СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.Общие сведения о «заинтересованных сторонах» в проекте
1.1 Определение заинтересованных сторон
1.2 Классификация участников проекта
2. АНАЛИЗЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
2.1 Критические участники или распорядители
2.2 Ключевые игроки или соисполнители
2.3 Наблюдатели или Важные участники
3. СОЗДАНИЕ БАЗЫ ДАННЫХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
3.1. Шесть шагов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В данной работе речь пойдет о таком важномаспекте деятельности проектного менеджера как анализ и управление окружениемпроекта.
Каждый проектрождается с идеи изменения кого-либо или чего-либо. Идеи изменений окружающегонас мира проявляются в разнообразных сферах человеческой деятельности – науке,искусстве, экономике, быту и т.п. Эти идеи могут захватывать разнообразные по масштабуфункции от перестройки экономики страны и реконструкции предприятия доорганизации праздничного торжества.
Практическивсе проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическоми природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными,благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должнарассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическоми физическом окружении.
Каждый проект, рождаясь в определеннойвнутренней и внешней среде, несет в себе некие изменения. А изменения, в своюочередь, затрагивают интересы определенных индивидуумов, способных повлиять нареализацию проекта. Именно эти люди и есть та целевая группа, котораяназывается «заинтересованные стороны», участники проекта, окружение проекта.
1. Общиесведения о«заинтересованных сторонах» в проекте
1.1. Определениезаинтересованных сторон
«Заинтересованные стороны» — этот терминбыл одобрен ISO (International Organization for Standardization Международная организация по стандартизации) и принятв ICB; его синонимом является словосочетание «участники проекта» (stakeholders)– это лица или группы лиц, заинтересованных в выполнении и/или успехе проекта,либо на действия которых проект накладывает ограничения. (ICB IPMA Competence Baseline. Version 3.0).
Заинтересованная сторона — это любойчеловек либо группа людей, которые могут повлиять на успех или провал проектакак до, так и во время, а также после его завершения. Заинтересованные стороныподразделяются на внешних и внутренних, включая тех, которые будут осуществлятьв проект определенные вложения, такие как необходимые продукты и услуги,финансирование, утверждение решений, другие ресурсы.
Управление заинтересованными сторонами — это связующий фактор, не дающий проекту развалиться на части. Неэффективноеуправление участниками проекта является основной причиной, по которой проектыразваливаются и выходят из-под контроля.
Существуютучастники (про них часто забывают), которые испытают на себе воздействие проектапосле его завершения: заказчики проекта. Наш мир переполнен проектами, которыеотвергаются после того, как попадают к заказчикам.
Частоучастниками проекта являются отдельные лица или группы лиц, обладающие ценнойдля проекта информацией, например, сведениями о других руководителях проектов,работавших над схожими проектами или сведениями о сотрудниках законодательныхорганов, обладающих информацией о законодательных актах, под действием которыхнеизбежно окажется проект.
1.2 Классификацияучастников проекта
Нижеприводится далеко не полный список людей, способных оказывать воздействие нареализацию проекта до или после его завершения:
· Проектныйменеджер (Руководитель проекта)
· Его семья
· Сам проект
· Основнаяпроектная команда
· Руководителидругих проектов
· Спонсор проекта
· Высшееруководство
· Руководящийкомитет
· Владелецпредприятия
· Чиновники
· Государственныеучреждения
· Внутренниезаказчики
· Внешние заказчики
· Представителизаказчика
· Потребители
· Общественность
· Эксперты
· Группы поддержки
· Начальникиотделов
· Поставщикиресурсов
· Внешниепоставщики
· Конкуренты
· Проектный офис
Одна из серьезнейших ошибок, которуюдопускают руководители проектов, заключается в ограничении числа участниковпроекта теми лицами, которые попадают под влияние проекта на стадияхпланирования и реализации. А как насчет тех, кто будет жить с результатамипроекта? Эти люди являются неотъемлемой частью проектной среды, и их мнения,потребности и реакции необходимо принимать во внимание.
2. АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
Каждая группа участников, преследуясобственные интересы и выполняя свои должностные обязанности, может создатьконфликтную ситуацию, которую необходимо разрешить как изнутри, так и междугруппами управления. Менеджеру проекта приходится иметь дело со всемитрудностями управления участниками проекта и возникающими конфликтами, когдаразличные группы участников привносят в проект свои интересы и планы. />Каким образом руководитель проектабудет взаимодействовать с этими людьми и их конфликтующими интересами? В этомможет помочь ряд ключевых шагов, на которые стоит обратить внимание:
· Составить подробный списокучастников.
