Содержание
Введение
1.Сущность внешней среды
2.Кризисы внешней среды
3.Анализ внешнего окружения и внешней политики ОАО «Сургутнефтегаз»
Заключение
Списокиспользованной литературы
Введение
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждоедействие всех без исключения организаций возможно только в том случае, еслисреда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации являетсяисточником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даетвозможность организации функционировать, а следовательно, существовать ивыживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может такжебыть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она необеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда являетсяисточником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания еевнутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состояниипостоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможностьвыживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многиедругие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существуетвозможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешнейсреды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным дляорганизации последствиям. Задача стратегического управления состоит вобеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло быей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, итем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Цельюнастоящей контрольной работы является изучение внешней среды нефтянойкорпорации. Задачи контрольной работы: 1) рассмотреть сущность внешней среды;2) дать характеристику кризисам внешней среды; 3) проанализировать внешнееокружение и внешнюю политику ОАО «Сургутнефтегаз».
1.Сущность внешней среды
В управленческой мысли представление о значении внешнегоокружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации,появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важных вкладов системногоподхода в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость дляруководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую извзаимосвязанных частей, в свою очередь опубликованных связями с внешним миром.Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счёт разработкиконцепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации методопределяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующимиорганизацию и влияющими на неё соответствующим образом. Системный иситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, ввозрастающей мере влияния на успешность действий организации. Сегодняшниеизменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду ещё большеевнимание, чем когда-либо. Как пишет Эльвар Эльбинг: «Внешнее окружениеорганизации всё больше становится источником проблем для современныхруководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций– деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий вмире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и еёвоздействиях на внутреннее строение организации». Даже если бы изменения небыли столь значительны, руководителям всё равно пришлось бы учитывать среду,поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношениипоставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку отруководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлятьсущественные факторы в окружении, которые повлияют не его организацию. Болеетого он должен предложить подходящие способы, регулирования на внешнеевоздействия. В этом отношении организации подобны биологическим организмам.Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выживали потому,что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. Иорганизации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранитьэффективность. Таким образом, руководитель должен использовать дарвинизм всреде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают толькоприспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших. Многиефакторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают:«В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и техническихобстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей,политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителейрасширить спектр требующих учёта внешних воздействий». Отсюда следует, чтомежду факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Этавзаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одногофактора воздействует на другие факторы. Также как изменение любой внутреннейпеременной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения можетобуславливать изменение других. Взаимосвязанность различных факторов внешнейсреды должна была превратить среду современных организаций в бурноизменяющуюся. Они приводят в пример провал одной английской фирмы попроизводству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что рядвнешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт кнеобратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становитсярешающим образом, связанным с уровнем знаний организации о её окружении».Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней средыпонимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а такжеуровень вариативности каждого фактора. Если брать во внимание число внешнихфакторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на неё давятгосударственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколькозаинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренныетехнологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится вболее сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиямивсего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменениитехнологии. Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя средатакже обладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость с которойпроисходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают,что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однакопри том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которыхвнешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения вовнешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, как фармацевтическая,химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров,биотехнологии, а также телекоммуникации. Здесь оказывают воздействие, преждевсего, такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы.Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить– это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функциейколичества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводуконкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Еслиинформации мало или есть сомнения в её точности, среда становится болеенеопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основаниясчитать её высоконадёжной. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение,тем труднее принимать эффективные решения.
2.Кризисы внешней среды
Существует множество факторов среды, которые влияют наорганизацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсемявным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоятьнеопределенности обстановки. Под неопределенностью мы подразумеваем то, чтозачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторахсреды и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения.Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации изатрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативнымистратегическими направлениями. Организации стараются получить представление онеопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленныефакторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можнодействовать. Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, неодинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровнинеопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основеанализа двух характеристик:
· степенипростоты или сложности обстановки;
· степенистабильности (устойчивости, постоянства) или нестабильности (динамичности)событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличениемдинамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешнейсреды определяется темпом и частотой изменений. Организации, действующие вопределенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться, ирегулироваться по-разному. Также важно и то, чтобы структура или системауправления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой онанаходится. В широком смысле организация может применять для снижениянеопределенности внешней обстановки две общие стратегии. Организация можетреагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добитьсясоответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организацияможет попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовалавозможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим более подробноэти два типа стратегий.
