Содержание
Введение
1. Основныепонятия и концепции повышения квалификации управленческого персонала (понятия«управленческий персонал», «квалификация», «компетентность»)
1.1 Управлениеперсоналом: суть, цели, задачи, функции. Управленческий персонал
1.2 Квалификацияи компетентность
2 Повышениеквалификации (компетентности) как фактор эффективности работы управленческогоперсонала
2.1 Формыи методы повышения квалификации (компетентности) управленческого персонала
2.2 Оценкауправленческого персонала: методы и подходы
Заключение
Списокиспользуемых источников
Введение
Актуальность темыисследования. На рубеже XX-XXI веков мировой и отечественный менеджмент всечаще обращается к проблемам усиления значимости человека в организации и еговлияния на внутреннюю и внешнюю среду. Человеческий потенциал является главнымресурсом и движущей силой организации. Его принципиальное отличие от другихресурсов заключается в том, что их ценность со временем падает, а ценностьработника растет. Сложность переходного периода в экономике РоссийскойФедерации в значительной степени обусловлена недостаточной обеспеченностьюкадрами, способными не только понимать природу и особенности рыночныхпроцессов, но и организовывать эффективную деятельность деловых структур врамках созданных механизмов функционирования рынка. Подготовка и повышениеквалификации управленческих кадров выступают в качестве одного из источниковповышения эффективности человеческого потенциала, позволяют целенаправленноразвивать его и использовать в целях развития фирмы, отрасли, региона игосударства в целом.
С переходом к рыночнойэкономике усилилась потребность в управленческой деятельности, что, в своюочередь, способствовало росту внимания к подготовке, переподготовке и повышениюквалификации управленческого персонала предприятий, а также переосмыслению ролируководителя в обучении персонала.
В 90-е годы такжепроизошли существенные изменения в приоритетах управления человеческимиресурсами, связанные с ускорением технологического прогресса, глобализациейэкономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. В сфере бизнесобразовательных технологий все большее внимание стало уделяться непрерывнойподготовке управленческого персонала.
Особую значимость дляорганов власти приобретает оценка сегодняшнего уровня подготовки кадровуправления, анализ деятельности учебно-образовательных центров, которыезанимаются подготовкой и повышением квалификации руководителей и рассмотрениевопросов их взаимодействия.
Таким образом,сложившаяся в экономике ситуация требует системного рассмотрения вопросовуправления обучением управленческих кадров, результатом которого станетвыработка новых подходов к совершенствованию системы подготовки и повышенияквалификации управленческого персонала. Научная и практическая актуальностьуказанных проблем и определила содержание и направленность диссертационногоисследования.
Основной целью работыявляется обоснование и разработка форм и методов повышения квалификации(компетентности) управленческого персонала.
В задачи исследованиявходят:
1. Определитьосновные понятия и концепции повышения квалификации управленческого персонала(понятия «управленческий персонал», «квалификация», «компетентность»).
2. Выявить,какие формы и методы применяются для повышения квалификации (компетентности)управленческого персонала.
3. Рассмотретьподходы и методы оценки управленческого персонала как фактор выявленияэффективности его работы.
Объектом исследованияявляются управленческий персонал предприятий, сами предприятия иучебно-образовательные учреждения, предоставляющие услуги по подготовке иповышению квалификации управленческого персонала предприятий.
В качестве предметаисследования выступает система подготовки и повышения квалификации управленческихкадров: предприятия и учебно-образовательные учреждения, осуществляющиеподготовку и повышение квалификации управленческих кадров.
1.Основные понятия и концепции повышения квалификации управленческого персонала(понятия «управленческий персонал», «квалификация», «компетентность»)
1.1Управление персоналом: суть, цели, задачи, функции. Управленческий персонал
Производственнаясистема, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействиеммногих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требованияк рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификациии т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так исубъективных факторов (например, происходит смена состава работников подвлиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационногороста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникаетнеобходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочихмест, на численность и состав работников.
Процессы управления людьмиосуществлялись во всех цивилизациях и разных социумах. Ясно,что управление производством осуществляется через человека: через людейвносятся определенные коррективы в техническую, технологическую иорганизационную стороны процесса производства. Но и сами работники являютсяобъектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочейсилы, формирования трудового потенциала, его развития и использования,мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобыраскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности,уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.
Управление персоналом— это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектомкоторой являются люди, которые входят в определенные социальные группы,трудовые коллективы. Объект управления – это отдельныйработник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия(организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общегохарактера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) илипроизводственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работниковкак объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельностиработников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.
В качестве субъектовуправления персоналом выступают группа специалистов, выполняющихсоответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а такжеруководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своимподчиненным. То есть это руководители и специалисты, которыевыполняют функции управленияотносительно своих подчиненных.
