Аналіз управління персоналом на ТОВ "Рондо"

Зміст
Вступ
Розділ 1. Методологічні основи управління персоналомна підприємстві
1.1 Сучасні концепції використання людськогофактора
1.2 Суть та зміст управління персоналом
1.3 Основні класи організаційних структуруправління виробництвом
Розділ 2. Шляхи вдосконалення ефективностіуправління персоналом
2.1 Організаційно-економічна характеристикаТОВ “Рондо”
2.2 Принципи та методи побудови системиуправління персоналом
2.3 Розробка методики оцінки персоналу
2.4 Вдосконалення системи інформаційногозабезпечення з управління персоналом
Висновки
Список використаних джерел

Вступ
Соціально-економічна ситуація, що склаласяв Україні в результаті економічних реформ, характеризується спадом виробництвав багатьох галузях промисловості, зубожінням значної частини населення, втратоюідеалів, порушенням морального устрою суспільства. На думку вчених, треба чіткорозрізняти питання про необхідність економічної реформи, її логіки й етапів зодного боку, і питання про стратегію і тактику її здійснення з іншого. Безкардинального перетворення сформованої системи соціально-економічного устроюУкраїна не може стати великою державою.
Перехід нашої країни до ринкових відносинспонукає вчених і практиків до найретельнішого вивчення досвіду управлінняфірмами та підприємствами економічно розвинених країн, до пошуку шляхів та засобів,які дали б змогу забезпечити стабільно високий рівень добробуту населення нашоїкраїни. Таке вивчення передбачає не сліпе копіювання системи взаємовідносин упроцесі виробництва і управління, а відбір вирішальних моментів, що впливаютьна ефект виробничої та управлінської діяльності.
Вивчення досвіду економічно розвиненихкраїн показує, що своїми успіхами вони багато в чому завдячують системіуправління персоналом, виробництвом та обміном матеріальних благ, що дісталаназву менеджменту.
Менеджмент є породженням ринкової системигосподарювання, її. невід’ємним складовим елементом. Слід зазначити, щоменеджери на Заході утворюють особливий соціальний прошарок розпорядниківекономічного життя суспільства.
Успіхи чи невдачі ринкових перетворень векономіці України багато в чому будуть залежати від людей, які здійснюватимутьці перетворення та керуватимуть цими процесами. Йдеться про підготовку новоїгенерації фахівців та керівників, здатних організувати виробництво і управлінняза законами ринку.
З огляду на перелічене коло проблем темароботи є надзвичайно актуальною.
Дані фінансової звітності є основнимиджерелами інформації для аналізу господарської діяльності підприємства. Такождля аналізу і розробки системи управління персоналом використаємо табель облікувикористання робочого часу Ф № П – 13, розрахункову відомість Ф № П – 51,платіжну відомість Ф № П – 53, “Звіт з праці” Ф № 1 — ПВ.
Метою роботи є розробка системи оцінкиперсоналу на ТОВ “Рондо”.
Щоб досягти поставленої мети, у роботі булирозглянуті найбільш важливі моменти і напрямки у проведенні аналізу персоналупідприємства, планування його кількості тощо. Також буде розроблено проекторганізації управління персоналом підприємством, який будується на найновішихінформаційних технологіях.
Об’єктом дослідження є товариство з обмеженоювідповідальністю “Рондо”.
Практична цінність даного дослідженняполягає у тому, щоб розробити проект управління персоналом підприємства,зробити висновки та пропозиції щодо удосконалення оцінки персоналу підприємства.

Розділ 1. Методологічні основи управлінняперсоналом на підприємстві
1.1 Сучасні концепції використаннялюдського фактора
Управління персоналом у широкому розумінністановить цілеспрямовану координацію суспільного процесу відтворення, якийвключає управління людськими ресурсами.
Розвиток продуктивних сил суспільствасупроводжується поглибленням поділу праці, розчленуванням її на окремі процеси.Тому виникає об’єктивна необхідність координувати ці процеси в організованихсистемах (трудовий колектив, підприємство, об’єднання, галузь, народнегосподарство). Управління – обов’язковий елемент доцільної форми організаціїколективної діяльності людей, а також технічних і технологічних систем. Тобтовоно здійснюється скрізь, де треба відповідно впливати на об’єкт або систему зметою упорядкування чи переведення її з одного стану в інший. Отже, управлінняіманентне суспільному виробництву на будь-якій стадії його розвитку.
Правомірно говорити про три видиуправління:
1) управління неживою природою (технічнінауки);
2) управління живою природою (біологічнінауки);
3) соціальне управління (суспільні науки).
У соціальному управлінні виділяють такійого підвиди: політичне управління; державне управління; управління культурою;управління духовним розвитком; господарське управління.
Соціальне (господарське) управлінняпередбачає вивчення інформаційного аспекту, а також факторів вольового,морально-етичного й емоційного характеру. При цьому слід ураховувати складністьсоціальної системи, різноманітність факторів, що впливають на її організацію,слабке виявлення кількісних співвідношень між різними її елементами тощо.
Соціально-економічні системи маютьздатність самовдосконалюватися, підвищувати свій організаційний рівень.
Суть управління можна визначити з позиціїорганізаційної теорії, кібернетики, соціології, психології, права.
За принципами комплексного, системногопідходу управління – це цілеспрямована діяльність управлінського апарату всоціально-економічній системі, пов’язана з виконанням специфічних функцій(планування, організації, регулювання, координації, мотивації, контролю) наоснові пізнання і використання об’єктивних законів та закономірностейвиробництва, в інтересах постійного підвищення його ефективності.
Управління охоплює сукупністьвзаємозв’язаних технічних, організаційних, економічних, соціально-психологічнихта інших факторів. Технічні фактори – це рівень механізації і автоматизаціївиробничих процесів, забезпеченість основними виробничими фондами та структураїх, розвиток засобів комунікації тощо. Організаційні фактори включаютьтериторіальне розміщення виробництва, організаційну структуру підприємств,форми організації праці і виробництва, чисельність і склад працівників. Доекономічних факторів належать розміри підприємств та спеціалізація їх, рівень економічногорозвитку і використання виробничого потенціалу, рентабельність виробництватощо. Соціально-економічні фактори включають розвиток соціальноїінфраструктури, демографічну ситуацію, потреби працівників, ціннісні установки,згуртованість колективу та ін.
Дослідження з питань організації праці іуправління персоналом успішно вели П.М. Керженцев, П. О. Попов, О. А.Єрманський, О. Ф. Розмировнч, М.А. Вітке та ін.
Одним з ініціаторів наукової організаціїпраці був П. М. Керженцев (1881–1940). У своїх працях він пропагував основніідеї НОП, з критичних позицій розглядав систему Тейлора, виклав положення простандартизацію продукції, створення нормальних умов праці на кожному робочомумісці, правильне використання матеріальних засобів і кадрів.
В 39-і роки на Україні дослідження в галузіуправління персоналом успішно велись у Харківському інституті праці. Колишнійдиректор цього інституту Ф.Р. Дунаєвський обґрунтував необхідність особливоїнауки управління виробництвом. Він сформулював концепцію «адміністративноїємкості», під якою розумів здібність керівника безпосередньо працювати з певноюкількістю осіб. На думку Ф. Р. Дунаєвського, «адміністративна ємкість» можезначно варіювати залежно від обдарованості керівника, його особистих якостей.
У довоєнні роки центрами дослідженняпроблем управління персоналом були Центральний науково-дослідний інституторганізації виробництва і управління промисловістю, Всесоюзна планова академія,Московський і Ленінградський інженерно-економічні інститути тощо.
Предметом досліджень і дискусій була теоріягосподарського розрахунку. Вже тоді стверджувалося (Г. Дукор, Л. Гінбург), щогоспрозрахунок – це така система управління, яка передбачає єдність керівництвапевним організаційним формуванням як цілим і відповідну самостійність йогоскладових частин. Проте не обійшлося і без помилок в результаті певнихідеологічних перекручень. і нашарувань. Зокрема, для умов нашої країнизаперечувався комерційний розрахунок, переоцінювалися можливостіцентралізованих планів і планового ведення народного господарства. На відмінувід колгоспів, державні підприємства почали розглядатися як підприємствапослідовно соціалістичного типу.
Починаючи з 30-х років значна увагаприділялась вивченню людського фактора у виробничій організації. Перші соціологічнідослідження було проведено у Петрограді під керівництвом С. Г. Струмиліна.
Згорнута в кінці 30-х роківнауково-дослідна робота з проблем управління персоналом відновилася лише в50-ті роки. Обсяг досліджень зростав з кожним роком. З 1950 р. проводятьсяроботи із створення автоматизованих систем збирання і обробки інформації дляпланування та управління персоналом, а також дослідження щодо застосування математичнихметодів розв’язання важливих економічних завдань. Значна заслуга в цьомуналежить акад. В.С. Немчинову.
Велику роботу з впровадження математичнихметодів і обчислювальної техніки в планування і управління здійснюваликолективи київських учених, очолюваний акад. В. М. Глушковим, і московськихучених під керівництвом акад. В.П. Федоренка. Нині вчені працюють надтеоретичним обґрунтуванням системи управління сучасним господарством, щопередбачає оптимальне функціонування економіки.
Важлива роль відводиться створеннюзагальної економіко-математичної моделі структури апарату управління на базімоделей окремих її параметрів.
Імпульсом у розвитку науки про управліннявиробництвом стали Перша Всесоюзна науково-технічна конференція з проблемнаукової організації управління промисловістю (1966 р.) і Друга Всесоюзнанауково-технічна конференція з проблем вдосконалення управління промисловимвиробництвом (1972 р.).
На сучасному етапі, крім моделювання,прогнозування, прикладної математики, активізувалися дослідження зудосконалення господарського механізму, переведення підприємств, об’єднань,галузей і республік на умови повного господарського розрахунку ісамофінансування. Помітний внесок у це зробили акад. А. I. Абалкін, П. Г.Буніч, В. А. Тихонов, І. І. Лукінов та ін.
Останнім часом опубліковано багато працьвітчизняних авторів з проблем теорії і методології управління, оптимізаціїгалузевої структури підприємств і структури управління, раціоналізації апаратууправління, теорії і практики прийняття управлінських рішень.
Помітний внесок у загальну теоріюуправління зробили вчені Росії В.Г. Афанасьев, Д. М. Гвішіані, О. А. Дейнеко,О.В. Козлов, Г.X. Попов, М. М. Федоренко, В. О. Трапезников, та України В. М.Глушков, В. I. Терещенко, та ін.
Розв’язанню теоретичних і практичних питаньуправління сільськогосподарським виробництвом присвятили свої праці академікРАН Г.М. Лоза, професори Г. І. Будилкін, В. Г. Галанець, Л. Д. Залевський, І.Ф.Пискуненко, І. Г. Ушачов, професор Завадський Й. С. та ін.
На сучасному етапі вдосконалюється системауправління на різних рівнях, розробляються і вносяться зміни в економічниймеханізм господарювання, робляться спроби надати процесу вдосконаленняуправління планового характеру, ставляться завдання забезпечити високу віддачуі зростання економічної ефективності потенціалу АПК на основі тісної інтеграціїнауки з виробництвом.
