1. Проанализировать внутренние и внешниефакторы, влияющие на конкретную организацию
Внутренняя средаорганизации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Онаоказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционированиеорганизации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых всовокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагаеторганизация. Изучение внутренней среды направлено науяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентнойборьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны —это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делатьвсе возможное, чтобы избавиться от них.
Информация о внутренней средефирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которыефирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленныхцелей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачиорганизации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг,организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаетопределенные условия для их жизнедеятельности.
Итак, методом экспертныхоценок проведем анализ внутренней среды ООО «А-маркет» по следующимнаправлениям:
Производственныйпроцесс: объем,структура, темпы реализации товаров, номенклатура товаров; обеспеченностьсырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, системаконтроля запасов, наличный парк оборудования и степень его использования,ресурсные мощности, техническая эффективность мощностей, местонахождениепредприятия и наличие инфраструктуры; экология, контроль качества, издержки икачество технологий, патенты, торговые марки и т.п.
Персонал: структура, потенциал, квалификация,количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров,стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.
Организацияуправления:организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация,способности и интересы высшего руководства: фирменная культура; престиж и имиджфирмы; организация системы коммуникаций.
Маркетинг: товары, реализуемые фирмой, доля нарынке, возможность собирать необходимую информацию о рынках, маркетинговыйбюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж,репутация и качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование
Финансы и учет: финансовая устойчивость иплатежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам,каналам сбыта, посредникам). Собственные и заемные средства и их соотношение:эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирование бюджета,планирование прибыли.
/>
Рис. 1 Факторывнутренней среды ООО «А-маркет»
В ходе проведенногоисследования выявлены следующие сильные и слабые стороны фирмы ООО «А-маркет»:
Сильные стороны:
- Дилерская сеть в различных районах края
- Наличие квалифицированного сбытового персонала
- Наличие хорошей производственной базы (складскиеи офисные площади
- Широкая номенклатура продукции
- Высокое качество представляемой на рынокпродукции
- Эксклюзивное представительство крупногостоличного поставщика
- Умеренная цена
Слабые стороны:
- Недостаточная степень «регуляризации»управления при росте объемов и сложности задач
- Отсутствие налаженных механизмов поиска иуправления персоналом
- Недостаток сбытовых сотрудников требуемойквалификации
- Отсутствие интегрированной корпоративнойинформационной системы
- Трудности подтверждения и обоснованиякачественных характеристик продукции
- Отсутствие целенаправленной стратегии
- Не использование нестандартных финансовыхинструментов
- Слабая ответственность и мотивация менеджеровнаправлений за результаты./>/> 1.1 Экономическаяоценка факторов внешней среды
Внутренниефакторы в основном являются результатом управленческих решений, в то время каквнешние факторы являются факторами среды, находящиеся вне предприятия, которыеоказывают серьезное влияние на его успех. К ним следует отнести крупныхконкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы,государственное регулирование и другие изменения. Хотя внешние факторынаходятся вне контроля руководства, но в тоже время руководство ООО «А-маркет»стремится сделать так, чтобы их предприятие реагировало на изменения в конкретнойвнешней среде, так как предприятие намеревается достичь поставленных целей. Нарис. 2 представлена структура и место внешнего и внутреннего окруженияпредприятия.
/>
Рис. 2. Структуравнешней и внутренней среды предприятия ООО «А-маркет»
На рис. 3приведены результаты предварительной оценки степени влияния основных фактороввнешнего воздействия на предприятие, полученные путем качественного анализаособенностей функционирования предприятия в условиях стабильной внешней ивнутренней среды. Необходимо отметить, что степень влияния факторов внешнеговоздействия на предприятие в значительной мере определяется типом внешнегоокружения, видом реализуемой продукции, принятыми управленческими решениями.