Внешние стратегии
Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такиемаркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительскихпредпочтений, создание брендов («узнаваемых» торговых марок), рекламу ихпродукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизитьнеопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителейрекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижениеконкурентного давления и стабилизация спроса. Заключение контрактов. В данномслучае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебанийкачества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию.Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условиякоторого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или жеконтракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Кооптирование.Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другиеорганизации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее нагляднопроявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций.Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями вфинансировании, будут назначать членов советов директоров из числаруководителей банков и других финансовых учреждений. Объединение. Термин«объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или снесколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такойвнешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобныйметод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней средыза счет ослабленияконкуренции между организациями и снижения их зависимостидруг от друга.
Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельныхлиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействоватьдостижению выгодного для организации результата при принятии решений, иявляется еще одним методом, используемым организациями для управления внешнейсредой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, какиндивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группыполитического давления активно стремятся повлиять на законодателей с цельюпринятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказыватьдавление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодногоналогообложения, для снижения процентных ставок и т. д.
3. Анализ внешнего окружения и внешней политики ОАО «Сургутнефтегаз»
ОАО «Сургутнефтегаз» является наследникомсоветского производственного объединения «Сургутнефтегаз», созданногов 1977г. и занимавшегося добычей нефти на территории среднего течения реки Оби,в районе города Сургута. «Сургутнефтегаз» — третья по величинечастная нефтяная компания в России. Компания обладает мощным потенциаломразвития, который практически не реализуется ее руководством, что находитотражение в отставании динамики цен акций «Сургутнефтегаза» отконкурентов по отрасли. «Сургутнефтегаз» работает только натерритории России, в числе его активов месторождения в Ханты-Мансийскомавтономном округе и в Якутии, один нефтеперерабатывающий завод в КиришахЛенинградской области, один газоперерабатывающий завод в Сургуте и четыре сбытовыхпредприятия в Новгороде, Пскове, Твери и Калининграде.«Сургутнефтегаз» является одна из самых закрытых компаний в нефтянойотрасли: до сих пор точно не объявлен прямой расклад долей акционеров. 91,9%акций компании значится в графе «прочие акционеры», а 8,1% — принадлежат негосударственному пенсионному фонду «Сургутнефтегаз».Уставный капитал ОАО «Сургутнефтегаз» составляет 43 млрд 427 млн 992тыс. 940 руб. и разделен на 35 млрд 725 млн 994 тыс. 705 обыкновенных и 7 млрд701 млн 998 тыс. 235 привилегированных акций номинальной стоимостью 1 руб. Напротяжении всего времени существования «Сургутнефтегаза» менеджменткомпании внимательно следит за любыми действиями по возможному недружественномупоглощению со стороны других игроков нефтяной отрасли. Несколько лет подряд нарынке циркулировали слухи о возможном слиянии «Сургутнефтегаза» с«Роснефтью». А весной 2003г. предпринимались попытки скупить акции«Сургутнефтегаза» на фондовом рынке. Само руководство никак некомментировало эту информацию, но в апреле того же года совет директоровнефтекомпании решил изменить с ОАО на ООО форму собственности «дочки»«Сургутнефтегаза», на балансе которой находились 36,7% акцийматеринской структуры. Эта дочерняя компания, которая до 2003г. называлась ОАО«НК „Суртутнефтегаз“, также получила и другое наименование — ООО»Лизинг Продакшн". После реорганизации «Лизинг Продакшн»рассталось с обязательством информировать общественность о своей деятельности.