Федеральноеагентство по образованию
Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования
«Уфимскийгосударственный авиационный технический университет»
Кафедрауправления в социальных и экономических системах
Пояснительнаязаписка
к курсовойработе
по дисциплинеМенеджмент
Анализсистемы управления развитием предприятия
Уфа
2011
Введение
Организация – это сложныйорганизм, основой жизненного потенциала которого является организационнаякультура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятсяотношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельностиорганизации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другоеиз того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает однуорганизацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования ивыживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура нетак явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говоритьо том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационнаякультура.
Носителямиорганизационной культуры являются люди. Так как культура играет очень важнуюроль в жизни организации, то она должна являться предметом пристальноговнимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствуеторганизационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередьоказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Дляэтого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказыватьвлияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.Фармацевтический менеджмент представляет собой процесс управления людьми,финансами, производством с целью достижения основной цели фармации –обеспечение населения эффективными лекарственными средствами, изделиямимедицинского назначения, парафармацевтической продукции. Управление аптеками врыночных условиях значительно сложнее, чем в централизованнойкомандно-административной системе. Это связано с расширением прав иответственности аптечных организаций в условиях рыночных отношений, а также снеобходимостью более гибкой адаптации к изменениям окружающей среды. Возникаютновые цели и задачи, которые раньше аптеки самостоятельно не решали.Налаживаются новые хозяйственные связи, формируются рыночные механизмыуправления.
Актуальностьвыбора темы заключается в том, что все возникающие в связи с выше сказаннымпроблемы, невозможно решать без современного профессионального менеджмента.
Объектомкурсовой работы является ОАО – Аптека 36.6 №15.
Целью курсовой работыявляется:
─углубление знаний, полученных в результате изучения курса«Менеджмент»;
─закрепление навыков работы с экономической литературой, компьютернымитехнологиями;
─формирование навыков научно-исследовательской работы.
На основе теоретическихзнаний проведём анализ структуры управления ОАО «Аптека 36.6 №15» и сделаемпредложения по улучшения структуры управления.
1. Теоретическаячасть
1.1 Современные проблемы развитияменеджмента
Менеджер– это человек, обладающий активностью предпринимателя, мудростью педагога,ответственностью врача, логикой юриста. Именно эти качества позволяют емуделать события случившимися, то есть принимать такие решения, которые отражаютинтересы человека и общества.
Современный менеджмент, учитываядостижения всех своих направлений, интегрирует их в процессе управления.
Современный менеджмент характеризуютследующие положения и проблемы:
1) Отказ от приоритета классическихпринципов школ менеджмента, согласно которым успех предприятия определяется, преждевсего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитиемспециализации, то есть воздействием управления на внутренние факторы производства.Вместо этого первостепенной становится проблема гибкости и адаптируемости к постояннымизменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связис усложнением всей системы общественных отношений (в том числе политических, социальных,экономических), составляющих среду менеджмента организации.
2) Использование в управлениитеории систем, облегчающей задачу рассмотрения организации в единстве ее составныхчастей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятиянаходятся во внешней среде, причем границы с ней являются открытыми, то есть предприятиезависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающихизвне. Чтобы функционировать, система должна приспосабливаться к изменениям во внешнейсреде.
3) Применение к управлениюситуационного подхода, согласно которому функционирование предприятия обуславливаетсяреакциями на различные по своей природе воздействия извне. Центральный момент здесь- ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенноевлияние на работу организации в данный период времени. Отсюда вытекает признаниеважности специфических приемов выделения наиболее значимых факторов, воздействуяна которые, можно эффективно достигать цели.
4) Проблема качестваподготовки менеджеров. Немногие учебные заведения уделяют достаточное вниманиеэтой проблеме. Нередко преобладают сиюминутные, иногда меркантильные цели; ониреализуются в ущерб качеству подготовки. Сейчас в России существует некотораяполяризация потребностей в менеджмент – образовании. Для одних предпринимателейона настолько высока, что они стараются хоть что-то узнать, не отстать отконкурентов безнадежно. Существует и другое представление: я и без знаний будуиметь успех, а вот обзавестись дипломом о высшем образовании не мешало бы. Вэтом случае возникает ситуация фактической купли-продажи дипломов илисертификатов вместо получения образования определенного качества. Краткосрочныекурсы становятся дороже, спрос на них растет.
5) Преподавательскийпотенциал менеджмент – образования, создание корпуса преподавателей,ориентированных на сложные условия работы нынешних учебных заведений, – такжеактуальная проблема. В большинстве случаев преподавательский корпус составляютпреподаватели вузов, имеющие практику подготовки специалистов в условияхплановой экономики и не всегда владеющие приемами подготовки и обучения дляусловий рыночной конкуренции. Проблема подготовки преподавателей не менееостра, чем проблема подготовки предпринимателей.
6) Проблема развитиямногоуровневого образования по специальностям «менеджмент».
7) Распространенностьтренингов в организациях России пока еще не достаточно велика. Хотя мировойопыт показывает тенденцию роста числа сотрудников, прошедших тренинги ворганизациях всех типов.
1.2Проблемы развития менеджмента в России
Переход отадминистративно-командной экономики к рыночной, с одной стороны, и спецификароссийской системы ценностей, российского менталитета, с другой, определилиособенности российского менеджмента на современном этапе. В период после 1992года выявлены реальное направление реформ экономики и управления, а также рольотдельных сфер хозяйствования общественно-активных групп и личностей.
1.Приватизация государственной собственности как формирование массысобственников, необходимых для рыночной среды.