Следовательно, управлениеперсоналом— это целеустремленная деятельность руководящего состава организации наразработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управлениячеловеческими ресурсами. Главное, что составляет сущностьуправления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие спомощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер напроцесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровнепредприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника(рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия ивсестороннего развития занятых на нем работников.
Концепция управленияперсоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание иопределение сути, содержания, целей, заданий, критериев, принципов и методов управленияперсоналом и разработка механизмов их реализации в условиях конкретнойорганизации. Общая концепция конкретизируется через кадровую политику икадровую работу.
Существо любойдеятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ееработ или ее составными элементами. Содержание управления персоналомсоставляют:
- определениепотребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объемапроизводства продукции, услуг;
- формированиечисленного и качественного состава кадров (система комплектования,расстановка);
- кадроваяполитика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение,перераспределение и переподготовка кадров);
- системаобщей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптацияработников на предприятии;
- оплатаи стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценкадеятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижениеработников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- системаразвития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости виспользовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационногороста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
- межличностныеотношения между работниками, между работниками, администрацией и общественнымиорганизациями;
- деятельностьмногофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечениепредприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Таким образом,планирование, формирование, перераспределение и рациональное использованиечеловеческих ресурсов является основным содержанием управленияперсоналом.
Основные цели управленияперсоналом:
- формированиевысококвалифицированного, ответственного за порученное дело персоналас современным экономическим мышлением и развитием чувства профессиональнойгордости;
- обеспечениесоциальной эффективности коллектива.
Успешноевыполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечениепотребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемойквалификации;
- достижениеобоснованного соотношения между организационно-технической структуройпроизводственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полноеи эффективное использование потенциала работника и производственного коллективав целом;
- обеспечениеусловий для высокопроизводительного труда, высокого уровня егоорганизованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работникапривычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закреплениеработника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемостисредств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечениереализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержаниятруда, условий труда, вида занятости, возможностипрофессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласованиепроизводственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия иинтересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышениеэффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращениииздержек на рабочую силу.
Эффективностьуправления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многомзависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналомпредприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболееоптимальных технологий и методов работы с людьми.
Управлениеперсоналом как целостная система выполняет следующие функции:
- организационную— планирование потребностей и источников комплектования персонала;
- социально-экономическую– обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональноезакрепление и использование персонала;
- воспроизводительную— обеспечение развития персонала.
Следовательно, управлениеперсоналом— это и наука, и искусство эффективного управления людьми в условиях ихпрофессиональной деятельности. Это система принципов, методов и механизмовоптимального комплектования, развития и мотивации и рационального использованияперсонала.Управление персоналом должно отвечать концепции развития предприятия,защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение законодательства о трудепри формировании, закреплении (стабилизации) и использовании персонала.
Управленческий персоналhttp://www.uprperson.ru/keywords/personal– это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнениеконкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональныеруководители и специалисты.
Руководители, которыенаправляют, координируют и стимулируют деятельность производства, распоряжаютсяресурсами организации, принимают решение, несут полную ответственность задостижение целей организации и имеют право принимать решение, относятся клинейным. Руководители подразделов, основное задание которых заключается всодействии эффективной работе линейных руководителей относятся кфункциональным. Руководители и главные специалисты в совокупности создаютадминистрацию.
Специалисты занятысозданием и внедрением в производство новых знаний, технологий и разработкойвариантов решений отдельных производственных и управленческих проблем.
Технические специалисты(служащие) предоставляют техническую и информационную помощь аппаратауправления (сбор, обработка, сохранение и передача информации). Специфика ихдеятельности заключается в исполнении стандартных процедур и операций, которыепреимущественно поддаются нормированию.
Управленческий персоналзанят преимущественно умственной и интеллектуальной работой. За уровнемуправления руководители распределяются на руководителей низшего (мастер,начальник участка, бюро групп), среднего (руководители цехов, отделов, ихзаместители) и высшего звена (руководители предприятий, их заместители).
1.2Квалификация и компетентность
Основным параметром,определяющих ценность трудовых ресурсов, является квалификация персонала.Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации лежит в основенеудовлетворенности его трудом, оплатой труда, определяет характер егоповедения. Повышая свою квалификацию и приобретая новые знания и навыки,работник получает дополнительные возможности для профессионального роста.
Квалификация – это соотношениехарактеристик менеджера и требуемой квалификации, определяемой количеством иквалификацией персонала, находящейся в подчинении у менеджера. Чем большесотрудников находится в подчинении у менеджера, а также – чем более квалифицированныеэти сотрудники, тем больше требуется квалификация у самого менеджера. Чем вышеквалификация менеджера — тем выше эффективность сотрудников.