· Разбить участников проекта нагруппы в соответствии с их заинтересованностью в проекте и уровнеморганизационно- финансового влияния.
· Достичь с ключевыми участникамипроекта согласия относительно условий достижения успеха.
· Заключить партнерские соглашениясо всеми, кто будет обеспечивать проект ресурсами, услугами или иным образомвносить свой вклад в проект.
Имея десятки и сотни потенциальныхучастников, необходимо создать четкую систему управления ими. Некоторыеучастники оказывают столь важное влияние на успех проекта, что им придетсяуделять все свое внимание. Другим участникам, разумеется, также необходимоуделять время, однако это не придется делать столь же часто. Большинствоучастников следует просто держать в курсе происходящего.
Проектному менеджеру нужно составить плануправления участниками проекта, и разделить их на группы согласно тому, какойвластью они обладают, и какое влияние смогут оказать на проект, исоответствующим образом управлять ими.
Составление базы данных участников стоитначинать уже в самом начале, в тот момент, когда известна цель реализациипроекта, и становится ясно, кто из участников окажется в выигрыше, а кто — проиграет, и кто из них окажет наиболее сильное влияние на проект. Посколькуважнейшей задачей руководителя проекта является управление проектной средой,базу данных участников необходимо постоянно обновлять.
Имея список заинтересованных сторон,следующим шагом будет разделение их на группы согласно тому, какой властью ониобладают, и какое влияние смогут оказать на проект. Существует три типаучастников:
· критические участники илираспорядители;
· ключевые игроки или соисполнители;
· наблюдающие, они же важныеучастники.
2.1 Критические участникиили распорядители – лица, чья оценка результатов проекта имеет решающеезначение
Представители этого типа участников в любоймомент могут остановить реализацию проекта. Они обладают достаточной властью,чтобы обесточить все предприятие. Критические участники могут прекратитьфинансирование проекта или дать команду на внезапную остановку всей затеи. Какправило, такая возможность есть у спонсора проекта, по крайней мере, его голосокажется решающим при принятии решения об остановке проекта. Среди критическихучастников могут быть и другие представители высшего руководства, включаяисполнительного директора и членов правления. При этом их стоит рассматриватьне как источник возможного решения, а как часть проблемы. Критические участникитакже могут оказывать активную поддержку реализации проекта.
2.2Ключевые игроки или соисполнители – помогают выполнять работы проекта. К ним относятсякак непосредственно исполнители работ, так и лица, утверждающие выделение наних ресурсов
Представители этого типа участников могутзатормозить работы по проекту, обрекая его на медленную смерть. Они также могутпозаботиться о том, чтобы проекту не уделялось никакого внимания с момента егоинициации. Ключевые игроки, как правило, имеют глубокие познания в той областибизнеса, которая будет затронута проектом, и им необходимо дать право голосапри решении важных вопросов в течение всего жизненного цикла проекта. Ихпотребности, вопросы и ожидания (т.е. условия достижения успеха) должны бытьприняты во внимание и найти отражение в конечном продукте или результатепроекта.
2.3 Наблюдатели или Важныеучастники – люди, которые интересуются проектом и его результатами. Они непринимают в нем активного участия, но их мнение может повлиять на проект внастоящем или будущем
Этих людей необходимо держать в курсетого, каким образом реализация проекта повлияет на их работу и жизнь. Они хотятбыть уверены в том, что их потребности будут учтены теми, кто разрабатываетплан реализации проекта. Предоставление им необходимой информации можетпроходить в форме проведения презентаций, стендовых докладов, электроннойпочтовой рассылки и других способов общения.
3. СОЗДАНИЕ БАЗЫ ДАННЫХЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
После разделения всех участников на триосновные категории необходимо внести их в базу данных. Хорошим инструментом длясоздания базы данных участников является табличный редактор Excel от компанииMicrosoft.
Таблица 1
/>
/>
/>
Прим.: Степень влияния:КУ — критический участник (имеет возможность остановить или продолжить проект);КИ — ключевой игрок (может задержать выполнение проекта).
Ответственность запроект/принятие решений: Ф — финансирует проект; О – одобряет или накладываетвето; К – консультант (необходимо получить от него информацию); П – подготовка(ответственность за инициацию работ); Ис — исполнитель (отвечает за выполнениеконкретной работы ) И – информация (не принимает решения, только получаетнеобходимую информацию).
Таблица 1 является примером заполненнойбазы данных. Здесь, как образец, представлена информация о критическихучастниках и ключевых игроках проекта выпуска на рынок нового фармацевтическогопродукта.