Таким образом была устранена опасность концентрации крупного пакета акций вруках стороннего инвестора. Что касается отношений с миноритарными акционерами,то у руководства «Сургутнефтегаза» с ними существует давний конфликт- миноритарии требуют признания части акций компании «казначейскими»,что в соответствии с российским законодательством приведет к их погашению, врезультате чего доли других акционеров увеличатся. Однако принимаемые до сихпор «Сургутнефтегазом» меры позволяют ему выигрывать судебныеразбирательства с миноритариями. В 1996г. из-за этого конфликта«Сургутнефтегаз» не смог провести консолидацию сбытовых активов иперейти на единую акцию. Несмотря на небольшой географический разбросдобывающих активов и большое количество старых месторождений,«Сургутнефтегаз» сохраняет стабильные темпы роста добычи углеводородов.Компания уделяет много внимания новым технологиям и применяет их в добыче.Располагая своим научно исследовательским институтом,«Сургутнефтегаз» создал специальное подразделение, которое занимаетсявнедрением различных методов по снижению темпов естественного падения добычинефти на «старых» месторождениях. Кроме того, компания увеличиваетзапасы за счет покупки новых лицензий в районе своей деятельности.«Сургутнефтегаз» уже много лет ускоренными темпами развивает иэнергетический сектор путем строительства малых станций для производстваэлектроэнергии. Сейчас у компании 17 газотурбинных и газопоршневыхэлектростанций. На них поставляется попутный газ с собственных месторождений,которые впоследствии и пользуются выработанной своими силами электроэнергией.Таким образом, сегодня «Сургутнефтегаз» на 25% обеспечивает работупроизводственных объектов за счет собственной электроэнергии. С моментасоздания «Сургутнефтегаз» купил только два крупных актива. Менееудачной покупкой можно считать блокпакет акций нефтяного трейдера«Нафта-Москва», являющегося на момент приобретения приемникомвнешнеторгового объединения «Союзнефтеэкспорт». Этот актив компаниякупила для экспортных продаж своей нефти в 1999г., а продан он был уже в 2001г.После этого экспортные поставки «Сургутнефтегаза» осуществлялисьчерез специально созданное собственное подразделение.
Более удачное приобретение — это лицензия на разработкуТалаканского месторождения, ранее принадлежавшая НК «ЮКОС».Впоследствии Сургутнефтегаз докупил несколько лицензий на близлежащие кТалаканскому участку месторождения и в конце 2004г. зарегистрировал в Якутииновое предприятие для управления активами в этом регионе. Сейчас компания ужеготова приступить к промышленной добыче на Талаканском месторождении, первая нефтьс которого уже поставляется по участку нефтепровода ВСТО в реверсном режиме. Средидругих проектов «Сургутнефтегаза» — создание нефтяного терминала вбухте «Батарейная» Ленинградской области, который компания строит с 1996 г. Запуск проекта напрямую увязан с завершающейся реконструкцией НПЗ в Киришах, посколькукомпания собирается экспортировать через новый терминал не только нефть, но инефтепродукты высокого качества, произведенные на заводе на новом оборудовании.
Выручка компании за 2007 год составила $5,23 млрд.,снизившись на 9% относительно уровня 2006 г, операционная прибыль — $2,06 млрд. (-32%), EBITDA — $2,57 млрд. (-26%), чистая прибыль — $1,57 млрд. (-21%).Операционные издержки компании выросли на 43% и составили $1,43 млрд.,коммерческие, общехозяйственные и административные расходы — $577 млн. (+27%).Резкий рост издержек привел к увеличению показателя затрат в пересчете на 1баррель добычи с $1,8 до $2,5 (+39%), что выше среднего по отрасли (длясравнения — ЮКОС — $2, Сибнефть — $2,2). Снижение выручки было вполне ожидаемыми обусловлено в основном более низкими ценами на внутреннем и внешнем рынкахнефти, а также уменьшением цен на нефтепродукты. Рост затрат Сургутнефтегазобъяснил увеличением транспортных расходов, расходов на персонал иэлектроэнергию. Рост транспортных расходов (на 68%, до $305 млн.) произошелвследствие увеличения объема добычи и переработки нефти, а также 13,5%-го ростатранспортных тарифов. Тарифы на э/э выросли в 2007 г. на 40%. Тем не менее, резкий рост издержек стал крайне разочаровывающим. Необходимо отметитьтакже 44%-ый рост затрат Сургутнефтегаза на геологоразведку — $249 млн. (впересчете на баррель добычи и запасов — $0.78 и $0.035 соответственно) являетсясамым высоким показателем в отрасли, однако, столь значительные вложения непривели к существенному росту запасов компании. Так, доказанные запасы нефти игаза Сургутнефтегаза составили на конец 2007 г. 8,61 млрд. б.н.э., снизившись за год на 5%.
