ВВЕДЕНИЕ
Данная курсовая работараскрывает понятие трудовых ресурсов и отвечает на наиболее актуальные вопросы,помогающие повысить производительность труда, также здесь указаны цели и задачианализа использования трудовых ресурсов, направления анализа эффективностииспользования трудовых ресурсов (анализа состава рабочей силы и анализаиспользования рабочего времени, др.).
Итак, что же представляютсобой трудовые ресурсы? Трудовые ресурсы на предприятии — это объект постояннойзаботы со стороны руководства предприятия. Особенно роль трудовых ресурсов возрослав период рыночных отношений, а инвестиционный характер производства, еговысокая наукоёмкость изменили требования к работнику — повысили значимостьтворческого отношения к труду. Сейчас основная задачапредпринимателя-руководителя предприятия — хорошо подобранный трудовой коллектив,представляющий собой команду единомышленников и партнеров, способных понимать,осознавать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служитзалогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.
Выбор данной темыпродиктован ее актуальностью на современном этапе экономического развития нашейстраны, поскольку трудовые ресурсы и эффективность их использования прямовлияют на качество выпускаемой продукции, величину ее себестоимости иконкурентоспособность.
В этой связи в работебудут рассмотрены вопросы, касающиеся анализа степени обеспеченностипредприятия трудовыми ресурсами, анализа рабочего времени, эффективностииспользования трудовых ресурсов, т.е. анализ выработки продукции на одногоработающего и на этой основе изменения производительности труда.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА И СТРУКТУРАТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятиетрудовых ресурсов
Трудовые ресурсыпредставляют собой категорию, занимающую промежуточное положение междуэкономическими категориями «население» (совокупность людей, живущих наотдельной территории (в районе, регионе, стране)) и «совокупная рабочая сила».В количественном отношении в состав трудовых ресурсов входит все трудоспособноенаселение, занятое независимо от возраста в сфере общественного хозяйства ииндивидуальной трудовой деятельности (рис. 1). В их состав включаются такжелица трудоспособного возраста, потенциально способные к участию в труде, нозанятые в домашнем и личном подсобном хозяйстве, на учебе с отрывом отпроизводства, на военной службе.
Трудовые ресурсы [1]–это трудоспособнаячасть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальнымивозможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги.
/>Трудовые ресурсы
/>
Пол Возраст Образование
Общественные
группы
Место
жительства Профессия Национальность и язык Религия Занятость по сферам
Рис. 1 Структуратрудовых ресурсов
В структуре трудовыхресурсов с позиции их участия в общественном производстве выделяют две части:активную (функционирующую) и пассивную (потенциальную). Таким образом, трудовыересурсы состоят из реальных и потенциальных работников.
Необходимые физические и интеллектуальные способности зависятот возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются иприумножаются, а к старости утрачиваются. Возраствыступает своегорода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовыересурсы.
К трудовым ресурсам вРоссии относятся: а) население в трудоспособном возрасте, за исключением неработающихинвалидов труда и войны I и Пгрупп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии постарости на льготных условиях; б) население моложе и старше трудоспособноговозраста, занятое в народном хозяйстве.
Трудовые ресурсы на предприятии — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Особенно роль трудовых ресурсов возросла в период рыночных отношений, а инвестиционный характер производства, его высокая наукоёмкость, изменили требования к работнику — повысили значимость творческого отношения к труду. Сейчас основная задача предпринимателя — руководителя предприятия — хорошо подобранный трудовой коллектив, представляющий собой команду единомышленников и партнеров, способных понимать, осознавать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.
Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.
Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.
Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально–квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.
Следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия».
Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризуют его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.
Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров.[2]
Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием относятся к непромышленному персоналу предприятия.
Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущем ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.
В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие.
К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.
К специалистам на предприятии относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. Это бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.
К служащим на предприятии относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Это агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, контролеры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы, чертежники.
Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным – руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.
По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.
К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.
Руководителями среднего звена считаются директорами предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.
К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.