Эффективность – один изсамых важных показателей на предприятии. Она зависит от соотношения количестваперсонала, который находится в управлении менеджера, и его характеристик,необходимых для управления данным подразделением, а также от эффективностивышестоящего менеджера. Эффективность менеджера влияет напрямую наэффективность работы персонала. Недостаточная эффективность менеджера приводитк снижению эффективности персонала и, как следствие, снижение объема труда,которое выполняет персонал в единицу времени.
Значениеквалификации персонала для эффективности применения новых технологий сталостоль важным, что в современном менеджменте практически всех индустриальноразвитых стран мира квалификация стала главнейшим признаком классификацииперсонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющимпринадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.
Квалификация – это динамическая способностьчеловека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренныетехнологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны,потенциальную возможность работника выполнить работу определенной сложности, ас другой — уровень развития самого работника.
Квалификация — уровеньразвития специальных способностей субъекта (работника), позволяющий емувыполнять трудовые функции определенной степени сложности в определенномпрофессиональном труде. Квалификация определяется объемом теоретических знаний,практических знаний, навыков, умений, которыми владеет работник и которыеявляются его важнейшей социально-экономической характеристикой. Квалификацияесть отражение уровня профессионального мастерства субъекта. Различаютформальную квалификацию, выраженную в официально фиксированных разрядах,классах, званиях, категориях и т.п., и реальную квалификацию — уровеньмастерства, который человек действительно может проявлять.
Профессиональнаякомпетентность – это отношение к успешной профессиональной деятельности, еезначению и определенным специфическим задачам в совокупности со всеми знаниямии навыками, используемыми при ее осуществлении.
Следует различать компетенциии компетентность: способность, отражающая необходимые стандарты поведения,определяется как компетенция, а способность, необходимая для решения рабочихзадач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяетсякак компетентность.
Повышение ролипознавательных и информационных начал в современном производстве не«покрывается» традиционным понятием профессиональной квалификации. Болееадекватным становится понятие компетентности. В настоящее время организации находятсяв состоянии перманентных перемен, от скорости, осуществления которых во многомзависит их успех на рынке. Руководители все больше осознают, что ключ ковладению искусством организационных перемен, обеспечению поступательногоразвития организации лежит в эффективном использовании человеческого капитала,раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизнипо-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников истепенью его использования большинством организаций.
В плане возможностей истратегического развития организации можно выделить индивидуальные и групповыекомпетенции, которыми должен обладать персонал предприятия для повышения егоконкурентоспособности.
Как индивидуальные, таки групповые компетенции подразделяются на профессиональные, социальные икомпетенции развития. К числу первых относятся способности выполнятьопределенную деятельность (индивидуально или в группе). Социальные компетенцииважны для взаимодействия работников в процессе деятельности и могут существенновлиять на трансакционные издержки процесса управления и деятельности. Не менееважную роль в последнее время приобрели компетенции развития, к числу которыхможно отнести способности работников и групп к различным формам обучения.
Под компетенциямиуправленческого персонала понимаются имеющиеся и развивающиеся под влияниемуправленческих технологий личные способности специалиста решать определенныйкласс профессиональных задач и готовность к профессиональной роли в той илииной деятельности.
Компетенцииуправленческого персонала представляют собой стратегическую комбинацию ресурсови активов организации, совокупность знаний, навыков, способностей персонала,которые являются потенциальными источниками ее конкурентоспособности и развитияконкурентных преимуществ. Набор компетенций организации определяет ееспособность решать определенный круг задач, отвечая на вопросы среды ипотребности внутреннего развития.
Модель компетенцииуправленческого персонала включает общефирменные и профессиональныекомпетенции. Общие компетенции включают в себя: социально-личностныекомпетенции, экономические и организационно-управленческие компетенции,общенаучные компетенции. Социально-личностные компетенции относятся к человекукак к индивиду, субъекту деятельности, личности и раскрывают его способность кпозитивному интеллектуальному, психологическому и волевому саморазвитию иизменению, а также готовность ее к жизнедеятельности во многих контекстах еесоциального взаимодействия и достижения согласия с другими. Экономические иорганизационно-управленческие компетенции: способность и готовность оценитьрезультаты деятельности, использовать знание организационно-правовых основ,организовать работу коллектива и участвовать в реализации разработанных управленческихрешений и проектов. Общенаучные компетенции включают в себя способность иготовность использовать знания о количественных отношениях и пространственныхформах действительного мира, владение профессионально ориентированнымиестественнонаучными дисциплинами.
Оценка профессиональнойкомпетенции является эффективным инструментом управления персоналом приусловии, что производится специалистом, имеющим соответствующее образование иопыт работы.