Выделяются 4 основных причины, снижающие интерес инвесторов квложениям в акции Сургутнефтегаза. Это низкая эффективность операций,недружественное отношение к миноритарным акционерам, недостаточная прозрачностьфинансовых операций и отсутствие внятной стратегии экспансии и инвестиционнойполитики. Низкая эффективность операций. Несмотря на то, что Сургутнефтегазявляется лидером отрасли по объему капитальных вложений в геологоразведку, егодоход на активы и эффективность операций значительно ниже — так, показательчистой прибыли Сургутнефтегаза по МСБУ на 1 баррель добычи составляет $5 против$9,8 у Сибнефти и $8,4 у ЮКОСа. Данный факт объясняется как невысоким качествомзапасов НК, большая часть которых довольно сильно истощена по сравнению сдругими российскими нефтяными компаниями, так и тем фактом, что до сих порСургутнефтегаз не применял современные западные технологии добычи, активно идавно эксплуатируемые его конкурентами. Низкий уровень корпоративногоуправления. Сургутнефтегаз последним среди крупнейших российских НК началпубликацию отчетности по МСБУ, до сих пор не имеет независимых представителей всовете директоров. Кроме того, компания демонстрирует негативную динамику вотношении выплаты дивидендов — занижение Сургутнефтегазом размера прибыли,направляемой на выплату дивидендов по привилегированным акциям, уже не первыйгод вызывает возмущение инвесторов.
Непродуманная инвестиционная политика и стратегия экспансии. В отличие от других российскихнефтекомпаний Сургутнефтегаз имеет на балансе значительную сумму денежныхсредств (на конец 2001 г. сумма денежных средств и их эквивалентов с учетомкраткосрочных инвестиций составила более $4 млрд.), которые можно использоватьдля финансирования роста. Однако до сих пор Сургутнефтегаз не осуществлялприобретения активов ни за рубежом, ни на территории России, что сильноразочаровывало инвесторов. Компания намерена решить данные проблемы в ходереализации программы, основные пункты которой были обнародованы летом 2008 года.
Сургутнефтегаз рассчитывает прирастить запасы за счет 12новых месторождений, которые планируется ввести в эксплуатацию в период с 2008по 2009 гг. В результате запасы НК возрастут на 30 млн. т к концу 2008 г. и на 150-160 млн. т — к концу 2009 г. Добыча и переработка нефти. Сургутнефтегаз планируетвыйти на годовой уровень добычи нефти 60 млн. т к 2008-2009 гг. (в 2007 г. — 44,5 млн. т), что будет достигнуто за счет освоения новых запасов и применения болеесовременных технологий добычи. Согласно заявлению руководства компании, НКпланирует применять импортные технологии для повышения коэффициента извлечениязапасов, а также внедрять оборудование западного производства, что позволитсделать нефтедобывающую деятельность Сургутнефтегаза более эффективной.
Расширение нефтеперерабатывающих мощностей планируетсяпроизвести за счет модернизации Киришского НПЗ (глубина переработки при этомвозрастет с 50% до 72% к 2008 г. и до 82% к 2009 г.) и строительства НПЗ в Приморске годовой мощностью 10 млн. т. В качестве альтернативыстроительству Приморского НПЗ Сургутнефтегаз рассматривает возможностьприобретения нефтеперерабатывающих активов в Белоруссии и на Украине. Крометого, компания намерена участвовать в конкурсе на приватизацию госпакета акцийСлавнефти, в котором Сургутнефтегаз является одним из основных претендентов напобеду. Нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие активы Славнефти стали бы длянего отличным приобретением. Сургутнефтегаз намерен увеличить добычу ипереработку газа, а также завершить модернизацию Сургутскогогазоперерабатывающего завода, приобретенного в конце 2007 г. В настоящее время годовой объем производства газа компании составляет около 13 млрд. куб. м.
