2. Достаточность Измеренный параметр не должен нуждаться в других измерениях и расчетах 3. Уникальность Измеритель должен удовлетворять требованиям и быть единственным в своем роде 4. Надежность Ошибки измерения должны быть минимальны, сбои нежелательны 5. Квантифицируемость Количественные показатели должны иметь смысловую нагрузку и быть понятными 6. Интегральность Должен объединять разные параметры объекта в один 7. Индивидуальность Оценка должна осуществляться независимо от других объектов 8. Гибкость Метод должен позволять производить оценку на всех этапах жизненного цикла различных изделий 9. Нетрудоемкость Метод не должен требовать больших затрат сил и средств на его исполнение 10. Оперативность Метод должен позволять получать оценку быстро 11. Улучшаемость Метод должен иметь возможность совершенствования 12. Количественность Метод должен позволять получить количественную оценку 13. Одинаковость Метод должен быть одинаков для по отношению к разным объектам, ситуациям 14. Глобальность Метод должен «работать» на глобальный критерий – интересы развития всего общества 15. Единственность Критерий оценки должен быть единственным 16. Сравнимость Оценки одинаковых объектов должны быть одинаковы 17. Воспроизводимость Результаты, полученные на одном объекте разными исследователями, должны быть одинаковы 18. Всесторонность Метод должен учитывать все свойства изделия, имеющие значение для потребителя и других заинтересованных лиц 19. Чувствительность Оценка должна быть чувствительной к изменению принятых параметров 20. Монотонность С улучшением параметров оценка должна улучшаться 21. Точность Погрешность оценки должна быть сопоставимой с точностью проведения обычных технических расчетов 22. Динамичность Оценка должна вестись с учетом динамики показателей качества изделий 23. Направленность Метод должен позволять управлять состоянием объекта в нужном направлении 24. Управляемость Метод должен обеспечивать возможность моделирования конкурентоспособности объекта 25.Экономическая эффективность Экономический результат от применения метода должен превосходить затраты на реализацию оценки
В настоящее время общепринятой методики оценки конкурентоспособности организациине существует. Обзор существующих подходов к оценке конкурентоспособности организацийпозволил объединить их в следующие группы.
Первая группа включает подход к определению конкурентоспособности организаций,основанный на выявлении конкурентных преимуществ. Представителями этого подходаявляются Портер М., Азоев Г.Л., Юданов Ю.А… следует заметить, что данный подходвозник с появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции.Он позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ организации, ноне дает точного количественного выражения результатов оценки и способности организации,анализа выполнения плана повышения конкурентоспособности, динамики конкурентоспособностиорганизации.
Вторая группа ученых предлагает оценку конкурентоспособности с использованиеммногоугольных профилей. Она базируется на построении векторов конкурентоспособностипо факторам: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис,внешняя политика, предпродажная подготовка (методика французских маркетологов А.Оливье,А.Дайн, Р.Урсе, которую используют Голубков Е.П., Беляев С.Г.). Однако авторы неуточняют, как можно оценить такие факторы, как «концепция», «внешняя политика»,«предпродажная подготовка» и др.
Другие ученые (третья группа) – Беляев С.Г., Кошкин В.И. предлагают рейтинговуюоценку конкурентоспособности организации на основе следующих факторов: товар, ассортимент,цена, имидж, сервис, упаковка, объемы продаж, сегмент рынка, поставка и сбытоваяполитика, реклама и стимулирование спроса. Недостаток этого подхода в том, что оноценивает только маркетинговую деятельность предприятия, но не учитывает другихважных ресурсов потенциала предприятия (инновации, менеджмент, финансы и др.). Авторамиполучена простая сумма факторов, взаимная весомость которых не учитывается.
Четвертая группа ученых предлагает оценивать конкурентоспособность организациина основе произведения индекса по товарной массе и индекса эффективности объекта(Кожекин Г.Я., Зубик В.Б., Стариков В.Я., Кожекина С.Г., Круглов М.И., МоисееваН.К.). Несовершенство этого подхода состоит в том, что это упрощенный подход к оценке,поскольку он не учитывает такие важные факторы, определяющие конкурентные преимуществаорганизации, как уровень организации и осуществления маркетинга в организации, финансы,экспортный потенциал. Кроме того, большинство авторов не указывает, как определитькоэффициент эффективности производителя.
