Содержание
Введение
1.Внешняя среда организации и ее влияние на эффективность деятельности
1.1Сущность и основные элементы внешней среды
1.2 Воздействие внешней среды на деятельность организации
1.3Возможности воздействия предприятия на факторы внешней среды
2.Анализ воздействия внешней среды на деятельность предприятия ЗАО«Август»
2.1Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2Анализ факторов внешней среды предприятия
2.3Разработка предложений по снижению воздействия факторов внешней среды надеятельность предприятия
Заключение
Списокиспользованной литературы
Введение
К 1990-м годам большинствокорпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования кстратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется каккомплекс не только стратегических управленческих решений, определяющихдолговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающихбыстрое реагирование фирмы на изменение внешней конъюнктуры, которое можетповлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей икорректировку общего направления развития. Часто стратегический менеджментназывают рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова«рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степениучитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма,реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (напотребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый, маркетинговыйподход к организации управления (в отличие от производственного подхода,ориентированного на внутренние возможности производства). Стратегическоеуправление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а неадаптивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать насобытия во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимостьтаких воздействий определяется двумя причинами:
1) для быстрой реакции наизменения внешней среды важно участвовать в их создании;
2) изменения могут быть стользначительными, что важно, по возможности, влиять на них.
По своему предметному содержаниюстратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным, процессам в фирмеи за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам,сколько возможностям наращивания стратегического потенциала фирмы. К сожалению,особенностью российского управления является то, что менеджеры могут признаватьнеобходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет ивнутреннюю ориентацию управления.
В основе любой стратегии должнылежать конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент можно определить икак управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество — этоположение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции ипривлекать покупателей, то есть это уникальные ресурсы, которыми владеет фирма,а также стратегически важные для данной фирмы сферы бизнеса, которые позволяютпобеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества, как правило,реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой(конкурентной) стратегии фирмы. Фирма должна иметь несколько (четыре — пять) конкурентныхпреимуществ, которые необходимо сохранять, развивать и защищать. К типамосновных конкурентных преимуществ относятся: во-первых, конкурентныепреимущества на основе низких издержек; во-вторых, конкурентные преимущества наоснове дифференциации продукции. Под дифференциацией продукции понимаетсяобособление товара на рынке. Дифференциация бывает:
1) продуктовой;
2) сервисной;
3) дифференциация персонала;
4) дифференциация имиджа.
Анализ конкурентных преимуществдолжен быть дополнен управленческим анализом внутреннего состояния фирмы. Управленческийанализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностейфирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабыхсторон, а также выявление стратегических проблем. Ключевым этапомуправленческого анализа является определение сильных/слабых сторон фирмы,которые основываются на ее ресурсах, направляемых в стратегически важные сферыдеятельности и которые всегда являются относительными. По мнению отечественныхи зарубежных аналитиков, в настоящее время слабой стороной практически всехроссийских фирм является сбыт, а также управление финансами. Стратегическиепроблемы отличаются от слабых сторон фирмы тем, что слабые стороны определяютсяна базе сравнения фирмы с конкурентами по основным сферам деятельности ипродуктам. А проблема возникает там и тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв)хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, еетекущему состоянию. В противоречии между рыночной внешней средой и внутреннейпроизводственной ориентацией фирмы и заключается главная стратегическаяпроблема российского регионального бизнеса.
Для разрешения данногопротиворечия необходимо решить целый ряд взаимосвязанных управленческих задач: во-первых,внедрить методы и способы стратегического менеджмента в практику управленияпредпринимательскими циклами; во-вторых, применить новые подходы к анализувнешней и внутренней среды; в-третьих, осуществить переобучение менеджеровфирмы с целью их подготовки к реализации намеченных направлений развитияпредпринимательской деятельности.
Этими фактами обусловливаетсяактуальность выбранной темы дипломной работы.
Целью данной дипломной работыявляется разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ЗАО «Август».Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
раскрыто понятие и данахарактеристика основных факторов внешней среды;
охарактеризованы возможностивоздействия предприятия на внешнюю среду;
проведен анализ факторов внешнейсреды ЗАО «Август»;
сделаны выводы и разработаныпредложения.
Дипломная работа написана на 80листах и состоит из введения, двух глав, разбитых на параграфы, заключения исписка использованной литературы.
1. Внешняя средаорганизации и ее влияние на эффективность деятельности
1.1 Сущность и основные элементы внешней среды
В настоящее время менеджерамнеобходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, посколькуорганизация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставокресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлятьсущественные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию,подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организациивынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Выделяют следующие основныехарактеристики внешней среды:
взаимосвязанность фактороввнешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействуетна другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливатьизменение других;
сложность внешней среды — числофакторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровеньвариативности каждого фактора;
подвижность среды — скорость, скоторой происходят изменения в окружении организации. Окружение современныхорганизаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окруженияможет быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Ввысокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на болееразнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагаеторганизация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннеевнешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Среда прямого воздействиявключает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:
а) Поставщики. Поставщикамикапитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоятдела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготныхусловиях у поставщиков капитала.
б) Трудовые ресурсы. Без нужныхспециалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложнуютехнику и оборудование.
в) Законы государства. Организацииобязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственныеорганы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребителирешают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяютнаправления и возможности роста организации. В рыночной экономике действуетпринцип: «Потребитель — король рынка».
д) Конкуренты. Руководствопредприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создаютсвободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.
Среда косвенного воздействиясостоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия надеятельность организации:
а) Состояние экономики страны. Руководствоорганизации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитыватьэкономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или скоторой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияетна стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Еслив экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовойпродукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличениеили уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара илидругих твердых валют.
б) Научно-технический прогресс. Техническиеновшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качествапродукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появлениетаких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая,полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетическихматериалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказываютсущественное влияние на развитие и деятельность организации.
в) Социокультурные факторы. Это,прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которыеоказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К нимотносятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. системаналогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защитепотребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Дляорганизации, осуществляющей международную деятельность, существенное значениеимеет политическая стабильность данного государства, а также установка с егостороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
д) Отношения с местнымнаселением. Характер отношений с местной общиной является очень важным дляучета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют своиспецифические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловыхотношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержанияхороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальныхпрограмм, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.
Подвижность среды — этоскорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. Внекоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической,космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отрасляхпроцессы изменения среды более замедленные.
1.2 Воздействие внешней среды на деятельностьорганизации
При выработке стратегиитребуется произвести анализ конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Какотмечают Томпсон и Стрикленд[1], элементами такой оценкиявляются исследования того:
Насколько прочно компанияудерживает свою конкурентную позицию в настоящее время,
Каковы перспективы укрепленияили ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящеевремя стратегии,
Какое место занимает компаниясреди основных конкурентов,
Имеет ли компания в настоящеевремя конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности отосновных конкурентов,
Какова способность компаниизащищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления,ожидаемых шагов конкурентов.
Наиболее мощным методом оценкиконкурентной позиции является количественная оценка по сравнению с конкурентамикаждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатораконкурентной силы.
Как отмечают Томпсон и Стрикленд[2],отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализациистратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждаяфирма должна обеспечить (или стремится к этому), чтобы быть конкурентоспособнойи добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым фирмы должныуделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы нарынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.
Томпсон и Стрикленд[3]подчеркивают, что достижение очевидного превосходства над соперниками по одномуили нескольким КФУ — верное средство получения устойчивого конкурентногопреимущества.
Возможный набор КФУ приведен втаблице 1.1
Таблица 1.1
Набор ключевых факторов успехаКлючевые факторы успеха / оценка силы Компания Конкурент 1 Конкурент 2 Вес Качество / характеристика товара Репутация / имидж Производственные возможности Технологические навыки Сбытовая сеть Маркетинг / реклама Финансовое положение Издержки в сравнении с конкурентами Обслуживание клиентов
Взвешенная оценка
Томпсон и Стрикленд[4]рекомендуют применять систему взвешенных оценок, так как различные показателиконкурентной силы неодинаковы важны. Оценки показывают положение компании всравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где онасильна и где слаба, и по отношению к кому.
Не все авторы разделяют даннуюконцепцию анализа. Так Томпсон и Стрикленд[5] приводят критику профессораЧемавар (Pankaj Chemawar. The Dynamic of Strategy. New York. Free Press. 1991) который считает, чтомысль о том, что можно выделить факторы успеха, и, опираясь на них,гарантированно достичь успеха, напоминает наивную средневековую мысль офилософском камне — субстанции, одно прикосновение к которой превращало любойпредмет в золото.
По мнению Минцберга[6], Портерсчитает, что стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, накотором оперирует компания. Портер[7] подчеркивает, что сущностьразработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. По его мнению,состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:
Соперничество между продавцамивнутри отрасли.
Попытки компаний из другихотраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
Возможность появления новыхконкурентов внутри отрасли.
Способность поставщиков сырья идеталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
Способность потребителейпродукции фирмы диктовать свои условия.
По мнению Портера[8] знаниеэтих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундаментдля стратегического плана действий. Оно позволяет выявить сильные и слабыестороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своейотрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысшийположительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозыдля компании в конкретной отрасли. Графическое изображение модели приведено нарисунке 1.6
Портер особенно подчеркивает,что наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльностьотрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии.
Соперничество между продавцами. Томпсони Стрикленд[9] подчеркивают, что из всех пятисил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающимифирмами, представляющими однотипные товары и услуги.
Томпсон и Стрикленд выделятфакторы, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:
Конкуренция усиливается сувеличением числа соперничающих фирм.
Конкуренция сильна, когда спросна продукцию растет медленно.
Конкуренция усиливается, когдаусловия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или наприменение других средств увеличения объемов продаж.
Конкуренция усиливается, когдазатраты покупателей при переходе с потребления одой марки на потребление другойневелики.
Конкуренция усиливается, когдаодна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка.
Конкуренция усиливаетсяпропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.
Конкуренция становится интенсивной,когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться в неми принять участие в конкурентной борьбе.
Ход конкуренции тем менеепредсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы иличные качества руководителей.
Конкуренция усиливается, когдакрупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либоразоряющуюся фирму и приступают к осуществлению решительных и хорошофинансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.
Влияние на конкуренцию в отраслифирм, собирающихся выйти на данный рынок. Новые фирмы привносят новыепроизводственные мощности и желают их быстро загрузить, это провоцируетповышение конкурентной борьбы в отрасли. Но на пути новых фирм могут возникнутьбарьеры, препятствующие их работе на новом рынке. Портер[10]выделяет шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.
Экономия, обусловленная ростоммасштабов производства.
Дифференциация продукта.
Потребность в капитале.
Более высокие издержки.
Доступ к каналам распределения.
Политика правительства.
/>
Рисунок 1.1 — Модель пяти сил Портера
Влияние на конкуренцию в отраслитоваров-субститутов. Наличие товаров-субститутов не позволяет фирмам отраслинеограниченно повышать цены, поскольку при определенной цене потребитель свысокой вероятностью переключится на товар-заменитель. Портер указывает, чтотовары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но исокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме.
Как отмечают Томсон и Стрикленд[11] чемниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплутационные характеристики ичем ниже издержки пользователя при переключении, тем выше воздействие наконкуренцию со стороны товаров-субститутов.
Конкурентная сила поставщиков. Какотмечает Портер[12], влияние поставщиков «выжимает»прибыль из отрасли, не способной справится с повышением издержек при ихсобственных ценах.
Группа поставщиков являетсямощным фактором воздействия в следующих случаях:
Она находится под влиянием всегонескольких компаний.
Ее продукция уникальна,дифференцирована либо построена система издержек переключения.