В целях расширения своего присутствия на отечественном рынкеСургутнефтегаз планирует осуществить строительство 200 АЗС на северо-западеРоссии. Недавно компания заявила также о своем интересе к приобретению сетиавтозаправочных станций в Германии, что стало значительным шагом вперед с точкизрения рыночной стратегии руководства НК. Безусловно, реализация обнародованныхшагов будет способствовать привлечению интереса инвесторов к акциямСургутнефтегаза, и позволит сократить их отставание от конкурентов.Сургутнефтегаз обладает опытным персоналом, хорошими традициями, знаниемнефтяного бизнеса, и вполне может улучшить свое положение в отрасли. Однако, нанаш взгляд, компании еще предстоит доказать свою приверженность осуществлениюперемен.
Снижение цен на топливо ОАО «Сургутнефтегаза»составит в зависимости от вида нефтепродукта от 8 проц. до 28 проц.«Сургутнефтегаз» устанавливает на вновь контрактуемые объемынефтепродуктов следующие цены: бензин А-76 — 20 060 рублей за тонну, регуляревро 92/4 — 22 538 рублей за тонну, премиум евро 95/4 — 27 730 рублей за тонну,дизельное топливо «Л» — 20 237 рублей за тонну, авиакеросин ТС-1 — 21535 рублей за тонну, мазут топочный М-100 — 9 027 рублей за тонну, битум — 10030 рублей за тонну. Таким образом, изменение ранее действующих цен составляетот 8 проц. до 28 проц. в сторону уменьшения, отметили в компании. Федеральнаяантимонопольная служба (ФАС) РФ предложила 7 крупнейшим нефтяным компаниям — ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК»Роснефть", ОАО «ТНК-BP Холдинг», ОАО«Сургутнефтегаз», ОАО «Татнефть» и ОАО «НК»Альянс" — снизить оптовые и розничные цены на нефтепродукты всоответствии с рыночными условиями. В результате, «Газпром нефть»,ТНК-BP, «Роснефть», «Альянс», «Татнефть» и«Московская топливная компания» снизили цены на бензин на собственныхАЗС в среднем на 1 рубль.
ТНК-BP планирует с ноября 2008 года дополнительное снижениеспотовых цен на авиакеросин, которое может составить до 12 проц. «Газпромнефть» снизила оптовые цены на авиакеросин на 12 проц. за тонну на всевновь контрактуемые объемы. Таким образом, с августа 2008 года отпускные ценына авиакеросин с нефтеперерабатывающих заводов этой компании снизились всреднем на 30 проц. Также «ЛУКОЙЛ» в конце минувшей недели принялрешение снизить на 9 проц. (2000 руб./т) цены на авиакеросин. Это уже третьеснижение цен на авиакеросин «ЛУКОЙЛа» за последнее время. Так, в августекомпания дважды снижала цены на авиакеросин — на 4 проц. и на 5 проц.