Разновидностью четвертого подхода является метод, предложенный ФатхутдиновымР.А., который предлагает оценивать конкурентоспособность организации как взвешеннуюсумму конкурентоспособностей основных товаров предприятия на различных рынках сучетом значимости рынков.
Пятая группа авторов предлагает подход, основанный на взвешенной оценке факторовконкурентоспособности организации. Представителями этого подхода являются МаксимовИ., Моисеева Н.К., Конышева М.В… Интегральный показатель конкурентоспособностиорганизации определяется по правилам линейной свертки (оценка факторов конкурентоспособностиотдельных сторон деятельности организации умножается на весомость отдельных факторовв общей сумме).
Разные авторы в зависимости от области маркетинговых исследований, и исходяиз своих научных взглядов, обосновывают различные группы факторов, которые необходимовключить в интегральный показатель. Кроме того, предлагаются разные способы осуществленияэкспертных оценок.
В данной курсовой работе будет рассмотрен метод оценки конкурентоспособности,предложенный Яшевой Г.А. Данный метод был выбран, т.к. он имеет ряд преимуществпо сравнению с другими:
· данный метод оценки конкурентоспособности организации строится навзаимодействии частных потенциалов предприятия (основных стратегических компонентов)и охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональныхобластях внутренней среды организации. В результате обеспечивается системный взглядна организацию, формируется поэлементная структура потенциала организации, являющаясяважнейшей предпосылкой оценки конкурентоспособности и представляющая собой базудля дальнейшего стратегического планирования;
· обоснована ресурсная составляющая конкурентного потенциала организации– выделены основные компоненты, при этом в разряд наиболее важных отнесен маркетинг,поскольку он имеет первостепенное значение для любой организации, на любом этапеее развития;
· предложена методика оценки частного потенциала «Менеджмент». За счетразделения управленческого блока на компоненты (планирование, организация, стимулирование)отражается последовательность стратегического планирования и управления как организациейв целом, так и отдельными функциональными областями, что позволяет дать адекватнуюоценку этому важному потенциалу;
· разработана методика оценки частного потенциала «Маркетинг», предусматривающаянезависимую экспертизу управления маркетингом на предприятии и оценку его эффективности;
· разработанная методика позволяет руководителю оценить уровень развитиякаждого частного потенциала организации и выявить конкурентные преимущества и проблемы.Благодаря этому будет обеспечен комплексный взгляд на организацию, появится возможностьразрабатывать научно обоснованные планы по конкурентоспособности;
· предложенная методика позволяет рассчитать внутреннюю и внешнюю конкурентоспособностиорганизации, а также абсолютную, относительную и сравнительную внутреннюю конкурентоспособностиорганизации. Многосторонний подход к изучаемой проблеме позволит дать наиболее точнуюоценку конкурентоспособности и получить представительную информацию для принятиярешений по управлению конкурентоспособностью;
· методический подход к оценке конкурентоспособности позволяет принятьстратегические решения по выходу на внешний рынок;
· разработанный Яшевой Г.А. алгоритм поможет специалистам организацийбез труда использовать методику оценки конкурентоспособности организации в экономическойпрактике.
2.1 Оценка конкурентоспособности организации на основе измерения конкурентногопотенциала
2.1.1 Оценка внутренней конкурентоспособности организации
Внутренняя конкурентоспособность организации представляет собой оценку внутреннихфакторов влияния и соответствующих им частных потенциалов, образующих конкурентныйпотенциал организации.
Структура конкурентного потенциала организации включает такие частные потенциалыкак маркетинг, менеджмент, финансы, производство, инновации, кадры. Частные потенциалысоответствуют функциональной области управления организацией, которые в организационнойструктуре управления находят выражение в соответствующих целевых подсистемах и одновременно,соответствуют факторам конкурентных преимуществ организации.
Частный потенциал «Маркетинг» характеризуется следующими показателями: средневзвешеннаяконкурентоспособность товара, оценка эффективности маркетинга, доля нереализованнойпродукции.
Потенциал в области менеджмента оценивается показателями: качество планирования,качество управления, система мотивации работников.
Потенциал в области финансов оценивается показателями: доля собственных средств,коэффициент текущей ликвидности, рентабельность производства.
Потенциал в области производства – коэффициент использования производственныхмощностей, доля сертифицированной продукции, износ основных производственных фондов,рост производительности труда, качество и цены поставляемых материалов.
