/>Содержание
Введение
1. Сущность иособенности процесса принятия решений
1.1 Процесс иметоды принятия управленческих решений
1.2 Этапы процессапринятия управленческих решений
1.3 Реализацияуправленческих решений
1.4 Факторыэффективности реализации управленческих решений
2. Аанализ процессапринятия управленческих решений в ИООО «Гринтранс»
2.1Организационно-экономическая деятельность предприятия
2.2 Технологияпринятия управленческих решений на предприятии
3. Совершенствованиепроцесса принятия управленческих решений
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
На переходном этапе развития при создании новой экономической иправовой базы неуклонно возрастает значение проблемы профессионализмаменеджеров и лиц, принимающих решения, их психологической готовности к успешнойреализации управленческих решений.
Важной составной управленческой деятельности является определениесовокупности принципов и механизмов, на которых должен базироваться процессформирования и реализации управленческих решений. Особенность управленческогорешения заключается в том, что здесь цена ошибки очень высока.
Принятие и реализация управленческих решений, конкретныеуправленческие действия, отдача приказов и т.п. — это результаты огромной внутреннейработы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, самирезультаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны,жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантийуспешной реализации управленческой функции.
В управлении принятие решений — более систематизированный процесс,чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивидасказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с нимлюдей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и дляорганизации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажахкрупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов.Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, поменьшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем,и, возможно каждого в организации.
Ответственность за принятие важных организационных решений —тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровняхуправления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью,принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководительрешает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохогоработника не остановить, может пострадать организация, что отрицательноскажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, какправило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, какруководитель может действовать более рационально и систематизированно,необходимо подробнее ознакомиться со всеобщностью принятия решений, егоорганической связью с процессом управления и некоторыми характеристикамиорганизационных решений.
Проблемы принятия и реализации управленческих решений в своё времяисследовали такие известные специалисты и ученые, как Г. Форд, А. Файоль, Г.Саймон, М. Мескон М., Д. Борман, В.В. Гончаров, И. Герчикова, В. Атаманчук,А.Г. Ивахненко и др.
Цель курсовой работы – рассмотреть специфику процесса принятиярешений. В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:
— изучить сущность и особенности процесса принятия решений;
— провести анализ процесса принятия решений на предприятии;
— рассмотреть пути совершенствования процесса принятия решений.
Объектом курсовой работы является ИООО «ГринТранс». Предметом –процесс принятия решений.
/>1СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
1.1 Процесс и методы принятия управленческих решений
Термин «управленческое решение» включает организационные,психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Рядспециалистов под управленческими решениями понимают «продукт управленческоготруда, организационная реакция на возникшую проблему». Другие определяют их как«выбор определенного курса действий из возможных вариантов», «выборпредварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения»[1].В.С. Юкаева считает, что «управленческое решение представляет собой творческийакт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющийпрограмму деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемына основе знания объективных законов функционирования управляемой системы ианализа информации о ее состоянии[2]».
Управленческое решение — это результат конкретной управленческойдеятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельностируководителей любого уровня, включающий выработку и постановку цели; изучениепроблемы на основе получаемой информации;-выбор и обоснование критериевэффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбори формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решениядля его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение какпроцесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения;реализация решения[3].
На стадии подготовки управленческого решения проводитсяэкономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор иобработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующиерешения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценкаальтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантныхрасчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор ипринятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизациирешения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом еговыполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученногорезультата от выполнения решения[4].
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат,поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм,методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижениюоптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческиерешения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализаи многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, носодержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решениядолжны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации,анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения еговозможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучатьпоступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческихрешений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменнойиерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимопереработать для выработки эффективных управленческих решений, настольковелико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудностиуправления современным крупномасштабным производством обусловили широкоеиспользование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированныхсистем управления, что потребовало создания нового математического аппарата иэкономико-математических методов[5].
Существует множество разнообразных методов принятия решений: общиеметоды, групповые методы, методы воздействия на принятие решений и т.д. Ихнабор и комбинации во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимоне только искусство управления, но и знание общих принципов наработанных векамитехнологий, открытых наукой закономерностей.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченныхцелей, могут быть различными:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловленаналичием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной областидеятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когдауправляющий, принимая решения, обосновывает их последовательнымидоказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практическийопыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающийвыбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации,помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применениясовременных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительнойтехники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современнойнауке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самимруководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного изнескольких вариантов возможных решений[6].