При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
Работники каждой профессии и специальности различаются по уровню квалификации. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.
Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае можно считать, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.
Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия – состав кадров по категориям и их доли в общей численности.
На структуру ППП влияют следующие факторы:
· уровень механизации и автоматизации производства;
· тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);
· размеры предприятия;
· организационно-правовая форма хозяйствования;
· сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;
· отраслевая принадлежность предприятия и др.
Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.
Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.
1.2 Определениепредмета процесса кадрового планирования
Планирование персонала(эквиваленты, встречающиеся в литературе — кадровое планирование, планированиерабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечениеорганизации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым направильные должности в правильное время». По другому определению,планирование персонала — это «система подбора квалифицированных кадров,при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организациислужащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющегосвоей целью обеспечить потребности организации в необходимом количествеспециалистов в конкретные временные рамки»2.Этиопределениявзяты из американских источников. А вот следующее –результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование- это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечениюпропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально- квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности,контролю за его использованием”. [3]
Как видно, зарубежныеисточники концентрируют внимание главным образом на планировании потребностиорганизации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качествеодного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий(планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).
Наипервейшая задача планированиеперсонала — это «перевести» имеющиеся цели и планы организации вконкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестнуювеличину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; иопределить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестныевеличины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести,составить планы достижения выполнения этих потребностей.
По существу, каждаяорганизация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторыеорганизации проделывают в этом плане серьезные исследования, другиеограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, нодолговременный успех любой организации несомненно зависит от наличиянеобходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях.Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишьтогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижениемэтих целей.
Недобросовестновыполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планированиеспособно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. Кпримеру — ситуации из жизни некоторых американских компаний:
несмотря на отчаянныепоиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новыхтехнологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в теченииболее чем шести месяцев.
Это сразу же отразилосьна продуктивности компании.
в другой компании, служащие,нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.
в третьей компании,благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу,годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать вотставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальныевозможности своей карьеры в пределах фирмы.
Вряд ли реально выйти наулицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. Спомощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантныепозиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьерыспециалистов в пределах компании.
Кадровое планирование должно датьответы на следующие вопросы:
- сколькоработников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планированиепотребности в персонале)?
- каким образомможно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальныеаспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
- каким образомможно использовать работников в соответствии с их способностями (планированиеиспользования кадров)?
- каким образомможно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров иприспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадровогоразвития)?
- каких затратпотребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Основные задачи кадровогопланирования:
- разработкапроцедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
- увязка кадровогопланирования с планированием организации в целом,
- организацияэффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановымотделом организации,
- проведение вжизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
- содействие организациив выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическомпланировании,
- улучшение обменаинформацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает всебя:
- прогнозированиеперспективных потребностей организации в персонале (по отдельным егокатегориям)
- изучение рынкатруда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его“освоению”
- анализ системырабочих мест организации
- разработкапрограмм и мероприятий по развитию персонала.
При осуществлении кадровогопланирования организация преследует следующие цели:
- получить иудержать людей нужного качества и в нужном количестве,
- наилучшим образомиспользовать потенциал своего персонала,
- быть способнойпредвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехваткиперсонала.
1.3 Проблема интеграции кадровогопланирования в планы организации
Кадровое планированиевключает применение базисного процесса планирования к решению потребностейчеловеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой планчеловеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации.В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени оттого, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективноепланирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровоепланирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общимпланированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение кэтой проблеме.
При опросе более чем 9000менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требуетзначительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главныхпрепятствий успешному стратегическому планированию:
1) отказ синхронизироватьпланирование персонала с циклом стратегического планирования;
2) тенденция планироватьв ответ на краткосрочные, текущие проблемы;
3) неадекватная базаданных для планирования;
Многие из описанныхпроблем являются следствием недостаточной координации между проведениемплановых операций в отделе кадров и общим планированием.
Стратегическоепланирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успехаорганизации.