Инновационный потенциал оценивается следующими показателями: использованиеИнтернет-технологий, доля инновационных товаров, количество авторских свидетельстви патентов, поданных изобретателями, «ноу-хау», премий дизайнерам на конкурсах.
Потенциал в области кадров – коэффициент текучести кадров, коэффициент опереженияпроизводительности труда по отношению к заработной плате.
Значимость частных потенциалов в общей оценке конкурентного потенциала организациисоответствует значимости факторов конкурентных преимуществ. Оценка значимости показателейпо каждому частному потенциалу определена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Значимость показателей конкурентного потенциала организацииЧастные потенциалы организации Показатели Значимость, баллы 1. Маркетинг · средневзвешенная конкурентоспособность товара 20 · эффективность маркетинга 10 · доля нереализованной продукции 10 Итого: 40 2. Менеджмент · качество планирования 5 · качество управления 5 · система мотивации работников 5 Итого: 15 3. Финансы · доля собственных средств 3 · коэффициент текущей ликвидности 3 · рентабельность производства 3 Итого: 9 4. Производство · коэффициент использования производственных мощностей 3 · доля сертифицированной продукции 3 · износ основных производственных фондов 3 · рост производительности труда 3 · качество и цены поставляемых материалов 3 Итого: 15 5. Инновации · использование Интернет-технологий 5 · доля инновационных товаров 5 · количество авторских патентов, «ноу-хау», поданных изобретателями, премий дизайнерам на конкурсах 5 Итого: 15 6. Кадры · коэффициент текучести кадров 3 · коэффициент опережения производительности труда по отношению к заработной плате 3 Итого: 6 Всего максимальная оценка значимости: 100
На основе данной системы показателей оценки конкурентоспособности организациии их значимости, осуществляется расчет, который включает следующие этапы:
1. Оценка единичных показателей частных потенциалов анализируемой организации.
2. Сравнительная оценка единичных показателей частных потенциалов с лидеромв отрасли.
3. Расчет показателя «внутренняя конкурентоспособность организации».
Рассмотрим перечисленные этапы более подробно.
Этап 1: оценка единичных показателей частных потенциалов анализируемойорганизации. Показатели оценки подразделяются на качественные и количественные.Качественные показатели (эффективность маркетинга, эффективность менеджмента, использованиеИнтернет-технологий, качество и цены поставляемых материалов) определяются экспертнымметодом.
В целях оценки эффективности управления маркетингом, была разработана анкета,содержащая ряд вопросов, по которым оценивается выполнение функций маркетинга последующим направлениям: маркетинговые исследования, сегментирование рынка и позиционированиетовара, анализ организации маркетинга, планирование маркетинга, разработка комплексамаркетинга. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетингаорганизации. Максимальная оценка эффективности маркетинга равна 31 баллу. Для оценкиуровня эффективности была разработана шкала оценки по принципу прогрессивного шага(таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Шкала оценки эффективности маркетингаБаллы 0-4 5-9 10-14 15-19 20-25 26-31 Оценка уровня Низкий Не эффективный Удовлетво-рительный Хороший Очень хороший Эффективный
Для оценки качественных показателей потенциала «Менеджмент» также предлагаетсяиспользовать метод экспертной оценки. В качестве экспертов должен выступать руководящийсостав организации. В этих целях была разработана анкета, по которой оцениваютсяследующие показатели частного потенциала «Менеджмент»: качество планирования, качествоуправления, система мотивации работников (таблица 2.4).