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несетответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительныеорганы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно бытьцеленаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управленияобязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения изопределенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. Привыборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткостьи ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативностьвыполнения[7].
/>1.2Этапы процесса принятия управленческих решений
Подготовке, принятию и реализации решений как процессууправленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупностьпоследовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.
В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решенийможет быть осуществлен:
1) по инициативе аналитических служб предприятия, которые на основе:анализа информации, поступающей от системы сканирования (обследования) внешнейи внутренней среды (слабые сигналы угрозы кризисного состояния); информации,полученной от системы оперативного, стратегического контроллинга и учета риска;оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия могут прийти квыводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменениямиссии;
2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;
3) на основе решений руководителей данного уровня управления[8].
Процесс принятия решения в технологическом аспекте можнопредставить как последовательность этапов, операций и процедур, между которымисуществуют прямые и обратные связи. Рассмотрим вариант процесса принятиярешений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций ипроцедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации.Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) — своевременное обнаружениесигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин,оповещение лиц, принимающих решения.
На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяетсяпроблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системывнешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персоналауправления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основепоступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновенияпроблемной ситуации становятся понятными[9].
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложнаяеретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще ицентральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальныхэтапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешениюпроблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на самупроблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
Как правило, выявляются группы проблем, и менеджерам следуетопределить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать.Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты,критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды,расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имиджорганизации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например,неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкаяквалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит отразработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, чточасть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилиянаправляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив.Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностейорганизации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условияхнеопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. Наоснове прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых спозиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретнымусловиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач наоснове количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации овыборе конкретной альтернативы[10].
Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения опредпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу,принимающему решение по данной проблеме.
На шестом этапе оцениваются альтернативы на основе информации,предоставленной аналитиками, и дополнительной). При этом используютсярезультаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личныйопыт управленцев и их интуиция. Появляется суждение о предпочтительностивариантов достижения целей.
На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.Структура, содержание решения и особенности его последующей реализацииопределяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культуройпринятия решений и управления в целом.
Восьмым этапом является реализация управленческих решений[11].
/>1.3Реализация управленческих решений
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: дляполучения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именноэто и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимоопределить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям исрокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринятьи какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях,это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходеосуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняетсярешение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенныекоррективы.
Даже после того как решение окончательно введено в действие,процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так какнеобходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этапконтроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапепроизводятся измерение и оценка последствий решения или сопоставлениефактических результатов с плановыми[12].
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер.Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительногопостоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестатьдавать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствоватьрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля —своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в егокорректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапаявляется источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особеннодля крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных иполезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполненияони останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
/>1.4Факторы эффективности реализации управленческих решений
В профессиональной управленческой деятельности можно выделить дваосновных уровня. Первый уровень — уровень решения управленческих задач. В неговходят подуровни:
успешная реализация конкретного управленческого решения;
успешная реализация типового управленческого решения;
успешная реализация типового управленческого решения ссамокоррекцией своих действий;
успешная реализация типового управленческого решения с еготактической коррекцией.
Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. В неговходят подуровни:
участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятыхдругими;
самостоятельная постановка и снятие проблем;
полная рефлексивная самоорганизация.
Способность к рефлексии как специальному типу анализа своейдеятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность,как отмечалось, универсальна относительно конкретной управленческойдеятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур[13].
Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условийуспешной реализации решений позволяет определить три важных момента: интерес крезультату, интерес к процессу (определение уровня затрат для достижения) иналичие (отсутствие) контроля за реализацией решения. Первые два момента носятсубъективный характер и находятся в мотивационной сфере, тогда как третиймомент — есть объективная причина реализации/ нереализации. Основным условиемдейственности побуждений, а значит и успешной реализации, является оптимальноесоотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности:соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) ипобуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).
При принятии решения по реализации поставленной задачиосновополагающими факторами являются учет и соотнесение результата ипоследствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию(а именно временными, материальными, нервно-психическими).
Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях,где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствийситуации над значимостью требуемых функциональных затрат[14].