Процесс планированиядолжен обеспечивать:
— определение целиорганизации;
— определениепредположений, допущений;
— план действия в светеимеющихся ресурсов, включая обученный персонал.
Кадровое планированиеспособно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планированияпри обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
Распространенная ошибка при кадровомпланировании — сосредоточиться на краткосрочных потребностях и нескоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность накраткосрочных потребностях — естественное следствие неинтегрирования кадровогопланирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет кнеожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планированиясконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).
Хотя кадровое планирование методическиимеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по рядуважных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планированияобусловлены:
- трудностьюпроцесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудовогоповедения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможностииспользования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется,если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим впроцессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому жеучастники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования,не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что неисключается возможность возникновения конфликта.
- Двойственностьюсистемы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании вобласти маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагиваютэкономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компонентысоциальной эффективности. Если в других областях можно оперироватьколичественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планированииносят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценкипроделанной работы).
Итак, полностью эффективнымкадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано вобщий процесс планирования. В качестве интегрированной составной частипланирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставлениеработающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве всоответствии с их способностями и склонностями.
2.формированиетРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
2.1 Планирование потребности втрудовых ресурсах
При определении целей своейорганизации руководстводолжно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителейупустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполнеочевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащимобразом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людскихресурсов по существупредставляет собой применение процедур планированиядля комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесспланирования включает в себя три этапа (рис. 1):
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворениябудущих потребностей.
Планирование трудовыхресурсов в действующей организации логично начать соценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занятовыполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.Например, в крупных рекламных агентствах в проведениии подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействованоболее ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа наавиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководстводолжно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как«Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США,разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей,которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих суказанием количества работников, обладающих ими.
Планирование трудовых ресурсов 1. Оценка наличных трудовых ресурсов
ð
2. Оценка будущих потребностей
ð
3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов
Рис. 2Планирование трудовых ресурсов.
Следующим этапомпланирования является прогнозирование численности персонала, необходимого дляреализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планывопросы найма и перевода научно-исследовательскихкадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческихработников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой.[4]Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажубельевых товаров, ей необходимо определить, сколькопри этом потребуется дополнительных продавцов дляобслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании новогозавода, внедрении новой важной продукции, оценка будущейпотребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаяхнеобходимо оценить внешний рынок труда и определитьимеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациямв деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.
Изменения во внешнейсреде, особенно экономической, могут оказать сильное влияниена перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например,привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленностии к перемещению производственных мощностей в странытихоокеанского региона, где стоимость труда значительнониже.
Определив свои будущиепотребности, руководство должно разработать программуих удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретныйграфик и мероприятия по привлечению,найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации
Для того чтобы нанятьсоответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачиони будут выполнять во время работы и каковы личные и общественныехарактеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализасодержания работы, который является краеугольным камнем управлениятрудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических иадминистративных специальностей создает надежное основание для принятия будущихрешений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении вдолжности.
Существует несколькометодов анализа содержания работы. Один изнихзаключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрациивсех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такойинформации посредством собеседования с работником или его непосредственнымначальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимыхвосприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том,что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы итребований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы,является основой для большинства последующих мероприятий по планированию,набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция,которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний инавыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностями специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора,управляющего по рекламе и т.д.
2.2 Набор и отборкадров
Набор заключается в создании необходимогорезерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организацияотбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквальнопо всем специальностям — конторским, производственным, техническим,административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мереопределяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью вней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферыдеятельности организации. Набор обычно ведут извнешних и внутренних источников.
К средствам внешнегонабора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах,обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам,поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторыеорганизации приглашают местное население подавать вотдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организацийпредпочитают проводить набор в основном внутри своейорганизации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность,улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теорииожиданий в отношении мотивации можно полагать, чтоесли работники верят в существование зависимости их служебногороста от степени эффективности работы, то они будутзаинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, чтов организацию неприходят новые люди со свежими взглядами, что может привестик застою.