У галузі соціально-економічних дослідженьпершочерговими є проблеми вдосконалення виробничих відносин, розвитокдемократичних засад і принципів самоуправління у трудових колективах,різноманітних форм кооперації, підрядних форм організації і оплати праці, формуваннядійового ринкового механізму господарювання.
Дослідження і розробки з управліннявиробництвом на Україні здійснюють Інститут економіки, Українськийнауково-дослідний інститут економіки агропромислового виробництва, Інститутдержави і права, Інститут кібернетики ім. В. М. Глушкова, Інститутнауково-технічної і економічної інформації, Інститут психології, Інститутсвітової економіки і міжнародних відносин.
Значна увага приділяється проблемі вивченнягромадської думки, щоб механізм зворотного зв’язку з населенням використати дляоцінок соціально-економічних процесів, що відбуваються, та прогнозування їх.Цими питаннями займається Інститут соціології АН України.
Систематичну підготовку і підвищеннякваліфікації керівних кадрів здійснюють Вища школа управління в АПК, Інститутпідвищення кваліфікації і перепідготовки керівних працівників і спеціалістівхарчової і переробної промисловості, Інститут підготовки спеціалістівстатистики і ринку, Міжнародний інститут менеджменту, Міжнародний«БІЗНЕС-ЦЕНТР» КПІ.
1.2 Суть та зміст управління персоналом
Успішне подолання економічної кризи ірозвиток економіки у вирішальній мірі залежить від кадрів. Поняття«управління персоналом» або кадрова політика, охоплює широкийдіапазон діяльності: підбір, підготовка, оцінка і розстановка керівних кадрів,розробка системи заробітної плати (і мотивації в широкому розумінні),підвищення кваліфікації кадрів, здійснення соціально-побутових заходів(включаючи систему пенсійного забезпечення) та ін. Для успішного вирішення усіхцих задач насамперед потрібно чітко з’ясовувати особливості управлінської праціяк об’єкта менеджменту.
Управлінська праця – це особливий видлюдської діяльності, в якій відображується реальна взаємодія об’єктивних ісуб’єктивних факторів суспільної діяльності людей. Відоме теоретичне положенняпро первинність матеріального, об’єктивного і похідність суб’єктивного ні вякій мірі не зменшує ролі останнього, оскільки використання в управлінніекономічних законів реалізується через свідому діяльність людей.
Роль суб’єктивного в управлінніпідприємствами виявляється при аналізі зв’язку результативних показників їхгосподарювання із забезпеченістю управлінськими кадрами, їх стабільністю ікваліфікацією тощо.
Підкреслюючи важливість суб’єктивногофактора, не можна разом з тим фетишизувати, недооцінювати об’єктивні процеси,що відбуваються в суспільстві і в окремих трудових колективах. Длявисокоефективної організації процесу менеджменту потрібен аналіз об’єктивнихфакторів, які існують незалежно від свідомості, волі і бажання людей, а такожпевне врахування свідомих, творчих засад у діяльності, глибоке пізнання суті івзаємозв’язку об’єктивного і суб’єктивного в управлінні.
Управлінська праця безпосередньо не створюєпевних споживчих вартостей, а здійснює регульований вплив на процес виробництваі цим забезпечує необхідні умови для його розвитку.
Продуктом діяльності управлінської праці єрішення, і управлінських працівників правомірно віднести до найбільш активноїчастини трудового колективу, що бере участь у створенні матеріального продуктуза рахунок впливу на матеріальні елементи виробництва і через інші колективи.Тому ефективність цієї праці може визначатися виробничими результатами. Протеслід враховувати, що, на відміну від фізичної, цілі управлінської праці, засобиїх досягнення, а також результати є менш визначеними. Управлінська працяздійснюється в широкому діапазоні умов, не має прямих вимірників, і цеускладнює оцінку її ефективності. При оцінці її якості не можна випускати звиду ту обставину, що результати цієї праці у великій мірі опосередковується їїколективною діяльністю.
Сфера впливу на виробництво управлінськоїпраці значно ширша, ніж праця робітників, безпосередньо зайнятих у сферівиробництва. Тому не випадково недоліки і упущення діяльності менеджерів більшепозначаються на результатах виробництва, ніж недоліки в роботі безпосередніхвиконавців (машиністів, операторів та ін.). При недоліках у роботі апаратууправління знижується індивідуальна продуктивність праці не тільки робітників,а й усього колективу. Тому раціональна організація праці у сфері менеджмету єважливою складовою частиною проблеми планомірного підвищення продуктивностівсієї суспільної праці.
Істотна особливість управлінської праціполягає в тому, що вона пов’язана з перетворенням інформації як специфічногопредмета праці, тоді як діяльність працівників виробничих спеціальностейспрямована на численні предмети праці (сировина, пальне, запасні частини) іпов’язана з перетворенням предметів праці у продукти споживання. Управлінськапраця характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема складністюпорівняння її затрат з результатами, визначення розміру корисного ефекту, атакож переважанням у більшості трудових процесів елементів розумовоїдіяльності, перенесенням центра ваги на психічні процеси сприйняття,запам’ятовування і мислення.
Праця в сфері менеджменту потребуєспеціалістів більш високої кваліфікації і характеризується більшою складністю.Ступінь складності управлінської праці залежить від характеру виконуванихфункцій та ієрархічного рівня менеджменту, чисельності підлеглих, їхкваліфікації, рівня розвитку і складності виробництва, напруженості плановихзавдань, ресурсної забезпеченості тощо. Потрібно раціонально розподілятиуправлінські роботи за складністю відповідно до кваліфікації виконавців, щободна людина не займалася справою, яку може виконувати інший, меншкваліфікований працівник, що займає менш оплачувану посаду.
Управлінська праця як різновид розумовоїпраці характеризується слабкою фізичною енергоємкістю і водночас високим рівнемвикористання енергії блоків пам’яті людини і психічною напруженістю. Тому слідбільше уваги приділяти умовам, за яких відбувається процес управлінської праці,механізувати і автоматизувати її процеси.
На відміну від фізичної, розумова працячасто триває і в неробочий час, причому іноді поза волею людини відбуваєтьсяпошук альтернатив розв’язання складних проблем і використовуються іншіоперації. Матеріали спостережень показують, що протягом 1–2 год. службовіобов’язки продовжують виконувати вдома 40 – 45% керівників підприємств і 30–35%спеціалістів сільського господарства.
Особливістю праці менеджерів є їїспецифічно виражений творчий характер, пов’язаний з постійним пошуком ірозв’язанням завдань, на які не завжди можна знайти відповіді, керуючись тількидосвідом.
До особливостей управлінської праці требавіднести опосередкування і дистанційність менеджменту об’єктами і процесами,необхідність одночасного керівництва відношеннями людей до засобів виробництва,і, нарешті, управління засобами виробництва. Праці менеджерів властивийімовірний характер: важко встановити не тільки строки виконання ними конкретнихзавдань, а й результати праці. Праця в сфері менеджменту не піддаєтьсямеханізації і автоматизації у такій мірі, як праця безпосередньо зайнятихпродуктивною працею. Це одна з серйозних причин випереджаючого збільшеннячисельності управлінських працівників, на яких припадає дедалі зростаючачастина праці у виробництві.
Кількісні, якісні і структурні перетворенняв економіці країни зумовлюють диференціацію та інтеграцію окремих видівдіяльності, підвищення ролі і збільшення обсягу робіт, пов’язаних з управліннямта обслуговуванням виробництва. Тому ефективність господарювання підприємств іоб’єднань стає функцією певного рівня організації апарату управління.
Докорінне покращання забезпеченостінародного господарства керівними кадрами вимагає суттєвих змін в методахпідбору і оцінки кадрів.
В управлінській діяльності, на відміну відвідомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежитьвід того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми,методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються вцентрі уваги суспільства.
Формально-номенклатурний підхід доформування відповідальних кадрів апарату управління слід повністю замінитинауковими методами добору кадрів. Це створить умови, за яких на керівні посадипризначатимуться (обиратимуться) обдаровані, освічені і гідні люди, якіпоєднують відданість справі з великими організаторськими здібностями.
Правильний підбір кадрів дає змогуздійснити принцип «кожна людина на певному місці і кожне місце – дляпевної людини». Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконуєпосильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної іспеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить доплинності керівних кадрів, і зниження економічних показників господарювання,зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідокскладності праці керівника і тривалого періоду «входження» його впосаду. Керівникам потрібно від 3 до 5 років, щоб пройти професійну ісоціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.
Удосконалення роботи з керівними кадрамивключає прогнозування і планування потреб у них, формування резерву напідготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібноїкваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів,оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестаціюпрацівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, рісті просування кадрів, ввести в дію комп’ютеризовану інформаційну системукадрового забезпечення.
Підкреслюючи доцільність підвищеннястабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити проблему так,що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самомупідприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботикерівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певнастереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опірраціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальноїініціативи, схильність до конформності та ін. Фактичний строк перебуваннякерівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість йогоефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб’єктивний іоб’єктивний характер.
Для оцінки претендентів на посаду менеджеравикористовуються різні методи і прийоми: 1) оцінка за анкетними даними,відгуками і результатами співбесіди; 2) атестація у вигляді екзаменів з окремихдисциплін; 3) соціометричний метод (із використанням анкет і інтерв’ю); 4)узагальнення думки громадських організацій і трудових колективів; 5) оцінки зарезультатами практичної перевірки; 6) бальна оцінка всієї сукупності ділових іособистих якостей атестованого; 7) тестологічні методи.
Нині при підборі кадрів і, насамперед,спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям(освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.).
Як додаток до цього методу використовуютьвідгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду,встановлюють випробувальний строк і дістають об’єктивну оцінку про його діяльність.Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слідповніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість,активність, тактовність тощо.
Деякі підприємства й об’єднання для підборукадрів використовують конкурс. Зокрема, при можливості через газету сповіщаютьпро заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хтовиявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогууникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін.
Ефективною формою роботи з кадрами є їхатестація, яку проводять один раз на 3–5 років. У Положенні про порядокпроведення атестації керівників, інженерно-технічних працівників та іншихспеціалістів підприємств і організацій перелічуються посади, по якихпроводиться атестація. Атестації не піддягають молоді спеціалісти в періодобов’язкової роботи з розподілом після закінчення навчання у вузах, вагітніжінки, а також жінки, які мають дітей до 1,5-річного віку. На кожногопрацівника, який підлягає атестації, складають характеристику, де відображуютьвиробничу діяльність, кваліфікацію. Не пізніше як за 2 тижні до атестаціїхарактеристику подають до атестаційної комісії, яка з урахуванням обговореннярезультатів роботи і ділових якостей відкритим голосуванням оцінює діяльністьпрацівника. У процесі атестації роблять висновки про дальше використанняпрацівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайнятивищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняттявищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує йогоможливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою).У процесі проведення атестації кадрів, поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційногорівня і ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці,слід враховувати ефективність практичного застосування економічних знань ворганізаційних та виробничо-технічних умовах.
Атестація, безперечно, важливий і кориснийзахід. Проте вона не завжди може забезпечити об’єктивну інформацію пропрацівника.
Серед методів оцінки управлінськихпрацівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик іметод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що групаекспертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступіньвиявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.