/>
Рис. 3.Степень влияния факторов внешнего воздействия на предприятие
Менеджеры ООО «А-маркет»учитывают действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организациякак открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов,энергии, кадров, потребителей. Менеджер выявляет существенные факторы вокружении, которые повлияют на его организацию, подбирает методы и способыреагирования на внешнее воздействие. Организация вынуждена приспосабливаться ксреде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Выделяют следующиеосновные характеристики внешней среды:
Взаимосвязьфакторов внешнейсреды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другиефакторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменениедругих.
Сложность внешней среды – число факторов, накоторые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждогофактора;
Подвижность среды – скорость, с которой происходятизменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяетсяс нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше дляодних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной средеорганизация или подразделение должны опираться на более разнообразнуюинформацию, чтобы принимать эффективные решения.
Неопределенность внешней среды – соотношение междуколичеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностьюв точности этой информации. Чем неопределенней внешнее окружение, тем труднеепринимать эффективные решения.
Среда прямоговоздействия включаетфакторы, которые влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков,акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственногорегулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.
Под средой косвенноговоздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямогонемедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании.Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс,социокультурные и политические изменения влияние групповых интересов исущественные для организации события в других странах.
/>
Рис. 4. Факторывнешней среды ООО «А-маркет»
Итак, рассмотримсуществующие на данном этапе положительные и отрицательные моменты внешнегоокружения ООО «А-маркет».
/>/>/>— Угрозыво внешнем окружении
Политика
è Неблагоприятныеизменения в торговой политике иностранных государств
/>/>/>Сопоставляемыефакторы внутренней среды:
q Устойчивыесвязи с большим числом клиентов// /Сильная сторона
q Ориентацияв основном на зарубежных поставщиков // /Слабая сторона
q Недиверсифицированнаядеятельность// /Слабая сторона
è Увеличениетаможенных пошлин
/>/>/>Сопоставляемыефакторы внутренней среды:
q Ориентацияв основном на зарубежных поставщиков// /Слабая сторона
Экономика
è Возможныйспад в российской промышленности и замедление роста рынка
/>/>/>Сопоставляемыефакторы внутренней среды:
q Пониманиеруководством значения и необходимости «регулярного менеджмента»///Сильная сторона
q Отсутствиецеленаправленной стратегии// /Слабая сторона
q Неиспользование нестандартных финансовых инструментов// /Слабая сторона
q Отсутствиеинтегрированной корпоративной информационной системы// /Слабая сторона
q Недиверсифицированнаядеятельность// /Слабая сторона
è Неблагоприятныеизменения в обменных курсах валют
/>/>/>Сопоставляемыефакторы внутренней среды:
q Достаточныйоборотный капитал из-за льготных условий основного поставщика// /Сильнаясторона
q Неиспользование нестандартных финансовых инструментов// /Слабая сторона
Технология
è Ростколичества «суррогатов» продукции
/>/>/>Сопоставляемыефакторы внутренней среды:
q Широкаяноменклатура продукции// /Сильная сторона
q Высокоекачество представляемой на рынок продукции// /Сильная сторона
q Умереннаяцена// /Сильная сторона
q Трудностиподтверждения и обоснования качественных характеристик продукции// /Слабаясторона
Рыночное окружение
è Применяемыероссийскими производителями-конкурентами формы неденежной оплаты,трудновыполнимые для компании
/>/>/>Сопоставляемыефакторы внутренней среды:
q Хорошаяпостановка и компьютеризация бухгалтерского учета// /Сильная сторона
q Неиспользование нестандартных финансовых инструментов// /Слабая сторона
q Отсутствиеинтегрированной корпоративной информационной системы// /Слабая сторона