Популярным методом набораза счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейсявакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторыеорганизации практикуют уведомление всех своих служащихо любой открывающейся вакансии, что дает имвозможность подать заявления до того как будутрассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методомявляется иобращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работусвоих друзей и знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он можетзавысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидатамогут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновениетакого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенноститрудом и увеличению текучести кадров. Для решенияэтой проблемы некоторыеиз компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программыпод названием «Реалистичное знакомство с вашей будущейработой», которые дали возможностьнанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мереизбежать разочарования и сократить текучесть кадров.
На этапе отбора приуправлении планированием кадров руководство отбирает наиболееподходящих кандидатов из резерва, созданного в ходенабора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполненияфактической работы на занимаемой должности, а некандидата, который представляется наиболееподходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образованиикандидата, уровне его профессиональных навыков, опытепредшествующей работы, личных качествах. Если должность относится кразряду таких, где определяющим фактором являютсятехнические знания (например,научный работник), тонаиболее важное значение, видимо, будут иметьобразование и предшествующая научнаядеятельность. Для руководящих должностей, особенно болеевысокого уровня, главное значение имеют навыкиналаживания межрегиональных отношений, а такжесовместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляетсобой одну из форм предварительного контроля качества человеческихресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методамсбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Испытания.Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, скольэффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач,связанных с предполагаемой работой. В качестве примераможно привести машинопись или стенографию, демонстрациюумения работать на станке, демонстрацию речевыхспособностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытанийпредусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровеньинтеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность всебе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытаниябыли бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция междувысокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическимипоказателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся сиспытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которыенабирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствамопределения способностей или психологических характеристик,тоже успешно применяются для сравнительной оценкиуровня квалификации. Так, например, конкретныесведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущейработы, зарплате, характере образования и оконченном учебномзаведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отборакандидатов, если такие биографические данныепомогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, ужеработающих в данной организации.
Центры оценки. Центрыоценки впервые были созданы во время второй мировой войны дляотбора и оценки агентовдля секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческихработников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оцениваютспособность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен приниматьрешения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различнуюинформацию. Он должен принимать решения, общаться вписьменной форме с подчиненными, наделять полномочиями,проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по такимхарактеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыкиличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданнойроли, психологические тесты, тесты по определениюуровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали,что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычноиспользуются только крупными преуспевающими компаниями.
Собеседования. Собеседования досих порявляются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческогосостава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.Подбор руководителя высокого ранга может потребоватьдесятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявилицелый ряд проблем, снижающих эффективностьсобеседований как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологическийхарактер. Так, например, существует тенденцияпринятия решения о кандидате на основе первоговпечатления,без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблемазаключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственноперед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующийпосредственный кандидат будет выглядеть хорошо илидаже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция,как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешнийвид, социальное положение и манеры которых вбольшей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают,что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода.Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать натех вопросах, которыеконкретно относятся кданной работе. Подчеркивая это положение, Джон и МэриМайнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведетсясобеседование, изнает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемыерезультаты будут лучше».
Некоторыеобщие рекомендации эффективного проведения собеседованиясводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание скандидатом и дайте возможность ему почувствоватьсебя свободно.
2. В ходе всего собеседованияконцентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первомувпечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
4. Подготовьте комплектструктурированных вопросов, которые будут задаватьсявсем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточногибки, чтобы исследоватьдругиевозникающие вопросы.
2.3 Анализиспользования фонда рабочего времени
Величина рабочего времениустанавливается путем планирования дней работы на протяжении календарногопериода и регламентации продолжительности рабочей недели и рабочего дня взависимости от характера должности и условий работы. Анализ величины ииспользования рабочего времени предполагает использование данных следующихисточников информации:
• штатного расписания,тарификации;
• материалов табельногоучета;
• отчета о труде идвижении рабочей силы формы I 1-труд;
• отчеталечебно-профилактического учреждения за год фор мы I 30;
• отчета о развитииштатов и контингентов формы I 3-2;
• отчета учрежденияздравоохранения о размерах заработной платы рабочих и служащих по отдельнымпрофессиям и должностям формы 1 55-Т (здрав.);
• материалов нормированиярабочего времени и прочей документации.