В деяких підприємствах Вінницької областідля об’єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертнікомісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів:
перший – безпосередній керівник і 1–2експерти посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий – дваексперти однакової з оцінюваним посади; третій – два експерти із числабезпосередньо підлеглих; четвертий – голова профспілки. Експертами обираютьсяособи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, якікористуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи в господарстві не меншетрьох років.
Оцінку проводять за 5-бальною системою, деоцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали – якістьвиявляється часто (майже завжди); 3 – кількість виявлень і невиявлень якостіприблизно однакова; 2 – якість виявляється рідко; 1 бал – якість виявляєтьсядуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюютьматематичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок.
Знайдені дані використовують дляпорівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників,перепідготовки й цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.
 
1.3 Організаційний контекст управлінняперсоналом
Розглядаючи організацію як соціальнийінститут, ми можемо виділити кілька елементів, що складають її структуру івизначають її як особливе утворення, відмінне від багатьох інших.
Мета. Жодна організація (як формальнакомерційна структура, так і неформальне суспільне об'єднання) не зможесформуватися і тим більше далі існувати, якщо не буде визначена її мета — те,заради чого дана організація формується і буде діяти надалі. Визначення метиможе бути дано двояким чином — для зовнішніх спостерігачів, учасників,користувачів продукцією організації і для її власних учасників, співробітників,включених у процес функціонування.
Місія. Ми спостерігаємо, що усе більшакількість організацій починають свої презентації і рекламні кампанії зпредставлення власної місії — твердження, що розкриває сенс існуванняорганізації, специфіку її діяльності й основні соціальні зобов'язання.Прикладом подібного роду заяв можуть бути наступні: — разом з нами в майбутнє(комп'ютерна техніка); зручна техніка — для зручного життя (побутова техніка) іін. Таким чином, місія — це представлення про стратегічні цілі, і в цьомузмісті — про майбутнє, у якому запрошується клієнт, партнер конкретноїорганізації.
Бачення. Для опису мети організаціїважливий такий аспект, як бачення тобто те, як організація припускає рухатисядо досягнення стратегічних цілей, як вона бачить шляхи й етапи досягненняцілей. Звичайно це представлення орієнтоване не стільки на клієнтів, скільки наспівробітників організації і її стратегічних партнерів. Подібне представленняфіксується в програмних документах організації і називається „видіння” (відангл. vіsіon — передбачення).
Структура. Наступний важливий елемент, безякого не може існувати жодна організація, — її структура. Під структуроюорганізації розуміється її архітектоніка, наявність окремих частин іспіввідношення між ними, ступінь твердості/гнучкості організаційноїконфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами. У літературі йуправлінській практиці виділені три основних типи організаційних структур:
лінійна;
функціональна;
адаптивна.
Лінійна організаційна структура, що частоназивається пірамідальної, бюрократичною, — строго ієрархічно організована, щохарактеризується поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.
Виділяються два підтипи лінійнихорганізаційних структур: плоскі і високі, що розрізняються кількістюієрархічних рівнів стосовно загального числа працівників.
Переваги лінійних організаційних структур:
чітка система взаємних зв'язків;
швидкість реакції у відповідь на прямінакази;
погодженість дій виконавців;
оперативність у прийнятті рішень;
ясно виражена особиста відповідальністькерівника за прийняті рішення.
Основна проблема організаційних структурцього типу — обмеженість кількості підлеглих, що можуть ''замикатися'' наодного керівника, тобто обмеженість діапазону (сфери) контролю.
Діапазон контролю визначається кількістюзв'язків у підрозділі (організації). Ефективність управлінської діяльностізалежить від типу і кількості зв'язків, число яких незмінно росте зізбільшенням кількості співробітників, що істотно ускладнює діяльністькерівника.
Типи зв'язків:
прямі одиничні між підлеглими;
перехресні між підлеглими;
прямі між керівником і будь-якоюкомбінацією підлеглих.
Чим більше кількість зв'язків і чим вонибільш неформальні, тим же повинний бути діапазон контролю для збереженняефективного управління над структурою. Тому при реалізації складних видівдіяльності, що вимагають від співробітників великого числа узгодження,уточнень, консультацій з боку керівника, необхідний вузький діапазон контролю івисока (багаторівнева) організаційна структура.
Функціональна організаційна структурапобудована за принципом розподілу функцій усередині організації і створеннянаскрізних підструктур по керуванню функціями.
Часто функціональна організація існуєодночасно з лінійної, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.Функціональні підрозділи одержують право віддавати розпорядження в рамках своєїкомпетенції як нижчестоящим підрозділам, так і рівним по статусу, але включениму реалізацію єдиних функцій.
Переваги функціональних організаційнихструктур:
більш глибоке пророблення рішень пофункціональних напрямках;
висока компетентність фахівців, щовідповідають за виконання функцій;
вивільнення лінійних менеджерів від частинизадач, розв'язуваних функціональними керівниками.
Одним з варіантів функціональної структуриє дивізіонна (департаментна), що може бути побудована по продуктному, регіональному(географічному), споживчому (групі споживачів, що мають загальні властивості)принципам.
До основних проблем функціональнихорганізаційних структур можна віднести орієнтацію на реалізацію в основномузакріплених функцій, відсутність інноваційності і гнучкості при зміні ситуаціїяк в організації, так і поза нею.
Адаптивна організаційна структура — гнучкіструктури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогієюз живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні,використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур,успішно функціонувати в постійно мінливому світі.
Виділяються наступні типи адаптивнихорганізаційних структур:
проектна — тимчасова структура, створюванадля рішення конкретної задачі. Зміст цієї структури полягає в тому, щоб длявирішення задачі зібрати в одну команду усіх фахівців, здійснити проект якісной у короткий термін, після чого проектна структура розпускається;
матрична — функціонально-тимчасово-цільоваструктура. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типі,яка діє тривалий час, і характерна для організацій, що постійно існують упроектній формі.
По вертикалі будується управління поокремих сферах діяльності організації, по горизонталі здійснюється управлінняпроектами. Для матричної структури характерне створення зв'язків між фахівцями,організація робіт з визначених задач, поза залежністю від позиції ворганізації, включеності в конкретний підрозділ.
Переваги матричної організаційноїструктури:
активізація діяльності керівників зарахунок створення програмних підрозділів і різкого збільшення контактів зфункціональними підрозділами;
гнучке використання кадрового потенціалуорганізації.
Недоліки структури такого типу полягають ускладності самої структури, викликаної накладенням великої кількостівертикальних і горизонтальних зв'язків, а також у складності управлінняорганізацією в ситуації відсутності єдиноначальності.
Технологія. Технологія — це спосібперетворення сировини в продукти і послуги, механізм роботи організації поперетворенню вихідних елементів праці в підсумкові результати, що є метоюдіяльності організації. В історії можна виділити кілька рівнів технологічності,що проходило виробництво.
Перший рівень — дотехнологічний, при якомукожен виріб створювався як унікальний.
Другий рівень був пов'язаний ізупровадженням стандартизації і механізації. Почався він з виробництва першоїстрілецької зброї — мушкетів і був покликаний здешевити виробництво за рахуноквзаємозамінності окремих елементів. Наслідком цього з'явився розвитокспеціалізації у виробництві. Спеціалізації піддалися як окремі виконавці, так іпідрозділи, і фірми, включені в технологічний процес.
Наступний рівень був пов'язаний з появоюконвеєрних складальних ліній початку ХХ ст. У перших конвеєрних лініях робітникне мав свого власного робочого місця і прямував за виробом. Так продовжувалосядоти, доки не був винайдений конвеєр, що рухається, у якому передбачалосяокреме робоче місце для кожного виконавця, повз якого просувалися самі предметипраці. Уведення конвеєрів, що рухаються, Генрі Фордом дозволило в десять разівзменшити собівартість виробництва машин.
Для управління персоналом важливовраховувати, що тип використовуваної технології задає кілька важливихпараметрів, що визначають особливості самих виконавців, у тому числі типспільної діяльності, характерний для тієї чи іншої технології, що побічновпливає на добір людей, які володіють особливими психічними властивостями іхарактерологічними особливостями.
Тип спільної діяльності — це спосібвзаємодії в рамках колективного вирішення задач чи проблем. Тип спільноїдіяльності описує спосіб організації колективної праці. Л. И. Уманський описавтри типи взаємодії.
Спільно-взаємодіючий тип характеризуєтьсяобов'язковістю участі кожного в вирішенні загальної задачі, інтенсивність працівиконавців приблизно однакова, особливості їхньої діяльності визначаютьсякерівником і, як правило, маломінливі. Ефективність загальної діяльності воднаковій мірі залежить від праці кожного з учасників. Ілюстрацією такоговаріанта організації спільної діяльності може послужити спільне пересуванняваг.
Спільно-послідовний тип відрізняється відспільно-індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядку участі кожного вроботі. Послідовність припускає, що спочатку в роботу включається один учасник,потім — другий, третій і т.д. Особливості діяльності кожного учасника задаютьсяспецифікою цілей перетворення засобу в результат, характерних саме для цієїділянки технологічного процесу. Так, наприклад, при виготовленні дощок,спочатку хтось спилює дерево, потім хтось перевозить його на фабрику, потімхтось відокремлює стовбур від галуз, потім хтось вимірює стовбур і розраховує,скільки і який розмір дощок може одержати і яка повинна бути схема розпиляння,і лише потім стовбур надходить на розпилювання. Типовий прикладспільно-послідовного типу взаємодії — конвеєр, коли продукт діяльності одного зучасників процесу автоматично переходить до іншого і стає для нього предметомпраці.
Спільно-індивідуальний тип діяльностівідрізняється тим, що взаємодія між учасниками праці мінімізується. Кожний звиконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задаєтьсяіндивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожний зучасників процесу представляє результат праці в обговореному виді й у визначенемісце. Особиста безпосередня взаємодія може практично бути відсутня іздійснюватися в непрямих формах (наприклад, через сучасні засоби зв'язку — телефон, комп'ютерні мережі і т.д.). Поєднує різних виконавців лише предметпраці, що кожен з учасників обробляє специфічним образом. Приклади цього типудіяльності — індивідуальне перенесення ваг чи незалежний аналіз різних аспектівтого самого явища різними фахівцями.
Останнім часом стали виділяти особливий типспільної діяльності — спільно-творчий. Подібний тип організації колективноїдіяльності зародився в сферах науки і мистецтва, де учасники наукового читворчого проекту створювали щось зовсім нове, найчастіше унікальне, що не можнабуло створити за наявними правилами і технологіям. У цих колективах створюєтьсяособливий тип діяльності — співтворчість, коли кожен учасник процесу єрівноправним творцем нового. Закони творчості вимагають врахування кожного,навіть самого неймовірного бачення, тому що в казані загального обговорення ізсамої абсурдної ідеї може з'явитися відкриття. Цей тип характеризуєтьсяособливою активністю кожного з учасників процесу взаємодії, а саме: активністюв плані підвищення власної професійної компетентності за рахунок участі в колективнійдіяльності. З одного боку, особливості спільно-творчого типу діяльності даютьможливість кожному учаснику пробувати різні способи діяльності, збагачуватисяспособами роботи, властивим іншим фахівцям і сферам праці, а з іншого боку, — синергетичний (взаємозбагачуючий) ефект дає могутній імпульс розвитку самоїгрупи, що виконує діяльність.
