Содержание
Введение
1. Описаниепроблемной ситуации в организации
2.Формулировка проблемы, которую необходимо решить в рамках организационногоразвития, определение ее уровня
3. Выбор иобоснование метода организационного развития, который нужно использовать длярешения проблемы
4.Описание ограничений
5.Составление программы мероприятий
Списоклитературы
Введение
Открытое акционерное общество«Российские железные дороги» — это коммерческая организация,учредителем которой является Российская Федерация. Общество организует своюдеятельность на основании законодательства Российской Федерации и Устава.
Главные цели деятельности общества- обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц вжелезнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожнымтранспортом, а также извлечение прибыли.
Единственным акционером обществаявляется Российская Федерация.
От имени Российской Федерацииполномочия акционера осуществляются Правительством Российской Федерации.
Органами управления обществаявляются:
— общее собрание акционеров;
— совет директоров общества;
— президент общества;
— правление общества.
В данной работе предлагается наоснове системного подхода рассмотреть проблемы управления организационнымразвитием предприятия.
/>1. Описаниепроблемной ситуации в организации
Компонент системы управленияперсоналом «Мотивация персонала» включает в себя следующие аспектыанализа:
Материальное стимулирование;
Нематериальное стимулирование.
Правильно построенная системастимулирования персонала должна отвечать следующим условиям:
Целостности и комплексностимероприятий по стимулированию;
Понятности каждому сотрудникуцелей, принципов и правил стимулирования;
Обоснованности размера базовогооклада для различных категорий сотрудников;
Адекватности правил оценкирезультатов работы сотрудников, расчета и начисления премиальной части;
Значимости вознаграждения длясотрудника;
Обеспечения возможности влиять наобстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.
Мотивация персонала в ОАО «РЖД»представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированнуюсистему. Условно, её можно представить в виде совокупности двух видов (методов)стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные (см. Рис.1).
/>
Рисунок 1. Виды методовстимулирования по способу воздействия.
Прямое материальное стимулированиеперсонала (заработная плата) в Группы предприятий ОАО «РЖД» состоит изследующих компонентов (рис. 2):
/>
Рисунок 2. Компоненты заработнойплаты.
Примечание: Для работников УКотсутствует компонент «Премия по результатам работы предприятия».
Основные принципы формированиякаждой части заработной платы:
Должностной оклад (постояннаячасть заработной платы) — определяется для каждой должности в индивидуальномпорядке руководством компании. В настоящее время в «РЖД» готовитсяпроект тарифной сетки, позволяющей упорядочить и систематизировать системудолжностных окладов по разрядам (категориям) оплаты. При этом размердолжностного оклада будет привязываться к определенному уровню должностей икатегории оплаты, соответствующей данному разряду.
Персональная надбавка к окладу — направлена на привлечение и удержание высококвалифицированных и«дефицитных» для рынка специалистов, например, для привлеченияспециалистов, рекрутируемых с других рынков, где более высокий уровень оплатытруда.
Премии по итогам работы компании вцелом, предприятия, структурного подразделения, Премия за личные результаты(переменная часть заработной платы) — настраиваются на ключевые показателиоценки деятельности (KPI) как отдельных подразделений и компании в целом, так ииндивидуального вклада сотрудника. При этом Премия по результатам работы компании,предприятия, подразделения начисляются ежемесячно при условии достиженияключевых показателей эффективности деятельности (общих KPI), определенных дляних. Размер премии для каждого сотрудника Подразделения в рамках премированияпо итогам работы подразделения определяется с учетом ежемесячной оценки егоработы (КТВ). Премия начисляется отдельно по каждому виду премирования. При неначислении денежных средств по одному из них премия уменьшается только насоответствующую ему долю от общего размера вознаграждения.
Выплаты компенсационного характера- различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (завредность, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.)
Кроме того, в ОАО «РЖД» действуютразличные виды единовременного вознаграждения, например, за экономию мазута, заразработку предложений по повышению эффективности деятельности компании вцелом, отдельных её подразделений.
Все виды премиальноговознаграждения, порядок их определения и начисления изложены в соответствующихПоложениях о выплате переменной части заработной платы ОАО «РЖД». Виды иусловия начисления выплат компенсационного характера описаны в Коллективномдоговоре компании.