Анализ использованиярабочего времени осуществляется путем сравнения фактического количества рабочихдней с плановым в расчете на одну должность и на весь персонал больницы. Прианализе рабочего времени календарный фонд включает в себя фонд внерабочеговремени (выходные и праздничные дни) и номинальный фонд рабочего времени,который в учреждениях здравоохранения увеличивается на количество дней,отработанных персоналом больницы в выходные и праздничные дни. С целью оценкиэффективности использования рабочего времени необходимо выделить величинынормируемых и ненормируемых потерь времени.[5]
Входе анализа использования рабочего времени оценивается полнота использованиярабочего времени. На основании баланса рабочего времени, отчета по труду итабельного учета составляется баланс рабочего времени по организации, покаждому ее подразделению и каждой категории работников.
Анализиспользования фонда рабочего времени можно рассмотреть на примере (рис.3).
Рисунок 3 -Использованиефонда рабочего времени.Показатели 2005 год 2006 год Отклонение факта план факт от прошлого года от плана Среднегодовая численность рабочих 1475 1480 1462 -13 -18 Отработано за год одним рабочим: дней 220 220 212 -8 -8 часов 1727 1749 1653,6 -73,4 -95,4 Средняя продолжительность рабочего дня, ч. 7,85 7,95 7,8 -0,05 -0,15 Фонд рабочего времени, чел/час. 2547325 2588520 2417563,2 -129761,8 -170956,8
Анализиспользования рабочего времени показал, что в организации имеется резервповышения производительности труда рабочих за счет ликвидации потерь рабочеговремени.
Таккак фактически один рабочий отработал за год 1653,6 часов, то при ликвидации95,4 часов потерь его рабочее время увеличится на 5,8% (95,4: 1653,6 ×100).
Дляразработки в результате анализа использования рабочего времени предложений поулучшению использования рабочего времени необходимо дополнительно выявитьпричины потерь рабочего времени, которые могут происходить из-за увеличениятекучести кадров, прогулов, целодневных и внутрисменных простоев и неявок сразрешения администрации, и определить, каковы в результате этого потери повыпуску продукции.
Вышеуказанноесвидетельствует о том, что величина объема выпуска продукции зависит от полнотыиспользования рабочего времени. В ходе проводимого анализа использования фондарабочего времени необходимо:
— дать общую оценку полноты использования рабочего времени;
— определить основные факторы и размер влияния каждого из них на использованиерабочего времени;
— выяснить причины возникших целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени;
— произвести расчет влияния простоев на производительность труда и изменениеобъема выпуска.
Источникаминеобходимой информации в этом случае являются плановый и фактический учет ворганизации рабочего времени, статистический отчет по труду, табельный учет.
Приосуществлении расчета баланса рабочего времени целесообразно использовать нетолько данные текущего периода, но и аналогичные данные за предшествующиепериоды (неявки работников из-за болезни, отвлечение работников на выполнениегосударственных и общественных обязанностей и др.), табельный учет явок инеявок на работу с расшифровкой по причинам. Баланс рабочего времени необходимосоставлять не только в целом по организации, но и по каждому производственномуучастку и каждой категории работников.
Использованиерабочего времени анализируется путем сопоставления отчетных данных с плановымипоказателями. Но прежде всего необходимо дать общую оценку использования рабочеговремени. В этом случае объектом анализа является величина отклонения фактическиотработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от аналогичногопоказателя за предыдущий период или от планового показателя.[6]
Наизменение фонда рабочего времени оказывают влияние следующие факторы:
— изменения среднесписочной численности рабочих;
— изменения продолжительности рабочего года или количества отработанных дней всреднем за год одним рабочим;
— изменения средней продолжительности рабочего дня.
