Содержание
Введение
1.Теоретические предпосылки антикризисного инновационного управления предприятием
1.1Антикризисные инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости
1.2Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении
1.3Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса
2.Проектирование инновационных процессов предприятия (напримере концерна «Фасонное литье»)
2.1Инновационные процессы при реструктуризации
2.2Формирование амортизационного фонда для реализации инновационных процессов втехнологических системах
Заключение
Списокиспользованных источников
Введение
Вусловиях современного рынка система, недооценивающая роль инновационногопотенциала, сталкивается с ослаблением своих позиций на рынках, потерейпотребителей и снижением размеров прибыли. Все это способствует возникновениюкризисной ситуации и приводит к краху всей системы. Необходимо отметить, чточасть вышеперечисленных «симптомов» также применима и кгосударственному сектору, который, по своей природе, является поставщикомспецифических услуг для особенного потребителя – общества в целом. Такимобразом, развитие инновационного сектора является одним из приоритетныхнаправлений государственной политики в условиях стремления общества игосударства выйти на качественно новый уровень развития. антикризисный управление инновационный
Наданном этапе развития российской экономики можно наблюдать инновационныйкризис, проявляющийся в резком снижении управляемости процесса создания ивнедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертываниидеятельности исследовательских организаций. С учетом этого поиск возможныхрешений проблем управления инновационными процессами и проектами становитсяодной из важнейших задач антикризисного управления. Кроме того, необходимым становитсяучет такого элемента антикризисного управления, как оценка возможностейэффективного использования наработанных как отечественными, так и зарубежнымиисследователями механизмов инновационного управления.
Устойчивоеразвитие предприятий, как показывает опыт эффективных предприятий,обеспечивается на основе сбалансированного фронта инноваций: продуктовых,технологических, организационно-управленческих. Инновационная деятельностьявляется одним из мероприятий по выведению предприятия из кризиса и в большейстепени, чем другие направления предпринимательской деятельности, сопряжена сриском, так как полная гарантия благополучного результата в инновационномпредпринимательстве практически отсутствует. Для выбора той или иной стратегииинновационного развития необходимо определить как текущую меру готовности, таки будущую степень эффективности освоения предприятием новых технологий, то естьвеличину инновационного потенциала. В работе дано определение понятия«инновационного потенциала» в его современном понимании и раскрыты методическиеподходы к оценке и анализу типов инновационного потенциала предприятия.
Долговременноеи устойчивое развитие предприятий является одной из основных проблем рыночнойэкономики. Изменения в рыночной среде требуют создания адекватного механизмауправления, с помощью которого можно повысить эффективность производства. Дляэтого необходима многогранная система мер антикризисного управленияпредприятием. Одним из ключевых механизмов такого управления является инновационноеразвитие.
Дляадаптации к изменениям рыночной конъюнктуры необходима непрерывная реализацияпродуктовых и технологических инноваций. Эта задача реализуется путем измененияактивов организации и принципов управления. Активы объединяют в технологическиесистемы, что позволяет осуществить дискретное измерение и контроль расходасырьевых и энергетических ресурсов на каждом производственном переделе, имеющемрыночную стоимость. В результате создаются условия для проектирования иконтроля дохода организации, формирующегося в каждом переделе. Все этипреобразования являются необходимым условием непрерывного инновационногоразвитияпредприятия.
Сегодня,на этапе инновационного развития, многие предприятия реализуют антикризисноеуправление на основе реструктуризации. Для этой цели организации выделяютнепрофильные активы и преобразуются в концерны и холдинги, позволяющие болеегибко реагировать и адаптироваться к динамике изменения рынка, видов иразнообразия потребительских свойств продукции.
Исследованияпоказали, что ещё не нашли должной проработки подходы и методы формированияинновационных проектов и программ антикризисного управления организацией путёмеё реструктуризации по технологическим системам (переделам). Отсутствуют методыоценки предельно необходимых инвестиций в освоение технологических инноваций идохода по переделам. Недостаточно проработаны методы проектированияамортизационных технологий, обеспечивающих простое и расширенноевоспроизводство технологических систем предприятий на основе инноваций.