Различныетемпы перестройки основных групп субъектов хозяйствования: государства,трудовых коллективов (персонала, руководителей, менеджеров) — осложнилипереходные процессы и их анализ. Вместе с тем проведенные исследованияпозволяют выделить следующие направления преобразований социально – экономическогохарактера.
2.Кардинальный отход от социально благоприятной экономики к рациональной.
Для поведенияруководителей в рамках благоприятной экономики характерно: сохранение рабочихмест, минимизация потерь квалифицированных рабочих при сокращении объемовпроизводства и его диверсификации. В рамках рациональной экономики это жесткоераспределение ресурсов внутри предприятия: борьба за рынки сбыта, укреплениесвоих позиций на рынке, проведение новой финансовой политики и изменениевнутренней организации, при усилении роли финансового капитала надпроизводительным и человеческим.
3. Изменениеповедения и целей трудового коллектива в сторону более рационального отношенияк себе.
Это, преждевсего, предложения, поступающие «снизу» и касающиеся болеерационального использования ресурсов, производства более выгодных ипотребляемых рынком товаров. Акционерами из числа рабочих осознается дилемма,возникающая при требовании выплат дивидендов, повышение зарплаты, с однойстороны, и дополнительный налог в форме выплат неработающим акционерам, сдругой. Подобное смешение происходит в силу до конца не прошедшего разделенияинтересов менеджмента и рабочих. Там где разделение произошло, контрольстановится менеджерским, а работники превращаются в элемент издержек вдеятельности предприятия. С другой стороны, можно отметить увеличение числапереподготовленных работников, неконфликтное решение вопросов увольнения,сокращение производственного и административно-управленческого персонала. Активнаяроль рабочих-акционеров проявилась и облегчила смену менеджерской команды напредприятии.
4. Изменениев целях выживания предприятия методов управления в сторону открытости.
Российскиеменеджеры в начале переходного периода ориентировались на управление с позицийрационального использования всех внутренних ресурсов и опирались на работников- собственников этого предприятия (владельцев крупных пакетов акций). В настоящеевремя акценты изменились, и управление добровольно идет на увеличение долиакций, принадлежащих внешним владельцам. Иными словами, сдвиг произошел от«закрытого» управления в сторону «открытого». При этом доля«внешних» владельцев акции часто расширяется в целях привлеченияинвесторов для реконструкции производства, его перепрофилирования идиверсификации. Прослеживаются и тенденции добровольного уменьшения«цены» за переход под «внешнее» управление. Речь идет обуступке менеджерами части своей власти «внешним» управлениям взаменна гарантированное владение определенной долей акций.
5. Изменениехарактеристики корпуса менеджеров российской экономики.
Формированиеэтой категории управленцев происходило по двум направленным. С одной стороны,это работники, которые воспользовались экономической свободой и построили самисвой бизнес. Начальной стадией практически у всех было создание малыхпредприятий. Как правило, это высокообразованные молодые люди (25-40 лет),способные к быстрой переориентации, хорошие организаторы, желающие и умеющиемного работать для достижения своей цели. Менеджеров этой категориихарактеризует быстрое восприятие норм экономического поведения их«западных» коллег, умение комплексно видеть и решать проблемы своегобизнеса, быстрое освоение методов выстраивания деловых, партнерских отношений с«западными» коллегами. При этом ранее эти люди, как правило, не имелиопыта руководителей работы, хозяйственными объектами, крупнымипроизводственными коллективами, так как не проходили школы экономическоговзаимодействия административно – командной экономики. С другой стороны, — руководители крупных предприятий, управленческий опыт которых сложился вадминистративно-командной экономике, но вынужденные осуществлять управление врыночных условиях, на своем опыте. «Ошибки» в таком обученииприобретают большую цену для предприятия. Более того, иная качественнаяопределенность управления в рыночной экономике во многом определила небольшойудельный вес успешных руководителей. Это руководители уже старшего поколения(50-65 лет) на смену им приходят более, молодые (30-40 лет), имеющие опытруководящей работы на данном предприятии. К ним относятся работники, ушедшие сосвоих должностей и пробовавшие строить свой самостоятельный бизнес. Этукатегорию работников объединяет опыт самостоятельного управления бизнесом вусловиях рынка. Иными словами, на должности первых руководителей крупныхпредприятий приходят работники данного предприятия. Они приносят с собой опытрыночного менеджмента, свои капиталы, накопленные в частном бизнесе инаработанные связи с банками. Для обоих направлений формирования образасовременных руководителей бизнеса характерно омолаживание этой категориименеджеров. Переход к рыночным условиям ускорил так же приход к«власти» в бизнесе молодого поколения управленцев. Таким образом,российский опыт переходной к рынку экономики внес следующие особенностиреформирования управления. Это переход к рациональной экономике, где завоеваниепозиций на рынке представляется более высокой ценностью для менеджеров, чеммаксимизация числа сохранения рабочих мест, диверсификация производства взаменмассового производства изделий, которые умели выпускать. Прослеживаетсярасширение «открытости» в управлении предприятиями. При этом«открытость» обеспечивается не столько за счет утери властименеджерами, сколько за счет уменьшения влияния рабочих. Более того, менеджментряда предприятий готов добровольно поделиться властью (с предоставлениемгарантий в виде передачи прав собственности) и ведет активный поиск внешнихинвесторов, в том числе и зарубежных, но это следующая ступень эволюции.