Особливість участі кожного вспільно-творчому типі діяльності полягає ще й у тім, що члени такого колективуодержують можливість працювати в зовсім різних професійних позиціях івиконувати різні колективні ролі в залежності від того, яка задача зараз коштуєперед групою. Тому дані групи звичайно мають високу гнучкість, мінливістю усклад, і внутрішній структурі, у залежності від поставлених задач і умовїхнього виконання. Приклад такого типу діяльності — робота творчих колективів,у яких кожному дається повна можливість власного самовираження і протедосягається мета групи в цілому — створення нового, культурно вартісного добуткучи продукту.
Особливості персоналу, що діє в різнихтипах взаємодії. Для людей, що працюють у ситуації спільно-взаємодіючоїдіяльності, характерна висока орієнтація на колективні цілі, прихильністьавторитету лідера, орієнтація на групову моральність (норми і цінності), атакож традиційні способи поводження. Для учасника організації з подібним типомтехнології характерна висока прихильність до групи, і самим тяжким покараннямбуде вигнання з групи собі подібних.
Для співробітників організації ізспільно-послідовним типом діяльності характерні висока технологічнадисциплінованість, проходження нормам і правилам, сформульованим в інструкціях,положеннях і інших нормативних документах. Такого роду технології характернідля складного промислового виробництва.
Для учасників процесу спільно-індивідуальноїдіяльності характерні висока ініціативність, орієнтація на результат ііндивідуальні досягнення. Такі фахівці в главу кута ставлять свої власні мети іцінності, схильні самостійно розробляти способи досягнення мети і здатніефективно діяти в ситуації внутріорганізаційної конкурентності. Такого родутехнології характерні для сучасних наукомістких виробництв, складнихтехнологій, що вимагають дуже високої підготовки. У трудових колективів, щопрацюють у подібній технології, можуть виникати проблеми організації загальноїдіяльності між різними фахівцями, що добре знають власну справу, але малоорієнтованими на розуміння особливості роботи колег, що концентруються скорішена проблемах власної діяльності, чим на проблемах організації в цілому.
Учасникам спільно-творчої діяльностівластива, як ми відзначали вище, особлива орієнтація — орієнтація напрофесійний розвиток. Вона в корені відрізняється від прагнень учасниківспільно-індивідуальної діяльності, у даному випадку мова йде не стільки пропоглиблення в рамках однієї проблеми, спеціальності, скільки про роботу вприкордонних областях людської діяльності. Професіонал на відміну від фахівцяздатний і навіть прагне виходити за рамки своєї спеціальності і працюватикористуючись інструментами інших фахівців, що дозволяє йому не тільки знаходитинове, але і поглиблювати своє розуміння проблем. Таким чином, учасникиспільно-творчого типу діяльності мають яскраво виражену орієнтацію наспівробітництво з фахівцями різних областей, гнучкістю зміни позицій,орієнтацією на індивідуальний розвиток. Для колективів, що працюють у такомутипі діяльності основною цінністю стає досягнення нового знання, створення умовдля індивідуального розвитку, повага прав кожного учасника. На відміну відспільно-взаємодіючого типу діяльності в організаціях спільно-творчого типунеможливо вирішувати проблеми більшістю голосів і вводити диктатуру більшості.Проблеми повинні зважуватися консенсусом, і підсумкове рішення в обов'язковомупорядку повинне залишати можливість реалізації законних інтересів меншості,їхні права ніколи не можуть бути порушені.
Управління. Термін ''управління'' первіснеозначав уміння об'їжджати коней і ними правити. Англійське слово ''manage''(керувати, управляти) походить від кореня латинського слова ''manus'' (рука).Потім цим словом стали позначати уміння володіти зброєю і керувати колісницями.
Сучасне поняття ''управління'' означаєпроцес координації різних діяльностей з урахуванням їх мет, умов виконання,етапів реалізації.
Говорячи про управління як елемент організації,ми в першу чергу повинні визначити, які задачі виконує управління в конкретнійорганізації і як воно це робить, тобто зрозуміти, які області є предметомкоординації і регулювання і яким способом ця координація здійснюється.
Зупинимося на тих типах управління, щоможуть бути реалізовані в організації.
Тип управління — це характеристика того, якприймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важільуправління) управлінські рішення. Типи управління, звичайно, повиннівідповідати культурі організації, і отже, особливостям персоналу, що у нійпрацює. Одна з істотних причин неефективності управління — неузгодженість міжцими параметрами організації. Які типи управління можуть бути виділені?
Перший тип характеризуєтьсяколективістською управлінською формою, що припускає одноособове прийняттярішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідаєорганічній організаційній культурі, при якій співробітники організації єслухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важільуправління в цьому випадку — авторитет керівника. Авторитет припускає великийаванс довіри з боку колективу. Авторитетний керівник одержує практичнобеззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як самоговірного, продуманого і вигідного для співробітників. Якщо керівник дієвідповідно до норм колективу, сформульованими у виді традицій, правилповедінки, то він сприймається як ''правильний'', ефективний керівник, щокористається довірою підлеглих. Однак аванс довіри не нескінченний. Якщокерівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він можебути ''скинутий''. Аванс порушення норм, чи ідеосинкразичний кредит, у кожногокерівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, він може більш істотно і протягомтривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпінняспівробітників мине раніш, і він буде змінений.
Наступний тип характеризується ринковоюуправлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до законівринку, і ринок є основним мірилом їхньої ефективності. Головним важелем впливуна персонал служать гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єктівринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможезабезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим силам,більш вигідні фінансові умови, чим інший керівник. Така управлінська формавідповідає підприємницькій організаційній культурі, у якій існують, як правило,активні, пасіонарні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, щобуде сполучено зі збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, івідповідний ріст рівня винагороди.
Ще один тип управління пов'язаний збюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, якправило, вищестоящим керівником. Головним важелем впливу на підлеглихвиявляється силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямоговпливу (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності й успішностікерівника виявляється ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником утакому типі управління ми будемо називати такого, чиї накази не обговорюються,а відразу ж виповнюються. Такого типу управлінська форма характерна длябюрократичної організаційної культури, що характеризується наявністю технологічнодисциплінованих співробітників, строго виконуючих свої функції і наказиначальства.
Відносно новий тип управління, що виник упартиципативній організаційній культурі, характеризується демократичноюуправлінською формою. Цей тип управління пов'язаний з використанням закону якголовного важеля управління. Для партиципативної організаційної культурихарактерна присутність професіоналів, з одного боку, орієнтованих на досягненнярезультату (одержання нового знання), з іншого боку, до власного професійногорозвитку. Досягнення подібних цілей у групі, що включають по-різномуорієнтованих, активних, пасіонарних особистостей, неможливо якщо не будутьустановлені визначені правила поведінки — закони. Але ці закони повинні бутидемократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законослухняноїбільшості, так і дотримань законних прав меншості.
Останнім часом дослідники стали згадуватище один новий, тільки виникаючий тип управління, що характеризується діалоговоюуправлінською формою. Для цього типу управління характерна розподіленістьуправлінських функцій, що можуть бути ефективно реалізовані тільки приактивній, рівноправній участі всіх суб'єктів управління. Основна йогоособливість — використання як головний важіль управління — знань. Говорити провиникнення такого підходу до управління можливо в тому випадку, коли ефективнауправлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань безлічірізних професіоналів, що володіють своїми специфічними представленнями іфактами, які описують керовану реальність. У такому підході ціліснепредставлення про керований об'єкт, його стан, шляхах зміни й етапах досягненнямети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такогоуправління може служити робота управлінської команди на рівні держави, у якуповинні бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу кількістьаспектів прийнятих рішень, угадати їхні наслідки і мінімізувати можливийзбиток.
Таблиця 1.1
Зв'язок організаційних культур, управлінськихформ і типів спільної діяльності Тип спільної діяльності Управлінська форма Важіль управління Взаємодіючий-спільно-взаємодіючий Колективістська Авторитет Індивідуальний-спільно-індивідуальний Ринкова Гроші Послідовний-спільно-послідовний Бюрократична Сила Творчий-спільно-творчий Демократична Закон ? Діалогова Знання
Персонал. Під персоналом ми будемо розумітисукупність усіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітникиорганізації, а також партнери, що залучаються до реалізації деяких проектів,експерти, що можуть бути залучені для проведення досліджень, розробкистратегії, реалізації конкретних заходів і т.д.
Саме організація ефективної діяльностіперсоналу і є основною турботою управління персоналом організації і відповідноменеджера по персоналу. Для досягнення цієї мети необхідно добре представлятисобі такі особливості персоналу організації:
особливості індивідуального поводження;
особливості групового поводження;
особливості поводження керівників, членівуправлінської команди.
Особливості індивідуального поводженнядетермінуються багатьма параметрами, серед яких:
індивідуальні здібності, схильності йобдарованість — схильність до реалізації будь-якої діяльності, орієнтація на їївиконання;
специфіка мотивації — специфіка потреблюдини, представлення про цілі професійної діяльності;
індивідуальні цінності — загальніпереконання, віра, світогляд, представлення про світ;
демографічні – статеві і віковіособливості;
національні і культурні особливості — засвоєні в досвіді способи, правила і норми поводження, що детермінуютьконкретні реакції людини в конкретних ситуаціях.
Особливості групового поводження пов'язаніз багатьма параметрами, серед яких основні:
особливості корпоративної культури — цінності, правила поведінки, характерні для конкретного трудового колективу;
феномени групової динаміки — етап розвиткуколективу, особливості лідерства, способу поводження в ситуації конфлікту.
Особливості поводження керівників є однієюіз самих комплексних проблем, оскільки самих керівників можна розглядати і як:
суб'єктів, що мають індивідуальніособливості;
членів деякої групи, що володіютькорпоративною культурою;
функціонерів визначеної управлінськоїтехнології (типу управління), що володіє своїми правилами поведінки.

Розділ 2. Шляхи вдосконалення кфективностіуправління персоналом
2.1 Організаційно-економічна характеристикаТОВ “Рондо”
Об’єктом дослідження в роботі є товариствоз обмеженою відповідальністю “Рондо” яке знаходиться в м. Кривий Ріг.
ТОВ “Рондо” здійснює свою діяльність напринципах самоокупності та господарського розрахунку. Має самостійний баланс,розрахунковий та інші рахунки в банках, в тому числі й валютні як в серединітак і за межами країни.
Трудова діяльність здійснюється власникомсамостійно, а також громадянами які залучив власник підприємства на основітрудових договорів, договорів підряду або контракту.
На ТОВ “Рондо” забезпечується оплата праці,соціальні та юридичні гарантії, передбачені чинним законодавством. Кількістьпрацюючих по договору працівників на підприємстві не може перевищувати числа визначеногодіючим законодавством.
ТОВ “Рондо” має круглу печатку та штамп зісвоєю назвою “Рондо” та іншими реквізитами.
Досліджуване підприємство несевідповідальність в межах належному йому майна. На майно підприємства може бутинакладене стягнення на підставі діючого законодавства.
Основною діяльністю ТОВ “Рондо” є:
найбільш повне і якісне задоволення потреб підприємстві організацій та громадян в продукції (роботах, послугах) виробляємоюпідприємством, у відповідності із статутними видами діяльності;
ефективне використання виробничого іфінансового потенціалу, комерційного і управлінського досвіду.