/>2АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ИООО «ГРИНТРАНС»
2.1Организационно-экономическая деятельность предприятия
Предприятие «ГринТранс» было создано и зарегистрировано 25 мая 2001года как иностранное общество с ограниченной ответственностью.
Учредителями Общества являются:
с итальянской стороны: Общество с ограниченной ответственностью«Б.И.Сервис с.р.л.», местонахождение: Италия, Рим, ул.Сан Томмазо Д’Акуино, №46, инд. 00136
с американской стороны: ГринТранс ЛЛС, местонахождение: 605 СентрСтрит, N.E., Салем, OR 97301-3722, США.
Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденноедвумя или более лицами общество, уставный фонд которого разделен на долиопределенных учредительными документами размеров. Участники общества сограниченной ответственностью не отвечают по его обязательства и несут рискубытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенныхвкладов.
Основными целями Общества являются:
— содействие наиболее полному удовлетворению потребностей основныхпотребителей продукции, страны участников Общества и третьих стран в продукции,товарах и услугах;
— более полное и эффективное использование трудовых ресурсов;
— развитие кооперации и сотрудничества между Российской Федерацией,страной участников Общества и третьими лицами;
— увеличение прибыли участников;
Общество осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:
— грузовой и сухопутный транспорт;
— организация перевозок грузов.
ИООО «ГринТранс» преимущественно занимается международными перевозками,притом, как правило, автомобильным транспортом, в редких случаяхжелезнодорожным. Данный вид деятельности подлежит лицензированию. ИООО«ГринТранс» получило лицензию на международные автомобильные перевозки грузовавтомобильным транспортом серии АЕ 28.06.2001 года с изменениями от 15.06.2002года.
Штатная численность работников предприятия составляет 45 человек.
Организационная структура ИООО «ГринТранс» представлена на рис. 1.
/>
Рисунок 1. Организационная структура ИООО«ГринТранс»
Данная организационная структура больше всего подходит клинейно-функциональному типу, который чаще всего встречается на малых и среднихпредприятиях. Это обусловлено тем, что при малом числе сотрудников нет необходимостисоздавать дополнительные уровни управления.
В отличие от чисто линейной, линейно-функциональная структуразначительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители ипрактически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителейиндивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязанкомпетентно решать возникающие производственные задачи, и имеет право приниматьсамостоятельные решения в пределах своих полномочий. Функциональную структурууправления часто называют традиционной или классической, так как онаприменяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.
Высшим органом управления является Общее собрание участников общества.Общее собрание участников общества вырабатывает стратегию и назначаетГенерального директора Общества.
Руководство ИООО «ГринТранс» осуществляется Генеральным директором.Генеральный директор действует на основании Устава и является исполнительныморганом и несет ответственность за деятельность объединения, а также заключаетдоговоры, налаживает связи с заказчиками-экспортерами и импортерами, вноситпредложения о распределении обязанностей между работниками и выполняет другиефункции по должности. Трудовые отношения регулируются на основании заключенногоконтракта с генеральным директором.
Бухгалтерия осуществляет расчет, анализ, составление отчетности ипредставление статистических данных.
Экономист по расчетам занимается выставлением счетов по осуществленнымперевозкам, следит за своевременной оплатой по ним.
Организацией международных перевозок и транспортно-экспедиционнойдеятельностью занимается транспортный отдел, представленныйменеджерами-экспедиторами, а также диспетчерами международных перевозок. Онизанимаются оформлением договоров перевозки груза и экспедиции, иных перевозочныхдокументов, страхованием груза через любую страховую компанию, получениемразрешений на грузовые перевозки в страны СНГ, Западной Европы и Балтии.
Юридический отдел представлен двумя юристами, главная задача которыхзащита прав и законных интересов предприятия, а также проверка соблюдения актовзаконодательства при заключении ИООО «ГринТранс» договоров.
Технический отдел возглавляет начальник технического отдела. Подего руководством находится механик, электрики, слесари и около 30 водителей-экспедиторов.Данный отдел занимается непосредственно техническим обслуживанием подвижногосостава.
На предприятии на полставки работают медицинский работник, секретарь-референт,специалист по кадрам и инженер по безопасности движения.
Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ИООО«ГринТранс» за 2005 – 2006 гг., которые представлены в таблице 1.
Таблица 1. Основные экономические показателифинансово-хозяйственной деятельности ИООО «ГринТранс» за 2005 – 2006 гг.