В этойсвязи тема курсовой работы, посвящённая рассмотрению антикризисного управления предприятиемна основе инноваций, является актуальной.
Цель курсовойработы состоит в рассмотрении научно-обоснованных методов антикризисногоуправления предприятием на основе инновационного развития.
Достижение поставленной цели работы включает решениеследующих задач:
— рассмотрение антикризисных инноваций и механизмов повышенияантикризисной устойчивости;
— проанализировать процесс формирования инновационногопотенциала предприятий, его роль в антикризисном управлении;
— рассмотреть формирование инновационных инфраструктур какусловие выхода из кризиса;
— рассмотреть инновационные процессы при реструктуризации
— проанализироватьформирование амортизационного фонда для реализации инновационных процессов втехнологических системах.
Объектомисследованияявляются предприятия, находящиеся в процессе антикризисного управления.
Предметомисследованияявляются методы антикризисного управления организацией путём освоенияинноваций.
Методология итеоретическая база исследования. Теоретической основой при написании курсовой работы являютсясовременная экономическая теория, концепция экономического роста, работыроссийских и зарубежных учёных в исследуемой области, а также теория и практикапроизводственного менеджмента, использование экономико-математических методов ит. д.
Дляобоснования предложенных подходов и решения поставленных задач использовалисьработы, в которых исследовались теоретические и практические аспекты развитияинвестиционной сферы экономики и оценочной деятельности основных фондов предприятий.В частности: Абрамова С.А., Беляева А.А.,Бендикова М.А., Гариной Е.П., Колокольникова О. Г., Мильнера Б.З., ЛанкинаВ.Е., Шичкова А.Н. и др.
1Теоретические предпосылки антикризисного инновационного управления предприятием
1.1Антикризисные инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости
Необходимымэлементом антикризисного управления являются инновации. Существует широкийспектр инноваций, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управлениянаибольшее значение имеют инновации процессные, изменяющие все процессыфункционирования организации, инновации продуктовые, определяющие материальныйрезультат управления, и инновации реорганизационные, связанные с перераспределениемресурсов (их иногда называют аллокационными инновациями).
Особаяроль этих видов инноваций определяется их влиянием на инвестиционнуюдеятельность организации.
Процессныеинновации антикризисного управления включают следующие нововведения.
Нововведенияв процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой изакупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр).
Нововведенияв процессах управления движением материальных запасов и денежных средств(логистические инновации).
Нововведенияв процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность,достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.).
Технологическиенововведения в процессах производства продукта, услуги и др.
Организационныенововведения в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп ит.д.
Процессныеинновации ориентированы на экономию всех видов издержек, экономию времени,повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственнымисточником дополнительной прибыли.
Особенностямипроцессных инноваций являются краткосрочность их окупаемости, доступность впроектировании и реализации.
Продуктовыеинновации заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг, длячего необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новыетехнические решения и права на их реализацию. Это можно сделать путем покупкиизобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработатьновые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найтиновые технические решения.
Приразработке продуктовых инноваций в процессах антикризисного управления всегдавозникает необходимость выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми вконкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке,конкурентоспособности и ресурсоемкости.
Диапазонвыбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовыхинноваций:
— товары и услуги, не новые для предприятия, но новые для рынка, на которомработает предприятие;
— товары и услуги, не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, накотором может работать предприятие;
— товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтомутребующие от предприятия освоения рынка;
— товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоенияне только производства, но и создания рынка.
Возможнаклассификация продуктовых инноваций не только по критериям новизны дляпредприятия и рынка, но и по другим критериям.
Пожизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие инновации:
— продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;
— продуктовые инновации с коротким жизненным Циклом;
— инновации в продуктах и услугах, требующих значительного научного задела;
— капиталоемкие продуктовые инновации;
— не капиталоемкие продуктовые инновации;
— инновации с коротким сроком окупаемости;
— инновации с длительным сроком окупаемости.
Этивиды инноваций, как правило, существуют в определенном сочетании своихтипологических свойств. Такое сочетание играет важную роль в различныхситуациях антикризисного управления.