Группа поставщиков не испытываетконкурентного давления.
Группа поставщиков представляетопределенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя.
Потребители не являются важнымиклиентами для группы поставщиков.
Конкурентная сила покупателей. Конкурентнаясила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной дослабой. Портер[13] выделяет следующие случаи,когда группа покупателей обладает значительной силой:
Покупатели сконцентрированы, ихнемного, и они осуществляют закупки в больших масштабах.
Товары, приобретаемые в отрасли,стандартны или не дифференцированы.
Продукты, закупаемые в отрасли,являются компонентами их собственной продукции и представляют существеннуючасть издержек покупателей.
Покупатели зарабатываютнебольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные сзакупочной деятельностью.
Продукция, предоставляемаяотраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей.
Продукты отрасли не экономятсредства покупателя.
Томпсон и Стрикленд[14]указывают, что принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифицированнойкомпании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чемпривлекательнее отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы полученияприбыли открываются перед фирмой.
Привлекательность отраслинеобходимо оценивать по трем направлениям:
Привлекательность каждойотрасли, представленной в портфеле.
Привлекательность каждой изотраслей относительно других.
Привлекательность всех отраслейкак единой группы.
При определениипривлекательности отрасли важными являются следующие факторы:
Емкость рынка и прогнозируемыйтемп роста
Интенсивность конкуренции
Требуемые технологические ипроизводственные навыки
Потребность в капитале
Сезонные и циклические факторы
Доходность отрасли
Социальные, политические,правовые факторы и факторы окружающей среды.
Стратегическое соответствиедругим отраслям, в которые диверсифицировалась компания.
Расчет оценок привлекательностидля всех отраслей, входящих в корпоративный портфель, обеспечивает основу дляранжирования отраслей от наиболее привлекательных до наименее привлекательных.
Для того чтобы быть сильной,диверсифицированной, компании необходимо, чтобы существенная часть ее доходов иприбыли поступала от хозяйственных подразделений, функционирующих впривлекательных отраслях.
Восемьшагов анализа по Томпсону и Стрикленду
Методику, объединяющую всеприведенные выше концептуальные модели, предложили Томсон и Стрикленд[15]. Еецель — выработка стратегии для дифференцированной компании.
Томсон и Стрикленд предложиливосемь шагов анализа стратегии диверсифицированной компании.
Тщательный анализ текущей стратегии.
Построение четырехклеточнойматрицы «рост / доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность/ позиция» и соотношение позиций различных хозяйственных подразделений вэтом портфеле.
Оценка привлекательности каждойотрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.
Оценка конкурентных позиций иконкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.
Ранжирование различныххозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности ипо прогнозным оценкам их будущего развития.
Определение того, какие именновиды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видамидеятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого видадеятельности направлению развития и стратегии материнской компании.
Ранжирование хозяйственныхподразделений по приоритетности инвестирования.
Использование результатовпредшествующего анализа для разработки последовательности действий,направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.
Применение данной методики позволитполучить обширную информацию по привлекательности рынков и положению компаниина данных рынках. Последние шаги методики позволят сделать вывод о приоритетномрынке для компании.
1.3 Возможности воздействия предприятия на факторывнешней среды
Ф. Котлер показал различие междумаркетингом как философией и маркетингом как ремеслом. Если все вниманиесосредоточить на способах, приемах и инструментах маркетинга, то неизбежномаркетинг представляется как ремесло, что явно недостаточно в условияхвсевозрастающей конкуренции. Знание маркетинга только узким кругом специалистов(отдел, группа маркетинга) становится недостаточным. Необходимо, чтобымаркетинг как философия предпринимательства, как концепция бизнеса овладел ируководил всеми работниками, функциями и отделами организации. Маркетинг,превращаясь в склад ума, пронизывая деятельность каждого работника от клерка довысшего руководителя, создает предпосылки и условия эффективногопредпринимательства. Однако этого еще недостаточно, так как маркетинг требуетсоответствующего способа организации деятельности предприятия. В условияхединой философии организации бизнеса, нацеленной на удовлетворение нужд ипотребностей потребителей, все предпринимательские единицы должны иметьвозможность обмениваться информацией, координировать свои планы и их выполнение.Отсутствие барьеров между функциями и между отделами, распространение философиимаркетинга по всей организации становится важным преимуществом в конкурентнойборьбе предприятия. Работники из разных предпринимательских единиц должныдействовать вместе, как хорошо скоординированная команда. Такой подходпозволяет определить маркетинг как совокупность идей, которые должны по всейорганизации составлять единое целое и которыми необходимо управлять. Однакознание философии маркетинга, умение управлять бизнес-идеями не могут бытьдостаточными для организации эффективного предпринимательства. Необходим еще иинструментарий, т.е. совокупность способов, методов, с помощью которых можнобыло бы воздействовать на покупателей и другие субъекты системы маркетинга длядостижения поставленных целей. Таким инструментарием является маркетинг-микс,комплекс маркетинга, который впервые ввел в теорию маркетинга (1964) профессорНейл Борден из Гарвардской школы бизнеса. Однако «рецептный подход» приисследовании затрат на маркетинг был предложен ранее — в 1948 г.Д. Каллитоном,который определил продавца как «составителя маркетинговой программы изингредиентов» в процессе планирования различных средств конкуренции и какменеджера, объединяющего эти ингредиенты в комплекс маркетинга. В системеподготовки маркетологов комплекс маркетинга был назван методом (моделью)«4Р»(Маккарти, 1960): товар; цена; распределение; продвижение. Варьированиефакторами (инструментами) маркетинга-микса позволяет найти оптимальное ихсоотношение для решения конкретной тактической или стратегической задачимаркетинга.
X. Мефферт определил, что спроблемой комбинации этих инструментов политики сбыта связаны различные теории.Изначально идея исходила из теории предпринимательства, когда под влияниемценовой теории цены или объемы сбыта исследовались как переменные политикисбыта. Несколько позднее в теорию анализа стали вводить такие параметры, каккачество продукта и затраты, связанные с продажей товара. Одновременнообосновывались предпосылки для разработки теории промышленного производства какбазы формирования инструментария сбытовой политики. Вторым источником дляанализа проблем комбинаций инструментария сбытовой политики является теорияповедения потребителя. Исходной идеей здесь выступает не стольконеоклассическая теория домашнего хозяйства, сколько теория принятия решенийпотребителей о покупке.
При этом стали исходить изопределенного класса продукта, типологии поведения покупателей и анализапроцесса покупки. Появились новые перспективы для целевого использованияинструментов политики сбыта. Важную роль при этом играла концепция сегментациирынка. Дальнейший синтез экономических и научно-поведенческих основ привел кстановлению теории маркетинга. Эта теория при анализе маркетинга-миксапоставила в центр научной значимости все структуры организации, а не толькоотдел сбыта. В рамках этой теории главным стало прежде всего то, как можноблагодаря планированию, координации и контролю всех ориентированных на рынокмероприятий обеспечить длительное удовлетворение потребностей покупателей идолгосрочные цели предприятия.
В настоящее время в развитыхстранах с рыночной ориентацией экономики концепция маркетинга-микса («4Р»)считается ограниченной, хотя и включает элементы и функции, которые существенныи являются составными частями маркетинговой деятельности. Делались попыткиввести в структуру маркетинга-микса дополнительные элементы, например, люди(«people»). В 1986 г.Ф. Котлер добавил паблик рилейшнз («publicrelations») и политику («politics»), тем самым расширив модель«4Р» до «6Р». В маркетинге услуг, например в банковскойдеятельности, исследователи обнаружили «7Р».
Однако все эти моделипредставляют собой упрощение первоначальной концепции Н. Бордена, которыйрассматривал 12 элементов комплекса маркетинга. Эти элементы он представлял какнаправляющие линии в маркетинге. Гренроос (1989) показал, что маркетинг-микс иего модель «4Р» представляют собой определение маркетинга,ориентированное на товар, а не на рынок: «Определять маркетинг всоответствии с подходом разработки комплекса маркетинга — это все равно, чтоиспользовать в качестве определения список составляющих. Такой способопределения никогда нельзя считать обоснованным[16]».Особенно в маркетинге услуг и промышленном маркетинге модель «4Р» частоне охватывает все ресурсы, виды деятельности и процессы, которые имеют место вовзаимоотношениях предприятия с покупателем на разных стадиях жизненного циклатовара.
В 80-х годах появились новыеподходы к моделированию маркетинговой деятельности на основе теориивзаимодействия и сетей, например к промышленному маркетингу (Хокансон, 1982) имаркетингу услуг (Гренроос, 19$3; Гумессон, 1985). При таком подходе во главуугла маркетинга поставлены контакты, общение, взаимодействие в системе «покупатель-продавец»,которые оказывают на будущее поведение покупателя значительное влияние ипозволяют рассматривать деятельность маркетинга как ресурс, которым можноуправлять.
Несмотря на ограниченностьприменения, модель «4Р» сыграла прогрессивную роль в формированиитеории и развитии практики маркетинга, особенно в отношении потребительскихтоваров в упаковке.
Для переходного периодаформирования рыночных отношений маркетинг-микс применяется при планированиимаркетинговых мероприятий.
Поэтому знание процессаразработки маркетинга-микса. его структуры имеет практическое значение.
В наиболее часто употребляемойформе маркетинг-микс включает четыре субмикса маркетинга. Это — товарный микс; договорныймикс; коммуникативный микс; распределительный микс (рис.1.2).
Каждый субмикс включаетсамостоятельный комплекс мероприятий, проведение которых формируетсоответствующую политику в сфере маркетинга (табл.1.2). Например, товарный миксформирует товарную политику, которая включает все взаимосвязанные с товароммероприятия, способствующие наиболее полному признанию товара у потребителя.
Такими мероприятиями могут быть:дизайн, проектирование или разработка продукта, его оформление, качествопродукта, упаковка, именная политика, обслуживание покупателей, политикагарантийного обслуживания, диверсификация товара, вариация товара,ассортиментная политика и т.д.
/>
/>
Рис.1.2 Схема структуры (а) ивзаимодействия (б) маркетинга-микса
Таблица 1.2
Инструменты маркетинговойполитикиТоварная политика Договорная политика Распределительная политика Коммуникативная политика 1 2 3 4 Дизайн товара Ценовая политика Анализ и выбор каналов распределения товара Организация взаимодействия оферента с субъектами системы маркетинга Упаковка товара Система скидок и надбавок Маркетинг-логистика Планирование и организация бизнес — коммуникаций Качество товара Условия поставки товара и его оплаты Политика торговли Реклама Фирменная политика Кредитная политика Политика средств сбыта Политика носителей рекламы Диверсификация Система поощрения и премиальных цен Политика размещения производительных сил Политика средств рекламы Политика дифференциации товара Политика рекламных цен Политика местонахождения потребителей и рынков Стимулирование продаж Политика вариации товара Политика дифференциации цен Политика поставок Прямая реклама Ассортиментная политика Стратегия высоких цен Политика складирования готовой продукции Личная продажа Политика гарантий и обслуживания потребителей Стратегия средних цен Выбор посреднических организаций по распределению товара Организация связи с общественностью Именная политика Стратегия низких цен Политика спонсирования /> /> Политика размещения рекламы о товаре
Договорная политика предполагаетпроведение мероприятий, благодаря которым осуществляются согласование условийакта купли-продажи товара и оформление этого акта в виде контракта. К такиммероприятиям, как правило, относят ценовую политику, систему скидок и надбавок,условия поставки товара и его оплаты, а также кредитную политику.