Показатели 2005 г. 2006 г. Отклонение (+;-) Темп роста, %
1.Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб.
— в действ. ценах
— в сопостав. ценах
11868
11868
22136
19350
+10268
+7482
186,52
163,04 2.Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб. 9726 17886 +4080 183,9 3. Расходы на реализацию, млн. руб. 22 187 +176 в 9 раз 4. Прибыль (убыток) от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб. 2120 4052 +1932 191,13 5. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн. руб. -16 -4 +12 25 6. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн. руб. -26 104 +130 -
7. Прибыль (убыток) отчетного периода, млн. руб. 2078 4152 +2074 199,81 8. Налог на прибыль и иные обязательные платежи, млн. руб. 1190 3324 +2134 279,33 9. Чистая прибыль (убыток), млн. руб. 888 828 -60 93,24
За 2005 год выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг)составила 11868 млн. руб. Прибыль от реализации продукции (товаров, работ, услуг)составила 2120 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 2078 млн. руб.Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей всумме 1190 млн. руб. Чистая прибыль составила 888 млн. руб.
За 2006 г. получена прибыль отчетного периода 4152 млн. руб. Эта прибыльполучена в основном за прибыли от реализации продукции (товаров, работ, услуг)- 4052 млн. руб. Сальдо от операционных доходов и расходов составило убыток 4млн. руб., от внереализационных операций (сальдо внереализационных доходов ирасходов) — прибыль 104 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыльи иных обязательных платежей в сумме 3324 млн. руб. Чистая прибыль составила828 млн. руб.
В 2006 году прибыль отчетного периода повысилась по сравнению с2005 годом на 2074 млн. руб. или на 99,81% Увеличение прибыли отчетного периодапроизошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции(товаров, работ, услуг) на 1932 млн. руб. или 91,13% и за счет увеличения прибылиот внереализационных операций на 130 млн. руб.
Также следует отметить существенное повышение себестоимости на 8160млн. руб. или 83,9%, но оно произошло за счет увеличения объемов реализациипродукции (товаров, работ, услуг).
В целом следует отметить, что более эффективно ИООО «ГринТранс» работалов 2006 году, так как была получена большая по сравнению с 2005 годом прибыльотчетного периода и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным ирентабельным. В 2006 году наблюдается существенное улучшение в результативностидеятельности предприятия: повысились темпы роста прибыли; существенноувеличивается прибыль от реализации продукции.
Рассчитаем показатели ликвидности ИООО «ГринТранс» (таблица 2).
Таблица 2. Показатели ликвидности для ИООО «ГринТранс»за 2006 годПоказатели 2005 Отклонение Норм. коэф. Н.г. К.г. Коэффициент текущей ликвидности 1,218 1,93 +0,712 1,7 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,049 0,057 +0,008 0,2 Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами -0,11 0,422 +0,532 0,3
По данным таблицы 2 можно сделать выводы, что коэффициенты текущейликвидности был в 2006 году выше нормативных и в динамике повышались, акоэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормативного, но в динамикеповышался.
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотнымисредствами на начало 2006 года составил -0,11, а на конец периода — 0,422.
Величина данного коэффициента выше нормативного значения, что свидетельствуето хорошем финансовом состоянии предприятия.
Таким образом, на основании вышеприведенного анализ основных показателейдеятельности ИООО «ГринТранс» можно сделать вывод, что работа предприятияявляется прибыльной, а предприятие является платежеспособным.
2.2 Технология принятияуправленческих решений на предприятии
Управленческие решения на ИООО «ГринТранс» проходят следующиестадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономическийанализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработкуинформации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Какправило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждомконкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработатьновый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимаетсятранспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данногоотдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативныхрешений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директорпредприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений ипринимает решение, с учетом мнения сотрудников.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решенияи доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом еговыполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученногорезультата от выполнения решения.
Управленческие решения в ИООО «ГринТранс» принимаются на основеэкономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методыпрактически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что недопустимо для данного предприятие, т.к. оно в транспортной отрасли. Принимаемыерешения как правило основываются на достоверной, текущей и прогнозируемойинформации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетомпредвидения его возможных последствий.
Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии используетсяметод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающийвыбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации,помогающий обосновать принимаемые решения.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: дляполучения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именноэто и является главной задачей генерального директора предприятия.