Продуктовыеинновации играют решающую роль в реализации антикризисного управления.
Аллокационныеинновации состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционированияпредприятия.
Онивключают:
— реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования:управление, организация производства, работа с персоналом и пр.
— перераспределение или реструктуризацию материальных и нематериальных ресурсов;
— перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеровразличных уровней, укрепление дисциплины, повышение организационной четкостиработы всех звеньев управления.
Аллокационныеинновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являютсянеобходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа,всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.
Вто же время аллокационные инновации, как и все другие, требуют определенныхзатрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношениии медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисногоуправления.
Еслиоценить различные виды инноваций по их окупаемости и доступности относительностартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболеедоступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые инновациивыступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными идорогостоящими являются аллокационные инновации. По вероятности рисков восуществлении инноваций их расположение остается таким же.
Вовсей совокупности инноваций всегда существуют ведущие и системообразующие.Аллокационные инновации в антикризисном управлении играют различную роль взависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному(наступившему) кризису.
Технологическуюсхему антикризисного управления визуально можно представить в виде восьми фаз[1].
Фаза1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персоналаорганизации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможнойили реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование,конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления,макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д.Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса ипрактическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности,обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, пониматьспецифику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями,персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена вотдельное подразделение в организационной структуре предприятия.
Фаза2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведениямероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходитвозвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по нимспециальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности исвоевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход кблоку 3.
Фаза3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.
Важнейшимэтапом является получение необходимой информации о ситуации в организации,структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов,определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверкавозможности достижения поставленных целей.
Фаза4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешениюострых противоречий в организации.
Приэтом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются ихконкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми идостаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, атакже обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.
Фаза5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организациявыполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практическиемероприятия, реализация которых в четко определенной последовательностипозволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.
Фаза6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполненияуправленческих решений по показателям деятельности организации. Если качествовыполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е.в деятельности организации установлена положительная динамика развития,начинается следующий этап антикризисного управления.
Фаза7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводуорганизации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.
Фаза8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисногоуправления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисныхситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, топодготовиться к ней и минимизировать ее последствия.
Важнойявляется система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризиснойситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.
1.Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может бытьотрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков,потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.
Значимымиявляются различные преобразования предприятия (структурные, организационные,открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние),частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски взакупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.
Другойхарактеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в системе менеджментаи организационной культуре компании.
2.Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения финансовыхпоказателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок.
Предметомтщательного наблюдения здесь являются:
1)задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленныедействия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);
2)увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать осознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);
3)изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса;
4)уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание егоакций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д.Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничениеего коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т.д.;
5)увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.
/>
Рисунок1.1- Механизм применения инноваций в антикризисном управлении
1.2Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении
Напроцесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационногопотенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей.Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли,увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания иконкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисныеситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.
Существуютуправленческие и технические факторы, которые определяют инновационныйпотенциал предприятия:
1)состояние системы управления;
2)уровень развития производства;
3)тип организационной структуры;
4)тенденции действующей политики;
5)понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала.
Наследующие группы можно подразделить факторы, которые определяют уровеньинновационного потенциала:
1)факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объектауправления;
2)факторы внешней среды;
3)факторы внутренней среды.
Этагруппа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложнойсистемы, которая определяет ее развитие.
Постановкацелей, разработка проектов и инновационных решений – такие элементыинновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.
Составскладывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности проявляются вшироком спектре аспектов:
1)финансово-хозяйственное положение;
2)положение организационной структуры управления;
3)организационно-технический уровень коммуникационной системы;
4)величина материальных и инновационных ресурсов.
5)профессионализм и решительность управленческих кадров.
Сильноевлияние на развитие инновационного потенциала оказывают факторы представленныениже в таблице 1.1.