2. Аналитическаячасть
2.1 Краткоеописание аптечной сети 36.6
Аптечнаясеть 36.6 на данный момент является одной из наиболее динамично развивающихсяроссийских компаний, специализирующейся на розничной продаже фармацевтическойпродукции, средств по уходу и предметов личной гигиены. В состав компаниивходит также производственное предприятие Верофарм – ведущий российскийпроизводитель лекарственных средств, занимающий первое место по производствупластырей и онкологических препаратов. По данным маркетинговых исследованийкомпания является лидером по узнаваемости бренда среди московских ритейлеров ивходит в Топ – 40 (23 место) крупнейших российских ритейлеров.
Компаниявыбрала модель ведения бизнеса по западному образцу фарммаркетов (основнаяпродукция в аптеках – БАД, витамины, сопутствующие товары), что не совсемсоответствует российской культуре потребления лекарств, однако может служитьосновным фактором выбора аптечной сети при слиянии с иностраннымфармритейлером.
Общаяприбыль сети от розничной торговли за 2006 финансовый год составила $385 млн(консолидированный объем продаж — $525 млн). По состоянию на апрель 2006 г. компания включала в себя 854 действующие аптеки в 26 регионах и 80 городах по всей России. В 2006 г. компания приобрела свою первую медицинскую клинику — European Medical Group – и планируетдальнейшее продвижение в данном секторе в ближайшем будущем.
ОАО «Аптеки 36,6» является членом и одним из основателейРоссийской Ассоциации Аптечных Сетей (РААС). Аптечная сеть 36,6 также являетсячленом международных объединений участников розничного рынка — NRF и NACDS.
В Аптечной сети 36,6 и еедочерних предприятиях работает 9000 сотрудников.
Адрес Аптеки 36.6 №15 пр.Октября, 146 тел.: (347) 235-98-02. Официальный сайт: www.366.ru
2.2 Модельорганизационной структуры системы управления предприятием
Аптека36.6 №15 является коммерческой организацией, созданной для осуществленияфинансово – хозяйственной деятельности. Аптека 36.6 №15 является юридическимлицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать сосвоим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак.Аптека 36.6 №15 действует на основе хозяйственного расчета исамофинансирования. Предприятие отвечает по своим обязательствам всемпринадлежащим ему имуществом, но не несет ответственности по обязательстваммуниципального образования. Аптека 36.6 №15 выступает истцом и ответчиком всуде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством РоссийскойФедерации. Предприятие несет ответственность за результаты своейпроизводственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств передсобственником имущества, поставщиками, потребителями, банками и другимиюридическими и физическими лицами. Предприятие осуществляет деятельность вцелях оказания доступной лекарственной помощи населению в условияхгосударственного регулирования цен на лекарственные средства, изделиямедицинского назначения.
Предприятиеосуществляет следующие виды фармацевтической деятельности:
1)закуп, хранение, контроль качества на разрешенных законом условияхлекарственных средств, субстанций, изделий медицинского назначения,парафармацевтической продукции, готовых гомеопатических средств, лекарственногорастительного сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, изделиймедицинской техники и расходных материалов к ней, медицинской техникипрофилактического назначения, диагностических средств,лечебно-профилактического белья, чулочных изделий, бандажей, предметов ухода задетьми, аптечек первой медицинской помощи и других, дезинфицирующих средств,предметов личной гигиены, оптики (готовых очков, средств по уходу за очками идругих), минеральных вод (натуральных и искусственных), лечебного, детского,диетического питания, пищевые добавки лечебного и профилактического назначенияи др., косметическую и парфюмерную продукцию, средств измерения;
2)реализацию населению лекарственных средств (в том числе гомеопатических) порецептам и без рецептов врача, учреждениям здравоохранения по требованиям изаявкам;
3)изготовление лекарственных средств по рецептам врачей и требованиям учрежденийздравоохранения, изготовление внутриаптечной заготовки в соответствии сутвержденными прописями, фасовку лекарственных средств и лекарственногорастительного сырья с последующей их реализацией;
4)предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию ихранению лекарственных препаратов в домашних условиях; оказание консультативнойпомощи в целях обеспечения ответственного самолечения;
5)предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения,социального обеспечения и др. необходимой информации об имеющихся в аптекелекарственных препаратах, а также о новых лекарственных препаратах;
6)оказание первой медицинской помощи;
7)оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолеченияи др.
СтруктураАптеки 36.6 №15 – линейно-функциональная. Линейные связи – это отношения, вкоторых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямоеруководство подчиненными, то есть эти связи идут в организационной иерархиисверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды,указания и т.п. Природа функциональных связей – совещательная, и по средствамэтих связей реализуется информационное обеспечение координации.
Директор:Аптеку 36.6 №15 возглавляется директором, Васильева Е.В. Руководитель действуетот имени предприятия без доверенности, добросовестно и разумно представляет егоинтересы на территории района и за его пределами. Руководитель действует напринципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий всоответствии с законом, иными нормативными актами Российской Федерации, Уставоми заключенным с ним трудовым договором. Руководитель организует работу Аптеки36.6 №15 в установленном порядке, распоряжается его имуществом, выдаетдоверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, утверждает структуруи штатное расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другиеакты, принимает и увольняет работников предприятия, принимает к ним мерыдисциплинарного взыскания и поощрения.
Зам.директора поуправлению производством: Компенсация заместителей руководителя предприятияустанавливается руководителем предприятия. Заместители руководителя действуютот имени предприятия, представляют его в государственных органах, напредприятиях, организациях, учреждениях, совершают сделки и иные юридические действияв пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемыхруководителем предприятия. В обязанности администратора входит: организация иконтроль процесса обслуживания; контроль работы персонала; разрешениеконфликтных ситуаций; контроль прихода и отправки товара; подготовка отчетныхдокументов.
