--PAGE_BREAK--
1. Консультант — клиентные отношения
Консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет об индивидуальном консультировании.
Неудачи в работе с клиентом консультант должен относить прежде всего на счет своей компетентности.
Консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей работы, прежде всего — с точки зрения клиента.
При неизбежности негативных последствий для отдельных работников вследствие изменений, вызываемых консультированием, консультант должен стремится к смягчению этих последствий, к разумному балансу интересов.
Консультант не должен скрывать от персонала клиентной организации цели и методы работы с ним.
Консультант хранит в тайне оговоренную с клиентом информацию о клиентной организации.
Консультант не разглашает конфиденциальную информацию, полученную от отдельного работника (диагностическое интервью, наблюдение, работа с документами и т.п.), передавая ее клиенту только в анонимном или обобщенном виде.
Консультант не должен передавать клиенту некоторые виды информации о персонале, произведенной самим консультантом в ходе его работы (социометрия, позиционной анализ и т.п.)
2. Консультант — консультантные отношения
Консультант принимает на себя обязательства перед своим профессиональным объединением следовать данному Кодексу.
Консультант считает своим долгом способствовать развитию своего профессионального сообщества, в том числе через передачу коллегам своего опыта и методов работы, помощь друг другу в поиске клиентов, взаимоподдержку в трудных консультационных случаях и т.п.
Консультант при заключении контракта с клиентом должен проинформировать об этом других консультантов, работающих у того же клиента (если ему известно о таковых);
3. Консультант — общественные отношения
Консультант принимает на себя миссию социальноответственного консультанта, который следит за соответствием результатов своей работы — интересам общества в целом:
- он не принимает заказы на консультирование противоправных действий своих клиентов, недобросовестных методов конкурентной борьбы;
- он содействует успеху прогрессивных реформ в направлении общечеловеческих ценностей и интеграции нашей страны в мировое сообщество;
- он открыт сотрудничеству с государством в подготовке и осуществлении прогрессивных мероприятий, в том числе и на безвозмездной основе;
-
Глава 2. Основные направления развития кадрового консалтинга в России.
2.1 Требования, предъявляемые к консалтинговой компании
В России идут процессы, содействующие созданию высокопрофессионального консалтинга. Печатаются статьи, издаются пособия и практические рекомендации по методам работы профессиональных консультантов, в журнале «Эксперт» периодически публикуются статьи по анализу консалтингового бизнеса, интервью ведущих специалистов консалтинговых компаний. В то же время, по оценкам некоторых аналитиков, не менее 70% рынка профессиональных консалтинговых услуг занимают западные фирмы. Солидные российские организации и ведомства стараются работать с внешними консультантами, например, Министерство путей сообщения РФ и РАО «ЕЭС России» при проведении реструктуризации, а Министерство экономического развития и торговли сотрудничает с российским отделением американской консалтинговой компанией «Word Howell International» в вопросах подбора высококвалифицированных специалистов, совершенствования организационной структуры и т. д. Все это свидетельствует о том, что необходима активизация работы по повышению качества оказываемых российскими компаниями консалтинговых услуг.
Деятельность квалифицированного консультанта или серьёзной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:
консультант обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установлении контактов (общения и утверждения) и т.п.
консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независимым от поставщиков продуктов и решении избранной области, от традиций, неписанных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.
консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.
консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчику помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования их деятельности.
с целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.
консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов. Сегодня принцип «эффективность вместо производительности» все ещё недостаточно учитывается многими консалтинговыми компаниями.
Работая в непосредственном контакте с заказчиком, консультант должен получать полную и достоверную информацию, чтобы принимать верные решения. Ведь его цель не просто дать совет, а помочь, что гораздо сложнее. Заключив контракт, он несёт ответственность за проделанную работу.
Консультирование по экономике и управлению – особая сфера услуг и часть инфраструктуры рыночной экономики. В то же время это научная сфера с богатым методологическим аппаратом.
Виды и стили консалтинга
Выделяют 3 стиля консультирования:
· Экспертное
Клиент верно определил суть и содержание проблемы и временно передает бремя решения проблемы специалисту. Роль консультанта – передать клиенту готовое решение без комментариев и обоснований.
· Обучающее
Клиент верно определил суть и содержание проблемы и временно передает бремя решения проблемы специалисту, принимая участие в семинаре по выявлению способов решения проблемы. Роль консультанта — передать клиенту готовое решение с комментариями и пояснениями.
· Процессное
Клиент констатирует, что само определение сути и содержания проблемы представляется сложным и запутанным, готов разрешить консультанту участвовать не только в определении сути проблемы, но и в процессе ее решения. Консультация по процессу развивает умение клиента решать проблемы. Роль консультанта по процессу — содействовать процессу решения проблем, а не определять их содержание.