Для успешной реализации решения, руководитель ИООО «ГринТранс»прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителями срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие дляэтого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняетсярешение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Для совершенствования принятияуправленческих решений на ИООО «ГринТранс» необходимо разработать определенныйплан в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования,принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:
1. Обеспечение всестороннейинформированности. Подготовка определенного решения требует обеспечениявсесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагаетознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененногоранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление сдействующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц иподразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимоучитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам ивышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонниезависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характерпоследствий вызываемых решений.
2. Общая оценка и классификацияматериалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения,руководитель ИООО «ГринТранс» может столкнуться с двумя трудностями – ееизбытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться ввозможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямоеотношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будетугроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи сэтим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценкиматериала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки ихсбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении сзатратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификацииматериала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимостьинформации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции,обобщений и ее классификация с использованием различных группировок,статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использованиякорреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми.В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку,классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призванопределить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятиярешений, установления границ их применимости.
3. Изучение проблемы и ее уяснениепредполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем,чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые еенаправленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема,определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующегоположения», ее цели и возможные последствия, установить положительные иотрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности иважности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов дляуяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта;проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствияв решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательностьизучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ликаких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.
4. Обеспечение конкретности иоперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, безлишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, вживой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией иконкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести кимпровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.
Если решение будет формироваться ивырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу такимобразом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительныечерты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.
Руководитель ИООО «ГринТранс» долженсоздать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики,поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правиломвзаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, чтоесли сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальномэтапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинствомобсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различныхотрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной иубеждаемой, объективной. Роль руководителя будет состоять в направляющей исдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требованииконкретности и оперативности по существу предложений.
5. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выборальтернативных вариантов решения проблемы, руководитель ИООО «ГринТранс»,стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелатьстолько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при этом выбор из ниходного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется толькоодно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определитьэкономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.
6. Использование метода главногозвена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решатьважнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.
Умение выбирать главные, ведущиезвенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научнуюобоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимаярешения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них,ключевые.
7. Определение сферы влияниярешений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценкирешений и выбора наилучшей альтернативы, должно определяться, на какиеструктурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, должнаизучится реакция последних на это предложение.
8. Обеспечение самостоятельности впринятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятиирешения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующихполномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя.Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своейкомпетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящегоруководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящихс целью избежать ответственности.
9. Выработка предварительного решения. Необходимым является охватбольшого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволитвникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадиипредставляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вноситьизменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты ипредложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своимисотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагаетданная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель можетиспользовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так жеисходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современнуювычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов,что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального.Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, ане заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко инадёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения наоснове переработанной информации.
10. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. Обсуждая проблемув неофициальной обстановке, руководитель должен будет убедить подчинённых встремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам отего осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить ираскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может дажеи не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаётопределённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает наобсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение.Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего,осуществимостью его со стороны исполнителей.
При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:
не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;
создать условия откровенности, возможности внесения в решение измененийи добавлений;
не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительнопротиворечивых мнений;
предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостьюдруг от друга.
11. Согласование решения. Руководитель предприятия должен добиватьсясогласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, надеятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями,которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решениемили если он считает, что данное решение отрицательно скажется на егодеятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возраженияс количественными и качественными выкладками.
Выполняя данную работу, нужно доводить до каждого исполнителяпредполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность,те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. Послеустного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении,надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудовогоколлектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные.Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации опредполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменениедеятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можновызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов снепосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всегоскрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере наэффективности данного решения.
Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально,так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемоговопроса.
13. Утверждение решения. Процедура утверждения решения являетсяподчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций,поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, посуществу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимостьвыполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности,указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива,привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
14. Окончательное решение проблемы. Принятие решение – это, по существу,выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемыхрешений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признакомнаучной организации управления, научного стиля и методов работы руководителяявляется выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательноерешение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов,группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, чтовлечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбираяокончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множестворазличных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективнымиданными самого работника, так и некоторыми объективными данными самогомеханизма точности расчётов. Руководитель ИООО «ГринТранс» должен учитывать,что в практической, реальной действительности редко возникает возможностьосуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимуществоперед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть такжевозможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтомурекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные)мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведенывзамен немеченым.