Видами діяльності ТОВ “Рондо” є:
надання торговельно-посередницьких,консультаційних, експортно / імпортних послуг, пов’язаних з предметомдіяльності підприємства, а також по замовленнях вітчизняних та зарубіжнихорганізацій;
торговельно-закупівельна діяльність,створення мережі магазинів;
маркетингові послуги і консультації ;
виготовлення і установка метало пластиковихвікон ;
будівельні роботи, виробництво будівельнихматеріалів;
організація автотранспортних послуг поперевезенню вантажів;
встановлення пожежної сигналізації ;
ведення зовнішньоекономічної діяльності;
проведення любої іншої діяльності, незабороненої чинним законодавством України.
ТОВ “Рондо” може укладати господарськідоговори, набувати майнові, авторські а також особисті немайнові права, нестивідповідальність, бути позивачем і відповідачем в суді, арбітражному ітретейському суді; самостійно вести експортно-імпортні операції на зовнішньому ринку,керуючись при цьому діючим списком ліцензованих та квотованих товарів і діючимзаконодавством.
Досліджуване підприємство має право:
здійснювати як на Україні, так і закордоном всякого роду угод і юридичних актів, в межах своєї компетенції, зукраїнськими і закордонними установами, організаціями, товариствами, фірмами,приватними особами, в тому числі купівлі-продажу, міни, оренди, заставинерухомості та інші;
будівництво, купівля, відчуження, взяття іздача в оренду на Україні підприємств, всякого роду рухомого і нерухомого майнадля здійснення своєї діяльності;
підприємство надає і набуває права наволодіння і використання технологій, “ноу-хау” й іншої технічної інформації;
одержання для виконання статутних програмкредитів і фінансової допомоги від юридичних і фізичних осіб як в гривнях, такі в іноземній валюті, оплата відсотків по кредиту;
встановлення договірних цін на платніпослуги, виробляєму і реалізуєму продукцію, в тому числі у ВКВ;
самостійне використання своїх грошовихкоштів;
має право на добровільній основі вступати іоб’єднання з іншими підприємствами і організаціями на Україні й за кордоном,бути засновником і бути учасником асоціацій, акціонерних й інших товариств натериторії України і за кордоном;
створювати дочірні підприємства, філії наУкраїні і за її межами;
участь у міжнародних ярмарках, конгресах,симпозіумах, виставках і аукціонах;
має право здійснювати випуск акцій й іншихцінних паперів у відповідності з чинним законодавством.
Управління підприємством здійснюють зборизасновників.
Збори засновників підприємства:
затверджує статут і вносить до нього зміниі доповнення;
вирішує питання про створення і змінурозміру статутного фонду підприємства;
назначає і звільняє, підписує договори знайманими працівниками;
визначає програми діяльності й штатнийрозклад підприємства;
затверджує річний звіт, баланс і розподілприбутку підприємства;
роздивляється результати ревізії та міриприйняті по усуненню виявлених недоліків;
вирішує питання про покращення діяльностіпідприємства і назначає ліквідаційну комісію, визначає її задачі такомпетенцію, роздивляється і затверджує результати роботи комісії;
керує поточною роботою підприємства і несевідповідальність за виконання покладених на підприємство задач;
затверджує кошторис адміністративно-господарськихвитрат підприємства;
визначає порядок використання фондівпідприємства;
без доручення діє від імені підприємства,підписує договори в тому числі трудові, розпоряджається майном, видаєдоручення, в тому числі генеральні, відкриває розрахункові та інші рахунки.
Початковий статутний фонд ТОВ “Рондо”складав 5000 гривень. Майно підприємства складається із позичених коштів,технічних засобів, інтелектуальної власності, споруд, обладнання яківідображаються в його балансі.
На ТОВ”Рондо” по рішенню зборів засновниківстворюються наступні фонди:
статутний фонд;
фонд оплати праці;
валютний фонд;
фонд виробничого розвитку;
фонд соціального розвитку;
амортизаційний фонд;
страховий фонд;
резервний фонд;
благодійний фонд;
інші в тому числі і цільові фонди.
Управління на ТОВ “Рондо” має такуструктуру (рис.2.1):
Бухгалтерський облік ведеться напідприємстві по правилам, які діють на території України. Операційний рікрахується з 31 січня по 31 грудня. Реорганізація і припинення діяльності(ліквідація) підприємства проводиться по рішенню власника і у відповідності зчинним законодавством України.
/>
Таблиця 2.1 Економічні показники діяльностіТОВ “Рондо” за 2006 р. – 2008 рр.Показники 2006 р. 2007 р. 2008 р. Відхилення 2008 р. від 2006 р. 2007 р. Обсяг випуску продукції, тис.грн. 794,13 554 472 -322,13 -82,000 Обсяг реалізації продукції, тис.грн без ПДВ 752,68 462 393,1 -359,58 -68,900 Собівартість реалізованої продукції, тис.грн. 720,7 433 484,7 -236 51,700 Фінансовий результат від реалізації, тис.грн. 31,97 29 -91,6 -123,57 -120,600 Рівень рентабельності, % 0,051 0,067 -0,189 -0,24047 -0,256 Результат позареалізаційних операцій, тис.грн. 51,35 4,4 -46,95 4,400 Кінцевий фінансовий результат, тис.грн. 37,11 29 -87,2 -124,31 -116,200 Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,076 0,053 0,010 -0,06579 -0,043 Середня вартість основних фондів, тис.грн. 359,520 341,230 322,500 -37,02 -18,730 Фондовіддача 2,209 1,624 1,464 -0,7453 -0,160
З таблиці 2.1 видно, що обсяг випускупродукції на досліджуваному підприємстві поступово зменшується. Він становив у2006 році 794,13 тис.грн., у 2007 – 554 тис.грн а у 2008 р. 472тис.грн.(рис.2.2) Тобто якщо порівняти 2006 рік з 2007 роком, то відхилення міжцими роками становить –322,13 тис.грн.
/>
Обсяг реалізації продукції на підприємствістановить в 2006 р. 752,68 тис.грн. у 2007 р. 462 тис.грн., а у 2008 р. данийпоказник зменшився до 393,58 тис.грн.(рис. 2.3) Відхилення 2008 р. від 2006 р.становить –359,58 а від 2007 р. –68,90 тис.грн.
/>
Собівартість реалізованої продукції напідприємстві і становить у 2006 р. 720,7 тис.грн., у 2007 р. 433 тис.грн. а у2008 році 484,7 тис.грн. Відхилення 2008 року від 2006 року становить –236тис.грн., а порівнюючи 2007 рік з 2006 роком, то даний показник збільшився істановить 51,70 (таблиця 2.1).
Фінансовий результат від реалізації надосліджуваному підприємстві у 2006р. дорівнював 31,97 тис.грн., у 2007 р. 29тис.грн. а у 2008 р. на підприємстві даний показник був від’ємним –91,6тис.грн. (рис.2.4).
/>
За наведеними даними побудуємо лінію трендаіз прогнозом на три періоди і виведемо рівняння лінії тренда. З коефіцієнтурівняння тренда легко бачити, що фінансовий результат спадає за аналізуємийперіод.
Зробивши ж прогноз на наступні три періоди(2009-2011 рр.), та вивівши рівняння лінії тренда, ми бачимо що якщо не вжитикардинальних заходів щодо покращення роботи підприємства то воно не будепрацювати прибутково і надалі.
Рівень рентабельності на підприємстві становитьв 2006 р. 0,051 %, у 2007 р. 0,067 %, а у 2008 р. даний показник зменшився до–0,189 % (рис. 2.5) Відхилення 2008 р. від 2006 р. становить –0,24047% а від2007 р. –0,256 %.
/>
Результат позареалізаційних операцій зображеноу вигляді гістограми (рис.2.6) і цей показник по аналізуємих періодах становитьу 2006 р. 51,35 тис.грн., у 2007 р. 0, а у 2008 році 4,4 тис.грн. Відхилення2008 року від 2006 року становить –46,95 тис.грн., а порівнюючи 2008 рік з 2007роком, то даний показник збільшився і становить 4,40 (таблиця 2.1).
Кінцевий фінансовий результат на ТОВ“Рондо” становить у 2006 р. 37,11 тис.грн., у 2007 р. 29 тис.грн. а у 2008 році–87,2 тис.грн. (рис.2.6)
/>

Відхилення 2008 року від 2006 рокустановить –124,31 тис.грн., а порівнюючи 2008 рік з 2007 роком, то данийпоказник становить –116,20(таблиця 2.1).
Коефіцієнт абсолютної (термінової)ліквідності розраховується відношенням найбільш ліквідних активів підприємствадо поточних зобов’язань (термінових і короткострокових). Він показує, якучастину поточних зобов’язань можна погасити за рахунок коштів наявних упідприємства. З розрахункової таблиці видно, що у 2006 року значеннякоефіцієнту абсолютної ліквідності надзвичайно низьке і становить 0,076відсоткового пункту, при мінімально необхідному значенні цього показника 0,2 –0,35. Ситуація у 2007 році не змінилась, і залишається небезпечною і становить0,053. У 2008 році коефіцієнт абсолютної ліквідності становив 0,010 відсотковогопункту. Відхилення 2008 року від 2006 року становить -0,06579 відсоткового пункту,а порівнюючи 2008 рік з 2007 роком, то даний показник становить –0,043 (таблиця2.1).
/>
З рисунка 2.7 видно, що коефіцієнтабсолютної ліквідності на досліджуваному підприємстві невпинно зменшується.
Середня вартість основних фондів на ТОВ“Рондо” була відносно сталою в 3-х аналізуємих періодах (також спостерігаєтьсяпоступове спадання) і становила 359,520 тис.грн. в 2006 р., у 2007 р. 341,230тис.грн., у 2008 р. 322,500 тис.грн.(рис.2.8). Відхилення також не значне.Порівнюючи 2008 рік з 2006 року то воно становить –37,02 тис.грн., а порівнюючи2008 рік з 2007 роком, то даний показник становить –18,730 (таблиця 2.1).
/>
/>
Рис.2.9. Фондовіддача ТОВ «Рондо», тис.грн
Фондовіддача на досліджуваномупідприємстві, зображена на графіку (рис.2.9) і становить у 2006 р. 2,209, у2007 р. 1,624 а у 2008 році 1,464. Відхилення 2008 року від 2006 року становить–0,7453, а порівнюючи 2008 рік з 2007 роком, то даний показник становить –0,160.Отже, як можна бачити з проведених розрахунків, фінансовій службі підприємстває над чим працювати. Необхідно чітко визначати, як і коли раціонально вкладативільні кошти для отримання максимального ефекту, шукати вигідні ринки збутупродукції.
2.2 Принципи та методи побудови системиуправління персоналом
Управління персоналом фірми – багатобічний,надзвичайно складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системиуправління фірми є кадри, які одночасно можуть виступати як об’єктом, так ісуб’єктом управління. Здатність кадрів одночасно виступати як об’єктом так ісуб’єктом управління являє собою головну специфічну особливість управлінняперсоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбора,підготовки, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональнеїхнє використання, і підвищення ефективності виробництва.