Таблица1.1- Факторы развития инновационного потенциалаФакторы, способствующие разработке нововведений Факторы, не способствующие разработке нововведений Сохранение и расширение производственной базы Высокие затраты, связанные с разработкой и внедрением нововведений Сокращение затрат Длительные сроки между разработкой новвоведений и выходом изделий на рынок Реализация нужд и предложений потребителя Неуверенность в успехе Имидж предприятия Непатентоспособность инноваций Повышение научно- технического потенциала Трудность удержания сегмента рынка Отсутствие необходимых ресурсов (человеческих, материальных)
Отличительныепризнаки инновационных предприятий:
1)необходима организация специальной группы, которая могла бы отвечать засоздание новых идей;
2)эта группа должна заниматься поиском источников информации;
3)стимулирование творческой активности персонала;
4)поощрение менеджерами инновационной активности служащих;
5)строгая стратегия управлениями нововведениями.
Анализируяэти признаки, нужно отметить, что если первые четыре признака характеризуюторганизационную политику фирмы, то пятый – необходимость существованияинновационной стратегии, создающей условия для разработки новых идей.
Инновационнаястратегия тесно взаимодействует с принципами предпринимательского управления.
Онатребует от руководителя:
1)способность предвиденья;
2)мужество и реализм;
3)предпринимательский подход;
4)воображение;
5)инициативность.
Способностьопределения приоритетов – важнейшее условие управления. На управляющих лежитответственность за инновационную стратегию. Связанная с этим задача руководствасостоит в следующем:
1)выявить управленческий потенциал;
2)периодически рассматривать потенциалы талантов их работников;
3)четко устанавливать цели управленческой подготовки;
4)выделять соответствующие ресурсы.
Различаютдва типа инновационной стратегии:
1)адаптивная – характеризуется тем, что предприятие пользуется нововведением какответной реакцией на изменения, происходящие на рынке. Это делается с цельюсохранения своих позиций в рыночных условиях, иными словами с целью выживания.Эту стратегию характеризует концепция усилий с помощью некоторых изменений иулучшений уже существующих продуктов, технологий, рынков, часто находящихся врусле сложившихся, традиционных для данной организации способов достиженияуспеха. Эта проблема чаще всего стоит перед предприятиями, занимающими прочныеместа в определенной отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов.Организации, придерживающиеся адаптивной стратегии, могут продолжить свойпривычный путь, который в прошлом привел их к успеху только в такой ситуации,если конкурентные условия остаются относительно стабильными. Но при этомподходе нет возможности переоценивать методы решения проблем, если условиярезко меняются. В этом заключаются опасность адаптивного подхода;
2)конкурентная – здесь нововведение используется как отправной пункт длядостижения успеха. Нововведение является средством достижения конкурентныхпреимуществ. Данная стратегия основана на творческом подходе и предполагаетобратную связь анализа инновационной среды предприятия. Она складывается изфакторов инновационного потенциала. Для этой стратегии необходимы постоянныеинновации и усовершенствования предприятия с помощью постоянной оценки вобласти способов анализа и решения проблем.
Существуюторганизации, целью которых считается использование всех уровней организационногоопыта. Такие организации часто экспериментируют и анализируют неудачи идостижения, делают выводы. Два важных аспекта творчества: личная гибкость –способность менять свое поведение под влиянием реальности.
1.3Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса
Однойиз основных задач экономической политики развитых и развивающихся странявляется создание инновационных структур. С помощью этих структур можностабилизировать экономическую ситуацию. Обычно они создаются в периодэкономического спада, который сопровождается: сокращением рабочих мест;снижение объемов бюджетных отчислений на научное развитие. Сейчас оченьпопулярны такие инновационные структуры: научно технические парки,технополисты, центры высоких технологий, бизнес-инкубаторы.
Технопарки– дают новые рабочие места, способствует переходу производств на новыетехнологии. Технопарки принято делить на:
1)исследовательские – удовлетворяют потребность в эффективном проведении научныхразработок;
2)промышленные – занимаются созданием рабочих мест и производственных помещений;
3)технологические – помогают организации малых производств и коммерциализациирезультатов научнотехнических разработок.
Управлениеинновационным процессом требует социальных механизмов. Главным образом этосвязанно с неопределенностью, характерной для инновационной деятельности.Всегда есть риск, что цена разработанных инновационных решений окажется вышеили новая продукция потерпит поражение на рынке. Неэффективность инвестицийтесно связана с возможностью коммерческого успеха.