Ключевым моментом вразвитии компетенций управленческого персонала является определениепотребностей организации в этой области производства. Необходимо выявитьнесоответствие между знаниями, навыками и способностями, которыми долженобладать персонал на разных ступенях иерархии для реализации долгосрочныхцелей, и теми навыками, знаниями и способностями, которыми он обладает вдействительности.
Модели компетенцийперсонала организации позволяет выстроить стратегию развития предприятия надолгосрочную перспективу, максимально задействуя потенциал управленческогозвена. Под моделью компетенций управленческого персонала следует подразумеватьнабор взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, необходимыхменеджерам для формирования конкурентных преимуществ и повышения эффективнойработы предприятия. Модель компетенций управленческого персонала должнаотражать специфику организации, корпоративную культуру организации и обладатьнеобходимой гибкостью, чтобы отражать изменения, происходящие в организации.
Компетенцииуправленческого персонала должны включает в себя ряд критериев, описывающихличностно-деловые и профессиональные качества, которые необходимы дляэффективной деятельности в конкретной должности.
Общепризнано, чтосуществуют две группы компетенций,необходимых руководителю:
а) Специальныекомпетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональнойдеятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовыйотчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языкамипрограммирования.
б) Базовые компетенции– группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных,эмоциональных и волевых качествах человека.
Конечно, руководителютребуется владеть всеми необходимыми в работе компетенциями и навыками.
Быстрота изменений –это, пожалуй, определяющее свойство нашего времени, и оно пронизывает все сферыжизни. И важным становится не текущее владение специальными навыками, аспособность эти навыки быстро осваивать по мере необходимости. Такуюспособность обеспечивают уже не профессиональные знания и умения, а базовыекомпетенции – глубинные личностные качества человека, которые являются основойдля овладения специальными знаниями.
Базовые компетенцииобладают двумя особенностями. Во-первых, они являются фундаментом, на которомстроится управленческая деятельность руководителя. Во-вторых, по сравнению со специальнымикомпетенциями, они гораздо труднее поддаются коррекции: изменить стиль мышленияили коммуникации несравнимо сложнее, чем усвоить методику или технологию впрофессиональной области.
Базовые компетенциируководителя можно представить в виде семи групп, в соответствии с основнымикачествами человека. О них можно говорить как о семи измерениях личной силычеловека:
а) Восприятие –внимательность, чувствование тонкостей и умение обучаться:
- умениесхватывать суть дела интуитивно и быстро, выделяя существенные стороны ситуации;
- уметьвидеть вглубь, понимать суть и подоплеку вещей;
- склонностьк обучению и открытость новому.
б) Взаимосвязи — интеллект, речь и коммуникация:
- умениявыделять целое и видеть тонкие связи между его частями;
- умениеформулировать идеи и адекватно передавать их другим людям;
- способностьвоспринимать и эффективно оценивать информацию;
- умениеустанавливать и поддерживать отношения с коллегами и подчиненными;
- умениеговорить с людьми на их языке, разъяснять, обучать, учитывая их развитие.
в) Выбор — чувствительность к «правильному», адекватному пути:
- умениеподниматься над ментальными догмами и принимать точные решения, исходя изреальных обстоятельств;
- умениепринимать стратегические решения, исходя из следования своим ценностям;
- способностьинтуитивно принимать адекватное решение в условиях дефицита информации ивремени;
- способностьследовать событийному потоку в интересах дела, жертвуя ритуальностью,регламентированностью и личными амбициями;
- способностьбыть независимым от социальных стандартов и от страха оценки.
г) Активность — преобразующие действия и тактическая активность:
- способностьжить настоящим и двигаться вперед;
- способностьдействовать в выбранном направлении вопреки мнению людей;
- способностьудерживать высокий уровень усилий и энергичности;
- способностьидти на оправданный риск и действовать в критических ситуациях.
д) Воля — воля,осознанность и умение концентрироваться:
- способностьсамостоятельно принимать решения;
- способностьудерживать свое внимание на приоритетных целях;
- способностьпойти навстречу своим страхам, сохраняя осознанность и свободу выбора;
- способностьсохранять свое намерение в любых внешних условиях, при любом поведениипартнеров, в том числе в условиях стресса и конфликта;
- способностьиметь вдохновение на новые дела.
е) Вера — вера в себя,в людей, в Мир:
- верав собственные силы;
- способностьбрать на себя ответственность, сохраняя присутствие воли и духа;
- способностьполагаться на других людей и делегировать полномочия;
- способностьподдерживать других людей без страха, и быть сострадательным без жалости;
- способностьсвоим внутренним покоем давать опору коллегам и подчиненным;
- способностьпринять помощь там, где в чем-то некомпетентен или неумел;
- способностьбыть свободным от чувства собственной важности.