Как мы видим, консалтинговый процесс проходит в тесном взаимодействии с клиентом и имеет следующие стадии:
1) диагностика (выявление проблем)
· сбор данных на объекте и их обработка,
· систематизированное определение проблемы
2) разработка решений
· определение поля допустимых решений,
· выбор рекомендуемых решений,
· представление решений руководству клиентской организации.
3) внедрение решений
· разработка программы внедрения
· внедрение
· контроль за внедрением
· оценка результатов проекта
· конец реализации контракта.
Ревизия деятельности предприятия-клиента;
Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией проблем в различных сферах деятельности предприятий, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.
Консалтинг осуществляется в областях общего управления, администрирования, финансового управления, управления кадрами, маркетинге, производстве, информационных технологий, а также специализированных услуг. Всего по международной классификации есть 104 вида консалтинга.
Перейдём теперь к рассмотрению основных направлений консалтинга. Различные консалтинговые компании по-разному классифицируют основные виды консалтинга, исходя, по-видимому, из собственного опыта и специфики предоставляемых ими услуг: каждый из авторов предлагает анализ проблемы собственной, порой субъективной, имеющей отношение к конкретной отрасли экономики, точки зрения.
Анализ данной тенденции приводит нас к следующей универсальной обобщённой классификации консалтинговых услуг:
Ø Консалтинг в области налогооблажения и юридические услуги
Ø Аудит, бухгалтерский учёт, отчётность и ревизионная деятельность
Ø Консалтинг в области управления.
В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается также, как отсутствие архитектора при новой модели автомобиля. разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке одежды.
2.2 Развитие кадрового консалтинга в России.
Еще с советских времен девиз «Кадры решают все!» не вызывает сомнений у тех, кто занимался организацией бизнеса. У вас может быть перспективная бизнес-идея, передовое оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники недостаточно квалифицированы или работают «в полсилы», ваше преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе «сойдет на нет». Вопрос профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников касается, пожалуй, любого руководителя. Однако проблема стимулирования персонала — это сложная система взаимосвязанных вопросов, по-этому различные аспекты этой сферы рассмотрим в нескольких статьях. Сразу приходит на ум деление на материальное и нематериальное стимулирование. Исследования показывают, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью мате-риально обеспечены, не станут больше работать. Это говорит о том, что в большом количест-ве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения.
В литературе существует несколько определений двух основных понятий, касающихся сферы стимулирования персонала. На первом из них — организационной культуре предпри-ятия — базируется мотивация и стимулирование персонала (речь об этом понятии подробнее шла в предыдущем номере бюллетеня), второе — кадровый консалтинг — это инструментарий для оптимизации работы с персоналом. В своей работе я руководствуюсь следующим их по-ниманием:
Организационная культура предприятия — уникальная для каждой организации сово-купность формальных и «неписаных» норм поведения и взаимодействия, которым подчиня-ются члены организации, структура управления, система вознаграждений и способов их рас-пределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и оп-ределяющие способ видения себя и окружения. Организационная культура (определяющая организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элемент орга-низации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эф-фективности труда и извлечь выгоду из использования человеческого ресурса.
Кадровый консалтинг — это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.
Чтобы организация работала четко и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо — проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия.
Потребности предприятия в отношении работника это:
-работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его зара-ботную плату;
-работник должен делать точно то, что ему предписано технологией;
— работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций;
— работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение.
Потребности работника в отношении предприятия — это:
-предприятие должно обеспечить материальный уровень работника;
-предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического ком-форта (это очень многофакторное требование);
-кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда.
Если по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отда-вать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабаты-вать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия — очень и очень сложная задача.
Именно для решения подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг.
Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельностшь складывается: нет ни узаконенного «профессионального профиля» такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готов. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.
Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.
Анализ задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом ( кадровому консультанту):
1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;
2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;
3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.
Парадигмы кадрового консультирования
Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:
1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;
2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.
Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.
Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.
Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.
Содержание и принципы кадрового консалтинга
Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.
Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:
1) анализ предыстории событий — конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;
2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);
3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;
4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.
Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:
1) «развивающей среды» — формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;
2) «поддерживающей среды» — создание условий для протекания процесса;
3) «закрепляющей среды» — перевод модельного процесса в саморегулируемый.
Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости ( контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы «образ желаемого будущего» — конечный результат консультирования — был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, «заземлять» свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.
Глава 3. Анализ кадрового менеджмента ГУСП совхоз «Рощинский» и перспектив использования кадрового консультирования в работе по управлению персоналом
3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Объектом исследования курсовой работы является ГУСП совхоз «Рощинский». Он расположен в Республике Башкортостан Стерлитамакский район.