Зам. директора по связямс рынком сырья и сбыта: Его основное назначение своевременно обеспечить аптекунужным товаром в различных количествах.
Контролеры: В каждойаптеке должен присутствовать контроллер, присутствовать средства наблюдения дляобеспечения безопасности посетителей и предотвращения краж имущества аптеки. В зависимостиот размеров аптеки в ней может присутствовать различное количествоконтроллеров, обычно, это 1 – 2 контроллера. К контроллерам должныпредъявляться следующие требования:
— внимательность
— ответственность
— добросовестность
Провизор:Является фармацевтом с высшем медицинским образованием. Основным видомдеятельности является консультация по аптечным препаратам, выдача рекомендациив применении того или иного лекарства, определения дозировки, а так жеосуществляет контроль над качеством и соответствием товара.
Фармацевт:Это медик с фармацевтическим средним специальным образованием. Являетсяпомощником провизора, а так же может выполнять посредственные задачи (выступатьв роли кассира).
Вданной структуре управления присутствует значительный недостаток. Он связан сотсутствием должности Главного бухгалтера. В связи, с чем большая доля нагрузкипо финансовой отчетности ложиться на директора аптеки. Что может привести кпотерям полезного времени директора и ошибки, влекущую за собой денежные убытки.Так же в структуре отсутствовала должность Кассира, ее выполняли фармацевты.Соответственно это работа была не связана с их основной деятельностью и неоплачивалась, при этом влекла за собой серьезную нагрузку.
Врезультате небольшого анализа существующей организационной структуры ОАО «Аптека36.6 №15» нами предложена более рациональная структура для этой фирмы.
Главныйбухгалтер: Назначается и освобождается от должности руководителем предприятия,подчиняется непосредственно руководителю предприятия и несет ответственность заформирование учетной политики, своевременное представление полной и достовернойбухгалтерской отчетности, обеспечивает соответствие осуществляемыххозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества ивыполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальномуоформлению всех хозяйственных операций и представлению в бухгалтериюнеобходимых документов и сведений обязательны для всех работников предприятия.
2.3Организационная структура подсистемы управления отдел приема товара в аптеки36.6 №15
Отдел “приема товара”относится к подсистеме обеспечения снабжением сырьем и сбыта производимойпродукции. Данный отдел тесно связан с основным складом компании 36.6, другимифирмами и их курьерами, а так же с менеджером отдела закупок. Его основноеназначение своевременно обеспечить аптеку нужным товаром в различныхколичествах. Отделом приема товара управляет Зам. директора по связям с рынкомсырья и сбыта
Основные задачи даннойподсистемы:
— Прием товара;
— Проверка целостностиупаковки и ее содержимого;
— Заполнение накладныхбумаг;
— Внесение полученноготовара в электронную базу данных;
— Распределение товара наскладе;
— Наблюдение за сохранностью товара (соблюдение влажности и t°);
— Наклейка ценников и магнитов на товар.
В настоящее время аптеки и фармацевтические склады представляютне элементы единой, жестко регулируемой структуры, как некогда, а, как правило,самостоятельные рыночные субъекты. Налаживание отношений между ними, поэтому,отличается значительно большей вариабельностью и представляет собоймногоступенчатый процесс. С точки зрения аптеки он включает в себя следующиеэтапы:
· Выбор поставщика.
· Заключениедоговора с поставщиком.
· Текущая работа споставщиком.
Аптечная сеть 36.6осуществляет закупку фармацевтических препаратов на заводах – изготовителяхданных лекарственных средств, а также оптовых предприятиях. Необходимоотметить, что в предлагаемых фармацевтических препаратах преобладает долязарубежных лекарственных средств. Аптечнаясеть 36.6 производит наиболее тщательный отбор поставщиков фармацевтическихпрепаратов, которым вплотную занимаются менеджеры отделов закупок. При доставкефармацевтических препаратов и лекарственных средств от поставщиков оформляетсясчет – фактура, протокол согласования отпускных (оптовых) цен на лекарственныесредства и изделия медицинского назначения, товарная накладная, спецификация.
Менеджер отдела закупок:Поддерживает связь с отделом сметных расчетов и техническим отделом дляполучения от них технической информации и информации о стоимости; вырабатываетрекомендации по вопросам выбора поставщиков. Санкционирует выплаты поставщиками субподрядчикам. Вместе с менеджером по контрактам ведет переговоры споставщиками по выявлению причин увеличения затрат.
2.4Должностная инструкция: заместитель директора по связям с рынком сырья и сбыта
организационный структура управление аптека
1. Названиезанимаемой должности: Зам. директора по связям с рынкомсырья и сбыта
2. Подчиненность:Директору аптеки
3. Общие положения
1.Заведующий аптекой относится к категории руководителей.
2. Надолжность заведующего аптекой назначается лицо, имеющее высшее фармацевтическоеобразование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
3.Назначение на должность заведующего аптекой и освобождение от нее производитсядиректором организации.
4. В своей работеадминистратор аптеки руководствуется законодательными, нормативными актами иофициальными документами в области фармации, Уставом и приказами Компании,трудовым договором, положением об аптеке, настоящей инструкцией, документами потехнике безопасности, пожарной безопасности и охраны труда, распоряжениями иуказаниями вышестоящих должностных лиц.
5.Заведующий аптекой должен знать:
5.1.Конституцию Российской Федерации.