è Возможностьпроникновения на рынок западных компаний в случае изменения их ценовой политики
/>/>/>Сопоставляемыефакторы внутренней среды:
q Дилерскаясеть в различных регионах// /Сильная сторона
q Высокоекачество представляемой на рынок продукции// /Сильная сторона
q Наличиеквалифицированного сбытового персонала// /Сильная сторона
q Наличиехорошей производственной базы (производственные и офисные площади)// /Сильнаясторона
q Устойчивыесвязи с большим числом клиентов// /Сильная сторона
q Известностьторговой марки// /Сильная сторона
q Отсутствиецеленаправленной стратегии// /Слабая сторона
q Недостаточнаястепень «регуляризации» управления при росте объемов и сложностизадач// /Слабая сторона
q Неиспользование нестандартных финансовых инструментов// /Слабая сторона
q Отсутствиеналаженных механизмов поиска и управления персоналом// /Слабая сторона
q Недостатоксбытовых сотрудников требуемой квалификации// /Слабая сторона
q Отсутствиеинтегрированной корпоративной информационной системы// /Слабая сторона
è Существующиена данном рынке неэкономические методы конкуренции
Сопоставляемые факторы внутренней среды:
q Дилерскаясеть в различных регионах// /Сильная сторона
q Наличиеквалифицированного сбытового персонала// /Сильная сторона
q Наличиехорошей производственной базы (производственные и офисные площади)// /Сильнаясторона
q Эксклюзивноепредставительство завода-поставщика// /Сильная сторона
q Шестилетнийопыт работы на рынке// /Сильная сторона
q Недостаточнаястепень «регуляризации» управления при росте объемов и сложностизадач// /Слабая сторона
q Неиспользование нестандартных финансовых инструментов// /Слабая сторона
q Слабаяответственность и мотивация менеджеров направлений за результаты// /Слабаясторона
q Отсутствиеналаженных механизмов поиска и управления персоналом// /Слабая сторона
q Недостатоксбытовых сотрудников требуемой квалификации// /Слабая сторона
q Отсутствиеинтегрированной корпоративной информационной системы// /Слабая сторона.
Такимобразом, торговая фирма ООО «А-маркет» имеет ряд преимуществ перед конкурентамина рынке, но и отмеченные негативные стороны дают менеджменту предприятия пищудля размышления и показывают направления для дальнейшего развития.
2. Начертить структурууправления конкретной организации. Показать иерархию управления, выявитьнедостатки этой структуры и наметить предложения по ее совершенствованию. Вслучае значительных изменений представить новую структуру управления с учетомвсех сделанных предложений по ее совершенствованию
На текущий моменторганизационная структура ООО «А-маркет», выглядит следующим образом:
/>
Рис. 5. Существующаяорганизационная структура
Основываясь наанализе системы управления ООО «А-маркет», отметим, что она не удовлетворяетпотребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабыйохват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствиечего структура подлежит усовершенствованию.
Для решенияпроблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитиютерритории и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, т.е. создать ворганизации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать наизменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решитьпроблему с недостатком ассортимента продукции.
Также, дляуменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров,и перепоручить полномочия секретарю – делопроизводителю.
Для этихизменений должно быть утверждено новое штатное расписание (табл.1), в которомна секретаря — делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанностиинспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так жеразработано положение о вновь созданном коммерческом отделе (Приложение 1) идолжностная инструкция менеджера по развитию территории (Приложение 2).
Таблица 1
Штатголовного офиса ООО «А-маркет» с 01.01.2009№
Наименование
должностей Количество штатных единиц Оклад 1 Директор 1 11000 2 Технический директор 1 9500 3 Коммерческий директор 1 8700 4 Главный бухгалтер 1 8500 5 Менеджер по продажам 1 6000 6 Производственные рабочие 7 5500 7 Инженер-программист 1 5800 8 Бухгалтер 1 5500 9 Бухгалтер-кассир 1 5000 10 Инспектор по кадрам 1 4000 11 Секретарь-делопроизводитель 1 3800
Итого 106 300руб.