Спомощью создания специальной программы, которая поддерживает инновационныйпроцесс, эту проблему можно разрешить. Инновационная инфраструктура – этоорганизационная, финансовокредитная, материальная и информационная база длясоздания условий, которые могут способствовать:
1)оказанию услуг для развития инновационной деятельности;
2)эффективному распределению средств.
Отуровня экономического развития страны зависит создание инновационной структуры.Если этот уровень достаточно велик, то мы можем наблюдать такой процесс, каксофтизация и сервизация.
Софтизация– повышение роли нематериальных и невещественных факторов производства,информатизация общества.
Сервизация– тесно переплетается с понятием софтизации и означает опережающее развитиесферы услуг.
Инновационнаяинфраструктура в трансформирующемся обществе может помогать вхождению науки врыночную среду и развитию предпринимательства в научно-технической сфере.Именно по этой причине ее формирование определяется состоянием инфраструктурырынка.
Направления,по которым инновационная инфраструктура распределяет риск:
1)по фазам инновационного процесса;
2)между участниками венчура;
3)снижает риск инвестирования в определенном регионе;
4)между государством и институциональными инвесторами.
2.Проектирование инновационных процессов предприятия (напримере концерна «Фасонное литье»)
2.1Инновационные процессы при реструктуризации
Под реструктуризацией понимают процесс комплексного преобразования деятельности предприятия,заключающийся в изменении структуры производства, активов, пассивов, а такжесистемы управления с целью повышения устойчивости, доходности,конкурентоспособности, преодоления убыточности и угрозы банкротства. Реструктуризацияпроводится как для преодоления кризисного положения предприятия, так и длясвоевременной и эффективной адаптации предприятия к изменяющимся условиямрыночной конъюнктуры и обеспечения устойчивости егоразвития. Таким образом, внедрение инноваций при реструктуризациипредприятия обусловлено адаптацией промышленного предприятия к изменениям вовнешней экономической среде и обеспечением устойчивости его развитияпосредством инновационных технологий[2].
Приформировании направлений реструктуризации и внедрении инноваций авторомиспользован подход, основанный на кластерном анализе совокупности промышленныхпредприятий, объединенных по инновационному признаку. Инновационный кластер,являясь наиболее эффективной формой достижения устойчивого развития,представляет собой объединение предприятий, которое позволяет использовать преимуществадвух способов координации системы – инновационного потенциала и производства,что дает возможность более быстро и эффективно распределять новые знания,научные открытия и изобретения. Формирование кластерной системы поинновационному признаку основывается на создании производственной цепочки исохранении производственных связей при внедрении инноваций и повышенииинновационного потенциала, что является предпосылкой устойчивого развитияпредприятия.
Таблица2.1- Направления реструктуризации при внедрении инновацийНаправления реструктуризации Характеристика Реструктуризация посредством технологических (процессных) инноваций Нововведения, вносимые в процессы взаимодействия предприятия с внешней средой, управления движением материальных запасов и денежных средств на предприятии, общего менеджмента, в технологические процессы выпуска продукции Реструктуризация посредством продуктовых инноваций Выбор и освоение новых видов деятельности и продуктов предприятия Реструктуризация посредством аллокационных (организационно-управленческих) инноваций Различные схемы реорганизации предприятия, реструктуризация материальных и нематериальных активов предприятия, перераспределение ответственности работников предприятия
Пример антикризисного управленияорганизации путём ее реструктуризации на технологические системы рассмотрим напримере концерна «Фасонное литье».
Реструктуризация предприятияпроисходила путем создания 6 отдельных технологических систем. Каждаятехнологическая система производит готовую для реализации конкурентоспособнуюпродукцию или услуги, которые можно реализовать не только в рамках группыкомпаний, но и на внешнем рынке. Для разграничения потоков денежных средств потехнологическим системам и создания дополнительного стимула, необходимо приведениев соответствие с организационной структурой и юридическую структуру. Такимобразом, предложено создать 6 самостоятельных организаций под контролемуправляющей компании (рисунок 2.1).