5.2.Закон РФ от 22.6.98 № 86-ФЗ «О лекарственных средствах», Закон РФ от7.02.92 № 2300- I «О защите прав потребителей», иные законы и иныенормативные правовые акты по вопросам здравоохранения и фармацевтики.
5.3.Критерии и показатели, характеризующие состояние обеспечения населениялекарственными препаратами.
5.4.Теоретические и организационные основы фармацевтического дела.
5.5.Установленный федеральным органом исполнительной власти в сфере здравоохраненияминимальный ассортимент лекарственных средств, необходимых для оказаниямедицинской помощи.
5.6.Действующий порядок ценообразования.
5.7.Систему льгот, установленных органами исполнительной власти субъектов федерациии органами местного самоуправления, для отдельных категорий граждан.
5.9.Основы экономики, организации труда и управления.
5.10.Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.
5.11.Правила и нормы охраны труда и техники безопасности, производственной санитариии противопожарной защиты.
6.Заведующий аптекой в своей деятельности руководствуется:
6.1.Уставом организации.
6.2.Настоящей должностной инструкцией.
7. Навремя отсутствия заведующего аптекой (командировка, отпуск, болезнь, пр.) егообязанности исполняет заместитель (при отсутствии такового — лицо, назначенноев установленном порядке), который приобретает соответствующие права и несетответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
4. Должностныеобязанности
1. Организация работы посохранению товарно-материальных ценностей, охране труда и техникебезопасности, выполнению действующих положений санитарного режима,фармацевтического порядка, хозяйственной деятельности аптеки.
2. Организация работы пообеспечению правил приемки товарно-материальных ценностей и правильногохранения, учета и отпуска лекарственных средств и изделий медицинскогоназначения, в соответствии с утвержденными положениями и требованиями ГФ идругих нормативных документов.
3. Контроль ассортименталекарственных средств и изделий медицинского назначения, имеющихся в аптеке.
4. Соблюдение правилпродажи и отпуска медикаментов и ИМН.
5. Организоватьвыполнение сотрудниками аптеки заданий руководства, в соответствии с основнымизадачами по своевременному обеспечению населения медикаментами и ИМН, недопуская жалоб на культуру обслуживания и неправильного ценообразования.
6. Обеспечитьрациональное распределение обязанностей между сотрудниками аптеки,контролировать выполнение ими поставленных производственных задач.
7. Обеспечитьсвоевременную приемку товарно-материальных ценностей, передачу данных длярасценки оператору.
8. Обеспечитьсвоевременную расценку товарно-материальных ценностей по целевым поступлениям.
9. Осуществлять учет,составление и своевременное представление отчетности о деятельности аптеки.
10. Обеспечить соблюдениев аптеке правил хранения, учета, и отпуска медикаментов, ИМН, парафармации, всоответствии с их физико-химическими свойствами, требованиями ГФ, другойнормативной документацией.
11. Осуществлять контрольправил продажи и отпуска медикаментов в соответствии с действующим положением инормативно-технической документацией.
12. Организовать выполнениесотрудниками аптеки требований по оформлению торгового зала в соответствии стребованиями мерчендайзинга (выкладка товара, наполняемость полок, витринныеценники, рекламные материалы, сезонные товары и т.д.)
13. Организовать активноеучастие сотрудников аптеки, во всех проводимых Компанией рекламных акциях.
14. Принимать активноеучастие в проводимых обучающих семинарах по активизации продаж, консультацииклиентов, продвижению линий и марок парафрмацевтической продукции, в семинарахфирм-производителей медицинской продукции.
15. Контролироватьсоблюдение сотрудниками аптеки санитарного режима на своих рабочих местах,фармацевтического порядка, правил внутреннего трудового распорядка.
16. Систематическизнакомить сотрудников аптеки с приказами, инструкциями и другими материалами,регламентирующими работу аптеки.
17. Организовать иконтролировать своевременное прохождение сотрудниками аптеки медицинскогоосмотра и аттестационных курсов повышения квалификации в соответствии сдействующими требованиями.
18. Контролироватьрациональное использование производственного оборудования, приборов,элктронно-вычислительной техники, инвентаря аптеки, за его состоянием исвоевременным ремонтом.
19. Обеспечить соблюдениеправил и инструкций по охране труда, производственной санитарии и пожарнойбезопасности, подчиненными ему сотрудниками.
20. Организовать иконтролировать соблюдение необходимых условий для обеспечения сохранноститоварно-материальных ценностей в аптеке.
21. Организовать иконтролировать сроки годности лекарственных средств и ИМН, не допускаянеобоснованного списания медикаментов с истекшим сроком годности.
22. Контролироватьналичие списков препаратов с ограниченным сроком годности на рабочих местахспециалистов.
23. Вестиделопроизводство в аптеке.
24. Организовать иконтролировать учет рабочего времени сотрудников аптеки, утверждать графикработы сотрудников аптеки, утверждать график отпусков сотрудников ( равномерно втечение календарного года).
25. Обеспечить соблюдениесотрудниками аптеки правил торговли.
26. Рассматриватьзаявления, жалобы граждан в установленном законодательством порядке, ипринимать по ним решения.
27. Оказывать в случаенеобходимости первую неотложную медицинскую помощь.
28. Осуществлять общееруководство по гражданской обороне.
29. Организоватьсотрудников аптеки на проведение плановых и внезапных инвентаризаций.
30. Соблюдать в работепринципы фармацевтической деонтологии, морально-правовых норм профессиональногообщения.
31. Проводитьинформационную работу.
5. Права
Заведующийаптекой имеет право:
1.Действовать от имени аптеки во взаимоотношениях с иными организациями иорганами государственной власти.