Распределительная политикаосуществляется в целях своевременной поставки товара с места его изготовления кполучателю. Она проводится благодаря таким мероприятиям, как анализ иобоснование каналов сбыта, маркетинг-логистика, политика торговли, политикасредств сбыта, политика размещения производительных сил, политикаместонахождения потребителей и рынков, политика поставок, политикаскладирования готовой продукции и т.д.
Задача коммуникативной политики- организация взаимодействия предприятия — изготовителя (или распределителя) продукциисо всеми субъектами маркетинговой системы для обеспечения стабильной иэффективной деятельности по формированию спроса и продвижению товаров и услугна рынок с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли. Эффективнаякоммуникативная политика базируется на таких мероприятиях, как планирование иорганизация бизнес-коммуникаций, т.е. взаимоотношений с партнерами,конкурентами и потребителями, реклама, стимулирование сбыта, организация связис общественностью и личная продажа.
В отличие от классическогопонимания коммуникативного микса авторы данного учебника разделяют точку зренияученых и практиков, которые расширяют структуру коммуникативного микса путемвключения в него мероприятий по формированию и оптимизации личностных имежфирменных коммуникаций, общений, взаимодействий.
Цели и результаты применениясубмикса маркетингового инструментария различаются в зависимости от видапроводимой политики маркетинга. Например, целью товарной и договорной политикиявляется создание предложения для рынка. Задача распределительной политики — представление,обеспечение готовности реализации этого предложения на рынке, а задачакоммуникативной политики состоит в создании известности предложению на рынке ив формировании положительного имиджа товара и предприятия (рис.1.3).
/>
Рис.1.3 — Интеграция целейинструментария маркетинга
Маркетинг-микс, являяськомплексной программой мероприятий по продвижению товаров и услуг от продавцадо конечного потребителя, выступает как инструмент оптимального размещенияресурсов в системе планирования маркетинга и менеджмента (рис.1.4). При этомосуществляется постоянное согласование спроса и предложения товара на рынке спомощью маркетинговых исследований и контроля соответствия действительныхпоказателей предпринимательской деятельности плановым установкам.
При разработке маркетинга-миксанеобходимо учитывать следующие принципы:
принцип последовательности,который требует согласования каждой переменной величины с другими переменными. Так,например, высокое качество товара должно сопровождаться качественной рекламой,качественным обслуживанием и репрезентабельной упаковкой товара;
принцип взвешенного подхода,который предполагает исследование и учет чувствительности рынка к постоянноменяющимся переменным конъюнктуры рынка. При этом, уделяя внимание важнейшимпеременным, нельзя не учитывать и другие переменные. Например, если рынокчувствителен к качеству товара, то в рекламе целесообразно дать развернутуюхарактеристику качественных преимуществ товара;
принцип учета изменениябюджетных и иных расходов предпринимательских единиц, который требуетсоблюдения бюджетной дисциплины и комплексности в планировании структурымаркетинга-микса.
Рациональность и разумноесочетание инструментов маркетинга для каждой конкретной ситуации на рынке могутбыть залогом эффективного использования оборотных средств и вложенного капиталапредприятия. Поэтому для каждого сочетания инструментов маркетинга-миксаследует определить зависимость изменения объемов продажи от затрат намаркетинг, а также планировать калькуляцию затрат по всей структуремаркетинговых мероприятий.
/>
Рис.1.4 — Элементымаркетинг-микса в системе предпринимательства
На функцию товарного оборота иприбыли влияют различные факторы и их сочетание в маркетинге-миксе.
Число возможных комбинациймаркетинга-микса может быть определено по выражению: К=nа, где К — числовозможных комбинаций маркетинга-микса; а — число инструментов; n — числосубмиксов в структуре маркетинга-микса.
Например, при использовании двухсубмиксов (товарного и ценового) и четырех инструментов число возможныхкомбинаций составит 24 =16, а при четырех субмиксах и восьми инструментахчисло комбинаций возрастет до 48 = 65536 вариантов. Большое числовозможных комбинаций комплекса маркетинга обращает внимание на возможности играницы применения комплекса маркетинговых мероприятий. В связи с тем, что одини тот же результат от проведения маркетинговых мероприятий может достигатьсяразличным сочетанием инструментария, возникает задача поиска оптимальногомаркетинга-микса.
С одной стороны, процессоптимизации маркетинга-микса может быть связан с проблемами расширения ресурсовмаркетингового бюджета между отдельными маркетинговыми мероприятиями. А сдругой стороны, желаемый результат может быть достигнут благодаря изменениютаких факторов, как цена и скидки, что, как правило, не затрагивает бюджетамаркетинга.
Каждый субмикс маркетингасодержит как тактические, так и стратегические инструменты. Считается, чтобольшое стратегическое значение имеют инструменты товарного, договорного ираспределительного субмиксов. Тогда как коммуникативный микс как инструмент,обеспечивающий информационную осведомленность предпринимательских единиц, имеетбольшую тактическую значимость.
Однако следует иметь в виду, чтов условиях маркетинга-взаимодействия коммуникативный микс в большей степенибудет иметь стратегическое значение, а не только тактическое.
Оптимальный маркетинг-микспредставляет собой такую комбинацию маркетинговых инструментов, благодарякоторой обеспечивается достижение поставленных целей при рациональномрасходовании имеющихся средств бюджета маркетинга. Относительная значимостькаждого отдельно взятого инструмента маркетинга-микса зависит от различныхфакторов, таких, как тип организации (торговая, производственная,посредническая), от вида товара и поведения покупателей.
Для отдельных товаровзначительное влияние оказывает цена, а для других товаров она не имеетрешающего значения (товары повседневного спроса, предметы роскоши). Товарнаяполитика может не иметь большого значения для стандартизированных илиоднофункциональных товаров (например, бензин), а для потребительских товаровповседневного недлительного и продолжительного пользования товарная политикаиграет существенную роль (хлебобулочные изделия, аудио — и видеотехника и т.д.).Аналогично и реклама, ее значение очень сильно варьируется в зависимости отвида продукта (хлеб, сладости и автомобиль) (табл.1.3).
Таблица 1.3
Значимость* инструментовмаркетинга для отдельных товаров и услугТовар, услуга, инструмент Зубная паста Хлебобулочные изделия Телевизоры Костюм Договор о кредитовании Товарная политика 4 4 5 5 3 Ценовая политика 3 4 3 3 2 Реклама 5 1 4 2 4 Каналы сбыта 4 5 2 2 3 Личная продажа 1 2 3 4 5 Связь с общественностью - - 4 2 3
*1 — малая значимость; 5 — большаязначимость.
Р. Келер проанализировал иоценил важность разных инструментов маркетинга для выборки 334 промышленныхпредприятий.
Оценка применения маркетинговогоинструментария для этих предприятий, ранжированная по критерию важности,определялась следующим образом:
Маркетинговый инструмент
1. Товарная политика
2. Договорная политика
3. Коммуникативная политика
4. Распределительная политика
Очередность применения инструмента маркетинга предприятиями, выпускающими:
ППТН* ТПС**
1 1
2 3
3 2
4 4
*ППТН — продукцияпроизводственно-технического назначения;
**ТПС — товары потребительскогоспроса.
Развитие теорий и практикиразработки маркетинга-микса и на его основе планирования маркетинговыхмероприятий явилось отправной точкой в формировании теории, методологии иметодов организации маркетинга-менеджмента.
Однако не только использованиемаркетинга как средства обеспечения получения преимуществ предприятия употребителей за счет проведения комплекса маркетинга оказало влияние наформирование маркетинга-менеджмента как нового научного направления, новогоподхода к организации предпринимательства и новой функции бизнеса. Значительнуюроль в этом сыграли также такие факторы, как целевая направленность в системеуправления предприятия на удовлетворение нужд и потребностей покупателей иприменение принципов взаимодействия производителей и потребителей, которыепозволяют осуществлять непрерывный процесс согласования и координациимаркетинговых коммуникаций.
Маркетинг, рассматриваемый досередины 80-х годов только как способ распределения и продажи товаров, сталтормозом в условиях развитой конкуренции, формирования сети рынков товаров иуслуг, создания коммуникативных взаимосвязей в системе взаимодействия субъектовмаркетинговой системы. Требование экологичности и социальной направленностимаркетинговых процессов еще более ограничило применение сбытовой направленностиконцепции управления маркетингом. Это означает, что наряду с подфункциямисбыта, рекламы, распределения и ценообразования в сфере маркетинговойдеятельности выделилась и сформировалась интегрирующая функция маркетинга — управлениевсей системой маркетинга на каждом иерархическом уровне функционированияэкономики.
Маркетинг-менеджмент — этоуправленческая деятельность, связанная с осуществлением планировать,организации, координации, контроля, аудита и стимулирования мероприятий поинтенсификации процесса формирования и воспроизводства спроса на товары иуслуги, увеличению прибыли.
Маркетинг-менеджмент выступаетфилософией и средством интенсификации маркетинговой деятельности, основнойцелью которой является не просто сбыт и стимулирование продаж, а управление спросом.
Одновременномаркетинг-менеджмент представляет собой целенаправленную деятельность,связанную с процессом обеспечения устойчивых конкурентных преимуществпредприятия на рынке, который включает такие стадии, как анализ окружающейсреды, ситуационный анализ и прогноз рынка и возможностей потенциалаорганизации, разработка целей и стратегий поведения на рынке, планированиемаркетинговых целей и тактики поведения организации в конкретно сложившейсяситуации, разработка плана маркетинга-микса, осуществление этого плана, т.е. организация,управление, контроль за реализацией маркетинговых мероприятий и оценкурезультатов маркетинговой деятельности.
Маркетинг-менеджмент как функциядолжна рассматриваться не только во взаимосвязи с задачами в рамках процесса маркетинга,но и с задачами по руководству людьми и коллективом, ответственными задостижение целей предприятия.
Таким образом,маркетинг-менеджмент интегрирует функциональный и институциональный смыслуправления маркетинговой деятельностью на всяком иерархическом уровнесоциально-экономической системы.
В функциональном смыслемаркетинг-менеджмент рассматривается как деятельность или процесс формирования,организации (например, планирования) какого-либо решения и затем егоосуществления (например, его исполнение или контроль).
В институциональном смыслемаркетинг-менеджмент — это руководящая сила, которая на основе предоставляемыхей правовых и организационных полномочий распределяет между отдельнымиработниками или группами работающих распоряжения и задачи, подлежащиеобязательному исполнению. В качестве руководящей силы выступает менеджер илигруппа менеджеров. В этом случае менеджмент рассматривается как руководствопредприятия, отдела или какой-либо иной структуры управления этой фирмы. Основнымифакторами, которые формируют среду маркетинга-менеджмента, являются культура,политика и структура (рис.1.5).
/>
Рис.1.5 — Средамаркетинг-менеджмента
Процесс маркетинга-менеджментакак процесс решения проблем в сфере управления спросом с помощью мероприятий поинтенсификации маркетинговой деятельности предполагает проведение определеннойполитики, которая включает ситуационный анализ, определение целей, разработкустратегий, выбор средств регулирования и анализ результата (табл.1.5).
Маркетинговая культура — этосовокупность ценностей норм, которые формируют и сопровождают маркетинговуюдеятельность, выражающаяся в философии маркетинга и образе мышления[17].
Концепция маркетинга-менеджментаопределяется как система основных идей, инструментария и анализапредпринимательской деятельности и окружающей среды, формирования стратегий иконтроля. Таким образом, основными элементами концепции маркетинга-менеджментаявляются:
1) предпринимательство,окружающая среда — структура, культура, политика, ресурсы, рынки, отрасли,конкуренты;
2) формулирование политики — концепция,модель, цели, стратегии;
3) реализация политики — планы,бюджет, маркетинговые мероприятия;
4) проверка и контроль политики- результаты, процессы, предпосылки объективных и субъективных изменений.