/>
Рисунок 2.1- Оперативное управление организациями ОАО «Фасонное литье»
Основноевнимание необходимо уделить стратегическим технологическим системам, развитиекоторых позволит быстрее достичь основной цели — повышения доходов отпроизводственной деятельности. В дальнейшем из состава холдинга могут бытьвыведены сервисные организации, а их деятельность передана на аутсорсинг.
Ниже указана модельуправления организацией, применяемая при антикризисном управлении на основе инноваций,отличающаяся возможностью хозяйствования на основе внутренних ивнешних_рыночных отношений.
Воснове создаваемой модели лежит U-образнаязависимость удельных затрат (W) отобъема производства продукции (G),определяемая:
/>
где
k — характеристика бизнеса(технологической системы).
Средисценариев управления инновационными процессами, позволяющих увеличить доходорганизации, выделяются 2 основных.
1. Расширение рынкасбыта выпускаемой продукции без изменения технологического процесса
В этомслучае доход (Д) увеличивается за счёт увеличения объёма производства (с Gi до G2) и при полной реализации продукции (Ц). На рисунке 2.2представлена графическая интерпретация инновационного процесса увеличенияобъёма производства без изменения технологического процесса.
/>
Рисунок 2.2- Графическая интерпретация инновационного процесса увеличения объёма производства в технологической системы без изменения технологии (k = Const)
В этомслучае предыдущий и новый производственные процессы описываются эквидистантнымифункциями, имеющие одинаковую кривизну (одинаковый показатель степени k). Если известно минимальное значениепараметра Go, то проектируемое значение Go1 получим суммированием с AG.
2. Уменьшениеудельных затрат при неизменной технологии (k=const)В данном случае речь также не идёт обизменении технологического процесса.
Врезультате освоения технологических инноваций характеристику бизнеса k не изменяли (рисунок 2.3). Уменьшилиисходные значения удельных затрат. В результате их характеристики являютсяэквидистантными кривыми.
/>
Рисунок 2.3- Графическая интерпретация инновационного процесса, направленного на уменьшения удельных затрат без изменения объёма производства и технологического процесса
Снижение удельных затрат напроизводство продукции является приоритетным направлением в инновационныхпроцессах при выводе организаций из кризиса. Однако прямой рост прибылиприводит к значительному налогу на прибыль.
Представленные на рисунке 2.4 моделитехнологических систем каждой отдельной организации, позволяют управлятьдальнейшим инновационным развитием. Так организация по производству цветногофасонного литья, характеристика которого представлена на отдельном фрагменте,имеет наибольшую чувствительность к изменению удельных затрат. Таким образом, вданной технологической системе предпочтительнее использование технологическихинноваций. Наименьшую чувствительность к изменению удельных затрат имееторганизация по производству чугунного литья, здесь предпочтительнее развитиепродуктовых инноваций.
/>
Рисунок 2.4- Характеристики организаций цветного, стального и чугунного литья, выражающие зависимость удельных затрат от объёма выпуска продукции
Из рассмотрения этих зависимостейвидно, что каждая отдельная организация, входящая в сформированный концерн,имеет характеристику со своей кривизной и своей соответствующей стратегиейинновационного развития.
2.2 Формирование амортизационного фонда дляреализации инновационных процессов в технологических системах
В результате реализации инновационного проекта происходитувеличение стоимости организации. Как правило эта стоимость превышает суммуисходной стоимости технологических машин и затрат на реализации инновационногопроекта. Дело в том, что при реализации инновационных проектов, направленных наснижение, например, удельных затрат, создаются оригинальные техническиерешения, которые должны быть использованы для создания нематериальных активов.Поэтому разница этих стоимостей является стоимостью нематериального актива.
Еслиреконструкция выполнена без результата получения нематериального актива, то неследовало вкладывать средства в реконструкцию, так как по своей сути она неявляется инновацией (отсутствует новизна технического решения).
Такимобразом, техническое решение в виде реконструкции или модернизации можнопризнать инновацией только при создании нематериального актива. Рост ворганизации величины нематериальных активов имеет приоритетную и инвестиционнуюпривлекательность. Государство, понимая актуальность этой проблемы, приняло 30- ой главой НК РФ решение освободить нематериальные активы от налога наимущество. При этом амортизационные отчисления от нематериальных активов,зачисленные в структуру затрат на производство продукции, снижаютналогооблагаемую базу налога на прибыль.