ж) Мудрость — чувствование ограничений, чувство времени, дисциплина и стойкость, выдержка итерпение:
- способностьбыть безупречным (делать лучшее, что можно сделать в данной ситуации – однако,без привязанности к внешнему выигрышу);
- терпимостьк человеческим ограничениям;
- способностьпринять естественную скорость выполнения проектов, изменений в своей команде ив себе самом;
- сдержанноотноситься к победам и проигрывать без чувства поражения.
На основе перечисленныхбазовых компетенций складываются такие интегральные умения как системноемышление, способность работать в команде, умение продвигать дело, быть лидероми т.п.
Каждая из перечисленныхгрупп человеческих качеств представляет собой определенный настрой психики илиэнергетики человека, который уместен на определенной стадии проживанияжизненного сюжета или выполнения проекта.
Интуитивно понятно, чточем выше уровень владения перечисленными личностными качествами, тем этотчеловек более зрелый и сильный. Поэтому удобно ввести понятие личной зрелости исилы для обозначения степени владения базовыми компетенциями.
Каждому работающемучеловеку – и специалисту, и руководителю – владение базовыми компетенцияминеобходимо (хотя бы в некоторой степени) для эффективной деятельности. И чемвыше ступенька в иерархии руководства, тем выше требования к уровню владенияэтими компетенциями.
Тот, кто не обладаетнеобходимым уровнем базовых компетенций, неминуемо теряет позиции и не сможетдостичь существенного успеха в профессиональном мире.
Базовые компетенции– это такие умения человека, которые практически не передаются при помощисловесных инструкций. Например, невозможно объяснить, как быть волевым, веритьв собственные силы или иметь вдохновение на новые дела – это можно лишьпродемонстрировать личным примером – собственным поведением и поступками.Поэтому в стандартном образовании, которое может получить руководитель, неттакой дисциплины, как обучение базовым компетенциям.
Уровень базовыхкомпетенций растет, когда человек проходит через жизненные испытания. В великихдуховных традициях считается, что этот способ обучения доступен лишь тем людям,которые способны сохранять безупречность в испытаниях, т.е. не привязываться крезультату. Это означает способность действовать с максимальной самоотдачей, неожидая за это награды в виде успеха.
Другой способ обучения– оказаться рядом с сильным человеком, обладающим высоким уровнем развития личностныхкачеств. В такой ситуации некоторые люди вольно или невольно перенимают уменияи навыки учителя. Последний механизм является наиболее действенным всовременном мире.
Процесс развития базовыхкомпетенций должен быть встроен в текущую производственную деятельность.Руководитель, используя технологии развития базовых компетенций применительно к(случившимся или предстоящим) производственным событиям, в которых он являетсяучастником, может постоянно улучшать процесс своей управленческой деятельностии одновременно развивать свою зрелость как руководителя и личности в целом.
2.Повышение квалификации (компетентности) как фактор эффективности работыуправленческого персонала
2.1Формыи методы повышения квалификации (компетентности) управленческого персонала
персоналуправление квалификация компетентность
Подъем производства в последнеевремя вызвал необходимость резкого увеличения человеческих ресурсов. Сейчасмногие предприятия, решая задачи расширения производства, столкнулись снеобходимостью обучения значительного числа новых работников. Вновь ворганизациях остро встал вопрос не просто о количественном привлечении кадров,но и о создании условий для скорейшего становления квалифицированного итехнически грамотного персонала.
В связи с этимифакторами, на многих современных предприятиях в настоящее время возникла остраянеобходимость в реорганизации процесса обучения новых работников, а такжепереподготовка и повышение квалификации уже работающих сотрудников на новыеспециальности. Организация профессионального обучения стала одной из основныхфункций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработнойплаты) статьей расходов многих компаний. Одно из важных мест в системепереподготовки и повышения квалификации отводится на управленческий персонал.
Под повышениемквалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимоедля того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторойпрограмме, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей.Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и можетвключать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опытаколлег и другие виды деятельности, ведущие к изменениямв навыках и умениях, которые затем будут использованына практике.
Переподготовка иповышение квалификации подразумевает наличие у специалиста квалификацииопределенной специальности и приобретение им теоретических и практическихзнаний в рамках именно этой специальности. Целью переподготовки и повышенияквалификации управленческого персонала является обновление теоретических ипрактических знаний в соответствии с постоянно повышающимися требованиями.
Личностно-развивающаяориентация образовательных процессов как ведущая тенденция современныхинновационных изменений в сфере образования обусловливает переход отавторитарно-коммуникативного к гуманитарно-комуникативному взаимодействиюсубъектов образовательной деятельности, в том числе субъектов совместнойдеятельности управления. Как известно, у руководителей высшей школы доминируюттакие приоритеты в поведении как амбициозность, авторитарность суждений,монологичность высказываний, опора на внешние принуждения и т. д.