2.Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
3.Запрашивать от работников необходимые информацию и документы.
4.Давать работникам обязательные для исполнения указания.
5.Вносить на рассмотрение директора организации представления о назначении,перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников аптеки;предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий нанарушителей производственной и трудовой дисциплины.
6.Принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, на которыхрассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.
6. Ответственность
Заведующийаптекой несет ответственность:
1. Заненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей,предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенныхдействующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. Заправонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — впределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданскимзаконодательством Российской Федерации.
3. Запричинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовыми гражданским законодательством Российской Федерации.
4. Запричинение вреда здоровью человека — в пределах, определенных действующимуголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
7. Взаимозаменяемость
1. Во время отсутствияадминистратора аптеки (отпуск, болезнь, командировка) его обязанности выполняетруководитель отдела закупок, в соответствии с должностной инструкцией.
2. При производственнойнеобходимости и по указанию руководства администратор аптеки:
· заменяет в работелюбого специалиста аптеки,
· выполняет другиеработы, соответствующие квалификации и состоянию здоровья.
8. Контакты
1. С клиентами.
2. Сперсоналом своего отдела.
3.Поддерживает связь с персоналом главного управления.
4. Споставщиками и субподрядчиками.
2.5 Система управленияразвитием предприятия
2.5.1 Совершенствованиеметодов менеджмента
Исходяиз того, что предприятие использует экономические методы управления –хозяйственный расчет и самофинансирование, которые в свою очередьпредусматривают не только новые права руководителя, но и высокуюответственность его перед собственником и трудовым коллективом, нами былиразработаны предложения по совершенствованию методов менеджмента:
1)руководитель аптеки, как главный управляющий, должен добиваться поставленныхцелей деятельности, удовлетворяющие современному состоянию общественных ииндивидуальных потребностей в фармацевтической помощи, обеспечивать предприятиеих достижением с надлежащим качеством и создавать резервы, способствующиепродолжению успешной деятельности;
2)для успешного руководства людьми директор должен знать чего хотят и чего нехотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, как можновоздействовать на них и каких результатов от них ожидать. Исходя из этого,директор должен формировать определенную мотивационную структуру поведенияподчиненных. Развивать у них желательные мотивы и ослаблять нежелательные;
3)руководитель аптеки должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимоправильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуациии какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или несколькихпеременных;
4)предприятие должно использовать новейшие информационные и управленческие технологии,что позволит максимально автоматизировать и компьютеризировать деловыепроцессы;
5)должен развиваться, повышаться и совершенствоваться профессионализм трудовогоколлектива и руководителя, управляющего этим коллективом;
6) напредприятии должно происходить формирование надежных коммуникаций, позволяющихсвоевременно обеспечивать всех работников предприятия необходимой информацией,поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятныйморально-психологический климат;
7)должны быть усовершенствованы методы обработки информации и принятия решений(ускорение разработки, совершенствование порядка доведения, контроля над ихисполнением);
8) напредприятии должны внедряться методы по формированию благоприятногоморально-психологического климата в коллективе, по развитию доброжелательныхотношений между руководителем и подчиненными, оказанию им помощи;
9)должны быть четко разработаны административные методы воздействия на работниковпредприятия, выступающие в форме обязательных предписаний (приказов, распоряжений),либо рекомендаций (консультаций, разъяснений);
10)на предприятии должна повышаться материальная заинтересованность работников вделе самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себяответственности за их результаты.
2.5.2Радикальное совершенствование бизнес – процессов на базе информатизации
Целыйряд ключевых мер оптимизации бизнеса потребует от многих (если не большинства)российских аптек радикального улучшения своей информационной системы.Прогнозирование спроса и управление запасами на базе компьютерногостатистического прогноза. При типичном для средней аптеки ассортименте порядка1500-2000 и более позиций оптимального уровня дефектуры и запасов по каждойпозиции можно достичь только посредством статистической компьютерной модели.
Хорошаякомпьютерная модель должна, в частности, обеспечивать:
1. интеграциюпоказателей внутринедельной динамики и сезонности, как по истории собственныхпродаж, так и по показателям динамики рынка, полученным из других источников(отраслевая статистика, данные дистрибьюторов)
2. дифференциациюуровня запасов в соответствии с приоритетами ассортиментных позиций:
· для несколькихсот «верхних» бестселлеров — уровень запасов, не допускающий дефектуры свероятностью, очень близкой к 100% (в т.ч. с учетом негативного «системного»влияния дефектуры бестселлеров на посещаемость аптеки)
· менееприоритетные позиции могут иметь значительно меньший уровень обеспеченностизапасами, определяемый из стандартных логистических критериев (обеспечениесреднего спроса и т.п.).
Оптимизацияширины ассортимента на базе анализа рентабельности в разрезе артикулов. Хотя«верхняя тысяча» позиций обычно обеспечивает около 90% оборота аптеки, вбольшинстве случаев ассортимент городской аптеки для удовлетворения спроса иобеспечения конкурентоспособности должен быть в 2-3 раза шире. Для заметнойдоли городских аптек (в основном проходимых) целесообразен и существенно болееширокий ассортимент.
Вместес тем, чрезмерное раздувание ассортимент влечет за собой затоваривание и падениеприбыльности. Лишь часть нерентабельных позиций — обычно в пределах ~5-10%ассортимента — может удерживаться в ассортименте: по имиджевым соображениям,новая продукция на период апробации, из-за требований ключевых поставщиков ит.п. Эффективный верхний предел ширины ассортимента определяетсярентабельностью позиций: большинство артикулов должны быть рентабельными.Соответственно, информационная система должна обеспечивать возможность анализарентабельности каждого артикула.