Иначеговоря, фонд рабочего времени (Т) равен произведению изменения среднесписочнойчисленности рабочих (ЧР), продолжительности рабочего года (количестваотработанных дней одним рабочим в среднем за год) (Д), средней продолжительностирабочего дня (П).
Т= ЧР × Д × П.
Снижениепродолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени, аизменение в сторону снижения продолжительности рабочего дня — величинувнутрисменных простоев.
Кромепрямых потерь рабочего времени, можно также выявить посредством проведенияанализа непроизводительные затраты рабочего времени, к которым относится, вчастности, время на исправление допущенного брака и на работы, связанные снарушениями нормальных условий труда, и др.
Расчетколичественного влияния факторов на изменение фонда рабочего времени можноопределить способ абсолютных разниц. Суть данного способа заключается в том,что по каждому фактору определяется абсолютное отклонение, которое затемнеобходимо умножить на плановое или фактическое значение всех остальныхфакторов:
ΔТОБЩ = ТФ — ТПЛ;
ΔТОБЩ =2417563,2 – 2588520= -170956,8 (ч);
ΔТЧР = (ЧРФ – ЧРПЛ)× ДПЛ × ППЛ;
ΔТЧР = (1480 – 1475) ×220 × 7,95 = + 8745(ч);
ΔТД = (ДФ – ДПЛ)× ЧРФ × ППЛ;
ΔТД = (212 – 220) ×1480 × 7,95 = — 94128(ч);
ΔТП = (ПФ – ППЛ)× ДФ × ЧРФ;
ΔТП = (7,8 – 7,95) ×212 × 1480 = — 47064(ч).
Таким образом, расчетыпоказали, что положительно на изменение фонда рабочего времени повлиялоувеличение средней численности персонала на 5 человек, однако совокупный фондрабочего времени уменьшился за счет сокращения количества фактическиотработанных дней в отчетном году по сравнению с планом, а также по причиневнутрисменных простоев.
Длявыявления причин, связанных с целодневными и внутрисменными потерями рабочеговремени, необходимо сопоставить данные фактического и планового балансарабочего времени, что позволит выявить причины, оказавшие влияние на снижениепотерь рабочего времени, а именно:
— невыход работников на работу с разрешения администрации организации;
— неявки работников на работу по болезни;
— прогулы;
— отсутствие материалов на рабочих местах;
— отключение электроэнергии;
— забастовки в коллективах поставщиков сырья и материалов;
— аварии и простои в связи с неисправностями машин и оборудования и т.п.
Входе анализа причин потерь рабочего времени необходимо отдельно выявить потери,которые зависят от коллектива организации, так как снижение потерь рабочеговремени, произошедших по вине трудового коллектива организации, — это прямойрезерв увеличения производства продукции, и он не требует обычно дополнительныхкапитальных вложений.
Фондрабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Ч), количестваотработанных дней одним рабочим в среднем за год (Г) и средней продолжительностирабочего дня: ФРВ = Ч * Г * Д
Отработанныечеловеко-часы
/>Д =
Фактическиотработанные человеко-дни
Общее число отработанныхчеловеко-дней
всеми рабочими за год
/>Г =
среднесписочнаячисленность персонала
Расчетвлияния факторов можно провести с помощью абсолютных разниц.
1. Влияниеизменения численности рабочих:
ΔЧ* Го * До = ΔФРВч
2. Влияниеизменения продолжительности рабочего года:
Ч1* ΔГ * До = ΔФРВг
3. Влияниеизменения продолжительности рабочего дня:
Ч1* Г1 * ΔД = ΔФРВд
Балансвлияния факторов:
ΔФРВч+ ΔФРВд + ΔФРВг = ФРВ1 – ФРВо = ΔФРВ
3.ПОВЫШЕНИЕКАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
3.1 Удовлетворениеработника своим трудом
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческимиресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственнойорганизации могут удовлетворить свои важные личныепотребности через посредство их работы в этой организации».