Управленческаядеятельность в современных экономических условиях отличается установкой надемократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находитотражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификациируководителей высшей школы.
Для того чтобы неотставать от требований времени, происходит интенсификация образовательногопроцесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, созданияпсихологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выбореобразовательных форм и методов.
Можно выделитьследующие виды повышения квалификации и переподготовки управленческогоперсонала:
а) краткосрочное (неменее 72 часов) тематическое обучение;
б) тематические ипроблемные семинары (от 72 до 100 часов);
в) длительное (свыше100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышенияквалификации;
г) стажировка;
д) разработканормативных документов различных уровней;
е) участие вконгрессах, конференциях, круглых столах, семинарах;
ж) публикация монографий,учебников и статей;
з) защита докторской (кандидатской)диссертации;
и) активная работа вкомитетах, экспертных советах и комиссиях;
к) самостоятельноесистематическое повышение квалификации;
л) прохождениесеминаров, тренингов, деловых игр и т.д.
Краткосрочное (не менее72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства проводитсякак по месту основной работы специалистов, так и на базе университета, изаканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата.
Так же проводятсятематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим,технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим науровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения.
Длительное (свыше 100часов) обучение специалистов проводится в образовательном учреждении повышенияквалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники,технологии, социально-экономических и других проблем по профилюпрофессиональной деятельности.
Основной цельюстажировки является формирование и закрепление на практике профессиональныхзнаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки.Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретенияпрофессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей позанимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельнымвидом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделовучебного плана при повышении квалификации и переподготовке специалистов. В частности,стажировка организуется на базе образовательных учреждений (подразделений)повышения квалификации, где с этой целью разрабатываютсядополнительные профессиональные образовательные программы стажировкиспециалистов. Продолжительность стажировки устанавливается работодателем,направляющим работника на обучение, исходя из ее целей и по согласованию сфакультетом.
Примерное количествочасов, которое отводится на разработку нормативных документов различных уровней(федерального, регионального, отраслевого, муниципального): один нормативныйдокумент федерального уровня — 60 часов; один нормативный документрегионального уровня, отраслевого или муниципального значения —40 часов. Представляются нормативный документ и документ,подтверждающий участие в разработке.
В последнее время организации все чаще направляют своих специалистовна семинары и тренинги, целью которых является обучение и консультированиеработников по темам и вопросам их профессиональной деятельности.Их проводят некоммерческие и коммерческие структуры, образовательныеучреждения и организации, для которых образовательная деятельностьне является основной. Нередко местом проведения подобных мероприятийявляются пансионаты, российские и зарубежные города, популярныеу экскурсантов и туристов.
Консультационные семинары непродолжительны, длятся, как правило,от одного до трех дней, нацелены на то, чтобы датьполезную информацию по одной или нескольким темам. На них читаютсялекции, слушатели задают интересующие их вопросы, обмениваются личными знаниямии опытом с другими слушателями. Такие семинары не завершаютсяитоговой аттестацией, а их слушатели не получают никаких личных (именных) документов об обучении (диплом, удостоверение,сертификат и пр.).
Под тренингами понимаюттакое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработкеизучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданныхситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания инавыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работеподходам.
Понятие тренинг имеетобщее собирательное значение. В тренингах обычно широко используются различныеметоды и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры,разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии.
Тренинг деловогообщения направлен на развитие у обучающихся не только эффективных навыковмежличностного взаимодействия, но и на повышение общего уровня ихкомпетентности в этой области.
В начале 90-х годов XXвека, когда российские образовательные заведения повышения квалификации кадровтолько начинали знакомиться с западными методами обучения, большойпопулярностью среди руководителей пользовались следующие виды тренингов:тренинг навыков ведения переговоров, тренинг навыков проведения презентаций.Эти виды тренинга до сих пор актуальны при обучении руководителей.
В настоящее время вучреждениях повышения квалификации все большее распространение получаюттренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваиваютразличные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятиерешений, организация работы в командах и т. д. В результате такоготренингового обучения руководители не только анализируют сам процессуправленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль идр.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работаютнад развитием своего лидерского потенциала.
Так же одним из методовповышения квалификации является программированное обучение. Сутьпрограммированного обучения состоит в высокой степени структурированностипредъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. Припрограммированном обучении информация предъявляется небольшими блоками впечатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блокомобучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемогоматериала.
Преимуществопрограммированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемусядвигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блокуматериала происходит только после того, как усвоен предыдущий.
Вариантомпрограммированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оцениваетответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявленследующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, чтообратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современныхкомпьютерных играх со звуковым сопровождением.
Исследования показали,что компьютерное обучение позволяет обучающимся очень быстро усваиватьпредлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программдовольно высока, но их регулярное использование может быстро окупить этизатраты.
В настоящее времякомпьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активныхметодов обучения, применяемых в практике повышения квалификации руководящихкадров. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр,которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламныекомпании, вести переговоры.
Учебная дискуссия –этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий поконкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15человек).
Традиционно подпонятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт историипоказывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакоеразвитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовнойжизни и профессионального развития человека.
Дискуссия какколлективное обсуждение может носить различный характер в зависимости отизучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого,высказанных суждений.
Хотя в научнойпедагогической литературе дискуссии не классифицируются по компонентамдеятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям, потребностям,условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается как универсальноеявление, которое, по существу, механически можно переносить без изменения изодной области в другую, например, из науки в профессиональную педагогику илиметодику обучения профессионально-ориентированному иностранному языку.
Учебная дискуссияотличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относитсялишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, котороеуже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.
Для преподавателя,организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен.Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективноизвестному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причемэтот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Этоможет быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы(групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.
Управление здесь носитдвоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает иподдерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся — отношениядоброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороныпедагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессомпоиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, еслипреподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».
Обобщая сказанное выше,можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной ипроведенной учебной дискуссии:
1) высокая степенькомпетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило,имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;
2) высокий уровеньпрогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезнойметодической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкийуровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокийуровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемостипедагогом процессом проведения дискуссии;
3) целью и результатомучебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинногознания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;
4) источник истинногознания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либопедагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знаниепри помощи педагога.
В заключение следуетотметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опытслушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Этообусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателямо том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства,обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимальноиспользуя свой личный опыт. Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффектпри изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок.Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратнойсвязи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из однойобласти в другую. Ряд активных методов обучения получил общее название «деловыеигры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными,зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятиякакого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогаютформировать такие важные ключевые квалификации руководителей, каккоммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах,самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется большаяпредварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умениепрогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.
Большинство ученых всфере профессиональной педагогики считают, что игровые методы обучения обладаютнаибольшим потенциалом в обеспечении профессионального развития руководителей,позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональнойпрактики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализмав современных условиях.
Деловые игрыхарактеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем,приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимостьв играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участниковуправленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностныхнорм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменениявнешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающихспособностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.
Деловые игры проходят,как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, чтотребует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этотметод обучения является особой формой коммуникации. В любом типекоммуникации один из участников является автором, который выражает свою точкузрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторскийтекст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точкузрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком,который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственнуюточку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник — организаторкоммуникации — согласует все виды работ и превращает разрозненные усилия вцеленаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения.
Завершается деловаяигра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ еерезультатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может бытьрасширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать:динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движениямыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основеизменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционныеотношения и т. д. Таким образом, анализ функций деловых игр в повышенииквалификации менеджера приводит нас к следующему выводу: у руководителей впроцессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические,игротехнические способности.
Итак,повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, являетсярезультатом самой производственной деятельности. Специально организованноеобучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификациинаправлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний,умений и навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышенияквалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями ипрактическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критическиотноситься к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им преждевсего нужно для производственной деятельности.
2.2Оценкауправленческого персонала: методы и подходы
Оценка менеджеров имеетособое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки/> и подходы, которые используются сегодня, сложились уже впрошлом веке (Ф.У. Тейлор/>, А. Файоль/> и др.). В то же время эволюция этих методов происходитпостоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческогоперсонала: гуманистический/>, ситуационный/>и деятельностный/>.
а) Гуманистическийподход к оценке руководителей — сущность подхода состоит в том, чтобыраскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, втактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание наистоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны,то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующуюиндивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.
Оценка должнаформироваться как «перебор» различных вариантов наилучшей творческойдеятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствованияработника и перспективами его профессионального роста.
Лучший способпереориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своихпрофессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условияхдеятельности — это организованное обучение работника.
б) Ситуационный подходк оценке руководителей — принцип анализа деятельности в ситуациях. Именноситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремитсявоздействовать.
Ситуации в деятельностируководителя представляют собой определенные соотношения средств труда,предметов труда и людей — участников производства, объединенных совместнойдеятельностью.
Главная особенностьситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенноразных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуацииопределяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию,сколько отношениями между этими элементами.
Итак, в процесседеятельности руководителя, какой бы тип управления он ни осуществлял,выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средстватруда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целоепредставляет собой управленческую ситуацию — единицу анализа иуправленческого объекта, и деятельности самого руководителя.