Дифференциациянаценки по ценовым сегментам — одно из важнейших направлений совершенствованияценообразования. Это обусловлено, прежде всего, тем, что на ценовом уровнесвыше 150-200 руб. (в зависимости от региона) для большинства покупателейобычно характерен поиск приемлемых цен в масштабах всего города. В данномценовом сегменте определенное понижение наценки в большинстве случаев позволяетэффективно стимулировать спрос.
Оптимальнаядифференциация наценки по ценовым сегментам требует информационной системы,позволяющей осуществлять управление наценкой на основе систематическогомониторинга прибыльности в ценовых сегментах.
Кибернетическаямодель управления
Цель ОАО “Аптечной сети 36.6” можно считать завоевание весомой доли на фармацевтическом рынке России, приобретение постоянныхи перспективных клиентов, расширение организации, усиление бренда, а такжеукрупнение производства и внедрение в ассортимент большего количествапарафармацевтической продукции под собственным брендом 36.6.
Достижениепоставленных целей возможно при эффективном управлении. Для этого сначаланеобходимо на основании кибернетической модели управления правильно выделить ворганизации объект и систему управления (СУ) и в соответствии с ними решатьзадачи развития.
Системауправления в организации – это группа людей, имеющая общие цели, владеющаянеобходимыми материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами и располагающаясредствами сбора, хранения, отображения информации, обладающая правамираспоряжаться ресурсами для достижения общих целей. В ОАО “Аптечная сеть 36.6” в качестве системы управления выступает Президент ОАО “Аптечная сеть 36.6” Джерри Калмис, группа руководителей высшего звена (директор), среднего звена (менеджеры попродажам (закупкам), коммерческий директор).
Объектуправления – состояние рынка сырья и сбыта.
Как ив случае горизонтального разделения труда для выполнения производственныхработ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована,чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторымруководителям приходится затрачивать время на координирование работы другихруководителей, которые, в свою очередь, также координируют работуруководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня, на которомруководитель отвечает за работу неуправленческого персонала – людей, физическипроизводящих продукцию или оказывающих услуги. В результате такоговертикального разделения труда в организации образуются уровни управления (внашем случае их 3).
Информация о различныхотклонения и сбоях в работе с низших уровней поступает на верхние по обратнойсвязи. Обратная связь образуется из фактических параметров состояния {Yiф}, планируемых параметров состояния {Yiпл}, элементов сравнения (Э.С.) имножества отклонений {∆Yi}.Высшее руководство анализирует полученные данные и принимает соответствующееуправленческое решение {Uk}.Затем объект управления ставится в известность о принятом решении {xp}, измененном под воздействием внешнейсреды {fe}, и координирует свою деятельность всоответствии с ним. Так в организации образуется замкнутая система.
В качестве фактическихпараметров состояния объекта управления ОАО «Аптечной сети 36.6» {Yiф} могут выступать:
· объемыреализованной продукции;
· количество новыхклиентов.
В качестве множествапоказателей функционирования объекта управления ОАО «Аптечной сети 36.6» {Yiф} могут выступать:
· рост прибыли;
· амортизационныеотчисления;
· количество новыхоткрытых аптек;
· количество новыхпоставщиков;
· количество новыхвидов сырья и комплектующих.
Планируемыми {Yiпл} обычно являются те же показатели,но полученные не в реальном производственном процессе, а смоделированные всоответствии с целями организации.
Управленческое решение {Uk}:
· поиск новыхклиентов;
· планомерноеизучение рынка;
· проведениеразличных мероприятий для привлечения большего числа клиентов;
· постоянный поискновых и перспективных поставщиков;
· улучшениекачества обслуживания;
· своевременноеувеличение ассортимента производимых товаров и услуг;
· качественноеизучение потребительского спроса;
· анализдеятельности конкурентов и другие меры в зависимости от ситуации.
Разницу междупланируемыми и фактическими показателями составляет множество отклонений {∆Yi}. Они возникают из-за несоответствияреальных возможностей фирмы с желаемыми. Чтобы свести разницу к минимуму,руководству организации необходимо особое внимание уделять факторам риска,являющимся основными причинами появления отклонений. В ОАО «Аптечной сети 36.6»к факторам риска можно отнести:
· Планы ростатребуют привлечения дополнительного капитала, который может оказаться,недоступен в нужный момент — в настоящее время долговой рычаг компании высок, менеджмент больше несможет обращаться на рынок долга за деньгами на развитие компании. Недавносозданное СП со Стандарт Банком покроет лишь 1/3 капвложений на 2007П.Менеджмент постоянно обещал продать Верофарм в ближайшее время, однакопокупатель пока так и не объявился. Если компании не удастся продать Верофармили привлечь капитал другими творческими способами решения проблем сфинансированием, то наша оценка компании значительно снизится.
· Без Верофарма, в 2008 г. Компания понесет чистый убыток — руководству пока не удается добиться рентабельностипрофильного розничного бизнеса и нет гарантий того, что компании получится достичь достаточного уровнярентабельности в ближайшее время. Более того, если 36.6 удастся продатьВерофарм к концу 2007 г., по нашим оценкам, розничное и другие направлениябизнеса компании понесут в 2008 г. чистые убытки, не учитывая воздействиерентабельности Верофарма и неоперационного дохода от продажи акцийпроизводственного дочернего предприятия.