Таблица 2
Дополнениек штату с 01.06.2009№ Наименование должностей Количество штатных единиц Оклад ИСКЛЮЧАЮТСЯ: 1 Инспектор по кадрам 1 4000 ДОБАВЛЯЮТСЯ: 2 Менеджер по развитию территории 1 6000
Таблица 3
Предлагаемыйштат предприятия ООО «А-маркет»№ Наименование должностей Кол-во штатных единиц Оклад 1 Директор 1 11000 2 Технический директор 1 9500 3 Коммерческий директор 1 8700 4 Главный бухгалтер 1 8500 5 Менеджер по продажам 1 6000 6 Менеджер по развитию территории 1 6000 6 Производственные рабочие 7 38500 7 Инженер-программист 1 5800 8 Бухгалтер 1 5500 9 Бухгалтер-кассир 1 5000 10 Секретарь-делопроизводитель 1 4800
Итого 109300
Как видно изштатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработнойплаты сотруднику (секретарю — делопроизводителю) влечет за собой повышениерасходов для организации на заработную плату в размере 3000 рублей. Но вместе стем эти расходы на реорганизацию оправданы, так как данное решение поможетфирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокаяоплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, чтосказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, упредприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательскогоспроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.
Введя новоештатное расписание, перестроим организациионую структуру следующим образом:
/>
Рис. 6. Предлагаемаяорганизационная структура
Изреорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будеториентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести крешению проблемы – устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта. Аорганизованный коммерческий отдел позволит оперативнее решать все вопросы,связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразованияпозволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж,повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок иувеличение доли рынка.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Положениео Коммерческом отделе
1. Общие положения.
· Коммерческий отдел является структурнымподразделением в составе ООО «А-маркет».
· Общее руководство Коммерческимотделом осуществляется Коммерческим директором.
· В своей деятельности Коммерческийотдел руководствуется действующим законодательством Российской Федерации,уставом компании, приказами и другими регламентами, касающихся деятельностиотдела, а также настоящим Положением.
2. Функции.
1. Проведение переговоров с клиентами.
2. Подготовка проектов договоров наоказание услуг.
3. Подписание договоров на оказаниеуслуг.
4. Контроль выполнения договоров наоказание услуг.
5. Организация сервисных работ уклиента.
6. Организация гарантийного ипослегарантийного сервисного обслуживания.
3. Права.
1. В установленном порядке использоватьсбытовую сеть компании.
2. Осуществлять в установленном порядкепереговоры с компаниями, предприятиями и организациями, по вопросам, входящим вкомпетенцию отдела.
3. От имени и по поручению компании, подоверенности выдаваемой генеральным директором компании:
Заключатьдоговора на оказание услуг.
Представлятьи рассматривать претензии.
4. Запрашивать и получать отфункциональных отделов и служб компании материалы, справки и другую информацию,необходимые для выполнения поставленных перед отделом задач.
4. Оценка работыотдела.
Эффективность деятельностиКоммерческого отдела оценивается на основе выполнения за определенный периодбизнес-планов, планов работы или каких-либо других видов планов и нормативов,установленных для отдела.
5. Взаимодействия.
Коммерческий отдел впределах возложенных на него функций взаимодействует со следующими структурнымиподразделениями компании:
· Склад.
· Юридическая служба.
· Отдел бухгалтерии.
· Транспортный отдел.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Должностнаяинструкция
Менеджерапо развитию территории
I. Общие положения
1.1. Наименованиеструктурного подразделения: Филиал.
1.2. Подчиняется(должность руководителя): Коммерческий директор.
1.3. Замещает (должности,функции которых исполняет сотрудник, при их отсутствии): Руководителя представительства.
1.4. Заместитель(должности, которые исполняют функции сотрудника при его отсутствии):Коммерческий директор.
II. Должностныеобязанности
2.1. Проводит анализработы дистрибуторов и представительств, выявление возможностей по увеличениюэффективности их работы.
2.2. Контролирует выполнениестандартов работы каждым сотрудником представительства.
2.3. Контролируетвыполнение задач, поставленных представительству.
2.3.1. Участвует вформировании стратегического и тактического планов развития рынка.
2.3.2. Обеспечиваетвыполнение тактических планов, поставленных представительству.
2.3.3. Контролируетвыполнение планов продаж и развития территории.
2.4. Анализирует иконтролирует погашение дебиторской задолженности представительства.
2.4.1. Разрабатывает ивнедряет мероприятия по выявлению и сокращению дебиторской задолженности.
2.5. Организует системуотчетности представительства.