С точкизрения антикризисного управления, развитие нематериальных активов в структуреосновных фондов позволит решить стратегическую задачу. Амортизационныеотчисления от нематериальных активов (не облагаемая налогом прибыль) даствозможность сформировать дополнительные ресурсы на инновационное развитиеорганизации.
Всенеобходимые свойства нематериального актива — стоимость, полученную затратным,рыночным или доходным подходом, а также наличие собственника и отчуждаемость,как правило, имеют место при формировании и реализации инновационной программына уровне плана технического развития, модернизации и реконструкциитехнологических систем[3].
Стоимостьосновных фондов по исторической стоимости не отражает реальной их доходности,организация уменьшает амортизационные отчисления, а бюджет, соответственно неполучает дохода в форме налога на имущество юридических лиц. В таблице 2.2приведены результаты исследования сценария получения максимальныхамортизационных отчислений на примере созданного концерна. Этот вариант можетбыть реализован при условии равенства нулю налога на прибыль.
Объёмпроизведенной и реализованной продукции являются исходными. Уровеньрентабельности составит 4,4%. Амортизационные отчисления определяются какразность между затратами на производство продукции и тремя составляющимиструктуры, определяющими уровень технологической системы. Следует обратитьвнимание на различную норму амортизации по организациям. Это связано сразличной структурой затрат на производство продукции технологии чугунного,стального и цветного литья.
В этомварианте структуры затрат организация получит наибольший доход в видеамортизационных отчислений, а муниципальные образования максимальный налог наимущество. Такой сценарий является наиболее обоснованным при антикризисномуправлении организацией на основе инновационного развития его технологическихсистем.
Таблица 2.2- Исследование факторов,определяющих амортизационные отчисления
/>
Следуетобратить внимание на различную норму амортизации по организациям. Это связано сразличной структурой затрат на производство продукции технологии чугунного,стального и цветного литья.
В этомварианте структуры затрат организация получит наибольший доход в видеамортизационных отчислений, а муниципальные образования максимальный налог наимущество. Такой сценарий является наиболее обоснованным при антикризисномуправлении организацией на основе инновационного развития его технологическихсистем.
Практическаяреализация оценки стоимости инновационного проекта рассмотрена на примере ОАО «Фасонноелитье». В процессе оценки стоимости акционерного капитала ОАО «Фасонное литье»методом рынка капитала прототипами выбраны металлургические организации сидентичной технологией — ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и ОАО«Ново-Липецкий металлургический комбинат». В п.1 (таблица 2.3) приведенырезультаты исследований стоимости акционерного капитала ОАО «Фасонное литье».Относительно ОАО «ММК» стоимость равна 965 млн.$, а относительно ОАО «НЛМК» — 1780 млн.$. Среднее значение — 1371,5 млн.$. Сама организация оцениваетстоимость акционерного капитала 1214 млн.$. Таким образом, полученныерезультаты достаточно объективно оценивают стоимость акционерного капитала ОАО«Фасонное литье».
Таблица 2.3- Анализ стоимости технологической системыорганизацийЭкономические параметры, млн. $ США ОАО «ММК» ОАО «НЛМК» ОАО «Фасонное литье» 1. Стоимость акционерного капитала, А 725 967,8 1575 1786,4 1377,1 (1214) 2. Объём реализации продукции, Ц 1707 1322 1747
3. Доход организации, Д = П0+ Зам 242,2 285,1 293,8 4. Коэффициент капитализации бизнеса, F =Д / А 0,334 0,181 0,206 5. Стоимость основных фондов, U 1800 (2962) 2160 2940 6. Затраты на производство продукции, З 1438 1006 1437 7.Характеристика бизнеса, к=З / U 0,8 (0,49) 0,47 0,49 8. Среднее значение по отрасли к= 0,5
Полученныевыше отраслевой коэффициент характеристики бизнеса k=0,5 и коэффициент капитализации бизнеса для ОАО «Фасонноелитье» F=0,206 являются исходными дляпроектирования и анализа инновационных проектов. В таблице приведены результатыанализа инновационного развития ОАО «Фасонное литье» в период с 2005 по 2009год.