Таблица 1.4
Процесс решения проблем вмаркетинге-менеджментеЭтапы процесса Объекты процесса Примеры Планирование Ситуационный анализ: шансы/опасности, окружающая среда. Сильные и слабые стороны предпринимательства Рабочее время, экология. Маркетинг, персонал Решения Цели: требуемое состояние Стратегии: ориентация на возможности Покрытие издержек, доля рынка, оборот. Кооперация, лидерство в ценах Реализация Средства выполнения: проведение, координация, оптимизация Маркетинг-микс, бюджет, план рекламы Контроль Результаты: эффективность, адаптивность, гибкость Время развития, удовлетворенность сотрудников, доля собственного капитала
Структура определяет внутреннийпорядок всякой системы и организации, который предполагает установку работ иформы специализации, централизацию и децентрализацию в решении возникающихпроблем. Структура формирует рабочие места и должности. Образование рабочихмест и должностей может осуществляться по направлениям (например, покупка,логистика, сбыт, маркетинг) или по объектам (например, продукт, рынок, группапокупателей, регион). Применение первого признака приводит к образованиюфункциональной структуры, а второго признака — к дивизиональной структуре. Еслииспользуются оба признака, то образуется гибридная структура управления. Обоснование,выбор и использование организационных структур в системе маркетинга-менеджментаявляются существенными составляющими комплекса задач маркетинга.
Маркетинг-менеджмент как функцияпредпринимательской деятельности выполняет роль регуляторапричинно-следственных связей между спросом и предложением на основенепрерывного отслеживания поведения потребителей и механизма адаптациипредприятия к постоянно меняющейся экономической конъюнктуре на рынке. Благодарясвоему гносеологическому началу и коммуникативной направленностимаркетинг-менеджмент опосредует мотивацию взаимодействия предприятия вконкурентной борьбе на максимизацию ее прибыли и одновременно обеспечиваетмаксимизацию общественного продукта. В этой связи маркетинг-менеджмент можетбыть эффективным, если он ориентирован на потребителя и окружающую среду, накоординацию стратегических и тактических мероприятий плана маркетинга.
Важнейшие этапы и обратные связипроцесса маркетинга-менеджмента приведены на рис.1.6 На этапе анализаисследуются возможные стратегические и тактические проблемы поведения элементовмаркетинговой системы: окружающая среда, покупатель, конкуренты, торговля. Результатоманализа должны быть сильные и слабые стороны предприятия в сложившейся ситуациина рынке, т.е. необходимо получить ответ на вопрос: где мы находимся?
Этап прогнозированияпредполагает рассмотрение относительных маркетинговых факторов для обнаруженияшансов предприятия в будущем. При этом исследуются тенденции в поведениипокупателей и конкурентов, а также развитие рынка и сбыта в условияхпредполагаемой окружающей среды. Таким образом, на этом этапе следует датьответ на вопрос: как будет происходить развитие рыночных отношений?
На этапе стратегическогомаркетинга обосновываются долгосрочные цели и стратегии предприятия в целом имаркетинга. При этом обращается внимание на размеры рынка и выбор рыночныхсегментов. Рассматриваются вопросы разработки программ и инструментовмаркетинга, а также способы поведения предприятия с конкурентами и торговымиорганизациями. На этом этапе прорабатывается концепция поведения организации нарынке, т.е. формируется ответ на вопрос: чего мы хотим достичь?
Маркетинговые мероприятия врамках краткосрочных, тактических маркетинговых решений разрабатываются наэтапе оперативного планирования маркетинга. Учитывая цели тактическогоповедения предприятия на рынке, разрабатывают маркетинг-микс. Тем самымотвечают на вопрос: какие мероприятия необходимо выбрать из возможной вариацииингредиентов рецепта маркетинга-микса (товар, распределение, цена, реклама и др.)?
На последнем этапе — реализациистратегий и мероприятий маркетинга-микса — рассматриваются соображенияотносительно эффективности процесса организации, концепции управления иконтроля за осуществлением стратегий. На этом этапе должны быть решены вопросы:достигнуты ли цели предприятия? Какие мероприятия необходимы для адаптацииспроса и предложения?
Ф. Котлер определяет процессмаркетинга-менеджмента следующим образом: «Процесс управления маркетингомсостоит из:
1) анализа рыночных возможностей,
2) отбора целевых рынков,
3) разработки комплексамаркетинга,
4) претворения в жизньмаркетинговых мероприятий[18]».
В рамках изложенных подходов ихарактеристики процесса маркетинга-менеджмента можно выделить следующиенаправления деятельности, управленческие решения маркетинг-менеджмента в сферемаркетинга:
анализ:
а) концепции и элементовмаркетинговой информационной системы, состояния организации маркетинговойразведки и бенчмаркинга, уровня поддержки маркетинговых решений, системымаркетинговых исследований;
б) внешней среды маркетинга — факторовмикросреды и макросреды предприятия;
в) потребительских рынков иповедения покупателей — исследование модели покупательского поведения,факторов, влияющих на поведение покупателей и на процесс принятия ими решения опокупке;
г) рынков предпринимательскихорганизаций и поведения покупателей-организаций — исследование промышленного рынкаи рынка государственных учреждений;
д) конкурентов — выявлениеконкурентов, установление их числа и потенциальных возможностей, определениестратегий конкурентов и их целей, оценка сильных и слабых сторон конкурентов,разработка модели взаимодействия с конкурентами, выбор стратегии ориентации напокупателей или на конкурентов;
выбор целевых рынков:
а) измерение и прогнозированиерыночного спроса;
б) выявление рыночных сегментови обоснование целевых рынков;
разработка маркетинговойстратегии:
а) обоснование маркетинговыхстратегий дифференциации и прогнозирования маркетингового предложения;
б) определение значимости ивыбор поставщиков, выявление потенциальных конкурентных преимуществ, выборкоммуникативных мероприятий позиционирования предприятия, выбор инструментовконкурентной дифференциации;
в) создание маркетинговыхстратегий для лидеров рынка, инноваторов, последователей и обладателей ниши;
г) разработка стратегий дляглобального рынка; оценка глобальной маркетинговой внешней среды, решение овыходе на зарубежные рынки, принятие решения о программе маркетинга и оборганизационной структуре службы маркетинга;
д) разработка ценовых стратегийи программ: установление и адаптация цен, выбор решения о реакции на изменениецен;
разработка, проверка и запускновых товаров и услуг:
а) генерация идей, их оценка,разработка и проверка концепции обновления товара;
б) разработка товара,организация рыночного тестирования и процесса коммерциализации товара, изучениепроцесса признания товара покупателем;
в) управление жизненным цикломтоваров;
г) управление ассортиментомтоваров;
д) управление сервиснымпредпринимательством: классификация существующих и перспективных услуг, анализхарактеристик услуг, разработка маркетинговой стратегии предприятия в сфереуслуг, управление услугами, соответствующими товару;
выбор и управление каналамираспределения товаров и услуг:
а) выбор решения о структуреканала;
б) выбор решения об управленииканалами;
в) анализ динамики маркетинговогоканала;
г) исследование процессавзаимодействия (сотрудничество, конфликт, конкуренция) в системе каналовраспределения товаров;
д) управление розничной иоптовой торговлей, организация торгового персонала;
управление коммуникативнымипроцессами в системе маркетинга:
а) разработка стратегийкоммуникации и продвижения товаров, обоснование алгоритма эффективнойкоммуникации;
б) разработка эффективнойсистемы взаимодействия с партнерами, потребителями и конкурентами;
в) разработка оптимальных решениймультимедиа кампаний: утверждение целей рекламы, принятие решения о рекламномбюджете, выбор средств рекламы, оценка эффективности рекламы;
г) разработка программ прямогомаркетинга, оптимизирование сбыта и паблик рилейшнз;
организация, осуществление, оценкаи контроллинг маркетинговых решений и программ:
а) организация компании;
б) организация маркетинга;
в) оценка эффективностимаркетинговых решений;
г) контроль и аудитмаркетинговой деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контрольприбыльности, контроль эффективности, стратегический контроль, организацияревизий маркетинговой деятельности.
Итак, маркетинг-менеджментформирует комплекс долгосрочных и краткосрочных (оперативных) управленческихвоздействий (решений) на все подразделения и лица, взаимодействующие в сферемаркетинга, а осуществление воздействий обеспечивает интенсификациюмаркетинговых усилий по достижению целей маркетинга и тем самым запланированныхрезультатов деятельности предприятия.
Управленческие воздействия всистеме маркетинга-менеджмента различаются по направлениям. Они могут бытьнаправлены на объект, процесс и функции.
В качестве объекта можетвыступать любой элемент маркетинговой системы: покупатель, производитель,товар, посредник, конкурент. Каждое направление воздействий включает целевыегруппы и результаты этих воздействий. Так, при направленности на объект (напримерна товар) формируют группу воздействия на товар, которая может иметь такиерезультаты, как улучшение потребительских свойств товара, повышение его качества,улучшение стиля и имиджа товара, снижение или повышение цены товара, выводтовара с рынка и т.д.
Аналогично формируютсянаправления воздействий на процесс и на функции (табл.1.5).
Планирование и осуществлениеуправленческих воздействий конкретизируются в разработке маркетинговыхстратегий и маркетинговой политики управления предприятием (рис.1.6). Вкачестве инструментария разработки стратегии и тактики маркетинга-менеджментавыступают комплекс маркетинга-микса и методы мотивации (стимулирования) всехсубъектов, входящих в систему маркетинга-менеджмента. Интеграция маркетинга именеджмента создает управленческую составляющую эффекта в структуресинергетического эффекта маркетинга. Таким образом, наряду с эффектом отупорядоченного воздействия всех субъектов маркетинговой системы, возникающего впроцессе удовлетворения нужд и потребностей потребителя, проявляетсядополнительный эффект от создания и упорядочения системы управления маркетингом.Этот эффект выражается в ускоренном достижении целей маркетинга за счетповышения уровня организации, планирования, координации и контроля всехмероприятий, связанных с интенсификацией маркетинговой политики предприятия.
Таблица 1.5
Управленческие воздействия всистеме маркетинга-менеджментаНаправление воздействия Объект воздействия Результаты воздействия На объект
Товар
Покупатель
Посредники
Конкуренты
Улучшение потребительских свойств товара; повышение качества товара; изменение стиля и марки товара; редукция цены
Рост числа потребителей; изменение структуры розничной и оптовой торговли; реализация в сфере услуг сопутствующих товаров
Развитие собственной системы логистики; передача функций распределения товара
Увеличение доли организации на рынке; улучшение качественных показателей; рост производительности На процесс
Экономические факторы
Психологические факторы
Социальные факторы
Формирование новой политики в области инвестиций, товарной диверсификации, усиление инвестиционной политики
Улучшение отношений с покупателем и персоналом организации
Формирование имиджа нового товара
Повышение удовлетворенности работой, рост заработной платы, снижение налогов, учет социальной направленности рынка На функции
Планирование
Управление
Контроль и учет
Анализ
Планирование новых методов стратегического и тактического планирования
Использование положительных методов управления
Внедрение аудиторских проверок, создание комплексной системы учета
Применение ситуационного анализа
/>
Рис.1.6 — Стратегия и тактикамаркетинга-менеджмента[19]
Задачами маркетинга-менеджментав таком случае являются: разработка перспективной и тактической маркетинговойполитики предприятия, организация управления маркетинговыми программами,средствами труда и трудовыми отношениями в сфере маркетинга. В зависимости отхарактеристик базовой стратегии, конъюнктуры рынка, отрасли предпринимательстваи состояния факторов окружающей среды выбирают соответствующую модельмаркетинга-микса, а также разрабатывают комплекс мероприятий для мотивацииперсонала службы маркетинга и маркетологов по совместительству.