Таблица 2.4 – Система оценки частного потенциала «Менеджмент»Вопрос Ответ Оценка Вопрос Ответ Оценка 1
А
Б
В
2
1 5
А
Б
В
2
1 2
А
Б
В
1
2 6
А
Б
В
2
1 3
А
Б
В
2
1 7
А
Б
В
2
1 4
А
Б
В
2
1 8
А
Б
В
1
2
Качественный показатель «Использование Интернет-технологий» предлагается оцениватьс помощью экспертного метода в баллах по шкале оценок, приведенной в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Шкала оценки уровня использования Интернет-технологийВеличина оценки, баллы Критерии оценки Не используется ни один ресурс Интернет 1 Создан web-сайт организации 2 Создан web-сайт организации и проводятся маркетинговые исследования в Интернет с использованием следующих средств: Usenet (электронные доски объявлений), Listserv (почтовые реестры в электронной почте), Voice mail (голосовая связь), Video conferencing (проведение видео конференций), MUDS (многопользовательский диалог), IRC – Internet Relay Chat (ретрансляция беседы в Интернете) 3 Тоже и осуществляется реклама в Интернет с использованием следующих средств: E-mail (электронная почта), размещение рекламы на тематических и общеинформационных сайтах, создание каталогов и брошюр, баннерные сети, обмен ссылками, партнерские и спонсорские программы 4 Тоже и организуется сбыт для корпоративных клиентов 5 Тоже и открыт магазин для розничных покупателей
Оценка показателя «качество и цены поставляемых материалов» также осуществляетсяэкспертами организации по шкале, представленной в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Шкала оценки удовлетворенности материаламиКритерии оценки Уровень оценки, баллы Совсем не удовлетворяет требованиям Недостаточно удовлетворяет требованиям 1 Не совсем удовлетворяет требованиям 2 Достаточно удовлетворяет требованиям 3 В общем удовлетворяет требованиям 4 Полностью удовлетворяет требованиям 5
Этап 2: сравнительная оценка единичных показателей частных потенциаловс лидером в отрасли. В представленной методике предлагается сравнить единичные показателичастных потенциалов с показателями лидера в отрасли. Одновременно текущие показателиоценки конкурентоспособности организации, которые имеют разные единицы измерения(коэффициент, процент, млн.р. и т.д.), переводятся в сопоставимые величины – баллы.
Для перевода показателей в относительные величины используется 5-бальная шкала.При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение на уровне лидера (лидерв отрасли выбирается по каждому оцениваемому показателю частного потенциала). Лидеромможет быть любая организация в отрасли, обладающая лучшими значениями показателей.Расчет относительной оценки показателя лучше или хуже, чем базовый показатель осуществляетсяпо формуле:
/> , (1)
где О – относительная оценка показателя, баллы;
По – единичный оцениваемый показатель;
ПЛ – единичный показатель лидера.
Для показателей, влияние которых на конкурентоспособность обратно пропорционально(доля нереализованной продукции на складе, износ основных производственных фондов,коэффициент текучести кадров) относительная оценка показателя определяется следующимобразом:
/>. (2)
Этап 3: расчет показателя «внутренняя конкурентоспособность организации».Количественная оценка внутренней конкурентоспособности организации осуществляетсяпо следующей формуле:
/> , %(3)
где КП – внутренняя конкурентоспособность организации, баллы;
а – значимость показателя частного потенциала, %;
Оi – относительная оценкаi-ого показателя частного потенциала, баллы;
m – количествопоказателей в оценке потенциала организации.
Таким образом, потенциальная максимальная оценка конкурентоспособности организациисоставляет 5 баллов. Уровень конкурентоспособности организации определяется по шкале,представленной в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Шкала оценки уровня внутренней конкурентоспособности организацииОценка в баллах Уровень от 1 до 2 очень низкий от 2 до 3 низкий от 3 до 4 средний от 4 до 5 высокий
Фактически организация максимальное количество баллов может не набрать, посколькуне все единичные оценки частных потенциалов у него могут быть максимальными (вышелиде6ра по каждому показателю). В этой связи в целях сравнительного анализа целесообразнорассчитывать относительную и сравнительную внутреннюю конкурентоспособность организациипо формулам (4) и (5). Экономический смысл относительной конкурентоспособности состоитв том, что она показывает отставание от абстрактного лидера на рынке по всем факторамоценки.
/>, (4)
где Ко – относительная внутренняя конкурентоспособность организации, %.
Сравнительная конкурентоспособность показывает преимущества перед основнымиконкурентами и ее результаты необходимы для выработки стратегии конкуренции.
/> , (5)
где Кср. – сравнительная внутренняя конкурентоспособность организации, %;
Коп – конкурентоспособность оцениваемой организации, баллы;
Ккп – конкурентоспособность организации конкурента, баллы.
2.1.2 Оценка внешней конкурентоспособности организации
Внешняя конкурентоспособность организации рассчитывается для сравнения конкурентныхпреимуществ организации на внутреннем и внешнем рынках, а также для выбора перспективныхзарубежных рынков.