· Планыагрессивного роста, по определению, несут в себе риски — оценка основана на предложеннойруководством компании стратегии агрессивного роста, которая предполагает открывать, начинаяс 2008 г., по 500 собственных магазинов (органический рост) в год. Нет гарантийтого, что компания сможет найти достаточное количество выгодных мест для ихоткрытия и реализует свой план в соответствии с графиком. Также не ясно, смогутли новые магазины достичь целей по эффективности и рентабельности. Кроме того, стратегияорганического роста компании опирается на привлечение новых покупателей за счетдругих аптечных сетей в целевых регионах, в которых компания надеется занятьдолю рынка. Более того, открытие новых аптек в тех районах, где у компании ужеесть свои аптеки, в некоторой степени, приведет к каннибализации существующих магазинов.
Но зачастую высшемуруководству приходится принимать во внимание не столько внутренние помехи,вызывающие небольшие сбои производства, сколько влияние внешних факторов {fe}, игнорирование которых можетпривести к краху предприятия.
Угрозы и возможности, скоторыми может столкнуться ОАО «Аптечной сети 36.6», можно разделить на семьобластей:
Экономические факторы. Текущееи прогнозируемое состояние экономики может иметь губительное влияние на целиорганизации. Некоторые факторы должны постоянно оцениваться. Среди них: темпыинфляции, уровни занятости, стабильность валюты и налоговая ставка. Каждый изэтих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.
Политические факторы.Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе являетсячетким доказательством важности государственной политики для предприятия.
Рыночные факторы.Изменчивая рыночная среда является главной причиной для беспокойства системыуправления организацией. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленныефакторы, которые могут оказать решающее влияние на процветание организации. Кэтим факторам относятся жизненные циклы различных изделий и услуг, легкостьпроникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции вотрасли. В столкнуться ОАО «Аптечной сети 36.6» анализу рыночных факторовуделено достаточное внимание, поскольку изучение этих воздействий даетвозможность руководству уточнить стратегии и укрепить позицию компании поотношению к конкурентам.
Технологические факторы. Измененияв технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное,проигрышное конкурентное положение, поэтому системе управления представленнойорганизации (а именно инженеру-технологу, отвечающему за новые технологии)необходимо контролировать появление новейших, революционных технологий,применение которых сделает фирму более конкурентоспособной.
Международные факторы. Угрозыи возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевымматериалам, деятельности иностранных конкурентов, изменения валютного курса.Собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннегорынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов.
Факторы конкуренции. Ниодна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможныереакции своих конкурентов. В их анализе присутствует четыре элемента:
· анализ будущихцелей конкурентов;
· оценка текущейстратегии конкурентов;
· обзор предпосылокв отношении конкурентов и отрасли;
· углубленноеизучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социальногоповедения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравыобщества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы дляорганизации. Чтобы быстро и качественно реагировать на изменения в окружающейсреде, фирма сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленноек новой социальной среде.
На основании внутренних ивнешних факторов в качестве конечного решения {xp} могут быть приняты следующие меры:
· планомерноеизучение рынка;
· применениеновейших технологий или закупка современного оборудования;
· проведениеразличных мероприятий для привлечения большего числа клиентов;
· постоянный поискновых и перспективных поставщиков и покупателей;
· улучшениекачества обслуживания;
· своевременноеувеличение ассортимента производимых товаров и услуг;
· осуществлениестратегического планирования;
· анализдеятельности конкурентов и другие меры в зависимости от ситуации.
Заключение
Цели нашей работы достигнуты, вследствие чего можно сделатьряд выводов.
Организационная структура описывает предприятие какорганизацию, состоящую из социальной группы высокоорганизованных структур,совместная деятельность которых ориентирована на достижение общезначимых исогласованных целей, направленных на осуществление эффективнойфинансово-хозяйственной деятельности.
Структура управления предприятием представляет собой формуразделения должностных полномочий между работниками, в рамках которой,деятельность осуществляется путем выполнения соответствующих обязанностей,ориентированных на достижение намеченных целей.
Проанализировав основные методы менеджмента, используемые напредприятии, мы пришли к выводу, что директор является главным лицом повыработке управленческих решений. Основная задача директора — добиться реальныхконечных результатов деятельности. Он правильно определяет, выясняет свои цели,ставит цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные,выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.Руководитель постоянно контролирует цели и результаты их достижения. В процессеуправления осуществляет постоянный процесс согласования и определение взаимногосоответствия целей и результатов.
Разработанные предложения по совершенствованию методовменеджмента Аптеки 36.6 №15 говорят о том, что эффективное управление возможнолишь при использовании экономических, административных, социально-психологических,информационно-вычислительных и воспитательных методов управления.
Список литературы
1. ВалуевС.А., Игнатьев А.В.Организационный менеджмент. — М.: Перспектива, 2003.-с.385.
2. Основы менеджмента: Учебное пособие-4-е изд.-М.: Дашков и К, 2002. — с.432.
3. Виханский О.С., Наумов О.И.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Дело, 2003.-с.383.
4. Кабушкин Н.И. Основа менеджмента:Учебное пособие — 5-е изд.-М.: Новое знание,2002.-с.421.
5. www.kareeva-konstruktiv.ru –Персональный сайт бизнес-консультанта Юлианы Кареевой.
6. eup.ru– Электронная библиотека.
7. www.dis.ru – издательскаягруппа “Дело и Сервис”
8. www.tisbi.ru– Академия управления “Тисби”
9. www.pharmvestnik.ru –Фармацевтический вестник
10. http://www.kadrovik.ru – Национальныйсоюз кадров
11. http://www.nov-ap.ru– Новая аптека