Обсяги реалізації і рівень продуктивностіпраці, як основні показники ефективності використання персоналу підприємства,залежать, в значній мірі, від забезпеченості підприємства кадрами, їх якісногоскладу. Забезпеченість персоналом виражається показником відносного недолікунадлишку працівників.
Як видно з даних, наведених в таблиці 2.3підприємство в 2007 році забезпечене кадрами в порівнянні з попереднім роком на98,7%. Абсолютне зменшення склало 2 чоловіка або 1,3%.
Розглянемо детальніше зміну в структуріпрацівників у 2008 р. в порівнянні з 2007 р. Кількість працівників підприємствазменшилась на 1 чоловіка або на 0,7% в загальному об’ємі. Адміністративно-управлінськийперсонал підприємства склав 39 чоловік, тобто збільшився на 5 чоловік. Складінших робітників (торговельно-оперативних, продавців, виробничників, тощо)зменшився на 6% і склав 95 чоловік.
Чисельність працівників підприємствазалежить від зміни обсягу продажу. При його зменшенні, зменшилась і кількістьпрацюючих.
На підприємстві зменшився фонд оплати праціу зв’язку із зменшенням загальної кількості працюючих, але на 3,62% збільшивсярівень витрат на заробітну плату. Це пов’язано перш за все із значнимзменшенням обсягу продажу на підприємстві.
Таблиця 2.3
Забезпеченість трудовими ресурсами та їхвикористання на ТОВ «Рондо»№ п/п Показник Одиниця виміру 2007 р. 2008 р. Відхилення від попереднього кварталу Сума % 1 2 3 4 5 6 7 1. Обсяг продажу тис грн 949 582,5 -366,5 38,62 2. Середньоспискова чисельність працівників в т.ч.: чол. 152 150 -2 1,31 робітники чол. 118 111 -7 5,9 питома вага в загальному складі % 11,2 10,7 -0,5 4,5 адміністративно-управлінський чол. 34 39 +5 14,7 персонал питома вага в загальному складі % 22,4 26 +3,6 16,1 3. Продуктивність праці на одного працівника грн 6243 3883 -2360 37,8 4. Продуктивність праці на одного робітника грн 5582 3640 -1841 34,8 5. Фонд оплати праці тис грн 21,1 21,1 -0,3 1,4 6. Рівень витрат на заробітну плату в % до обсягу продажу % 2,25 3,62 +1,37 60,88 7. Середньоквартальна заробітна плата грн 340,8 340,7 -0,1 0,07
Крім забезпеченості трудовими ресурсамиважливу роль відіграє встановлення режиму праці, ефективність використанняробочого часу та підвищення продуктивності праці.
Розглянемо розрахунок впливу чисельностіпрацівників і продуктивності праці на обсяг продажу, використовуючи методрізниць (таблиця 2.4) на підставі даних таблиці 2.3.
Для вимірювання впливу зростання чизменшення чисельності працівників на обсяг продаж необхідно продуктивність праціна одного робітника за 2007 рік помножити на різницю чисельності працівників покварталам:
/>
На підприємстві зменшення штату на 2чоловіки приведе до зменшення обсягу продажу на 12,5 тис. грн. (таблиця 2.4)
Вплив зміни продуктивності праці на обсягпродажу розраховується множенням відхилення від 2007 року продуктивності праціна середньоспискову чисельність працівників:
/>
Таблиця 2.4
Розрахунок впливу продуктивності праці ічисельності працівників на обсяг продажу№ п/п Фактор Розрахунок впливу Сума, тис. грн. 1. 2. 3. 4. 1. Чисельність працівників (недоукомплектованість порівняно з ІІ кварталом 1997 року.) -2×6,243 -12,5 2. Продуктивність праці (недовиконання по виробітку) -2,36×150 -354 3. Загальний вплив факторів: недовиконання обсягу продаж -12,5+(-354) -366,5

Таблиця 2.5№ п/п Показник 2007 р. 2008 р. Відхилення в сумі 1. Відпустка та невихід на роботу по поважній причині, днів 78 75 -3 2. Невихід на роботу по неповажній причині, днів 5,12 5,55 +0,43 3. Фонд ефективного робочого часу (пункт 1-2-3), днів – – – 4. 72,88 69,45 -3,43
Використання фонду робочого часу, врозрахунку на одного працівника, в днях
На підприємстві зменшення продуктивності працівикликало зменшення обсягу продажу на 354 тис. грн. Загальний вплив зміничисельності працівників і продуктивності праці складає 366,5 тис. грн.
Таким чином, зменшення обсягу продажувідбувається за рахунок зменшення продуктивності праці. Це негативнохарактеризує роботу підприємства, зокрема рівень організації праці.
Про ефективність використання фондуробочого часу можливо судити з даних таблиці 2.4. Ефективний робочий час зрозрахунку на одного працівника підприємства у 2008 року зменшився в порівнянніз 2007 роком на 3,43 дні, що свідчить про можливості (резерви) кращоговикористання персоналу підприємства. Позитивним є те, що на підприємстві небуло нез’явлень на роботу з неповажних причин. Для визначення впливу втратробочого часу на обсяг продаж, необхідно втрати робочих днів помножити напопередній середньоденний виробіток на одного працівника й на середньосписковуїх чисельність у 2008 році. На підприємстві обсяг продаж на 2007 рік склав 949тис. грн. й попередня продуктивність праці на одного робітника складає 6,243тис. грн.
Середньоденний виробіток на одногопрацівника складає:
949,0: (72,88 · 155) = 0,08 тис. грн.
Ефективний робочий час в розрахунку наодного працівника в 2008 році зменшився в порівнянні з 2007 роком на 3,43 дня.Таким чином, за рахунок попередження втрат робочого часу обсяг продаж міг збільшитисяв 2008 році на 41,16 тис. грн.
(3,43 · 0,08 · 150) = 41,16 тис. грн.
Для того, щоб визначити вплив всіх трудовихфакторів на обсяг продажу в 2008 році необхідно осяг виразити як добутокчотирьох показників: середньоспискової чисельності працівників, середньоїкількості робочих днів в періоді, тривалості робочого дня і середньогодинноговиробітку (таблиця 2.5.). це дасть можливість за допомогою метода ланцюговихпідставок розрахувати вплив всіх чотирьох факторів у 2007 році по обсягупродажу у 2008 році. Для цього необхідно попередньо розрахувати обсяг продаж,послідовно замінюючи величину одного фактора 2007 року на величину у 2008 році:
ОП1 =152 ´ 72,88 ´ 8,1 ´ 10,58 = 949,0 тис. грн. (2007 р.)
ОП2 =150 ´ 72,88 ´ 8,1 ´ 10,58 = 936,8 тис. грн.
ОП3 =150 ´ 69,45 ´ 8,1 ´ 10,58 = 892,7 тис. грн.
ОП4 =150 ´ 69,45 ´ 8,0 ´ 10,58 = 881,7 тис. грн.
ОП5 =150 ´ 69,45 ´ 8,0 ´ 6,99 = 582,5 тис. грн. (2008 р.)
Таким чином, на обсяг продажу у 2008 роцімали вплив наступні фактори:
Таблиця 2.6
Обсяг продаж, чисельність робітників й використанняробочого часу за 2007 – 2008 р.р.№ п/п Показники 2007 р. 2008 р. Відхилення (+; -) 1 2 3 4 5 1. Середньоспискова чисельність працівників, чол. 152 150 -2 2. Середня кількість робочих днів на одного працівника, дн. 72,88 69,45 -3,43 3. Тривалість робочого дня, годин. 8,1 8,0 -0,1 4. Середньогодинний виробіток на одного робітника, грн. 10,58 6,99 -3,59 5. Обсяг продажу, тис. грн. 949 528,5 -366,5

Зменшення середньоспискової чисельностіпрацівників:
Т2 – Т1 = 936,8 – 949,0 = -12,2 тис. грн.
Зменшення кількості робочих днів,відпрацьованих одним робітником:
Т3 – Т2 = 892,7 – 936,8 = -44,1 тис. грн.
Зменшення тривалості робочого дня одногопрацівника:
Т4 – Т3 = 881,7 – 892,7 = -11 тис. грн.
4. Зменшення середньогодинного виробітку наодного робітника:
Т5 – Т4 = 582,5 – 881,7 = -292,2 тис. грн.
Загальний вплив факторів:
Т5 – Т1 = 582,5 – 949,0 = -366,5 тис. грн,або (-12,2) + (-44,1) + (-11) +
+(-292,2) = -366,5тис. грн.
Отже падіння обсягу продаж на підприємствіобумовлено негативним впливом всіх факторів, особливо зменшення продуктивноїпраці. Втрати обсягу продажу в результаті неефективного використання робочогочасу склали 55,1 тис. грн. (44,1 + 11). Це невикористана підприємствомможливість росту обсягів продаж, і таким чином, резерв зростання у майбутньому.
Для визначення залежності продуктивностіпраці від складу кадрів й використання робочого часу, а також для виявленнярезервів її підвищення використовують такі показники: продуктивність праці всередньому на одного працівника, за весь період і в середньому за один день тагодину роботи (таблиця 2.7.).
З таблиці видно, що фактична продуктивністьпраці в 2007 році на одного працівника складає 3883 гривень (62,20 допопереднього року), а на одного робітника – 3640 гривні (65,22% до попередньогороку). Різниця між цими показниками залежить від питомої ваги робітників ускладі всіх працюючих. Зменшення питомої ваги робітників в загальнійчисельності працюючих в порівнянні з попереднім роком означає, що на 100 робітниківприпадає працівників підприємства менше, ніж у попередньому році. Адже,незначне зменшення цієї питомої ваги знизило загальний показник продуктивностіпраці на одного працівника на 37,80%. Рівень продуктивності праці в цілому попідприємству залежить від питомої ваги адміністративно-управлінського персоналув загальній кількості працюючих. Виміряти вплив цього фактору на зміну рівняпродуктивності праці можливо по такій формулі:
/>,
де DПП – темп зміни продуктивностіпраці за рахунок зміни питомої ваги адміністративно-управлінського персоналу,%;
А0, А1 – питома вага, цього персоналувідповідно за 2007 р., та 2000 рік, %.
На підприємстві вага адміністративно-управлінськогоперсоналу у 2008 році збільшилась на 3,6% (таблиця 2.3). У зв’язку з цимпоказник продуктивності праці знизився проти 2007 року на 4,64%
/>
або на 289,67 грн. ( 6243 · 4,64: 100 =289,67 грн. )
Рівень продуктивності праці в загальномуступені залежить від раціонального використання робочого часу. Продуктивністьпраці в розрахунку на одного працівника зменшилась у 2008 році в порівнянні з2007 роком: за рік – на 37,8%; в середньому за квартал – на 34,7%; за день на33,9%. Різниця між цими показниками продуктивності пояснюється тим, що коженпрацівник в середньому відробив менше днів протягом року і менше годин протягомдня, ніж у 2007 році.