Методический подход к оценке внешней конкурентоспособности организации состоитв следующем:
1. Определяется группа экспертов для оценки внешних факторов влияния на конкурентоспособность.В данном случае экспертами должны быть работники Министерства иностранных дел РеспубликиБеларусь, Торгово-промышленной палаты Республики Беларусь, владеющие информациейо состоянии зарубежных рынков.
2. Эксперты дают оценку следующим факторам влияния на конкурентоспособностьорганизации на внутреннем и зарубежном рынках: емкость рынка, характеристика рыночнойконъюнктуры, направления развития рынка, количество конкурентов, степень дифференциациипродукта, барьеры «входа» на рынок, стратегии конкурентов. Оценка факторов внешнейсреды осуществляется экспертами в баллах (по 3-х бальной шкале).
3. Оценивается внутренняя конкурентоспособность организации по вышеописаннойметодике либо на внутреннем и зарубежном рынках, либо на разных зарубежных рынках.Одна и та же организация будет иметь разную количественную оценку внутренней конкурентоспособности,ввиду разной оценки конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках.
4. Рассчитывается уровень внешней конкурентоспособности организации на сравниваемыхрынках по следующей формуле:
/> , (6)
где Кв – внешняя конкурентоспособность организации, баллы;
Кп – внутренняя конкурентоспособность организации, баллы;
Фi – оценка i-ого фактора внешней среды, баллы;
n – количество факторов внешнейсреды.
5. Сравнение показателя внешней конкурентоспособности организации по различнымрынкам (внутреннему и зарубежному) и принятие решения о выходе на зарубежный рынокили принятие решения о выборе одного из зарубежных рынков. Выбор наиболее привлекательногорынка осуществляется по критерию максимизации внешней конкурентоспособности организации:
/>.
2.2 Оценка конкурентной позиции организации на рынке
Определение конкурентного статуса организации с целью оценки эффективностиреструктуризации может осуществляться посредством построения конкурентной картырынка. В данной курсовой работе будут рассмотрены некоторые подходы к построениюматрицы конкурентной карты рынка.
Формирование матрицы, предложенной Г.Л. Азоевым, основано на логнормальномзаконе распределения долей между конкурентами, в соответствии с которым большееколичество организаций концентрируется вокруг среднего значения. Это утверждениесправедливо для любого рынка, где функционируют не менее трех организаций, при условии,что сумма их рыночных долей составляет сто процентов.
Матрица конкурентной карты рынка состоит из шестнадцати типовых положенийорганизаций, отличающихся степенью использования их конкурентных преимуществ и потенциальнойвозможностью противостоять давлению конкурентов (таблица 2.8).
Согласно этой методике, конкурентные позиции организаций определяются на основерыночных долей и темпов их прироста за несколько лет. Наиболее значительным статусомобладают организации первой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентнойпозицией), наиболее слабым – организации шестнадцатой группы (аутсайдеры рынка сбыстро ухудшающейся конкурентной позицией).
Таблица 2.8 – Матрица формирования конкурентной карты рынкаПозиция организации Лидеры рынка Организации с сильной конкурентной позицией Организации со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией 1 5 9 13 Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией 2 6 10 14
Предприятия с
ухудшающейся конкурентной позицией 3 7 11 15 Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией 4 8 12 16
Данная методика обладает следующими преимуществами:
· позволяет учесть тенденцию развития конкурентной ситуации;
· позволяет установить степень доминирования организаций на рынке:
Несмотря на значительные преимущества, методика формирования конкурентнойкарты рынка Г.Л. Азоева не позволяет полностью учитывать стратегию организации,что является ее недостатком. В соответствии с общей стратегической моделью М.Портерасуществуют следующие базовые стратегии организации: преимущество по издержкам, дифференциацияи концентрация (рисунок 2.1).
Стратегическая цель Неповторимость продукта в глазах покупателя Преимущества в себестоимости Вся отрасль Дифференцирование Лидерство в области затрат Один сегмент Концентрация на сегменте
Рисунок 2.1 – Матрица конкурентоспособности по М.Портеру
Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкийрынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производстваона может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяетиметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагироватьна рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая продукт,который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный длямногих товар, но каждый товар, тем не менее рассматривается потребителями как уникальныйв силу своего дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д.
Согласно модели М.Портера зависимость между долей на рынке и рентабельностью(продукции) носит U-образную форму (рисунок 2.2).