2. Анализ воздействиявнешней среды на деятельность предприятия ЗАО «Август»
2.1 Технико-экономическая характеристикапредприятия
ЗАО Фирма «Август» былосоздано 31 августа 1990 года. Генеральный директор компании А.М. Усков являетсяее основным акционером и руководителем.
Объем продаж фирмы в 2006 годусоставил более 3,8 млрд. руб. (с НДС). На протяжении девяти последних лет«Август» является лидером российского рынка химических средств защитырастений, занимая на нем долю в 20%. Продукция фирмы поставляется также вБеларусь (около 12% рынка), на Украину, в Казахстан, Узбекистан, Азербайджан,Молдову.
С 1996 года «Август» развиваетсобственное производство на Вурнарском заводе смесевых препаратов (ЧувашскаяРеспублика). Сегодня Вурнарский завод — самое современное и наиболее специализированноероссийское предприятие по производству химических средств защиты растений. Имеющиесятехнологические возможности позволяют нарабатывать здесь практически всеизвестные препаративные формы пестицидов. В ближайших планах компании — запускпроизводства в странах СНГ, а также развитие производственных мощностей насовместном предприятии в Китае.
Значительные средства былиинвестированы фирмой в создание собственного научного центра, занимающегосяразработкой новых формуляций препаратов. Собственная научно-производственнаябаза и высокая квалификация специалистов позволяют «Августу» успешноразрабатывать и внедрять прогрессивные препаративные формы пестицидов,расширять и совершенствовать их ассортимент. Фирма осуществляет строгийконтроль за качеством производимой продукции, которое обеспечивается передовымитехнологиями. Сертификационный аудит, проведенный в апреле 2007 года аудиторамимеждународного органа сертификации «Бюро Веритас Сертификейшн», подтвердил,что система менеджмента качества компании соответствует требованияммеждународного стандарта ИСО 9001: 2000.
Это подтверждено сертификатом«Бюро Веритас Сертификейшн» № 213843 от 30 апреля 2007 года.
Ассортимент выпускаемых фирмойпрепаратов насчитывает более 40 наименований гербицидов, инсектицидов,фунгицидов и протравителей семян. Они поставляются сельхозтоваропроизводителямчерез собственную сбытовую сеть, которая состоит из 39 представительств вважнейших аграрных регионах, а также через дистрибьюторов. В целом продукциякомпании поступает в 74 региона Российской Федерации. В 2006 году аграриям былопоставлено 8,8 тысяч тонн пестицидов. Кроме того, «Август» производити постоянно расширяет выпуск препаратов в мелкой фасовке для личных подсобныххозяйств.
Ежегодно компания становитсяпризером и дипломантом крупнейших российских выставок и форумов, что являетсябезусловным свидетельством высокого уровня профессионализма более чем 700 еесотрудников. В 2001 году фирма стала обладателем золотой медали Ассоциациипромышленности Франции. В июле 2004 года «Август» признан АгентствомРБК. Рейтинг одним из 300 крупнейших предприятий России. А в 2005 годуМежрегиональный общественный Российский фонд защиты прав потребителей впервыеотметил роль фирмы на рынке средств защиты растений Дипломом за активноеучастие в формировании цивилизованного потребительского рынка в России.
С декабря 2002 года «Август»является членом Российского Союза производителей химических средств защитырастений, а генеральный директор «Августа» А.М. Усков — президентомСоюза.
Миссия компании.
Знание потребностей нашихклиентов и многолетний опыт работы позволяет нам предлагать лучшие комплексныерешения в области сельскохозяйственного производства, что обеспечивает намустойчивую позицию лидера на рынке средств защиты растений.
По данным баланса динамикаактивов и пассивов ЗАО «Август» за два отчетных года может бытьохарактеризована следующим образом. Данные баланса представлены в таблицах 2.1,2.2.
Таблица 2.1
Состав и размещение активовбалансаАКТИВ 2006г. 2007г. Отклонение млн. руб. удельный вес,% млн. руб. удельный вес,% абсолютное, млн. руб. относительное,% I. Внеоборотные активы, всего 15526,2 45,02 17318,4 43,10 1792 11,5 Основные средства 13263,5 38,46 15891,8 39,55 2628 19,8 Здания, машины и оборудование 13263,6 38,46 15891,8 39,55 2628 19,8 Незавершенное строительство 2232,3 6,47 1247,9 3,11 -984 -44,1 Прочие основные средства 30,37 0,09 178,7 0,44 148 488,4 Итого по разделу /> 0,00 /> 0,00 /> II. Оборотные активы всего 18958,7 54,98 22865,9 56,90 3907 20,6 Запасы: 7119,6 20,65 7619,8 18,96 500 7,0 НДС по приобретенным ценностям 1592,9 4,62 2041,7 5,08 449 28,2 Дебиторская задолженность 9454,3 27,42 11523,7 28,68 2069 21,9 Краткосрочные финансовые вложения /> 0,00 1105,6 2,75 1106 /> Денежные средства 791,8 2,30 574,9 1,43 -217 -27,4 Всего активов 34484,8 100 40184,4 100 5700 16,5
За исследуемый период суммаимущества увеличилась на 5699 млн. руб. или 16%, за счет увеличения мобильныхактивов на 3900 млн. руб. или 20%. Это связано прежде всего с увеличениемзапасов на 500 млн. руб. или 7% и значительным увеличением дебиторскойзадолженности до — 11523,7 млн. руб. или на 21,9%.
При этом произошло уменьшениедоли иммобилизованных активов с 45,02 до 43,10% при общем увеличении их на11,5%.
Активы, вложенные в денежныесредства, уменьшились на 217 млн. руб. или на 27,4%.
Вместе с тем доля мобильногоимущества в валюте баланса увеличилась с 54,98% до 56,9%.
Таблица 2.2
Состав и размещение пассивовбалансаПАССИВ 2006г. 2007г. Отклонение млн. руб. уд вес% млн. руб. уд вес % абсолютное, млн. руб. относительное,% 3. Капитал и резервы, всего 18405,6 53,4 18521,6 46,1 116,0 0,6 Уставный капитал 7,2 0,0 7,2 0,0 0,0 0,0 Добавочный капитал 9162,5 26,6 9162,5 22,8 0,0 0,0 Резервный капитал 0,4 0,0 0,4 0,0 0,0 0,0 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет 9235,5 26,8 9235,5 23,0 0,0 0,0 Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года 0,0 0,0 116,0 0,3 116,0 /> IV. Долгосрочные обязательства, всего 8070,8 23,4 6641,5 16,5 -1429,3 -17,7 Займы и кредиты 8026,6 23,3 6567,8 16,3 -1458,9 -18,2 Отсроченные налоговые обязательства 44,2 0,1 73,7 0,2 29,5 66,8 V. Краткосрочные обязательства, всего 8008,5 23,2 15021,3 37,4 7012,9 87,6 Кредиторская задолженность 8008,5 23,2 15021,3 37,4 7012,9 87,6 Всего пассивов 34484,8 100,0 40184,4 100,0 5699,6 16,5
Анализ источников имуществапоказывает, что собственный капитал уменьшился незначительно, и удельный весуменьшился с 53% до 46%.
Долгосрочные обязательства врассматриваемый период снизились на 17,7%
Краткосрочные обязательства за2007 год резко возросли на 7012,9 тыс. руб. или почти на 50%. Увеличениепроизошло за счет роста кредиторской задолженности. Соответственно долязаемного капитала также увеличилась с 47% до 54%.
Такой резкий скачок заемногокапитала, связан с неспособностью предприятия, погасить свою задолженностьперед поставщиками, своими работниками, государственными внебюджетными фондамии перед бюджетом.
Итак, соотношение мобильных ииммобилизованных (внеоборотных) имущества отклоняется в сторону мобильных. Приэтом увеличение внеоборотных активов связано с вводом в производство новыхфондов и уменьшением незавершенного строительства. А увеличение оборотныхактивов связано с увеличением запасов и дебиторской задолженности. В современныхусловиях «запас» является резервом, повышающим финансовую надежностьпредприятия при условии возможности маневрировать этим резервом. Высокий ростдебиторской задолженности свидетельствует о том, что произошло снижение оплатывыполненных работ и поэтому дебиторы, покупатели продукции компании, не могутрасплатиться с предприятием. Конечно, можно ждать пока изменится ситуация ибудут налажены поступления денежных средств, тогда пойдет снижение дебиторскойзадолженности. Однако предприятие должно вести свой внутренний контроль. Этонемаловажно, т.к. это позволит увеличить финансовые возможности для еготехнического развития.
Соотношение собственного изаемного капиталов незначительно склонилось в сторону заемного. Увеличениезаемного капитала свидетельствует об увеличении кредиторской задолженности,которая связана с неспособностью предприятия погасить за данный период своюзадолженность по предъявленным счетам и требованиям.
Одним из важнейших факторов,оказывающих влияние на эффективность работы организации, величину прибыли иуровень рентабельности является себестоимость производства продукции, котораятакже позволяет понять, насколько эффективно руководство ЗАО «Август»распоряжалось имеющимися материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.
Наиболее интересной для анализаявляется структура себестоимости. Представим структуру себестоимости в таблице 2.3.
Представим графическуюинтерпретацию структуры себестоимости (рисунок 2.1).
Таблица 2.3
Структура себестоимости ЗАО«Август»Статья затрат Значение, млн. руб. Доля,% Сырье и материалы 49248,0 44,3 Топливо и энергия 17433,6 15,7 Заработная плата основных рабочих 16172,8 14,6 Заработная плата дополнительных рабочих 1568 1,4 Отчисления на ФОТ 4612,608 4,2 Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 3488 3,1 Цеховые расходы 8505,6 7,7 Общезаводские расходы 9468,8 8,5 Прочие производственные расходы 92,8 0,1 Всего себестоимость произведенной продукции 111086,2 100
/>
Рисунок 2.1 — Структурасебестоимости
Таким образом, наибольшийудельный вес в себестоимости продукции занимают затраты на сырье и материалы изанимают 44,3% в общей сумме затрат. Значительны также доли энергии изаработной платы работников. В целом представленная структура соответствуетструктуре материалоемкого производства. В данных условиях предприятиюнеобходимо наиболее пристальное внимание уделять именно этим наиболее дорогимстатьям расходов: сырье, энергия, заработная плата.
Для более полного анализасебестоимости необходимо провести анализ себестоимости в динамике. Для этогоприведем таблицу данных по себестоимости за исследуемый период (таблица 2.4).
Таблица 2.4
Динамика себестоимостиСтатья затрат Значение, млн. руб. Отклонение от 2006 Отклонение от 2005 2005г. 2006г. 2007г. Сырье и материалы 39301,9 44631,0 52664,6 0,18 0,27 Топливо, энергия 14286,6 15799,2 18429,8 0,17 0,29 Заработная плата основных рабочих 13829,2 14656,6 17148,2 0,17 0,24 Заработная плата дополнительных рабочих 1346,9 1421,0 1548,9 0,09 0,15 Отчисления 3976,3 4180,2 4890,8 0,17 0,23 Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 2294,7 3161,0 3097,8 -0,02 0,35 Цеховые расходы 6467,0 7708,2 7631,1 -0,01 0,18 Общезаводские расходы 7915,3 8581,1 9181,8 0,07 0,16 Прочие производственные расходы 81,2 84,1 93,4 0,11 0,15 Всего себестоимость 89891,5 100671,8 111086,2 0,1027 0,24
По результатам анализа данных,отметим, что в рассматриваемом периоде наметилась тенденция увеличениясебестоимости. Причем себестоимость увеличивалась в основном за счет увеличениязначений по статьям сырье и материалы, энергия, заработная плата. Так за весьпериод затраты по энергии увеличились на 29%, по сырью и материалам — на 27%,по зарплате — на 24%. При сравнении данных себестоимости за 2007 год с даннымиза 2005 год видно, что рост также значителен и по статьям расходы на содержаниеи эксплуатацию оборудования, что объясняется большими затратами, связанными сначалом строительства и наладки нового оборудования. А в сравнении с данными2006 года затраты по ряду статей даже снизились. Можно сказать, что рост этихзатрат носил временный характер. Рост же затрат на материалы, энергию изаработную плату связан с ростом объема произведенной продукции.