«Сургутнефтегазу» удалось сохранить верность своейдолгосрочной стратегии даже в условиях, когда цены на нефть упали до самогонизкого за последние 25 лет уровня. Компания вышла из кризиса с минимальнымипотерями за счет увеличения объемов производства и снижения затрат. Еслипосмотреть на итоги работы «Сургутнефтегаза», то выбранная стратегия,судя по всему, была не просто правильной, она была оптимальной. Объем добычинефти вырос на 5,8%, производства газа — на 5,7%, объемы переработки нефтиувеличились на 24%, а размер балансовой прибыли только в звене нефтедобычивырос более чем в 9 раз. Компания не просто «переживала кризис», онаготовила задел на будущее. Да, с одной стороны, абсурдным выглядело стремление«Сургутнефтегаза» увеличить объемы производства в условиях сниженияего эффективности. Но в России нет нормального инвестиционного климата ипопыток к его созданию тоже, а это значит, что быстро нарастить добычу, переработкупри наступлении благоприятной рыночной ситуации невозможно. Стало быть,снижение объемов производства становится практически необратимым. В«Сургутнефтегазе» это понимали и сумели пройти, что называется, поострию ножа. И вот она перед глазами — та самая долгосрочная стратегия развитиякомпании, четко просматривающаяся в цифрах, характеризующих динамику развитиякомпании. «Сургутнефтегаз» получает около 3 млн. тонн нефтидополнительной и восстановленной добычи в год; за счет своевременного икачественного проведения капитального ремонта скважин компания ежегоднополучает более 2,5 млн тонн дополнительной и восстановленной добычи нефти.Наглядным результатом этой работы служат качественные характеристики фондаскважин. На долю «Сургутнефтегаза» приходится более 35% газа,добываемого нефтяными компаниями страны. НК «Сургутнефтегаз» непросто добывает сырье, но и подготавливает его до товарной продукции,соответствующей требованиям ГОСТа. Уровень использования попутного нефтяногогаза в НК «Сургутнефтегаз» — самый высокий в отрасли, и этотпоказатель год от года растет за счет введения новых мощностей для утилизациигаза.
Таблица 1. Динамика основных показателей деятельности НК«Сургутнефтегаз» Показатели 2003 2004 2005 2006 2007 Добыча нефти, млн т 34,2 33,3 33,3 33,9 35,2 Производство газа, млрд м3 8,1 8,4 9,6 10,1 10,3 Среднедействующий фонд скважин, шт. 11241 11495 11845 12299 13143 Коэффициент эксплуатации скважин 0,938 0,947 0,951 0,954 0,958 Уровень использования попутного газа, % 91,4 91,5 94,3 94,4 94,6 Эксплуатационное бурение, тыс. м 1897 1719 1494 1621 1659 Разведочное бурение, тыс. м 46 59 104 143 165 Переработка нефти, млн. т 11,6 12,2 15,3 14,8 16,0 Производство основных нефтепродуктов, тыс. т --Автобензины 1213 1216 1610 1643 1778 --Дизтопливо 2501 2439 3025 3049 3425 --Авиакеросин 830 832 1046 1046 1026 Объем капитальных вложений, млрд руб. 1,4 3,8 5,6 5,7 6,1 Выручка от реализации, млрд руб. 5,6 20,8 25,8 28,95 30,5 Балансовая прибыль, млрд. руб. 0,9 5,2 5,2 5,5 7,2
Основной потребитель производимого НК«Сургутнефтегаз» газа — Сургутские ГРЭС — один из крупнейших в миреэнергокомплексов. Остальной газ (15%) поступает на Сургутский ГПЗ длядальнейшей переработки. В перспективе, при условии стабилизации экономическойситуации в стране, компания имеет возможность нарастить добычу газа до 22 млрдм3 в год и направлять дополнительные объемы на реализацию. К 2007 году компанияпланирует на наиболее удаленных месторождениях — Тянском и Конитлорском — построить газотурбинные электростанции общей мощностью 28 МВт, что позволитполучить не только значительный экономический эффект, но и повыситьэкологическую безопасность производства за счет повышения уровня утилизациигаза. Производственная стратегия компании не замыкается только на добывающемзвене — нефтеперерабатывающий завод, входящий в структуру компании(«Киришинефтеоргсинтез»), по установленной мощности первичнойпереработки нефти — 17,3 млн. тонн в год — занимает пятое место средироссийских НПЗ, однако по объемам переработки, по загруженности мощностей — первое место в России.