/>
Рисунок 2.2 – Взаимосвязь показателей «рентабельность продукции» и «рыночнаядоля организации»
Организация с небольшой рыночной долей может преуспеть посредством разработкичетко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую рыночную долю, — благодаряпреимуществу по общим издержкам или дифференцированной стратегии. С другой стороны,в соответствии с моделью М.Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясьна какой-либо одной конкурентной «нише», даже если общая доля на рынке незначительна.Чтобы преуспеть, фирме не обязательно быть большой. Однако организация, не располагающаяэффективной и уникальной продукцией может «завязнуть в середине».
Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что при определении конкурентнойпозиции организации, необходимо принимать во внимание, помимо его рыночной долипоказатель «рентабельность продукции». С учетом этого Яшевой Г.А. была разработанаматрица формирования конкурентной карты рынка организации (таблица 2.9).
Для построения предлагаемой Яшевой Г.А. конкурентной карты необходимо определитьдоли, занимаемые организацией на рынке, после чего всю их совокупность разбить начетыре группы:
· организации со значительной рыночной долей;
· организации с рыночной долей выше среднего;
· организации с рыночной долей ниже среднего;
· организации с незначительной рыночной долей.
Таблица 2.9 – Матрица формирования двухфакторной конкурентной карты рынкаФакторы Рыночная доля, % Значительная Выше среднего Ниже среднего Незначительная Рентабельность продукции, % Высокая 1 3 6 10 Выше среднего 2 5 9 13 Ниже среднего 4 8 12 15 Низкая 7 11 14 16 Убыточное 17 18 19 20
Границы представленных групп определяются в соответствии со следующим алгоритмом:
1. Рассчитывается среднее арифметическое значение рыночных долей:
/>, (7)
где к – количество организаций в отрасли.
2. Вся совокупность организаций рассматриваемого рынка делится на два сектора,для которых значения долей больше или меньше среднего:
/> (8)
3. В каждом из секторов рассчитываются среднеквадратические отклонения, которыесовместно с минимальным и максимальным значениями определяют границы представленныхгрупп:
/> (9),(10)
где К1 – количество организаций, у которых рыночные доли меньше среднеотраслевогозначения;
(к-К1) – количество организаций, у которых рыночная доля больше или равнасреднеотраслевому значению;
Дс – рыночные доли организаций, для которых рыночные доли меньше среднеотраслевогозначения;
ДТ – рыночные доли организаций, для которых рыночная доля больше или равнасреднеотраслевому значению;
Дср1 – среднее арифметическое значение рыночной доли организаций, у которыхрыночные доли меньше среднеотраслевого значения;
Дср2 — среднее арифметическое значение рыночной доли организаций,
у которых рыночная доля больше или равна среднеотраслевому значению.
/> (11),(12)
На основании данных о рентабельности продукции организаций производится ихраспределение по пяти группам:
· высокорентабельные;
· с рентабельностью выше среднего;
· среднерентабельные;
· низкорентабельные;
· убыточные.
Границы представленных групп определяются следующим образом:
1. Из совокупности организаций исключаются убыточные (они образуют пятую группу),а также имеющие резко отличающиеся максимальные значения (автоматически попадаютв первую группу).
2. Из оставшихся организаций выбираются те, которые имеют максимальное и минимальноезначение показателя.
3. Разность между максимальным и минимальным значениями делится на четыре. Такимобразом определяется шаг интервала.
Проведение группировки организаций позволяет определить их рыночные позиции.Формирование позиционной карты рынка производится путем занесения в матрицу (таблица2.9) конкурентных позиций организации.
В зависимости от конкурентного положения организация может относится к однойиз пяти групп:
· лидер рынка (места 1-3);
· с сильной конкурентной позицией (места 4-7);
· со средней конкурентной позицией (места 8-11);
· со слабой конкурентной позицией (места 12-15);
· аутсайдер рынка (места 16-20).
Конкурентная карта составляется отдельно для каждого года. Оценивая конкурентныйстатус организации за несколько лет, можно проследить изменения их позиций и сделатьвыводы о тенденциях развития рынка той или иной отрасли.
Данная методика формирования конкурентной карты рынка позволяет определятьконкретный статус организации с учетом существующих стратегий развития. В результатеорганизации со значительным объемом продаж являются лидерами только в случае высокойрентабельности продукции, а организации, занимающие небольшую рыночную долю, немогут быть признаны аутсайдерами, если рентабельность их продукции находится в интервалеот среднего до высокого уровня.