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливоевознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, снизким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства долженбыть минимальным, но осуществляться всегда, когдав нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие впринятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантияработы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средствабытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизниможно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие ввопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программыуправления продвижением по службе, обучениеработников методам более эффективного общения иповедения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людямдополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективностидеятельности ооганизации./>
3.2 Совершенствование организации труда
Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработкизадания таким способом, который позволял бы в максимальнойстепени использовать преимущества разделениятруда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все болееэкономически обеспеченными, изменялисьобразовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характеромтруда. Все большее количество людей находило, чтоузкоспециализированные, повторяющиеся операции вызываютутомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появилисьдажеслучаи саботажа. Соответственно, приростпроизводительности, которого нормально было быожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решенияпроблемы ряд наиболее прогрессивных фирм началиэкспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал даватьбольшее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворениявысших потребностей человека— заинтересованности, самоутверждения и развитияличности. Руководствоприэтом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких измененийудовлетворенностьсвоей работой приведет к повышению производительностии снизит убытки от прогулов, высокой текучестикадров и снижения качества.
Расширение объема иобогащение содержания работы. Два наиболее широкоприменяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочими частота их повторения. Объем называют узким,если рабочий выполняет лишь несколько операций иповторяет их часто. Типичным примером может служить работана сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет ихредко. Объем работы банковского кассира обычношире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность работы — этоотносительная степень того влияния, котороерабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании ивыполнении работы, определении ритма работы иучастие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установкеоборудования, загрузке химикатов и уборкелаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты иготовить отчеты о результатах работ, — содержательностьбудет высокой.
Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относитсяксовершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматриваетизменения засчет повышения содержательности.
Когда изменениеорганизации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительностипутем изменения организации условий труда являетсяеще одной из концепций, в основе которой лежитдвухфакторная теория мотивации Герцберга.Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации,деньгиявляются в основном гигиеническим фактором.Поэтому теоретикам и практикам науки управленияказалось вполне логичным, что изменение характера трудав целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должноусилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавниеисследования в области мотиваций указывают, что этатеория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишьприменительно к людям и организациям, обладающимопределенными характеристиками. Эти характеристики обобщеныв модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.
В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэмасуществуют три психологическихсостояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы,т.е. степень, с которой человек воспринимает свойтруд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которойчеловек чувствует себя ответственным и подотчетнымза результаты своего труда; знание результатов,т.е. степень понимания человеком эффективности илирезультативности своего труда. Те виды работ, которые организованнытак, что позволяют какой-то части рабочих испытыватьвсе эти три состояния в достаточно высокойстепени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы,высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а такжепривести кснижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.
Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работникувозможности расширения количестватрудовых навыков, определенностью производственныхзаданий, повышением их важности.Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности.Осознание реальных результатов своего трударазвивается, если рабочий получает ответную информацию.Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируютиз подобного рода изменения.Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемымотивации, люди различаются по потребностям,отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что людис сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащениесодержания труда. Когда же люди не столь сильномотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастуюне дает заметных успехов.
На возможность измененийусловий труда могут влиятьи особенности технологии. Организации,использующие массовую технологию, имеют гораздоменьше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовойтехнологией стоимость реорганизации условий трудазачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требуетбольших капиталовложений,стоимость реорганизации может оказаться оченьвысокой. Одна из оптимальнейших,возможностей для внедрения прогрессивной организациитруда открывается при созданииновых производств (заводов, предприятий, учреждений).Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов вэтой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем неменее, хотя существующаятехнология иограничивает возможности реорганизации условийтруда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.
Внедрение и результаты. Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупныхкомпаниях, включая «Эй Тиэнд Ти», «Тексас Инструментс»,«Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таерэнд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности неиспользуются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутиннуюработу. Была реализована программа, в соответствиис которой лабораторных техников привлекли кпланированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучщилосьпо сравнениюс отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителейтрех английских компаний. Одной из групп былопредоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов.Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственногоурегулирования претензий клиентов на сумму до 250долл. После такого обогащения содержания работы торговыепредставители добились увеличения объемапродаж на19%.