Изанализа представленных данных видно, что в результате инновационных процессоврастёт доход организации и капитализация стоимости акций. Причём внутренниесоотношения — отраслевой коэффициент характеристики бизнеса (0,5) и коэффициенткапитализации (0,2) остались практически прежними. Это говорит о том, чтопредложенный подход к проектированию инновационных процессов являетсяэффективным[4].
Заключение
Вусловиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации иинтернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождаетсясокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженностьинновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. Астратегическое управление нововведениями – важнейшей задачей антикризиснойполитики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качествапринимаемых инновационных решений и возможности находить такие решения, которыеорганизационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели посозданию конкурентоспособной продукции. Причем наибольшего успеха добиваются тепредприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товарапредставляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью.
Нароссийском рынке условия для перехода к активной инновационной стратегиисложились лишь недавно. Развитый спрос и потребительская культура населенияопределяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдаетсяпредпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, чтообуславливает формирование индивидуализации производства. Наличие большогоколичества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции нарынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываютсяэкстенсивные источники и ограничивается применение ценовой конкуренции. Всоздавшихся условиях необходимым элементом успешной реализации инновационныхпроцессов является наличие развитой научно-технической инфраструктуры,обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Ееэффективность может быть повышена государственной политикой.
Нарядус совокупностью внешних по отношению к предприятию элементов среды,обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим рядизменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение – ориентацияпроизводства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философииорганизации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничествумаркетинговых структур или создания собственных для проведения маркетинговыхисследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведениеисследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все этиизменения невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходимаорганизация работы по управлению персоналом. Таким образом, переход предприятияк инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночныхотношений, и при широком распространении не только способствует эффективномуфункционированию элементов антикризисного управления предприятием, но ирадикально меняет характер экономической системы страны.
Эффективномупротиводействию кризисам также способствует развитая инновационнаяинфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собойорганизационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу длясоздания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказаниюуслуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта,коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночныхотношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизитьнеопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковойдеятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя какинвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктурыполучают значительное развитие такие элементы системы, как научно-техническиепарки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этихорганизаций также способствует решению задач инновационной политики в рамкахантикризисного управления.
Списокиспользованных источников
1. Абрамов С.Антикризисное управление на основе инноваций на примере ОАО концерн «Фасонноелитье». — Череповец: Метранпаж, 2010. — 54 с. — 5,8 п.л.
2. Беляев А.А.,Коротков Э.М. Антикризисное управление / 2-у изд., перераб. и доп. М.:ЮНИТИ-ДАТА, 2009. 311с.
3. Бендиков М.А.Оценка реализуемости инновационного проекта // Менеджмент в России и зарубежом. 2009. № 2.
4. Гарина Е.П.Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В2 кн.: Кн. 1: Менеджмент инновационного управления: Учебник для вузов Изд. 4-е,перераб., доп., стереотип. – 340 с., 2010 г.
5. Гарина Е.П.Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В2 кн.: Кн. 2: Экономические методы анализа: Учебник для вузов Изд. 4-е,перераб., доп., стереотип. – 340 с., 2010 г.
6. Колокольников О.Г. Менеджмент инновационных процессов на основе реструктуризации предприятия натехнологические системы // Инновации — 2010. — № 1. — с. 91 — 94.- 0,4 п. л.
7. Мильнер Б.З.Теория организации: Учебник.4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНфРА-М, 2009.
8. Учебное пособиедля подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональнойподготовки менеджера.Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2008.- 720 с.
9. Шичков А.Н.Антикризисное инновационное управление собственностью // Международнаянаучно-практическая конференция «Оценочные технологии в экономическихпроцессах: управление собственностью». — С-Петербург: СПбГИЭУ, 2009. — С.297.
10. Яхно А.В. Ресурсыинноваций: организационный, финансовый, административный/ М.: Юнити-Дана, — 2009. — 318с.