Таблиця 2.7
Показники продуктивності праці за 2007 – 2008р.р. на ТОВ «Рондо»№ п/п Показники Одиниця виміру Фактично за 2007 рік Фактично 2008 рік Відхилення від 2007 р. Сума % 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. Продуктивність праці одного робітника за рік грн. 6243 3883 -2360 37,8 квартал 85,66 55,91 -29,75 34,73 день 10,58 6,99 -3,59 33,93 2. Продуктивність праці одного працівника за рік грн. 55823 36406 -19417 34,8 квартал 765,96 524,21 -241,75 31,56 день 94,56 65,53 -29,03 30,70 3. Середня кількість робочих днів, відпрацьованих одним робітником днів 291,52 277,80 -13,72 -4,71 4. Тривалість робочого дня годин 8,1 8,0 -0,1 -1,23
Зміна коефіцієнтів ефективностівикористання робочого часу і структури кадрів впливає на продуктивність праціодночасно. Тому розрахунок спільного впливу дає можливість більш докладновизначити важливість кожного фактору, підрахувати невикористані можливості(резерви) підвищення продуктивності праці. Математична взаємозалежність міжпродуктивністю праці і показниками використання трудових ресурсів можливовиразити формулою:
/>,
де ПР – продуктивність праці одного працівниказа квартал;
ПВ – питома вага робітників підприємства,%;
Дср – середня кількість днів,відпрацьованих одним працівником;
Рср – середня тривалість робочого дня,годин;
ЧП – середньогодинна продуктивність одногоробітника.
За допомогою цієї формули можна вимірятиспільний вплив зміни використання робочого часу і структури кадрів на величину(рівень) продуктивності праці і темпи його росту. Здійснимо розрахунки методомланцюгових підстановок на підставі даних вищезгаданих таблиць:
Пр1 = (11,2 · 72,88 · 8,1 · 94,56): 100 ≈6243 (2007 рік)
Пр2 = (10,7 · 72,88 · 8,1 · 94,56): 100 ≈5973
Пр3 = (10,7 · 69,45 · 8,1 · 94,56): 100 ≈5692
Пр4 = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 94,56): 100 ≈5621
Пр5 = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 65,53): 100 ≈3883 (2008 рік)
Отже вплив:
структури кадрів:
Пр2 – Пр1 = 5973 – 6243 = -270
кількості відпрацьованих днів:
Пр3 – Пр2 = 5692 – 5973 = -281
тривалості робочого часу:
Пр4 – Пр3 = 5621 – 5692 = -71
середньогодинної продуктивності праці:
Пр5 – Пр4 = 3883 – 5621 = -1738
загальний вплив факторів:
Пр5 – Пр1 = 3883 – 6243 = -2360 або: (-270)+ (-281) + (-71) + (-1738) = 2360
Таким чином, зменшення питомої вагиробітників і підвищення питомої ваги управлінського персоналу в 2008 році упорівнянні з попереднім роком призвело до зниження загальної продуктивностіпраці на 270 грн. Втрати робочого часу в середньому кожним працівником взвітному періоді призвели до зниження рівня продуктивності праці на 71 грн.Значний вплив на падіння загальної продуктивності здійснило також зниженнясередньогодинної продуктивності праці на 1738 грн. Загальний результат впливувсіх чотирьох факторів: 2360 грн., що співпадає з падінням рівня продуктивностіпраці у 2008 році в порівнянні з 2007 роком.
2.3 Розробка методики оцінки персоналупідприємства
Одним з основних способів підвищенняефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являєсобою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішенняпро подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні. Атестаціяпроводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців,підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручене їм справа.Вона сприяє подальшому поліпшенню підбора, розміщення і виховання кадрів,підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника йустановити чи відповідає він займаної посади, виявити його слабкі і сильністорони, а також створити резерв кадрів на підвищення.
Існує багато методів атестаціїуправлінського персоналу: “мозковий штурм”, анкетування, порівняльний аналіз,соціологічне опитування й експертні оцінки.
Пропонована методика атестації розробленаекспериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатівпраці і ділових якостей працівника по 10 критеріям. Кожний з них містить в собі10-15 показників.Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різномувпливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначенупитому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежностівід специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 3.1 і3.2, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.
Ці критерії можуть бути узяті за основу, апитому вагу кожного з них доцільно коректувати з врахуванням коефіцієнтавиправлення (КПР), який розробляється на кожну посаду відповідно до їїспецифіки.
Експерти проставляють оцінки працівникам,які атестуються по кожному з десяти критеріїв.
Так, для персоналу досліджуваногопідприємства оцінки проставлялися таким чином:
За першим критерієм – “Виконання виробничихзавдань” – показником, що використовується для оцінки працівників, є відсотоквиконання робіт за звітний період.
Оцінка по цьому показнику залежить відступеня виконання виробничих завдань.
Таблиця 3.1.
Питома вага критеріїв оцінки результатівпраці і ділових якостей персоналу ТОВ “Рондо”№ Критерій Питома вага критерію, КЗН 1 Виконання виробничих завдань 0,16 2 Оперативність виконання 0,16 3 Якість виконання робіт (бездефектність праці) 0,16 4 Професійно важливі якості і навички 0,1 5 Компетентність, професійні знання і практичний досвід 0,1 6 Освіта 0,1 7 Стаж роботи зі спеціальності 0,07 8 Трудова дисципліна 0,05 9 Інноваційна діяльність 0,05 10 Соціально-психологічний фактор 0,05 Всього 1
При цьому можливі наступні варіанти:
– заплановані роботи і доручення виконаніпротягом оцінюваного періоду на 95-100% – оцінка “добре”; заплановані роботивиконані на 90-95% – оцінка “задовільно”; виконано менш 90% запланованогообсягу робіт – оцінка “погано”.
За кожен відсоток перевиконання роботиоцінка підвищується, а при невиконанні – знижується на 0,2 бали. Тобто, якщопрацівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка (ПРО1) складе 3,6 бали, тобто 3бали за 95% і 0,6 – за перевиконання.
Якісні оцінки показників і критеріїв убалах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтамивідповідності (Кв). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний:якісна оцінка “добре” приймається за оптимальний рівень вимог до працівника завсіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідностівстановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаютьсявідношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка “добре”). Так, запершим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 — 0,9; 3,7 — 0,925; 3,8 — 0,95;3,9 — 0,975; 4,1 — 1,025; 4,2 — 1,05; 4,3 — 1,075; 4,4 — 1,10 і т.д.
За другим критерієм – “Оперативністьвиконання” – показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у чи терміндостроково (ПВ):
/>
/>
де VВ – обсяг робіт, виконаних у чи терміндостроково за звітний період; VО – загальний обсяг робіт, виконаних працівникомза звітний період.
У залежності від отриманого результатуставляться оцінки.
Таблиця 3.2.
Питома вага критеріїв оцінки результатівпраці і ділових якостей керівників підрозділів ТОВ “Рондо” № Критерій Питома вага критерію, КЗН 1 Рівень організації робіт у підрозділі 0,16 2 Виконання посадових і функціональних обов’язків 0,12 3 Оперативність виконання 0,12 4 Якість виконання 0,12 5 Професійно важливі якості і навички 0,1 6 Компетентність, професійні знання і досвід роботи 0,1 7 Освіта 0.09 8 Стаж роботи зі спеціальності 0.09 9 Інноваційна діяльність 0,05 10 Соціально-психологічний фактор 0,05 Всього 1
За третім критерієм – “Якість виконанняробіт (бездефектність праці)” – оцінка залежить від часу, що затрачається на чидоробку виправлення помилок.
За четвертим критерієм – “Професійноважливі якості і навички” – оцінка залежить від ступеня відповідностіпрофесійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.
Для визначення професійно важливих якостейі навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаютьсяз посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадовахарактеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто колообов’язків працівників, функції, права, місце в системі управління, змістпраці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог допрацівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді,доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійноважливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера ТОВ“Рондо” доцільно виділити дев’ять основних груп вимог: розумові здібності,організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність,володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок,стан здоров’я.
По кожній групі вимог ставиться оцінка вбалах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожнагрупа вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Загальна оцінка (ПРО4)тому критерію визначається по формулі:
/>
де Кi – питома вага відповідної групи; ПРО4– оцінка по групі.
Для проставлення оцінки за п’ятим критерієм
– “Компетентність, професійні знання іпрактичний досвід” – доцільно розробити одне-два контрольних завдань узалежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це можебути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щобполегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовуватикомп’ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожнійпосаді).
Кожне питання має п’ять варіантіввідповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з нихправильний. За правильну відповідь ставиться оцінка “п’ять” (у залежності відтого, наскільки він неправильний, відповідно “4”, “З”, “2”, “1”). Кожне питаннямає питома вага в загальній групі питань. Загальна оцінка (Од) визначається поформулі:
/>
де ОБ5 – питому вагу кожного питання;
Кi – питома вага кожного питання;
Оi – оцінка по результаті відповіді.
За шостим критерієм – “Освіта” – оцінказалежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура –оцінка “відмінно”, відсутність фахової освіти – оцінка “незадовільно”.
За сьомим критерієм – “Стаж роботи зіспеціальності” – оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованогороків за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці “відмінно”.
За восьмим критерієм – “Трудова дисципліна”– оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.
За дев’ятим критерієм – “Інноваційна діяльність”– оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторськихпропозицій і публікацій. Загальна оцінка (ПРО9) розраховується по формулі:
/>
де Кi; – питома вага (наприклад, ДО1 = 0,8– питома вага раціоналізаторських пропозицій і винаходів; ДО2 — 0,2 – питомавага публікацій.
Oi – оцінка по кожному з показників, щозалежить від кількості раціоналізаторських пропозицій, винаходів і публікаційпрацівника за оцінюваний період).
За десятим критерієм –“Соціально-психологічний фактор” – оцінка проставляється з врахуванням числаконфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільновикористовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємогопрацівника.
Критерії, по яких оцінюються керівникифункціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по якихоцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник– це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєїпраці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.
Так, перший критерій, по якому оцінюєтьсякерівник – “Рівень організації робіт у керованому підрозділі”, – складається з8 компонентів:
Обсяг виконання виробничих завдань уколективі.
Оперативність працівників.
Якість виконання завдань.
Підвищення кваліфікації працівників.
Інноваційна діяльність у колективі.
Участь колективу в суспільних роботах.
Трудова дисципліна.
Знання роботи й уміння трактуватизаконодавчу і нормативно- технічну документацію співробітниками підрозділу.
За цими показниками можна судити проефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляютьсяв залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягуробіт і дисципліни праці в колективі.
Детальніше зупинимося на восьмому показнику– “Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічнудокументацію”. Він визначається за результатами тестування співробітників задопомогою формули:
/>
де ППР – відсоток правильних відповідей;КПР – кількість правильних відповідей підлеглих, КОБ – загальна кількістьпитань.
При ППР = 95-100% – ставиться оцінка“відмінно”; 90-95% – “добре”; 85-80% – “задовільно”; менше 80% –“незадовільно”. Цей показник характеризує можливості керівника довести допідлеглі знання, необхідні їм для виконання посадових обов’язків і функцій,навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхіднудля роботи відділу.
За критерієм “Рівень організації робіт укерованому колективі” розраховується загальна оцінка (ПРО1):
/>
де Аi – оцінка по кожному з показників; –КЗНi питома вага кожного показника в залежності від його значимості.