«Тексас Инструментс»осуществила программу, в соответствии с которой рабочие»по уборке территории получили возможностьсамостоятельно распределять и планировать своюработу и выполнять ее по собственным стандартам. Врезультате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека,текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище.Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации:рабочие в дополнение своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросыконтроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам,сократить число случаев переделывания работы, поднять производительность на 13%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
трудовойресурс кадровый рабочий
Подводя итоги, следуетотметить следующие основные моменты. В ходе анализа трудовых ресурсовпредприятия необходимо выяснить, как обеспечено предприятие рабочими кадрами,какова структура трудовых ресурсов, а также подвергнуть тщательному анализу ихкачественный состав, который характеризуется профессиональным иквалификационным уровнями. Также представляется необходимым проанализироватьдвижение рабочей силы на предприятии, установить и тщательно изучить причиныповышения коэффициента текучести кадров, отследить планирование кадров.
Далее следует перейти канализу использования рабочего времени, установить факторы, виляющие наизменение фактически отработанного времени всеми работниками и рабочими, определитьразмеры и выявить причины потерь рабочего времени.
Следующим этапом анализатрудовых ресурсов является повышение качества трудовой жизни, выяснить какимобразом можно повлиять на организацию труда и вместе с этим повыситьпроизводительность.
На основе данных,полученных в ходе анализа трудовых ресурсов, следует определить степениобеспеченности предприятия рабочими кадрами и их использования, выявить резервыповышения эффективности работы предприятия в целом.
Исходя из всего,очевидно, что проблема трудовых ресурсов является ключевым вопросом в рыночнойэкономике, и, не решив его невозможно наладить эффективную деятельностьэкономики. Особенно остро проблема трудовых ресурсов и безработицы стоит сейчасперед Россией, что не удивительно, т.к. состояние экономики России сейчасудручающее. Огромный экономический спад, развалив промышленность, не мог незатронуть рынок труда. За последние 4 года численность занятого населения сократиласьна 9 процентов.
До недавнего времениПравительство России не обращало должного внимания на данную проблему, чтовызывало достаточно справедливые опасения. Но положение отчасти поменялось спринятием “Программы социальных реформ в Российской Федерации на период 1996 — 2000 г.”, в которой упор делается на совершенствование рыночных механизмов регулирования занятости.
Будем надеяться, чтоданный нормативный акт будет эффективно претворяться в жизнь, став предпосылкойдля экономического возрождения России.
ЛИТЕРАТУРА
1. Абрамов А. Е. «Основыанализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия», в2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004, с.322
2. Адамчук В.В. «Организацияи нормирование труда» – М.: Финстатинформ, 1999, с.220
3. Баканов М. И.Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа» — М.: Финансы и статистика, 2004, с.195
4. Волков О.И. идоц. О.В. Девяткина. «Экономика предприятия (фирмы)».Учебник – 3-е изд.,перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – с.601
5. Горфинкиль В.Я.,Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. «Экономика предприятия». .- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998, с.354
6. Горфинкель В.Я.“Экономика предприятия”. М.,2005
7. Грузинов В.П.,Грибов В.Д. «Экономика предприятия». – М.: Финансы и статистика, 1999, с.218
8. Зайцев Н.Л.«Экономика промышленного предприятия». – М.: ИНФРА-М, 1998, с.380
9. Ильенкова С.Д.«Экономика и статистика фирм». – М.: Финансы и статистика, 1998
10. Кейлер В.А. «Экономика предприятия: Курс лекций». – М.:ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, «Сибирское соглашение», 2000. – 132 с.
11. Ломакин В. К. «Мировая экономика». – М.: ИздательствоАНКИЛ
12. Порнев А.Г., З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. «Управлениеорганизацией». – М.: ИНФРА-М,1999
13. Ремизов. К.С. «Основы экономики труда». М.1990, с.489
14. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельностипредприятия»: Учебник-2-е изд., испр.и доп.- М: ИНФРА-М, 2004
15. «Финансовый анализ деятельности фирмы». Москва Ист-сервис,2005