Система косвенного материальногостимулирования отражена в Коллективном договоре ОАО «РЖД» и включает различныевиды социальных льгот, гарантий и компенсаций (различные виды материальнойпомощи, частичная компенсация детских путевок в оздоровительные лагеря,приобретение детских новогодних подарков, организация доставки работников на работуи с работы и др.). Общие затраты по данным статьям расходов составили в 2005 г.17996,6 тыс.у.е. (96,8% от планового уровня). На 2006 г. планируется увеличитьзатраты на обеспечение социальных льгот, гарантий и компенсаций сотрудникамгруппы предприятий «ХХХ» до 18992,9 тыс.у.е… или на 2,1% посравнению с плановым уровнем прошлого года.
Система морального стимулированиясотрудников ОАО «РЖД» включает в себя награждение ведомственными наградами,обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсыпрофессионального мастерства, занесение на стенды «Лучшие сотрудникикомпании», направление благодарственных писем семьям работников, поощрениелучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений изаслуг работников в корпоративной газете.
Во внутренних нормативныхдокументах ОАО «РЖД» система морального стимулирования сотрудников не отражена.2. Формулировка проблемы, которую необходимо решить врамках организационного развития, определение ее уровня
В целом можно сказать, чтодействующая система стимулирования ОАО «РЖД» не полностью соответствуеттребованиям эффективности по ниже перечисленным аспектам:
· Обоснованность размера базового оклададля различных категорий сотрудников;
· Понятности каждому сотруднику целей,принципов и правил стимулирования;
· Обеспечения возможности влиять наобстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.
· Данные несоответствия выражаются вследующем:
При определении постоянной частивознаграждения (должностного оклада) различным категориям должностей неучитывается фактическая ценность данного рабочего места (должности) дляорганизации, в том числе на базе сравнительного анализа ценности однойдолжности с другой.
При установлении должностных окладовв компании учитываются справочные данные тарифно-квалификационного справочникадолжностей, а также классификатора занятий. В этих нормативных документахотражаются общие характеристики тех или иных видов работ, без учета спецификиорганизации. Кроме того, данные характеристики никоим образом не отражаютсложившееся в компании распределение обязанностей и зон ответственности.
Окончательное решение о размередолжностного оклада для той или иной должности принимает руководительорганизации на основании своего жизненного и профессионального опыта.
Другими словами, в настоящее времяв ОАО «РЖД» отсутствует инструментарий, позволяющий руководителюпринять решение об уровне оплаты труда той или иной категории должностей свысокой степенью обоснованности и объективности, что в итоге приводит котсутствию стройной системы должностных окладов, построенной на основе оценкиценности рабочих мест (должностей) и определенным перекосам в уровнях оплатытруда.
Проект разрабатываемойспециалистами по труду и заработной плате УК тарифной сетки также не позволитустранить данный недостаток, он лишь даст возможность упорядочить ужесложившиеся уровня оплаты труда, но не даст обоснованного ответа на вопрос,почему, например, программист «стоит» дороже, чем бухгалтер, а инспекторпо кадрам «стоит» столько же, сколько инженер по охране труда.
При определении переменной частивознаграждения сотрудникам Группы действует многоуровневая система показателей.В итоге при определении размера премиального отдельно взятому сотруднику (предприятия)необходимо учесть четыре уровня оценки результатов труда (Компании,предприятия, подразделения, самого сотрудника — КТВ). С одной стороны, это,безусловно, важные факторы, которые должны влиять на размер индивидуальноговознаграждения. Однако, с другой стороны, расчет размера вознагражденияпроисходит по сложной схеме, где производится много арифметических действий, витоге логика начисления премии становится не совсем понятной.
В системе показателей премирования«РЖД» присутствуют показатели, на степень выполнения которыесотрудники напрямую повлиять не могут (в основном, это комплексные показателифинансовой деятельности). Это не означает что данные показатели не важны и неотражают, ведь, в первую очередь, именно они отражают результаты деятельностикомпании. Однако, в силу того, что их нельзя на прямую «привязать» крезультатам деятельности отдельных сотрудников, целесообразно вывести данныепоказатели в условия начислении премии, а не в критерии оценки результатовтруда.
Кроме того, к проблемным аспектамотносятся также неупорядоченность систем косвенного материального инематериального стимулирования. Это выражается, главным образом, в том, что,например, система косвенного материального стимулирования построена по принципуучета групповых интересов (общепринятых ограничений — «бить нельзя»,«штрафовать нельзя» и общепринятых предпочтений — питание, жилье,транспорт), и не учитывает принадлежность к той или иной категории должностей,а также мотивационную направленность конкретного работника.