Обладая вышеперечисленным преимуществом, методика по формированию двухфакторнойконкурентной карты рынка вместе с тем не учитывает финансовое состояние организаций,что особенно важно в условиях нестабильной трансформационной экономики. Кроме того,показатель рентабельности продукции значительно завышается, так как рассчитываетсяна основе себестоимости реализованной продукции. В результате крупная организациясо значительным уровнем рентабельности может попасть в группу «лидеров» или «предприятийс сильной конкурентной позицией», тогда как в действительности из-за неплатежеспособностиона обладает низкой конкурентоспособностью.
Решение этой проблемы возможно посредством формирования матрицы многофакторнойконкурентной карты, которая помимо рыночной доли организации и рентабельности продукциипринимает во внимание его финансовое состояние. Построение многофакторной конкурентнойкарты осуществляется на основе конкурентных позиций организаций, определяемых подвухфакторной карте, и значений показателя финансового состояния. Для этого целесообразноиспользовать один из показателей, характеризующих финансовое состояние организации,в частности коэффициент текущей ликвидности. В зависимости от значения коэффициентатекущей ликвидности все организации разбиваются на три группы:
· ликвидные (коэффициент текущей ликвидности больше или равен 1,7);
· переходное состояние (коэффициент текущей ликвидности находится винтервале от 1 до 1,7);
· неликвидные (коэффициент текущей ликвидности меньше 1).
Определение позиции организации с использованием коэффициента текущей ликвидностипозволяет в определенной степени учесть финансовое состояние организации, что особенноважно в условиях неэффективности процедуры банкротства.
Матрица формирования многофакторной конкурентной карты рынка, разработаннаяна основе коэффициента текущей ликвидности, состоит из одиннадцати положений, позволяющихоценить конкурентоспособность организации (таблица 2.10).
Таблица 2.10 – Матрица формирования многофакторной конкурентной карты рынка(на основе показателя «коэффициент текущей ликвидности»)Факторы Конкурентная позиция организации по двухфакторной карте рынка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Финансовое состояние организаций Ликвидные 1 2 5 6 9 Переходное состояние 3 4 7 8 10 Неликвидные 11 11 11 11 11
В зависимости от позиции, занимаемой на многофакторной конкурентной карте,организация может относиться к одной из пяти групп:
· лидер рынка (места 1 и 2);
· с сильной конкурентной позицией (места 3 и 4);
· со средней конкурентной позицией (места 5 и 6);
· со слабой конкурентной позицией (места 7 и 8);
· аутсайдер рынка (места 9-11).
Тем не менее, показатель текущей ликвидности не достаточно полно позволяетоценивать финансовое положение организации на рынке, поэтому для более точной оценкипредлагается использовать комплексный финансовый показатель «рейтинговое число».Р.С.Сайфулин и Г.Г.Кадыков предлагают расчет этого показателя по следующей формуле:
/>, (13)
где Коб – коэффициент обеспеченности собственными средствами;
Клик – коэффициент текущей ликвидности;
Кинт – интенсивность оборота авансируемого капитала, которая характеризуетсяобъемом реализованной продукции, приходящейся на один рубль средств, вложенных вдеятельность организации;
Кмен – коэффициент менеджмента, характеризуется отношением прибыли от реализациипродукции;
Кпр – рентабельность собственного капитала – отношение балансовой прибылик собственному капиталу.
При полном соответствии значений финансовых коэффициентов минимальным нормативнымуровням рейтинговое число будет равно 1. Финансовое состояние организаций с рейтинговымчислом менее 1 характеризуется как неудовлетворительное. В зависимости от значениярейтингового числа организация может быть отнесена к одной из трех групп:
· с удовлетворительным финансовым состоянием (R≥1);
· переходное состояние (R>0,5);
· с неудовлетворительным финансовым состоянием (R≤0,5).
Матрица формирования многофакторной конкурентной карты рынка, разработаннаяна основе рейтингового числа, состоит из пятнадцати положений, позволяющих оценитьконкурентоспособность организации (таблица 2.11).
Группа, к которой относится организация в зависимости от позиции на многофакторнойконкурентной карте, определяется аналогично с картой построенной по коэффициентутекущей ликвидности.
Таким образом, конкурентные позиции организаций, полученные на основе построениямногофакторной конкурентной карты, дают более объективное представление о положенииорганизации на рынке.