Чтобы держать базу данных и числоучастников под контролем, нужно вести отдельную базу данных по важнымучастникам, число которых может достигать нескольких сотен. Поскольку важныхучастников необходимо держать в курсе событий, в этой базе должнаприсутствовать информация о том, каким образом этим участникам будетпоставляться последняя информация по проекту (например, в виде ежемесячнойпочтовой рассылки, ежемесячных совещаний, напоминание о необходимости посещениясайта проекта в Интернете). Эта информация будет дополнять данные о критическихучастниках и ключевых игроках, представленных в таблице, хотя для важных участниковвам придется изменить левую часть таблицы в соответствии со сложившейсяситуацией; необходимо определить основные вопросы, вызывающие их беспокойство иопределить, в какой степени на них повлияет реализация проекта.
В образце базы данных имена и должностиключевых игроков и критических участников записаны в верхней части таблицыслева направо. Специфические характеристики участников расположены в левойчасти таблицы. Самое главное, что каждый из участников привязан к определенномуменеджеру взаимоотношений — человеку, который несет ответственность за то,чтобы дать определенному участнику право голоса в решении наиболее важныхвопросов или определении того, кто сможет урегулировать эти вопросы.
Хотя характер составления таблицы будетменяться в зависимости от характеристик конкретного проекта, главный смыслзаключается в том, чтобы разделить характеристики участников на несколькокатегорий:
· их ответственность за планированиеи принятие решений;
· их тревоги и волнения (т.е. то,что может вызвать их беспокойство);
· какое влияние — положительное илиотрицательное — будет оказывать на них проект в течение своего жизненного циклаи после его завершения;
· каким результатом они будутудовлетворены.
Начинать создание базы данных нужно сопределения необходимого количества столбцов и строк. Затем следует выполнитьописанные ниже шаги.
3.1. Шесть шагов
Шаг 1: Разузнать как можнобольше информации об участниках и оценить уровень их влияния
Основной вопрос: «Какое воздействие(негативное или позитивное) окажет проект на каждого из участников»? Следуетобратить внимание не только на организации (подразделения, отделы), но и начастных лиц Участники проекта — это не отделы; это конкретные люди. Так же надовключить в список менее очевидных участников: конкурентов, поставщиков исубподрядчиков; другие конкурентнепроекты. Также нужно дополнить этотсписок людьми из организаций, которые смогут предоставить информацию, имеющуюбольшое значение для проекта, таких как органы государственного регулирования ислужбы разведки деятельности конкурентов. После того, как будет определенсостав основной команды, все члены команды должны внести свой вклад в делопроекта. Чтобы оценить уровень влияния участников, необходимо определить ихфинансовые возможности. Размер имеет значение. На этом этапе каждый изучастников может быть отнесен к одному из следующих типов: критическийучастник, ключевой игрок, важная персона. Здесь нужно оценить уровень влияния ивластные полномочия участников. Кто из них может убить проект или способствоватьего реализации? Кто может заморить его медленной смертью?
Шаг 2: Определение степениответственности участников
На данном этапе мы должны оценитьответственность участников за планирование проекта и принятие решений наосновании объемов работ, которые им предстоит выполнить. Эту информацию можнополучить на стадиях визуализации и размышления над моделью проекта. В этоммомент происходят встречи, посвященные целям и планированию работ.
Шаг 3: Оценкапотенциального воздействия проекта на его участников
Мы должны ответить на следующий вопрос:«Как повлияют результаты проекта на жизнь участников? Изменится ли их состояниев лучшую сторону? Или в худшую? А именно, какое влияние окажет проект на работуи карьеру участников? Например, что касается степени контроля и властныхполномочий: повысятся ли они, наделяя участника большей ответственностью ипереводя в его подчинение большее количество людей? Или мир этого участникасожмется, поскольку проект, связанный с реинжинирингом систем, уменьшит числоего сотрудников? Будет ли проект способствовать карьерному росту участника(возможно, его определят на работу в новой области стремительно развивающегосярынка), или ему найдут более достойную замену? Повысят или понизят конкретногоучастника в должности? Какое влияние окажет проект на перспективы карьерногороста: переведут ли участника на работу в развивающейся области или оставятпрозябать на загнивающем направлении? А как насчет уровня заработной платы? Каквы оцениваете перспективы участника в долгосрочном периоде? Не все проектыоказывают влияние на карьеру участников, по крайней мере, не прямым образом.Возможно, повысится качество жизни отдельных участников или улучшится ихблагосостояние. Проекты, связанные с общественным сектором, могут оказатьвлияние на жизнь целого сообщества людей и вызвать противоречивые эмоции(например, прокладка нового четырехполосного шоссе через тихий провинциальныйгородок). Здесь вы должны спросить себя: «Улучшится или ухудшится жизненнаяситуация участников после достижения целей проекта»? Мы должны ответить наследующий вопрос: «Как повлияют результаты проекта на жизнь участников»?