ГУСП совхоз «Рощинский» занимается производством колбас, колбасных изделий и мясных деликатесов.
ГУСП совхоз «Рощинский» относится к предприятиям мясной промышленности.
ГУСП совхоз «Рощинский» РБ образован в 1979 году. Это – свиноводческий комплекс с законченным циклом производства на 54 тысячи голов откорма в год, где ежегодно производится и реализуется более 7000 тонн свинины в живом весе.
В настоящее время совхоз является крупнейшим свиноводческим предприятием Республики Башкортостан, на его долю приходится около 15% поголовья свиней и почти 40% свинины, производимой в общественном секторе.
В 2007 г. к ГУСП совхоз «Рощинский» РБ были присоединены 3 колхоза, 2 совхоза, Стерлитамакский комбинат хлебопродуктов. Сейчас это крупнейшее в республике агропромышленное объединение, имеющее 37,5 тыс.га сельхозугодий, из них 29,1 пахотных земель, 6,2 тысяч голов КРС, 50 тысяч голов свиней, 300 голов лошадей.
В 2009 г. произведена реконструкция вспомогательных цехов под цех убоя и переработки мяса свиней мощностью 5 тонн готовой продукции в смену, а также открыт цех переработки молока мощностью 8 тонн в смену. В 2009 г. нами внедрено в эксплуатацию в объединении Первомайском 1 молокопровод на 200 голов КРС. В 2010 г. приобретено и в стадии монтажа еще 4 молокопровода. Ведется реконструкция Казадаевской МТФ под молочный комплекс на 1200 гол. КРС с современным высокотехнологичным доильным залом.
В хозяйстве также имеется племенной репродуктор на 200 основных свиноматок, где разводятся в чистоте три породы свиней: Крупная белая, и завезенные из Канады специализированные мясные пород Дюрок и Йоркшир.
Особенностью ГУСП совхоз «Рощинский»является наличие собственных ферм для выращивания животных, таким образом, производство продукции происходит на основе использования собственного сырья. Это позволяет компании тщательно следить за качеством не только производимой продукции, но также контролировать и процесс выращивания животных для переработки и производства мясной продукции. Это выгодно отличает от других производителей мясной продукции.
Мясная продукция и деликатесы предприятияГУСП совхоз «Рощинский»не раз участвовали в специализированных конкурсах и выставках, за что были отмечены дипломами, грамотами и медалями.
Структура управления относится к типу линейно-функциональных организационных структур. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.
Трудовые ресурсы ГУСП совхоз «Рощинский» — это его коллектив. В ГУСП совхоз «Рощинский» в данное время работает 2000 человек.
Ключевыми факторами внешней среды для ГУСП совхоз «Рощинский» являются конкуренты, поставщики, потребители, а также деятельность государства.
Миссия ГУСП совхоз «Рощинский» может быть сформулирована следующим образом: Использование современных технологий и старых традиций производства — залог высокого качества продукции и успеха предприятия на рынке.
Для того чтобы оценить эффективность деятельности предприятия, необходимо провести анализ его основных экономических показателей, характеризующих его работу за конкретный период.
В представленной ниже таблице приведены основные экономические показатели деятельности ГУСП совхоз «Рощинский» за последние три года.
Таблица 2 — Основные экономические показатели работы ГУСП совхоз «Рощинский»
Экономический показатель
2002
2003
2004
Выручка от реализованной продукции, тыс. руб.
202548,2
250683,3
263471,7
Прибыль от реализованной продукции, тыс. руб.
47210,1
52124,4
58631,5
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.
168952,4
184562,0
194234,2
Рентабельность, %
23,9
26,3
26,8
Как можно увидеть по данным, финансовые показатели, характеризующие деятельность увеличивались год от года. Рентабельность за три года выросла на 2,9 % и составила в 2004 году 26,8%. Это очень высокий показатель, и он характеризует ГУСП совхоз «Рощинский» как финансово стабильное предприятие, которое повышает из года в год эффективность своей работы.
3.2 Анализ работы кадровой службы ГУСП совхоз «Рощинский»
Кадровой работой в ГУСП совхоз «Рощинский» занимается отдел управления персоналом.
Отдел управления персоналом, в старом его понимании, занимался приемом и увольнением сотрудников, ведением личных дел, а также разработкой приказов по личному составу.
У современного отдела управления персоналом значительно больше функций. Помимо всего вышеперечисленного, он занимается разработкой кадровой стратегии и политики предприятия, планированием и определением потребности предприятия в персонале, разработкой и реализацией программ трудовой адаптации персонала, управлением трудовой дисциплиной, организацией социального партнерства на предприятии, работает с кадровым резервом, занимается служебно-профессиональным продвижением сотрудников предприятия, разработкой методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.