Після оцінки по кожному з критеріїввизначається підсумковий коефіцієнт відповідності займаної посади (Квзп ):
/>
де Квзп – питома вага кожного критерію(див. табл. 1 і 2); КСi – коефіцієнт відповідності, принцип розрахунку якогоописаний вище.
За результатами оцінки ділових якостейпрацівників їх доцільно розділити на наступні групи:
по своїх ділових якостях ідеальновідповідають займаної посади (КСЗД = від 0,85 до 1,05);
ділові якості знаходяться на верхньомурівні відповідності (КСЗД > 1,05);
ділові якості знаходяться на нижньому рівнівідповідності (КСЗД = від 0,75 до 0,85);
якості цілком не відповідають вимогам (КСЗД
Таблиця 3.3
Результати вибіркової оцінки персоналу ТОВ“Рондо”Прізвище, ім’я, по батькові працівника Значення коефіцієнту відповідності займаній посаді 1. Білоус І. В. 0,763 2. Голубчук В. Д. 0,812 3. Гуменюк С. О. 0,912 4. Кучерук В. Л. 0,962 5. Соколянський Б. Є. 1,120 6. Тімофєєв С. С. 0,714 7. Кобильченко О. О. 0,692
За результатами вибіркової оцінкиефективності праці і ділових якостей персоналу ТОВ “Рондо” можливі такірекомендації:
– Голубчук В. Д.,, Кучерук В. Л.відповідають займаній посаді;
– Гуменюк С. О. підвищити на посаді;
– Білоус І. В., Кобильченко О. О. –звільнити;
– Соколянський Б. Є. – переглянути рівеньокладів і премій;
– Кобильченко О. О. – депреміювати;
З огляду на коефіцієнти відповідностіпрацівників займаній посаді, можна скласти наступну сітку виплати премій і датирекомендації щодо подальшого перебування працівника на займаній посаді:
При КСЗД
КСЗД = від 0,75 до 0,85 – працівника можназалишити на займаній посаді, рекомендувати пройти курси підвищеннякваліфікації; якщо після цього результати роботи не зміняться – понизити впосаді. За кожну 0,1 зниження КСЗД у порівнянні з нормативним коефіцієнтом (уданому випадку нормативний коефіцієнт складає 0,85-1,01) працівникдеприміюється на 4% запланованого обсягу премії.
КСЗД – від 0,85 до 1,01 – працівникзалишається на займаній посаді, може просуватися по службі за умови проходженнякурсів підвищення кваліфікації на новому робочому місці. Переходить у резерв напідвищення. Премія виплачується в повному обсязі.
КСЗД = 1,02 і вище – рекомендуєтьсяпідвищення по службі. При відсутності вакантного місця працівника заносять урезерв на підвищення. За кожну 0,1 збільшення КСЗД розмір премії зросте на 2%.

2.4.Вдосконалення системи інформаційногозабезпечення з управління персоналом
Аспекти застосування нових інформаційнихтехнологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобівобробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широкеколо цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників ізвикористанням персональних комп’ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку наукиі техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за доситькороткий термін часу.
Без сумніву, при оцінці персоналуматематичні методи використовуються широко, і ефективний підбор і оцінкаперсоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінкаякісних факторів – це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічіфакторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характербезлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робитьнеможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини вприйнятті рішень.
Тому, складовою частиною комплексногодослідження проблеми оцінки персоналу підприємства є використання методикиекспертних оцінок персоналу. Розв’язок даної задачі можливо здійснити лише задопомогою використання ПЕОМ. Для оцінки персоналу скористаємося специфічнимпрограмним забезпеченням “Персонал”. У головне вікно програми вводиться списокперсоналу підприємства і також список експертів, яким необхідно оцінити якісністорони кожного окремо взятого працівника підприємства. Після введення спискупрацівників і експертів із поля зі списком обирається працівник, якого оцінюютьі прізвище експерта, який буде проводити якісну оцінку. Формально, кількістьекспертів необмежена, проте, рекомендується щоб кількість експертів неперевищувала 10 – 15 чоловік.
Після цього натискається кнопка“Експертиза”. Перед користувачем з’являється діалогове вікно.Діалогове вікномістить у верхній частині ПІБ працівника підприємства, ПІБ експерта і назвуекспертного листа. У полі критеріїв введено список критеріїв за якими оцінюютьробітника пiдприємства.
Кожний критерій має свою вагу, і питання. Унижньому полі передбачено п’ять відповідей на запитання.
Експертиза проходить наступним чином,обраний експерт відповідає на встановлені питання по кожному критерію, шляхомвстановлення прапорця біля варіанту відповіді і натискає кнопку “Ввод”. Післяцього він переходить до наступних питань. Після відповідей на усі поставленізапитання з’являється діалогове вікно “Результат”.Програма виводить наступніпоказники по кожному експерту: максимальний рейтинг, середній рейтинг, іневизначеність (коефіцієнт варіації). Інтерпретація результатів проведенняекспертних оцінок творчій процес, проте можна надати декілька рекомендації.По-перше, якщо оцінюється група претендентів на посаду, то обирають того, хтонабирає за результатами експертизи максимальний рейтинг і значення коефіцієнтуваріації мінімальне +/– 10 % (експерти зійшлися у своїх думках). Якщоневизначеність більше за 10 % експертизу повторюють ще раз. По-друге, якщооцінюється працюючий персонал підприємства то рекомендують звільняти тогопрацівника, який за думками експертів набрав мінімільний рейтинг і значеннякоефіцієнту варіації мінімальне.
Підводячи підсумки проведеного аналізупрограмного забезпечення для оцінки персоналу підприємства можна відзначити, щорозвиток інформаційних технологій зробив можливим використання числовихекономіко-математичних методів для оцінки якісних параметрів економічнихпроцесів.

Висновки
При виконанні роботи було опрацьованодостатню кількість літературних джерел, монографій, наукових статей, навчальнихпосібників, публікацій з питань управління персоналом підприємства. Утеоретичній частині роботи був розроблений алгоритм дослідження організаціїуправління персоналом підприємства. У роботі проведено розрахунок основнихфінансово-економічних показників діяльності ТОВ “Рондо”, зокрема розрахованіпоказники абсолютної ліквідності, фондовіддачі тощо. Проведено детальний аналізцих показників,
також, у роботі проведено детальний аналізвикористання трудових ресурсів підприємства, зокрема, розраховане ціле колопоказників використання персоналу підприємства.
Запропонована методика бальної оцінкиперсоналу підприємства, за допомогою якою було вибірково оцінено якістьробітничого персоналу підприємства. Завдяки цьому намічено основні шляхипокращення використання персоналу ТОВ. “Рондо”. Так, у результаті проведенняаналізу було встановлено, що з восьми працівників підприємства два працівникане відповідають займаній посаді і потребують негайного звільнення. Трипрацівника підприємства потребують матеріального стимулювання і мають високийрейтинг. Решту працівників необхідно відправити на курси підвищеннякваліфікації.
У роботі розроблена система інформаційногозабезпечення для організації управління персоналом підприємства. При побудовіінформаційного забезпечення використовували як специфічне програмнезабезпечення для виконання функцій управління так, і програмні додаткизагального призначення. Було обраховано затрати підприємства на впровадженнянової інформаційної системи. Також було запропоновано відповідні кадри для виконанняуправлінських функцій.
Виконавши детальний аналіз отриманихрезультатів зробимо наступні пропозиції:
1. Впровадити запропонований проект зорганізації управління персоналом на підприємстві.
2. Постійно коригувати цілі і програми взалежності від стану ринку, змін зовнішнього середовища.
3. Орієнтуватися на досягненнязапланованого кінцевого результату діяльності підприємства.
4. Використовувати сучасну інформаційнубазу для різноманітних розрахунків при прийнятті управлінських рішень.
5. Зміну функції планування – від поточногодо перспективного .
6. Здійснювати управління на основігнучкості рішень.
7. Проведення глибокого економічногоаналізу кожного управлінського рішення.

Список використаних джерел
1.        Закон України “Про підприємництво” від 7 лютого1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р., № 8.
2.        Закон України “Про підприємства в Україні” 27березня 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р. №16.
3.        Постанова Кабінету Міністрів України від 27 грудня1991 p. № 376 «Про систему цін у народному господарстві і на споживчому ринкуУкраїни».
4.        Наше глобальне завдання – системна перебудоваекономіки. Виступ Президента України Л.Д.Кучми на науково-економічнійконференції в Пущі-Озерній 4 березня 1999 р. // Урядовий кур`єр.-1999.-10березня.
5.        Арманд Хаммер. Мой Век — двадцатый. Пути и встречи.Пер. з англ.— М.: Прогресс, 1988, с. 188
6.        Баланов И.Т. Основы финансового менеджмента.— М.:Финансы и статистика, 1995.— 384 с.
7.        Бланк И.А. Инвестиционньій менеджмент.— К.: МП«ИТЕМ» ЛТД. «Юнайтед Лондон Трейд Лимитед», 1995.— 444 с.
8.        Бойдел Т. Как улучшить управление организацией:Пособие для руководителя.- М.: А0 «ИНФРА»-М — АОЗТ«Премьер», 1995.-204 с.
9.        Глухов В.В. Основы менеджмента.— Санкт-Петербург:Специальная литература, 1995.— 327 с.
10.      игалов I. T. Основи менеджменту і управлінськоїдіяльності: Підручник. К·: Вища школа. 1994.— 224 с.
11.      Завадський Й.С. Менеджмент: Management.– Т.1. – Вид. 2-е – К.:, Українсько-фінський інститут менеджменту ібізнесу. 1998. – 542с.
12.      Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияниена людей: Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступаяпублично: Как перестать беспокоиться и начать жизнь: Пер. с англ.– С.-Пб.:Лениздат, 1992.- 708 с.
13.      Кенде Г. Развитие и совершенствование службуправления.- М.: Прогресс, 1970, с. 34.
14.      Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. прикладнийпосібник.- Львів: Центр європи, 1995.— 176 с.
15.      Лэнд Питер Э. Менеджмент — искусство управлять.Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ.– М.: ИНФРА-М, 1995.- 144с.
16.      Мельник А.Ф. Державне регулювання економікиперехідного періоду (світовий досвід і проблеми України).— Тернопіль.: Збруч,1995.- 179 с.
17.      Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред.д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.– М.: ИНФРА- М, 1996.- 432 с.
18.      Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теорія тапрактика. Підручник для вузів. – Тернопіль.: Карт-Бланш,1997 – 456с.
19.      Третяк В.И. Менеджеру о менеджменте.- К.: УФИМБ,1995. — с.103
20.      Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті.—Суми, ВВП «Мрія-1» ЛТД, 1997.- 191 с.
21.      Шапель В.М. Настольная книга безнесмена именеджера: Управленческая гуманитология.— М.: Финансы и статистика, 1992-240 с.
22.      Щекич Г.В. Практическая психология менеджмента: Какделать карьеру. Как строить организацию. Научно-практическое пособие. – К.:Украина, 1994.— 399 с.
23.      Шекшня С.В. Управление персоналом современнойорганизации (учебно-практическое пособие).— М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996.— 300 с.
24.      Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. –К.: Вища школа, 1995. — 351с.
25.      Энциклопедический словарь бизнесмена: менеджмент,маркетинг, информатика / Под общей ред. М.И.Молдаванова.– К.: Техніка, 1993.-856 с.