На рис. 3 представлен составкосвенного материального стимулирования с выделением целевой направленности техили иных косвенных стимулов:
/>
Рисунок 3. Состав косвенногоматериального стимулирования
В Коллективном договоре ОАО «РЖД»всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающиеготовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда приэтом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категориидолжностей — высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители испециалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более 1 года/менее 1 года).
Личные потребности работников приопределении состава социального пакета также не учитываются, т.к. исследованиямотивационной направленности сотрудников в компании не проводятся.
Используемые в компании отдельныевиды морального стимулирования (ведомственные награды, занесение на стенды«Лучшие сотрудники компании», конкурсы и др.) не систематизированы ине регламентированы. Кроме того, линейка моральных стимулов недостаточноразвернута (практически не используется корпоративная газета, радио, благодарностиВысшего руководства).
3. Выбор и обоснование метода организационного развития,который нужно использовать для решения проблемы
На основании вышеизложенного можновыделить следующие зоны развития в области мотивации персонала ОАО «РЖД»:
· Внедрение системы оценки ценностирабочих мест (должностей);
· Корректировка показателей премирования(ключевых показателей эффективности деятельности);
· Совершенствование процедуры оценкирезультатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности;
· Совершенствование системы косвенногоматериального стимулирования;
· Совершенствование системы моральногостимулирования. 4. Описание ограничений
Ограничениями планируемыхмероприятий является бюджет, выделенный руководством фирмы на внедрениеорганизационных мероприятий.5. Составление программы мероприятий
В рамках выделенных зон развитияцелесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемымотивации персонала (Таблицу).
Таблица
Предложения по совершенствованиюкомпонента «Мотивация» СУП.Зона развития Предложения по совершенствованию Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей)
Выделение (методом экспертной оценки) значимых для компании факторов ценности рабочих мест (например, сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.)
Определение степени значимости выделенных факторов оценки для каждой должности,
Разработка вербальных шкал для оценки каждого фактора экспертами Компании
Проведение экспертной оценки ценности рабочих мест (в баллах)
Обработка результатов оценки
Корректировка тарифной сетки компании с учетом результатов оценки ценности рабочих мест
Разработка регламентирующих документов по оценке ценности рабочих мест, отражающих правила, порядок проведения процедуры оценки, а также условия актуализации результатов оценки Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности)
Оптимизация количества уровней детализации показателей премирования
Приведение показателей премирования в соответствия с показателями эффективности бизнес-процессов
Приведение показателей премирования в соответствия со стратегическими целями компании по направлениям деятельности Совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности
Введение системы учета рекламаций (нареканий) для повышения объективности оценки
Автоматизация процедуры оценки Совершенствование системы косвенного материального стимулирования
Выделение и описание групп должностей с дифференцированным социальным пакетом
Определение состава дифференцированных социальных пакетов
Изучение мотивационный направленности работников (социологическое исследование)
Корректировка состава индивидуальных социальных пактов с учетом мотивационной направленности работников
Регламентация системы косвенного материального стимулирования Совершенствование системы морального стимулирования
Расширение и систематизация линейки моральных стимулов
Регламентация системы морального стимулирования
Список литературы
1. Официальный сайт ОАО «РЖД» www.rzd.ru/static/index.html?he_id=637
2. Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом// Справочник кадровика, 2002, № 5, 245 с.
3. Белозерова С. Как расширить социальные функциизаработной платы // Человек и труд, 2000, № 7, с. 315 с.
4. Бука Л.Ф., ЗайцеваО.П. Экономический анализ. Ч. II.: Учебное пособие. – Новосибирск, 2002. – 198с.
5. Витман В., Бок Л. От управления кадрами — к управлениюперсоналом // Служба кадров, 2002, № 1, с. 258 с.
6. Герчиков В. Миссия организации и особенности политикиуправления персоналом // Управление персоналом, 1999, – 159 с.
7. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управлениякадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, — 95 с.
8. Дернова Н. Обучение на предприятии // Служба кадров,2003 №1, с. 88-93.
9. Дряхлое Н., КуприяновЕ. Система мотивацииперсонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с.84.
10. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Урокиосновоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.:Дело, 2004, — 258 с.
11. Евенко Л.И. Эволюция концепций управлениячеловеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалыконференции.-М., 2002, — 456 с.
12. Егоршин А.П.Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород:НИМБ,2003. – 720 с.