Шаг 4: Определение личныхтребований участников и вопросы, вызывающие у них беспокойство
Какие вопросы могут вызвать наибольшеебеспокойство участников, учитывая природу проекта и требования, которые онпредъявляет к участникам проекта и их подчиненным? Возможно, проект отнимет уних необходимые людские ресурсы? Может быть, они полагают, что проектневозможно завершить в установленные сроки? Или их беспокоит низкий уровеньбюджета, выделенного для проведения работ по проекту, и необходимость выполнитьпоставленные требования? Возможно, их беспокойство связанно с возможнымирисками или шансами проекта на выживание? На каком этапе, по их мнению, возможенсрыв графика работ? В образце базы данных, к примеру, руководительисследовательских работ по проекту, которому требуется значительное время дляпроведения различных экспериментов, испытывает беспокойство относительножестких сроков выполнения работ и неопределенных требований к продукту.Дизайнеру упаковки также требуется время для тестирования различных материалов,и его беспокоит бюрократическая волокита, доставившая ему столько неудобств впрошлом, которая в итоге становилась причиной нарушения критических сроковвыполнения работ.
Шаг 5: Определение личныхвыигрышных условий участников
Личные выигрышные условия имеют отношениек тому, что можно сделать, чтобы смягчить то воздействие, которое оказываетпроект на его отдельных участников. Речь идет об организационной мобильности, атакже о вопросах, вызывающих беспокойство, и о личных страхах. В отношенииключевых игроков необходимо удовлетворить, по крайней мере, часть их выигрышныхусловий. Иными словами, что можно сделать для того, чтобы они почувствовалисебя счастливыми или, по крайней мере, сохранили нейтралитет и не ставили палкив колеса? Критические участники по определению способны уничтожить проект одниммахом. Если не удовлетворить их выигрышные условия, проект будет обречен нагибель. Вернемся к примеру с таблицей 1 Петренко А.М., вице-президент пофинансовым вопросам и критический участник проекта, отвечает за то, чтобыпроект не превышал установленные бюджетные ограничения. В прошлом ему ужеприходилось жариться на костре за превышение расходов по ряду проектов. Онпонимает, что бюджет проекта невозможно рассчитать с достаточной степеньюточности; кроме того, у него нет сотрудников, которые проводили бы аудитиздержек. Его личные выигрышные условия — это большое число контрольных точек, постепенноеповышение уровня финансирования и прием на работу управляющего бюджетомпроекта.
Шаг 6: Назначениеменеджеров по взаимодействию
Теперь, когда нам стало известно, кто естькто, как мы собираемся общаться со всеми этими людьми? От базы данных будетмало пользы, пока мы не назначим кого-нибудь для общения с ключевыми игроками икритическими участниками проекта. Эта задача, в основном, ложится на плечируководителя проекта и спонсора. Но с этой ролью могут отлично справиться идругие участники проекта. Задача менеджера по взаимодействию состоит вразрешении вопросов, которые могут остановить, затормозить или убить проект.Помимо того, чтобы предотвращать наступление плохих событий, опытный менеджерпо взаимодействию может ускорить реализацию дрейфующего проекта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работапредставляет собой описание одной из возможных способов анализазаинтересованных сторон. Что же касается управления участниками проекта, тоздесь, на мой взгляд, может быть применен процессный подход, описанный в PMBOK.Управление участникамипроекта (заинтересованными сторонами), согласно «Своду знаний по управлениюпроектами PMBOK», относится к управлениюкоммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решениявозникающих проблем. Активное управление участниками проекта повышаетвероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенныхпроблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работысотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполненияпроекта. На входе процесса мы имеем План управления коммуникациями (онже база данных заинтересованных сторон) и Активы организационного процесса. Навыходе Решенные проблемы; Одобренные запросы на изменения; Одобренныекорректирующие действия; Активы организационного процесса (обновления); Плануправления проектом (обновления). Инструментами и методами являются методыкоммуникации и журнал регистрации проблем (его функции может заменить описаннаявыше база данных).
СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ:
1. «Управлениепроектами. Основы профессиональных знаний и система оценки компетентностипроектных менеджеров» (National Competence Baseline. Version 3.0) Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. 2006г.
2. eXtreme ProjectManagement. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ.Финогенова М.С., Смыковской Е.И.; Науч. ред. Баженов АД, Арефьев АО. — М.:Компания p.m.Offlce, 2005. — 588 е.: ил.
3. Динамическоелидерство в управление проектами. С.Д. Бушуев, В.В. Морозов, 2000.
4. Управлениепроектами для чайников. Стенли И. Портни