В отделе управления персоналом ГУСП совхоз «Рощинский» работает три человека. Возглавляет его начальник отдела управления персоналом. Он осуществляет общую координацию деятельности отдела, а также отвечает за наем и увольнение работников, осуществляет управление трудовой дисциплиной, занимается расстановкой и рациональным использованием персонала, а также занимается социальным партнерством на предприятии. В его подчинении находятся два инспектора по кадрам, один из которых отвечает за стимулирование труда и разработку программ трудовой адаптации, деловую оценку и планирование карьеры персонала, второй сотрудник занимается кадровым делопроизводством и разработкой приказов по личному составу.
Основными направлениями кадровой политики предприятия являются:
*разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли
*проведение скоординированной единой политики и оплаты труда
*работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений
*разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами
*разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий
Элементами кадровой работыГУСП совхоз «Рощинский» являются:
1). Наем, отбор и прием персонала
2). Деловая оценка персонала
3). Профориентация и профессиональная адаптация персонала
4). Использование персонала
5). Управление деловой карьерой персонала
6). Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
7). Высвобождение персонала
8). Мотивация трудовой деятельности
9). Управление конфликтами
10). Оценка результативности труда специалистов
Одним из элементов, характеризующих работу отдела управления персоналом ГУСП совхоз «Рощинский» является оценка деятельности работников отдела управления персоналом данного предприятия для того, чтобы определить их компетенцию.
В представленной ниже таблице отражена структура затрат рабочего времени сотрудниками отдела управления персоналом на различные элементы кадровой работы.
Таблица 3 - Структура затрат рабочего времени службы управления персоналом
Функции
Трудоемкость в год (чел/час)
% от общей трудоемкости
Кадровое делопроизводство
1010
17
Заключение трудовых договоров, выписка временных и основных пропусков
660
11
Размещение специалистов на предприятии в соответствии с полученной специальностью
240
4
Привлечение, отбор и прием работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия
950
15
Ведение статистической отчетности и учета численности работающих
450
7
Подготовка материалов для представления рабочих и служащих к поощрениям. награждениям
100
2
Подготовка документов, необходимых для начисления пенсий работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения
600
10
Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия
150
2
Контроль за использованием руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам с кадрами
240
4
Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению
350
6
Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих
400
7
Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка, совместно с отделом организации труда
250
4
Оформление увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями. инструкциями и приказами руководителя предприятия
700
11
ИТОГО:
6100
100
Зная расчетную трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе управления персоналом наГУСП совхоз «Рощинский» , можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:
Ч = ТхК/Фп,
где: Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе управления персоналом (чел/час);
К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1, 15);
Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется);
6100*1,15 / 1910 – 3,67
Отсюда Ч = 6100*1,15 /1910 = 3,7 чел
Можно сделать вывод, что численность сотрудников в отделе управления персоналом является оптимальной.
Отдел управления персоналом осуществляет тесное взаимодействие с линейными руководителями, получает от них необходимые для работы материалы, в свою очередь направляет им рекомендации по решению соответствующих проблем или вырабатывает совместно с ними надо конкретные мероприятия для решения социальных вопросов, поиску, отбору и набору персонала, его учету, планированию потребности, подготовке, созданию резерва.
При планировании и составлении расчетов потребности в кадрах, подготовке отчетов о трудовой дисциплине отдел управления персоналом взаимодействует с планово-экономическим отделом. Подготовка материалов для наказания нарушителей трудовой дисциплины осуществляется совместно с юридическим отделом. В работе по расстановке, приему и перемещению кадров участвует отдел заработной платы, разрабатываются штатные расписания.
Оценка деятельности кадровой службы на предприятии не ведется. С целью выявления уровня развития профессиональных и личных качеств, оценки уровня квалификации работников, результатов выполненных ими работ проведем комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников отдела управления персоналом. Для этого используется интегрированный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работы и результаты труда.
Комплексная оценка деятельности (Д) определяется по формуле:
Д = П*К + Р*С
где: П – степень профессиональных и личных качеств работника;
К – уровень квалификации;
Р – результаты труда работников;
С – уровень сложности выполняемых ими функций.
В отделе управления персоналомГУСП совхоз «Рощинский» работает три человека. Таблица 4 – Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов
Признаки профессиональных и личных качеств
Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств
Оценка признаков с учетом удельной значимости
0,75
1,0
1,25
1. Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами
0,34
0,25
0,34
0,42
2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений
0,17
0,13
0,17
0,21
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном
0,12
0,09
0,12
0,15
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности
0,10
0,07
0,10
0,12
5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициативность в освоении новой компьютерной и информационной технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям
0,10
0,07
0,10
0,12
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях
0,17
0,13
0,17
0,21
Оценка по своей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:
продолжение
--PAGE_BREAK--