Таблица 2 Финансовые результаты компании, млн. руб. Показатели 2005 год 2006 год 2007 год Выручка от реализации 20973 24548 25770 Себестоимость 14765 17635 18057 Балансовая прибыль 4303 4697 6076 Сектор нефтепереработки Выручка от реализации 4516 4322 5095 Себестоимость 2482 2625 2842 Балансовая прибыль 556 647 1043
Безусловно, ухудшение инвестиционного климата на фонепродолжающегося кризиса экономики, крайне ограниченные возможности воздействияна цены, налоговые и правовые условия деятельности сказываются на финансовомсостоянии НК «Сургутнефтегаз». В этих условиях компания считаетединственно возможным путем повышения эффективности производства — сокращениезатрат. И происходит оно не за счет сокращения численности работников,сокращения фонда скважин и избавления от основных производственных фондов — путей сокращения затрат взятых на вооружение многими нефтяными компаниями,- аза счет роста производительности труда, внедрения передовых технологий,наращивания добычи и переработки нефти. Определяя приоритеты инвестиционнойдеятельности, руководство компании исходит из того, что успешное развитиеневозможно без эффективного процесса воспроизводства минерально-сырьевой базы,освоения новых месторождений, реконструкции и модернизациинефтеперерабатывающего производства. Самая большая доля инвестиций компании — более 70% общего объема — направляется на геологоразведочные работы,эксплуатационное бурение и ввод в эксплуатацию новых скважин. Так, в 2007 годукапиталовложения НК «Сургутнефтегаз» в разведочное бурение составили17,3% от общего объема инвестиций компании (по отрасли — 11,0%),капиталовложения в эксплуатационное бурение — 26,5% от общего объема инвестиций(по отрасли — 23,9%). Большую часть проектных работ и около 80% объемовпроизводственного строительства компания осуществляет собственными силами,поскольку считает, что в современных экономических условиях этот способзначительно повышает эффективность использования инвестиций. В звене нефтепереработкиежегодно на выполнение программ модернизации производства направляется более200 млн. рублей капиталовложений. Несмотря на низкие цены, несмотря нафинансовый кризис, главное для ОАО «Сургутнефтегаз»- это наращивать объемыдобычи, сохранить тот технический, технологический и людской потенциал, которыйгодами создавался здесь, и работать на будущее в плане прироста запасов,обеспечения ресурсной базы, совершенствования техники и технологий, развитияновых производств.
Негативные факторы внешней среды ОАО «Сургутнефтегаз»
1. Улучшениякорпоративного управления не ожидается. «Сургутнефтегаз» остается одной из лучшихкомпаний в России по операционным показателям. Однако качество корпоративногоуправления компании еще более ухудшилось: «Сургутнефтегаз» объявил о том, чтопубликация отчетности по GAAP будет отложена еще по меньшей мере на два года.Кроме того, крайне мала (если вообще существует) вероятность того, чтоказначейские акции «Сургутнефтегаза» будут отменены в среднесрочнойперспективе. Это делает оценку компании менее привлекательной, чем оценкаЛУКОЙЛа и Сибнефти. В связи с недостатками корпоративного управления, акции«Сургутнефтегаза» имеют более высокую премию за рыночный риск, чем другиекрупные компании сектора, за исключением ЮКОСа.
2. Числоакций в свободном обращении сокращается. Возможно, компания расходует своиденежные средства на то, чтобы выкупить акции, находящиеся в свободномобращении, тем самым сократив их число.
3. Отсутствиезаконодательной базы для отмены казначейских акций. В ближайшее времяне стоит ожидать каких-либо изменений в законодательстве, которые бы заставилибы компанию отменить казначейские акции.
4. Ростнефтедобычи ставит перед компанией новые проблемы. Возможностирентабельной реализации все большего количества нефти ограничены — экспортныепоставки лимитированы квотами Транснефти, а поставки нефти на внутренний рынокнецелесообразны (уровень цен в разы ниже). Выходом могло бы быть увеличениеобъемов перерабатываемой нефти, но перерабатывающие мощности компанииограничены.
5. Вусловиях ограниченности и невысокого качества запасов компания вынужденатратить существенные средства на геологоразведочные работы (более 10% отчистой прибыли компании). Но высокие капиталовложения компании не даютприемлемой отдачи, так как в основном направляются на мелкие или истощенныеместорождения в Западной Сибири. Также негативным является замедлениевосстановления запасов, которые в среднем у компании покрывают лишь 80% отобъема добычи. Поэтому мы предполагаем, что капиталовложения компании и расходына геологоразведку сохранятся на высоком уровне.