При решении важных проблем руководителю ИООО «ГринТранс» целесообразнокритически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения,учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но приэтом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решениипроблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:
А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообщенеобходимо изменить существующее реальное положение;
Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого началасвязаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязив управлении);
В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничествас другими работниками;
Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательногоисхода).
Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ИООО«ГринТранс» независимо от процедуры обсуждения и согласования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можновыявить следующие особенности: принятие решений — это процесс, представляющийсобой определенную последовательность взаимосвязанных этапов; на всех этапахпринятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всехэтапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сборинформации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев,оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решенияпредставляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинензаконам управления, организации деятельности людей.
Основные требования к организации принятия решения сводятся кследующему: формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляютсяна том уровне иерархии управления, где есть для этого информация; информациядолжна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровняхуправления и выполняющих различные функции; принятие решения должно отражатьинтересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено еговыполнение или которые заинтересованы в его реализации; принятие управленческихрешений предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп,фирменных правил и процедур, планов, горизонтальных связей; принятые решениядолжны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения;при подготовке менеджеров следует учитывать специфику системы управления ворганизации, особенности национальной культуры управления, менталитет народастраны, где эти решения принимаются и реализуются.
При оценке стратегических альтернатив первым этапом являетсяпроверка соблюдения при формулировании решения основных стратегическихпринципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечениеспособности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и ихразвитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии,понимание происходящего и наличие мотивации.
Центральный элемент решения — определение стратегии и механизма егореализации. Это может быть предлагаемая программно-целевая стратегия с целевойкомплексной программой как основой механизма управления. Целевая комплекснаястратегия представляет собой метод организации таких стратегий:производственной, развития, маркетинга, финансов, кадровой (управлениячеловеческими ресурсами) и управления. Стратегия управления «организует»механизм управления реализацией всего комплекса внедрения решений и ихмеханизмов.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизациирешения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом еговыполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученногорезультата от выполнения решения.
Список использованнойлитературы
1. Анализ финансово-хозяйственнойдеятельности. Автор: Чечевицына Л.Н.,Чуев И.Н., Издательский дом Дашков и К — 2005, 351 стр.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб.пособие. Мн., 2000. – 252 с.
3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисанта. 2003. – 312 с.
4. Емельянов АЛ. Уровни профессионализма в управленческой деятельности //Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998. С. 41-46.
5. Инвестиции. Организация управленияи финансирование. Учебник для ВУЗов. 2-е изд. Автор: Игошин Н.В., ЮНИТИ — 2002, 413 стр.
6. Инвестиционный анализ. Автор: Блохина В.Г., Феникс — 2004, 315 стр.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. Мн., 2006. – 325 с.
8. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: Вделовых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. М.:ИНФРА-М, 1998. – 257 с.
9. Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческихрешений. Автореф. дисс… канд. псих. наук. – М., 2000. – 21 с.
10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М., Норма,2001. – 418 с.
11. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие. –Мн.: Армита-Маркетинг, Менеджмент. 2002. – 187 с.
12. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. – К.,МАУП, 2000. – 227 с.
13. Кондэ Г.М. Развитие и совершенствование служб управления. — М., 1999. –192 с.
14. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. — М., ТЕИС, 1999. – 213 с.
15. Курс финансовых вычислений. Автор: Ковалев В.В., Уланов В.А., Финансы и статистика- 2002, 544 стр.
16. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. — М., 2001. – 164 с.
17. Литвак Б.Г. Управленческие решения. — М., Ассоциация авторов и издателей«Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998. – 181 с.
18. Мосов С., Рублюк О. Формирование и реализация управленческих решений:обоснование базовых принципов и структуры процесса // Персонал, 2004, № 8. С.70—74.
19. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. Мн.,2000. – 261 с.
20. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. М., Инфра-М,1999. – 157 с.
21. Фархутдинов Р.К. Разработка управленческого решения. — М., Экономика,2000. – 204 с.
22. Финансовое планирование напредприятии. Автор: Лихачева О.Н., Проспект- 2004, 264 стр.
23. Финансовый анализ Автор: Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф., ЮНИТИ — 2004, 479стр
24. Финансовый анализ: Краткий курс. Автор: Бочаров В.В., Питер — 2005, 240 стр.