Конечно «скачки» величинысебестоимости произведенной продукции во многом обусловлены изменением объемапроизводства, а соответственно и такими объективными факторами как потребностьв сырье, механизмах, рабочей силе, сложившимся уровнем цен на эти ресурсы. Но взначительной мере уровень себестоимости определяется самой организацией, темнасколько рационально и эффективно используются ресурсы. Поэтому для удержаниястабильной величины себестоимости ЗАО «Август» должно уделить особоевнимание вопросам, связанным с использованием имеющихся ресурсов.
Исследование показателейфинансовой устойчивости является важной задачей анализа финансового состояния. Балансоваямодель, из которой исходит анализ:
F + Z + Ra = Uc+ Kt + Ko+ Rp,
где F — основные средства и вложения;
Z — запасы и затраты;
Ra — денежные средства, краткосрочные финансовые вложения,расчеты (дебиторская задолженность) и прочие активы;
Uс — источники собственных средств;
Kt — краткосрочные кредиты и заемные средства;
Kt — долгосрочные кредиты и заемные средства;
Ko — ссуды, не погашенные в срок;
Rp — расчеты (кредиторская задолженность) и прочие пассивы.
При условии ограничения запасови затрат Z величиной [ (Ue+ Kt) — F]
Z ≤ (UC + KT) — F,
будет выполняться условиеплатежеспособности, т. е денежные средства, краткосрочные финансовые вложения иактивные расчеты покроют краткосрочную задолженность (Kt+ Rp + Ko)
Ra ≥ Kt + Rp + Ko.
Таким образом, соотношениестоимости материальных оборотных средств и величин собственных и заемныхисточников их формирования определяет устойчивость финансового состояния. Обеспеченностьзапасов и затрат источниками формирования является сущностью финансовойустойчивости, тогда как платежеспособность выступает ее внешним проявлением. Вто же время степень обеспеченности запасов и затрат источниками есть причинатой или иной степени платежеспособности, выступающей как следствиеобеспеченности.
Eс =(Uс — F) — Z,
2006 г.: ± EC= 18405,6 — 15526,2 — 18166,8 = — 15287,4 млн. руб.;
2007 г.: ± ЕС =18521,6 — 17318,4 — 21185,2 = — 19982 млн. руб.
Таблица 2.5
Баланс предприятияАктив 2006 г. 2007 г. 1. Основные средства и вложения, (F) 15526,2 17318,4 2. Запасы и затраты, Z 18166,8 21185,2
3. Денежные средства и прочие активы, (Ra) 791,8 1680,5 В том числе денежные средства (D) 791,8 574,9 Итого (В) 34484,8 40184,4 Пассив
1. Источники собственных средств, (Uc) 18405,6 18521,6
2. Расчеты и прочие активы, (Rp) 8052,7 15095 3. Кредиты и другие заемные средства (К) 8026,5 6567,8
В том числе:
краткосрочные кредиты и займы - -
- долгосрочные кредиты (КТ) 8026,5 6567,8
- ссуды, не погашенные в срок (Ко) - - Итого (В) 34484,8 40184,4
Излишек (+) или недостаток (-) собственныхдолгосрочных и среднесрочных заемных источников формирования запасов и затрат:
±ЕТ = ЕТ — Z = [ (UС +КТ)- F] — Z,
2006 г.: ± ЕТ = [ (18405,6+ 8026,5) — 15526,2] — 18166,8 = — 7260,9 млн. руб.;
2007 г.: ± ЕТ = [ (18521,6+ 6567,8) — 17318,4] — 21185,2 = — 13414,2 млн. руб.
Излишек (+) или недостаток (-) общейвеличины основных источников формирования запасов и затрат:
± ЕΣ = ЕΣ — Z = [ (Uc +K) — F — Kо] — Z,
2006 г.: ± ЕΣ =[ (18405,6 + 8026,5) — 15526,2] — 18166,8 = — 7260,9 млн. руб.;
2007 г.: ± ЕΣ =[ (18521,6 + 6567,8) — 17318,4] — 21185,2 = — 13414,2 млн. руб.
Вычисление 3-х показателейобеспеченности запасов и затрат источниками их формирования позволяетклассифицировать их финансовые ситуации по степени их устойчивости. Приидентификации типа финансовой устойчивости используется следующий трехмерныйпоказатель:
ST= {S (± EC), S (± ET), S (± EΣ) },
где функция определяетсяследующим образом:
/>
Возможно выделение четырех типовфинансовых ситуаций:
Абсолютная устойчивостьфинансового состояния, встречающаяся редко и являющая собой крайний типфинансовой устойчивости. Она задается условиями:
/>
Показатель типа ситуации S = (1, 1,1).
Нормальная устойчивостьфинансового состояния, гарантирующая ее платежеспособность:
/>
Неустойчивое финансовоесостояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором тем неменее сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополненияисточников собственных средств и увеличения собственных оборотных средств, атакже за счет дополнительного привлечения долгосрочных и среднесрочных кредитови заемных средств:
/>
Хрупкое финансовое состояние,при котором организация находится на грани банкротства, поскольку в даннойситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторскаязадолженность организации не покрывает даже ее кредиторскую задолженность:
/>
Показатель типа ситуации S = (0, 0, 0).
На основании расчетов получаемследующие варианты финансовой устойчивости по годам:
2006 г.: /> - кризисное состояние;
2007 г.: /> - кризисное состояние.
Итак, видно, что в 2006, 2007годах в предприятии сложилось кризисное финансовое состояние, при этомположение предприятия ухудшается, так как степень недостатка источниковформирования запасов и затрат увеличивается.
Очень важно правильно оценитьуровень и динамику коэффициентов финансовой устойчивости на предприятии. Рассмотримэто на примере ЗАО «Август». Произведем на его базе полный расчеткоэффициентов финансовой устойчивости, оценим их уровень и динамику.
Коэффициент финансового риска (коэффициентзадолженности, соотношения заемных и собственных средств, рычага) — этоотношение заемных средств к собственным. Он показывает, сколько заемных средствпредприятие привлекло на рубль собственных средств.
Кфр=ЗС/СК (2. 1)
где Кфр — коэффициентфинансового риска;
ЗС — заемные средства;
СК — собственный капитал
Оптимальное значение этогопоказателя, выработанное практикой — 0,5-0,7.
Коэффициент долга (индексфинансовой напряженности) — это отношение заемных средств к валюте баланса:
Кд=ЗС/Вб (2. 2)
где Кд — коэффициент долга;
Вб — валюта баланса.
Нормативное значениекоэффициента привлеченного капитала должно быть меньше или равно 0,4.
Коэффициент автономии (финансовойнезависимости) — это отношение собственных средств к валюте баланса предприятия:
Ка= СК /Вб (2. 3)
где Ка — коэффициент автономии.
Коэффициент автономии являетсянаиболее общим показателем финансовой устойчивостью предприятия. По этомупоказателю судят, насколько предприятие независимо от заемного капитала. Оптимальноезначение данного коэффициента — 50%, т.е. желательно, чтобы сумма собственныхсредств была больше половины всех средств, которыми располагает предприятие. Коэффициентфинансовой устойчивости — это отношение итога собственных и долгосрочно заемныхсредств к валюте баланса предприятия (долгосрочные займы правомерноприсоединяются к собственному капиталу, т.к по режиму их использования онипохожи):
Кфу=ПК/Вб (2. 4)
Где Кфу — коэффициент финансовойустойчивости.
Оптимальное значение этогопоказателя составляет 0,8-0,9.
Коэффициент маневренностисобственных источников — это отношение его собственных оборотных средств ксумме источников собственных средств:
Км= (СК-ДА-У) /СК (2. 5)
где Км — коэффициент маневренностисобственных источников.
Коэффициент маневренностисобственных источников, показывает величину собственных оборотных средствприходящихся на единицу собственного капитала.
Коэффициент устойчивостиструктуры текущих средств — это отношение чистого оборотного капитала ко всемуоборотному капиталу:
Куст. мс. = (ТА-КП) /ТА (2. 6)
где К уст. мс. — коэффициентустойчивости структуры мобильных средств;
ТА — величина текущих активов;
КП — краткосрочные пассивы.
Чистый оборотный капитал — этотекущие активы, которыми располагает компания после погашения текущихобязательств.
Коэффициент обеспеченностиоборотного капитала собственными источниками — это отношение собственныхоборотных средств к оборотным активам. Он показывает, какая часть оборотныхактивов финансируется за счет собственных источников и на нуждается впривлечение заемных:
Ксос= (СК-ДА-У) /ТА (2. 7)
где Ксос — коэффициентобеспеченности оборотного капитала собственными источниками.
Нормативное значение данногокоэффициента: нижняя граница — 0,1.
По данным финансовой отчетностиЗАО «Август» определили относительные показатели финансовуюустойчивость за период с 2005 по 2007 год (таблица 2.6).
Исследуемое предприятие имеетряд неудовлетворительных показателей по относительным коэффициентам финансовойустойчивости. На основании полученных расчетов можно сделать следующие выводы.
Отмечается зависимостьпредприятия от заемных средств. Причем в динамике эта зависимость растет.
Заемные источники имеют нерациональныйобъем. Коэффициент долга превышает нормативное значение.
Таблица 2.6
Показатели финансовойустойчивости ЗАО «Август»Показатели 2005 2006 2007 Рекомендуемый критерий Коэффициент финансового риска 0,813 0,874 1,170 0,5 Коэффициент финансовой устойчивости 0,781 0,768 0,626 0,8-0,9 Коэффициент маневренности 0,22 0, 205 0,18 0,2-0,5 Коэффициент устойчивости структуры текущих средств 0,568 0,578 0,343 - Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками 0,146 0,152 0,093 >0,1
Отмечается снижение финансовойнезависимости, о чем горит снижение показателя коэффициента автономии ниженормативного значения.
Несоответствие показателей коэффициентафинансовой устойчивости объясняется недостаточной величиной собственногокапитала предприятия или точнее сказать незначительной его долей в пассивебаланса.
Значение коэффициентаманевренности находилось на грани норматива и снизилось на конец периода ниженорматива, что говорит о недостатке обеспечения текущих активов собственнымкапиталом.
Также ухудшается показательобеспеченности собственных оборотных средств источниками финансирования.
Таким образом, по всемкоэффициентам отмечается снижение показателей. К тому же, по большинствукоэффициентов на конец периода значения не соответствуют нормативам. Все этоговорит о нарушении финансовой устойчивости ЗАО «Август».
Следующий этап анализа — оценкаликвидности и платежеспособности ЗАО «Август». Анализ ликвидностизаключается в сравнении размеров средств по активу баланса, сгруппированных постепени их ликвидности (легкореализуемости) с суммами обязательств по пассивусгруппированных по сроку их погашения. Баланс считается абсолютно ликвидным,если имеют место следующие соотношения:
А1 ³ П1
А2 ³ П2
А3 ³ П3
А4 £ П4
Иными словами, баланс считаетсяликвидным, если каждая группа из первых трех неравенств актива покрываетсопоставляемую с ней группу пассивных обязательств предприятия или равна ей; впротивном случае баланс неликвиден.