Позитивные факторы внешней среды
1. Рост добычи засчет повышения эффективности операций. Ожидается, что ОАО «Сургутнефтегаз» будетпродолжать наращивать добычу нефти и попутного газа. Благодаря новейшим, в томчисле уникальным собственным технологиям, компания имеет возможность постоянноповышать эффективность эксплуатации действующих месторождений, а также вводитьв эксплуатацию недоступные при обычных технологиях запасы углеводородов.Например, в ОАО “Сургутнефтегаз” разработана технологическая схема разработкисложнопостроенных залежей системой горизонтальных скважин, и начиная с 1996года, ежегодно строится около 90 горизонтальных скважин, дебит которых в 4-5раз превышает дебит пробуренных по обычной методике.
2. Компанияостанется ведущим экспортером. Доля экспорта «Сургутнефтегаза» в общем объемевыручки – одна из самых высоких по отрасли. При этом прогнозируется ростданного показателя.
3.Производство ипродажа высокорентабельной продукции будут расти. Модернизация перерабатывающихмощностей будет способствовать росту (в среднесрочной перспективе) производствавысокорентабельной продукции.
4.Планируетсяувеличить число АЗС. Компания намерена увеличить число автозаправочных станцийи расширить ассортимент продукции.
5.Эффективнаяоперационная деятельность обеспечивает сильные финансовые показатели. Компанияпо-прежнему является одной из самых эффективных в отрасли.
6.Крупнейшая газодобывающая компания среди нефтепроизводителей. Ожидается, чтобудущая либерализация рынка газа в России благоприятно отразится на показателях«Сургутнефтегаза» в долгосрочной перспективе.
Заключение
Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окруженияорганизации. Внешняя среда организации — это все то, что лежит за пределамиорганизации и имеет возможность влиять на ее жизнедеятельность. Степень влияниявнешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на«ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют наорганизацию) и «дальнее» окружение (факторы которого воздействуют наорганизацию опосредованно). Воздействующие на организацию факторы можноподразделить на экономические, политические, культурные и технологические. Этигруппы факторов определяют процесс комплексного анализа, с помощью которогоможно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Внешняя средаразличается по степени присущей ей неопределенности. Неопределенностьпредставляется такими полярными характеристиками, как «простая — сложная»среда, «стабильная — нестабильная». Эти характеристики могут различным образомсочетаться.
В зависимости от типа внешней организационной средысуществуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагаютизменение сферы действия организации, амортизацию (посредством создания запасови набора персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включаютмаркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование,объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.
Список использованных источников
1. А.П.Балашов. Антикризисное управление: Учеб. пособие /Новосибирск: ГУП РПО СОРАСХН, 2004
2. КрутикА.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб: Питер, 2001
3. Антикризисноеуправление предприятиями и банками: Учебно — практ.пособие. – М.: Дело, 2001
4. Антикризисноеуправление: Учеб. пособие для технических вузов/В.Г.Крыжановский. – М.:«Издательство ПРИОР», 2005
5. Антикризисноеуправление: Учебник/Под.ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2003.
6. БольшаковА.С, Михайлова В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер,2002.
7. ВиханскийО.С., Наймов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2000
8. МесконМ.Х., Альбер М. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2000.
9. КотлерФ. Маркетинг менеджмент/под.ред. Л.А. Волковой. – СПб: Питер, 2001.
10. Менеджмент:Учебник для вузов/Под.ред.проф. М.М. Максимцова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, Единство,2002.
11. Менеджмент:Учебное пособие в схемах, таблицах и рисунках. – М.: ИНФРА – М, 2002.
12. БольшаковА.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб: Издательский дом «Литера», 2001.
13. ЦыпкинЮ.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/Под.ред. проф. Ю.А. Цыпкина.– М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002
14. ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005
15. МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1998.
16. КузнецовЮ.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 1998.
17. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.1999.
18. ТомпсонА.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.1998.
19. ГражданскийКодекс Российской Федерации. М.1999.
20. ПрыткинВ.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 1998.
21. КоренченкоР.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998
22. СмитА. Исследование о природе и причине богатства народов. Книга 1. М. 1962.