В качестве основногоспособа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод/>. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбораситуаций широких слоев трудового коллектива и позволяет учесть традиции,привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различногорода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащихколлектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.
в) Деятельностныйподход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамкахдеятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболеераспространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первыйможно определить как личностно-опосредованный/>, а второй какнепосредственно-деятельностный/>.
Примером первого являетсяподход, опирающийся на «теорию качеств»/>. Согласно ему,успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у негоопределенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связимежду особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существуети является действительно значимой для результатов его труда. Но на современномэтапе развития науки об управлении и психологической науки установитьдостаточно надежно эти связи не представляется возможным.
Метод оценки трударуководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать толькокак вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного, восновном, с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированнымрезервом.
Сущность второгоподхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению,на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованнойоценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затрудненанабором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положеныв основу оценки его труда.
Оценка труда можетпроводиться на основе осуществления управления руководителем, на основерезультатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то естьсоединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатовтруда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективнымпредставляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностногопринципа, носящего комплексный характер.
Оценка процессуальнойстороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализоватьнормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процессоценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу,недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно всоответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.
Второй результат оценкитруда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке порезультатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляетсябесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути егореализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатомдеятельности руководителя? Что подлежит оценке?
Недостаточнаяразработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценитьрезультаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства.Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количестваинформации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникаюттруднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить толькоформально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания,осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этомслучае сравнить результаты работы различных руководителей.
Есть попытки проводитьоценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормированияуправленческого труда весьма ограничены.
В чистом виде результаттруда руководителя представлен как управленческое решение/>. Видеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемыйматериализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда,связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения,принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая толькорешение, невозможно получить достаточное представление о тех результатахдеятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействияруководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередкопредопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимальногорешения.
Чаще всего в практикеуправления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатоввыполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели неисчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подходскрывает сам процесс выполнения заданий.
Третий вариант оценкинепосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат.Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящеговремени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.
Система оценкирезультативности труда/> должна обеспечивать точные идостоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятностьполучить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основудля такой системы в шесть этапов:
а) установить стандартырезультативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
б) выработать политикупроведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто икому следует проводить оценку;
в) обязать определенныхлиц производить оценку результативности труда;
г) вменить в обязанностилицам, производящим оценку, собирать данные по результативности трудаработников;
д) обсудить оценку сработником;
е) принять решение изадокументировать оценку.
Кроме установлениякачественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полнуюхарактеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важнооценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным иперспективным можно отнести метод коллективного обсуждения. Этот экспертныйметод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широкоиспользуется еще с начала XX в.
Достаточнораспространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод идругие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника ируководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с другимреальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановыхоценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестацияработников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценкахв отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группыметодов: качественные, количественные и комбинированные.
Подводя итогвышеизложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особоезначение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует тринаиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала:гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работыс персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевыхи плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение,аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих(оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условноразличают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
Заключение
Управление персоналом —это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которойявляются люди,которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы; асубъекты – это руководители и специалисты, которые выполняют функции управленияотносительно своих подчиненных.
Управленческий персоналhttp://www.uprperson.ru/keywords/personal– это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнениеконкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональныеруководители и специалисты.
Квалификация – этосоотношение характеристик менеджера и требуемой квалификации, определяемойколичеством и квалификацией персонала, находящейся в подчинении у менеджера.
Под компетенциямиуправленческого персонала понимаются имеющиеся и развивающиеся под влияниемуправленческих технологий личные способности специалиста решать определенныйкласс профессиональных задач и готовность к профессиональной роли в той илииной деятельности.
Повышениеквалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатомсамой производственной деятельности. Специально организованное обучениепозволяет достичь цели за более короткий срок.
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствованиепрофессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.
Особенность повышенияквалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями ипрактическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критическиотноситься к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им преждевсего нужно для производственной деятельности.
Оценка менеджеров имеетособое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существуеттри наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала:гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работыс персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевыхи плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение,аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих(оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условноразличают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
Списокиспользуемых источников
1. ГрантР.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н.Фунтова. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с.
2. ГончаровВ. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: ИНФРА, 2002.-548с.
3. ВеснинВ.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2003. — 173 с.
4. РумянцеваЗ.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2009. —368 с.
5. Управлениезнаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. — М.: Дело,2006. — 304 с.
6. Управлениеперсоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А. Крылова, Ю.В.Прушинского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 495с.
7. Человеческийкапитал: теория и практика управления в социально-экономических системах / Подобщ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. — М.: Пенза; 2008. — 394 с.