В данном случае: на конец 2006года:
А1 = 791,8 млн. руб. £П1 = 8008,5 млн. руб.;
А2 = 9454,3 млн. руб. ³П2 = 0 млн. руб.;
А3 = 8712,5 млн. руб. ³П3 = 8070,8 млн. руб.;
А4 = 15526,2 млн. руб. £П4 = 18405 млн. руб. .
На конец 2007 года
А1 = 574,9 млн. руб. £П1 = 15021,3 млн. руб.;
А2 = 12629,6 млн. руб. ³П2 = 0 млн. руб.;
А3 = 9661,5 млн. руб. ³П3 = 6641,5 млн. руб.;
А4 = 17318,4 млн. руб. £П4 = 18521,6 млн. руб. .
Так как первое неравенство несоответствуют системе неравенств, то баланс не является абсолютно ликвидным.
Сведенные в группы статьибаланса целесообразно оформить в виде таблицы (таблица 2.7).
Сравнение итогов первой группыстатей актива и пассива показывает соотношение ближайших поступлений и платежей.Сравнение второй группы статей актива и пассива позволяет сделать вывод опредстоящем в ближайшее время улучшении или ухудшении состояния платежной дисциплины.
В целом сравнение первой ивторой групп статей актива и пассива баланса позволяет определить текущуюликвидность. Она свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности)предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Анализируемоепредприятие как в 2006 году, так и в 2007 году по данным первой группы статейактива и пассива баланса было неплатежеспособным. Сумма наиболее ликвидных ибыстро реализуемых активов в 2006 году составляла 10246,7 млн. руб., тогда каксумма срочных и краткосрочных обязательств — 8008,5 млн. руб., что на 2237,7млн. руб. больше платежных средств. Ситуация изменилась в 2007 году. Обеспечениесрочных пассивов ликвидными активами снизилась и отмечается нехватка.
Таблица 2.7
Группы статей активабаланса по степени ликвидности и пассива по степени срочности их оплаты за 2007годАктив Сумма Пассив Сумма Платежный излишек (+), недостаток (-) /> на начало года на конец года на начало года на конец года />
на начало
года
на конец
года /> А 1 2 Б 1 2 3 4 /> Наиболее ликвидные активы 791,804 574,862 Наиболее срочные обязательства 8008,452 15021,332 -7216,6 -14446,5 /> Быстро реализуемые активы 9454,337 12629,56 Краткосрочные пассивы 9454,3 12629,6 /> Медленно реализуемые активы 8712,518 9661,544 Долгосрочные пассивы 8070,791 6641,458 641,7 3020,1 /> Трудно реализуемые активы 15526,18 17318,44 Постоянные пассивы 18405,596 18521,617 -2879,4 -1203,2 /> ИТОГО 34484,839 40184,41 ИТОГО 34484,8 40184,4 /> /> />
Сравнение медленно реализуемыхактивов с долгосрочными пассивами отражает перспективную ликвидность ипредставляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущихпоступлений и платежей, то есть позволяет предвидеть улучшение или ухудшениефинансового положения предприятия в более поздние сроки. На анализируемомпредприятии за рассматриваемый период имелся значительный излишек платежныхсредств и он увеличился к концу 2007 года и составил 3020,1 млн. руб.
Сравнение итогов четвертойгруппы статей актива и пассива баланса показывает возможность предприятияпокрыть обязательства перед его владельцами (собственниками). Но этопотребуется лишь тогда, когда предприятие будет ликвидировано. Соблюдение жепринципа непрерывности или действующего предприятия требует, чтобыхозяйствующий субъект постоянно имел собственные оборотные средства. А дляэтого необходимо, чтобы соблюдалась приведенное выше четвертое неравенство: А4 £ П4, то есть источники собственныхсредств превышали иммобилизованные активы. На предприятии это неравенствособлюдалось, что свидетельствует о стабильности финансового положенияпредприятия, поскольку оно имеет определенный размер собственных средств дляосуществления бесперебойной деятельности.
Анализ, проводимый по даннойсхеме, достаточно полно представляет финансовое положение с точки зрениявозможности своевременного осуществления расчетов. Однако он не всегда точноотражает фактическое финансовое положение предприятия на данный момент. Этообусловлено ограниченностью информации, которой располагает аналитик,проводящий внешний анализ на основе бухгалтерской отчетности.
Общий показатель ликвидностибаланса показывает отношение суммы всех ликвидных оборотных средств предприятияк сумме всех платежных обязательств (как краткосрочных, так и долгосрочных) приусловии, что различные группы ликвидных средств и платежных обязательств входятв указанные суммы с весовыми коэффициентами, учитывающими их значимость с точкизрения сроков поступления средств и погашения обязательств. Этот показатель,теоретическое значение которого должно быть не ниже 0,9, выражает способностьпредприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств — как по ближайшим,так и по отдаленным.
Общий показатель ликвидностивычисляется по следующей формуле:
задающий вид общего показателяликвидности:
Ко. л = (А1 + 0,5А2 + 0,3А3) / (П1+ 0,5П2 + 0,3П3) (2. 8)
где Ко. л — коэффициент общейликвидности;
0,5; 0,3 — весовые коэффициенты;
Аi, Пi — итоги соответствующих групп поактиву и пассиву.
С помощью этого показателяосуществляется общая оценка платежеспособности предприятия, примененияфинансовой ситуации на предприятии с точки зрения ликвидности. Общий показательликвидности составил:
на конец 2006 года
Ко. л = (791,8 + 0,5*9454,3 +0,3*8712,5) / (8008,5 + 0,3*18405,6) = 0,78;
на конец 2007 года
Ко. л = (574,9+0,5*12629,6+0,3*9661,5)/ (15021,3+0,3*18521,6) = 0,58;
Как видно, полученные значенияне соответствуют оптимальному теоретическому значению 0,9, к тому же происходитухудшение ликвидности баланса, о чем свидетельствует снижение значения с 0,78до 0,58. Все это объясняется неудовлетворительной структурой соотношения статейактива и пассива баланса.
Однако этот показатель не даетпредставления о возможностях предприятия в плане погашения именно краткосрочныхобязательств. Поэтому, наряду с этим показателем, для оценки платежеспособностипредприятия применяется целая система показателей ликвидности, различающихсянабором ликвидных средств. Предприятие может быть ликвидным в большей илименьшей степени, поскольку в состав текущих активов входят разнородныеоборотные средства, среди которых имеются как легкореализуемые, так итруднореализуемые для покрытия краткосрочных обязательств. Важнейшими изназванной системы являются три показателя: коэффициент абсолютной ликвидности,промежуточный коэффициент покрытия и общий коэффициент покрытия.
Коэффициент абсолютнойликвидности (коэффициент срочности) исчисляется по формуле
Ка = ДС / КП (2. 9)
где ДС — денежные средства ибыстрореализуемые ценные бумаги
Он показывает, какая частьтекущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса или вближайшее время. Нормальное ограничение данного показателя находится вдиапазоне от 0,2 до 0,5.
Для вычисления промежуточногокоэффициента покрытия (коэффициента критической ликвидности или уточненногокоэффициента ликвидности) в состав денежных средств в числитель предыдущегопоказателя добавляется дебиторская задолженность и прочие активы.
Кк. л. = (ДС+ДЗ+ПА) / КП (2. 10)
где ДЗ — дебиторскаязадолженность;
ПА — прочие краткосрочные активы.
Он отражает прогнозируемыеплатежные возможности предприятия при условии своевременного проведениярасчетов с дебиторами, то есть характеризует, какая часть текущих обязательствможет быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемыхпоступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Нормальноезначение данного показателя должно быть больше 1,0.
Общий коэффициент ликвидности (общийкоэффициент покрытия) представляет собой отношение всех текущих (мобильных) активов(за вычетом расходов будущих периодов) к величине краткосрочных обязательств.
Ко. л. = ТА / КП (2. 11)
Он позволяет установить, в какойкратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства, и показываетплатежные возможности предприятия. Общий коэффициент покрытия дает возможностьустановить, покрывают ли ликвидные средства сумму краткосрочных обязательств, итем самым подтверждает не только степень устойчивости структуры баланса, но испособность предприятия быстро рассчитываться по своим краткосрочным долгам. Чемвыше величина покрытия текущими активами текущих пассивов, тем большеуверенности в оплате краткосрочных обязательств и меньше возникновение убытковпри продаже или ликвидации текущих активов (кроме денежных средств). Нормальнымзначением для данного показателя считаются значения больше или равные двум.
Рассчитанные коэффициентыликвидности на предприятии ЗАО «Август» представлены в таблице 2.8
Таблица 2.8
Коэффициенты ликвидности ЗАО«Август»Показатель Обозначение 2005 2006 2007 Норматив Коэффициент абсолютной ликвидности Ка. л. 0,15 0,10 0,04 0,2-0,5 Коэффициент критической ликвидности Кк. л. 1,15 1,28 0,88 ≥1 Общий коэффициент ликвидности Ко. п. л. 2,52 2,37 1,52 ≥2
Как видно из расчетов,предприятие не является абсолютно ликвидным, то есть денежные средства непокрывают кредиторскую задолженность. Величина этого показателя снизилась с0,15до 0,04, а это говорит о том, что предприятие на конец 2007 года моглопокрыть краткосрочные обязательства лишь на 0,4%.
Судя по расчетам, вплоть доконца 2006 года величина коэффициента критической ликвидности соответствоваланормативному значению, но к концу 2007 года ситуация изменилась, коэффициентснизился, и предприятие смогло погасить текущие обязательства только на 88%.
Общий коэффициент ликвидностихарактеризуется аналогичной тенденцией ухудшения показателей и снижения к концупериода ниже нормативного.
2.2 Анализ факторов внешней среды предприятия
Рассмотрим структуру запасовсырья для производства минеральных удобрений. В таблице 2.9 представленыостатки сырья на складе на конец 2006-2007 гг.
Таблица 2.9
Структура запасов сырья ЗАО«Август» на конец 2006-2007ггНоменклатурная группа Запасы на конец 2006г Запасы на конец 2007г Отклонение, тыс. руб. Отклонение,% Сумма, млн. руб. Уд. вес,% Сумма, млн. руб. Уд. вес,% Природный газ 121,4 8,7 149,0 12,7 +27,6 +4 Апатитовый концентрат 262,3 18,8 261,5 22,3 -0,8 +3,5 Фосфориты 61,4 4,4 119,7 10,2 +58,3 +5,8 Калийная руда 140,9 10,1 149,0 12,7 +8,1 +2,6 Железная руда 101,8 7,3 104,4 8,9 +2,6 +1,6 Цинк 242,7 17,4 179,5 15,3 -63,2 -2,1 Медная руда 146,4 10,5 37,5 3,2 -108,9 -7,3 Марганец 196,7 14,1 112,6 9,6 -84,1 -4,5 Бор 80,9 5,8 52,8 4,5 -28,1 -1,3 Молибден 40,5 2,9 7,1 0,6 -33,4 -2,3 Итого: 1395 100 1173 100 -222
Проанализировав таблицу, можносделать следующие выводы: запасы на конец 2007 года снизились относительнозапасов на конец 2006 года на 222 млн. рублей и составляют 1173 млн. рублей. Наконец 2006 года запасы сырья превосходят запасы на конец 2007 года по всемноменклатурным группам, кроме группы «природный газ», «фосфориты»,«калийная руда», «железная руда». Наибольший остатокзапасов сырья в 2007 году приходится на товарную группу «апатитовыйконцентрат» и составляет 261,5 млн. рублей, хотя это на 800 тыс. рублейменьше, чем в 2006 году. Эта же группа составляет наибольший удельный весзапасов на конец 2006 и 2007 годов. Резко снизился удельный вес запасов меднойруды, в 2007 году этот показатель меньше, чем в 2006 году на 7,3%.