Таблица 2.11 — Матрица формирования многофакторной конкурентной карты рынка(на основе показателя «рейтинговое число»)Факторы Конкурентная позиция организации по двухфакторной карте рынка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Финансовое состояние организаций Удовлетворительное 1 2 5 6 9 Переходное состояние 3 4 7 8 10 Неудовлетворительное 11 11 11 11 11
Заключение
В результате выполнения курсовой работы были освещены такиеосновные вопросы в области конкурентоспособности организации как факторы, влияющиена конкурентоспособность, резервы конкурентоспособности, методы оценки конкурентоспособностиорганизации.
Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и потенциальнаяспособность организаций проектировать, изготовлять, реализовывать продукцию, котораяпо ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательна для потребителей,чем продукция их конкурентов.
Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственнойдеятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые вызываютизменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате– изменение уровня конкурентоспособности организации.
Резервы повышения конкурентоспособности организации – этонеиспользованные возможности развития субъектов хозяйствования наиболее эффективнымиэкономическими методами. Резервы конкурентоспособности не следует смешивать с резервамикак запасами товарно-материальных ценностей, необходимых для производства конкурентоспособнойпродукции.
Оценка конкурентоспособности производителя является важныминструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В настоящеевремя общепринятой методики оценки конкурентоспособности организации не существует.Обзор существующих подходов к оценке конкурентоспособности организаций позволилобъединить их в несколько групп.
Оптимальной в данной курсовой работе была признана методикаоценки конкурентоспособности организации на основе оценке конкурентных потенциалов,разработанная Яшевой Г.А., так как она имеет ряд существенных преимуществ по сравнениюс другими методами. Данный метод оценки конкурентоспособности организации строитсяна взаимодействии частных потенциалов предприятия (основных стратегических компонентов)и охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональныхобластях внутренней среды организации. В результате обеспечивается системный взглядна организацию, формируется поэлементная структура потенциала организации, являющаясяважнейшей предпосылкой оценки конкурентоспособности и представляющая собой базудля дальнейшего стратегического планирования
Кроме того, были рассмотрены основные подходы к оценке конкурентнойпозиции организации на рынке.
Рассмотренные в данной курсовой работе методы оценки конкурентоспособностиорганизации вполне адекватны и могут использоваться специалистами организаций вэкономической практике.
Список использованных источников
1.Яшева,Г.А. Конкурентоспособность предприятий легкой промышленности: оценка инаправления повышения / Г.А.Яшева, Н.Л.Прокофьева, В.В. Квасникова. – Витебск:УО «ВГТУ», 2003. – 302 с.
2.Васильева,Н.А. Экономика предприятия: пособие для сдачи экзамена / Н.А. Васильева,Т.А.Матеуш, М.Г.Миронов. – Москва: Юрайт, 2005. – 191 с.
3.Экономикапредприятия: учеб.пособие / Э.В.Крум [и др]; под общ. Ред. Э.В.Крум,Т.В.Елецких. – Мн.: Выш.шк., 2005. – 318 с.
4.Кремнев,Г.Р. Управление производительностью и качеством / Г.Р.Кремнев. – М.: ИНФРА-М,2000. – 256 с.
5.КротковА. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методыоценки / А.Кротков, Ю. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. — №6. – с. 59-68.
6.ЯшеваГ. Конкурентоспособность предприятий: методика оценки и результаты / Г.Яшева //Финансы, учет, аудит. – 2000. — №4. – с. 17-20.
7.ТорскаяИ. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия / И.Торская,И.Тарская // Теория и практика менеджмента и маркетинга:Матер.междунар.научн.-практ.конф., Минск, 26-28 мая 2003г./БГЭУ; Под ред.И.А.Акулича. – Мн., 2003.- с.293-294.
8.ФасхиевХ. Как измерить конкурентоспособность предприятия? / Х.Фасхиев, Е.Попова //Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. — №4. – с.53-68.
9.ТащиянГ. Экономический мониторинг конкурентоспособности предприятия / Г.Тащиян //Маркетинг. – 2004.- №2. – с. 17-25.
10.НестеренкоТ.В. Сравнительный анализ методик оценки конкурентоспособности предприятия /Т.В.Нестеренко // Проблемы экономики. – 2006. — №6. – с. 139-141.