2.5.1. Контролируетсвоевременное предоставление отчетов.
2.6. Обучает сотрудниковпредставительства и внедряет, либо контролирует внедрение части стандартов.
2.7. Анализирует иразвивает каналы сбыта на территории
2.8. Налаживаетвзаимовыгодные отношения со стратегическими и новыми Клиентами.
2.8.1. Осуществляетвзаимодействие с дистрибьюторами и ключевыми клиентами.
2.8.2. Контролируетработу дистрибьюторов совместно с Руководителем представительства с целью увеличенияобъема продаж и доли рынка компании в соответствующем регионе.
2.9. Участвует вразработке и несет ответственность за реализацию программ, направленных напродвижение продукции на вверенной территории.
III.Административная работа
3.1. Планирование:Тактическое планирование развития территории.
3.2. Отчетность:еженедельно, ежемесячно.
3.3. Кадровая работа:оценка эффективности работы сотрудников представительства, оценка ресурсов длявыполнения необходимого объема работы, рекомендации Руководителюпредставительства по приему и увольнению сотрудников.
3.4. Поддерживает вактуальном состоянии сведения, базы данных: контролирует ведение базы данных дистрибьюторов,оптовых и ключевых клиентов представительства.
IV. Права
Имеет право приниматьрешения по вопросам:
4.1. Выбор партнеров:дистрибьюторы, оптовые и ключевые клиенты, совместно с Руководителем представительства.
V. Документы,регламентирующие работу
5.1. Внешние документы:Законодательные и нормативные акты.
5.2. Внутренниедокументы: Стандарты ГО, Положение о филиале, Должностная инструкция, Правилавнутреннего трудового распорядка.
VI. Ключевыепоказатели результативности
6.1. Выполнение по срокаммероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.
6.2. Выполнение покачеству мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которыенесет ответственность.
6.3. Выполнение по объемумероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.
6.4. Удовлетворенностьвнутренних клиентов.
6.5. Удовлетворенностьвнешних клиентов.
6.6. Выполнение бюджетныхпланов.
Задача. Составить таблицу принятия решенийруководителями, работниками на примере конкретной организации по предложеннойсхеме:№ п/п Перечень решений Кто подготовил С кем согласовы-валось Кто принимает решения Директор Зам.по производству Зам. по экономике Отдел кадров
Выявить недостатки втаблице и наметить конкретные и обоснованные предложения по еесовершенствованию.
РЕШЕНИЕ:
Таблица принятия решенийООО «Б-маркет»№ п/п Перечень решений Кто подготовил С кем согласовы-валось Кто принимает решения Директор Зам.по производству Зам. по экономике Отдел кадров 1 Ввести в штат единицу менеджера по развитию Зам по экономике Отдел кадров Директор 2 Повысить оклад гл.бух. Зам по экономике Директор Директор 3 Модернизация оборудования Зам.по производству Зам. по экономике Директор 4 Премирование работников к празднику Зам по экономике Гл.бухгалтер Директор 5 Провести аттестацию сотрудников бухгалтерии Гл.бухгалтер Зам. по экономике Директор
Очевидно, что все решенияв данной фирме принимает директор. Значит перед нами пример «чистогоавтократа».
Как показывает практика иисследования ученых по данной теме, фирмы с подобным методом управленияпоказывают самые низкие результаты работы. Таким образом, можно рекомендовать расширитьсферу влияния других руководителей, а именно демократизировать структурууправления. Для этого можно и нужно директору выслушивать мнения подчиненных идать им возможность принять на себя ответственность за принятие решений. Обычноподобная мера хорошо мотивирует работника, что в целом благоприятно сказываетсяна результатах работы предприятия в целом.
2. Тест. Расположите стадии коммуникационногопроцесса в соответствии с их реальной логической последовательностью:
1) кодирование информации и формированиесообщения — 2
2) интерпретация сообщения иформирование ответа — 5
3) декодирование и восприятие информации- 4
4) передача ответа — 6
5) формирование идеи — 1
6) выбор канала связи и передачасообщения. — 3