Такое снижение запасов к концу2007 года, особенно по некоторым товарным группам нужно назвать рациональным,так как, например фосфориты, запасы которых к концу 2007 года выросли на 58,3млн. рублей и составили 119,7 млн. рублей, используются при производственебольшого ассортимента минеральных удобрений, и увеличение этих запасов вдальнейшем может привести к тому, значительно возрастут сроки хранения данныхвидов запасов и, соответственно, затраты на хранение. Поэтому снижение запасовпо товарным группам, использование которых в процессе производства минеральныхудобрений незначительно, просто необходимо сокращать.
Организацией процесса закупкисырья и ресурсов для производства продукции на предприятии занимаютсязаместитель директора по снабжению и сбыту и начальник отдела снабжения.
Для более полного представленияо степени выполнения функций коммерческой деятельности по закупкам, рассмотрим,кто какие функции выполняет:
Заместитель директора поснабжению и сбыту занимается: исследованием рынка закупок, исследованием рынкапотребителей, определением потребностей в сырье.
Начальник отдела снабженияпомогает зам. директору по снабжению и сбыту в осуществление функций: исследованиерынка закупок, исследование рынка потребителей, определение потребностей всырье. А так же самостоятельно выполняет ряд других функций: анализ ценызакупок, поиск и выбор поставщика, заключение и оформление договоров напоставку сырья и материалов, организация доставки сырья и материалов.
Вспомогательные функции позакупкам на предприятии выполняют: водители-экспедиторы: своевременноеоформление отгрузочных документов, организация доставки сырья и материалов,организация отгрузки закупленных ресурсов; бухгалтер, кассир: своевременноеоформление расчетных и платежных документов, обеспечение своевременногопоступления средств за приобретенное сырье и материалы; кладовщики: организацияотгрузки закупленного сырья.
Поиск поставщика осуществляетсячерез деловую переписку, прайс-листы, рекламные буклеты, торговые справочники,периодику, кроме того, налажены постоянные контакты с предприятиями — производителями некоторых видов товарного сырья, заключены долгосрочные договора.
При выборе поставщика начальникотдела снабжения ЗАО «Август» руководствуется следующими критериями:
цена и качество поставляемойпродукции;
надежность поставок;
качество обслуживания;
удаленность поставщика;
сроки выполнения заказов;
финансовое положение поставщика;
деловая репутация поставщика.
На основе этих критериев ЗАО«Август» выбрало ряд поставщиков и заключило с ними договора. Многиеиз ни являются постоянными и с ними у предприятия длительные договорныеотношения.
Поставщиков сырья и материаловможно разделить на постоянных и непостоянных. Постоянные поставщики — это восновном те, которые обеспечивают основную деятельность предприятия. К нимотносятся:
ООО «Аммофос»;
ОАО «Апатит»;
ОАО «Череповецкий Азот»;
ООО «ФосАгро-Транс».
Все эти организации существуютне один год, имеют отработанные схемы поставки. За время сотрудничества с ЗАО«Август» значительных срывов в поставках не наблюдалось. Расторжениедоговоров с поставщиками возможно только по причине несогласованности в ценах,тогда предприятие вынуждено заключать договора на одноразовые поставки.
Основные поставщики ЗАО «Август»представлены в таблице 2.10
Таблица 2.10
Основные поставщики ЗАО «Август»Поставщики Приобретено сырья 2006г 2007г Сумма (млн. руб) Уд. вес в% Сумма (млн. руб) Уд. вес в% ООО «ФосАгро-Транс» 196,7 43,33 257,1 39,91 ОАО «Апатит» 85,3 18,79 134,6 20,89 ОАО «Череповецкий Азот» 104,2 22,95 112,1 17,40 ООО «Аммофос» 67,8 14,93 140,4 21,79 Итого 454 100 644,2 100
Из таблицы видно, что географиязакупок довольно обширна, предприятие сотрудничает с поставщиками, ведущимидеятельность во всех регионах страны. Наибольший удельный вес среди основныхпоставщиков, в анализируемых годах, занимает предприятие-поставщик ООО «ФосАгро-Транс»,в 2006 году удельный вес закупаемых товаров у этого поставщика составил 40,3%или 412,4 млн. руб., а в 2007 году 44,5% или 687,2 млн. руб. К 2007 году сумма,потраченная на приобретение сырья у основных поставщиков увеличилась посравнению с 2006 годом на 190,2 млн. руб. и составила 644,2 тыс. руб.
Важную роль в закупочнойдеятельности играет приемка продукции, документальное оформление поставок,проверка качества и количества товара.
При получении товара, в первуюочередь представители ЗАО «Август» удостоверяются, что получен товарнужного качества и в нужном количестве. В целях экономии времени, усилий исоответственно денег предприятие позаботилось о том, чтобы складские помещения,места разгрузки, приемки товара были расположены как можно ближе друг к другу. Воизбежание скопления транспорта на территории предприятия или у ворот склада,для экономии затрат труда на погрузочно-разгрузочных работах составлен графикпоставок, согласованный со всеми поставщиками. Такие меры позволяет, крометого, не отрывать рабочих основного производства для разгрузки неожиданноприбывшего транспорта. Предприятие позаботилось так же о том, чтобы основныетовары поставлялись в строго определенные дни, а другие виды — по меренеобходимости.
Таблица 2.11
Матрица выполняемыхфункций коммерческой деятельности по сбыту в ЗАО «Август»Функции сбыта Директор Зам. директора по снабжению и сбыту Начальник отдела сбыта Отдел по работе с клиентами Бухгалтерия Водители-экспедиторы 1. Заключение и оформление договоров на поставку продукции покупателям + + + - - - 2. Участие в подготовке планов по реализации продукции + + + - - - 3. Прием заказов на товары - - - + - - 4. Контроль за выполнением заказов, соблюдением сроков и условий поставки и т.д. в соответствии с договором - + + - - - 5. Своевременное оформление отгрузочных расчетных и платежных документов и сдача их в бухгалтерию - - - - + + 6. Организация отгрузки товаров - - + - - + 7. Организация поставки товаров потребителям - + + - - - 8. Обеспечение своевременного поступления средств за реализованные товары - + + - - - 9. Подготовка ответов на претензии покупателей заказчикам за несоблюдение условий договоров - - - - - -
10. Учет поставки заказов, договоров и соблюдение отчетности по сбытовой деятельности - - + - + -
11. Исследование рынка сбыта, поиск и выбор оптимальных каналов сбыта - + + - - -
12. Осуществление рекламной деятельности - + + - - -
13. Исследование продукции и цен конкурентов - + + - - -
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Сбытом производимой продукции напредприятии занимаются: начальник отдела сбыта, заместитель директора поснабжению и сбыту, их деятельность координирует директор.
Для более полного представленияо степени выполнения функций коммерческой деятельности по сбыту составимматрицу выполняемых функций, представленную в таблице 2.11
Судя по таблице, мы можемсделать вывод, что в сбытовой деятельности, основная нагрузка лежит назаместителе директора по снабжению и сбыту, начальнике отдела сбыта — всемиосновными сбытовыми функциями занимается именно они. Не малая доля нагрузки всбытовой деятельности приходится и на директора предприятия. Помогают им в этомпроцессе водители-экспедиторы, отдел по работе с клиентами, бухгалтерия.
Сбыт продукции в ЗАО «Август»в основном через трейдеров, основными из которых являются: Ameropa (Ameropa.com),Maketrade BV Geneva, Helm Dungemittel GMBH.
S (Сильныестороны)
Среди сильных сторон ЗАО «Август»можно отметить следующие:
Известность компании на рынкеминеральных удобрений
Высокий уровень профессиональнойподготовки сотрудников
Наличие внутренней базы данных свозможностью автоматизации бизнес-процессов
Расположение офиса в деловом иодновременно историческом центре Москвы
Постоянная реализация рекламнойкапании в Internet
W (Слабыестороны)
Слабые стороны выражаются втаких категориях, как:
Длительность выполнения заказовклиентов
Высокая себестоимостьпроизводимой продукции
В большинстве случаев,невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами и представителякомпании клиента
Недостаточный уровеньтехнического обеспечения
Отсутствие системыценообразования
Ветхое состояние офиса
Не определена ответственность
Отсутствие отдела маркетинга
Отсутствие системы учетаперсональных требований клиентов
O (Возможности)
Рассматриваемое предприятиеобладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.
Развитие отношений с клиентами,представляющими наибольший интерес для компании
Разработка отраслевого подхода вработе с клиентами
Согласование наиболее выгодныхусловий работы с заказчиками
Увеличение доли рынка
Разработка и реализация PR-мероприятий
T (Угрозы)
Угрозами для ЗАО «Август»являются:
Высокий уровень конкуренции вданном сегменте рынка
Изменение законодательства вобласти производства минеральных удобрений (его ужесточение)
Промышленный шпионаж
2.3 Разработкапредложений по снижению воздействия факторов внешней среды на деятельностьпредприятия
Так как наибольшую долю вструктуре себестоимости занимают запасы, то необходимо внедрение системы управлениязапасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов всебестоимости производимой продукции.
Кроме того, необходимо решениепроблем с соотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвиднымиактивами, которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимоотметить тот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то естьпредприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуациипредставляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка дляпополнения оборотных средств, что изменит структуру пассива баланса и позволитдостичь высокой степени ликвидности баланса.
Исследование показало, что напредприятии удельный вес кредиторской задолженности в структуре финансированияоборотных активов остается высоким (при норме 20-25%), поэтому дальнейшееувеличение кредиторской задолженности с целью снижения финансового цикла можетпривести к неплатежеспособности предприятия. В этих условиях для сокращенияфинансового цикла необходимо рациональное управление оборотными активами, вчастности снижение запасов и повышение инкассации дебиторской задолженности.
В условиях наметившейсястабилизации экономики и снижения внешних рисков, по нашему мнению, оптимальнымдля предприятия является переход от консервативной к умеренной политикеформирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска ирентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использованияоборотных активов, следовательно, и рентабельность.
Для оптимизации размера запасовцелесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативовзапасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельностипрошлых лет.
С целью снижения общих затрат (нахранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) наобеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагаетсяиспользовать логистические системы управления запасами в совокупности с модельюэкономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой «АВС»,согласно которой запасы необходимо разделить на три группы «А, В и С»в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основанииизучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасамипредлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии (Таблица 2.12).
Таблица 2.12
Схема оптимизации запасовГруппа запасов Приоритет Разработка нормативов Система управления запасами Группа «А» Максимальный Используется Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня Группа «В» Средний Используется Система с фиксированным интервалом времени между заказами Группа «С» Низкий Не целесообразно Контролировать раз в месяц, квартал
Наибольшее внимание необходимоуделить запасам группам «А» и «В», для которыхцелесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы«В» предлагается использовать систему с фиксированным интерваломвремени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятсяв строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагаетсяиспользовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов допостоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказыпроизводятся не только с установленной периодичностью, но и при достижении имистрахового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежатьзавышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Даннаясистема эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.
При создании сезонных запасовнеобходимо учитывать следующие факторы (Таблица 2.13).
Таблица 2.13
Факторы, влияющие на созданиесезонных запасов№ Первичная обработка сырья и материалов Вторичная обработка сырья и материалов Внешние факторы 1 Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) 2 Изменение цен на готовую продукцию Изменение цен на сырье и материалы Внутренние факторы 3 Стоимость хранения единицы готовой продукции Стоимость хранения единицы сырья и материалов 4 Объем потребления сырья и материалов
Обобщение современной практикипо управлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схемувзаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи ипоступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отделобеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба — юридическое сопровождение (оформление договоров и обращения в суд). С учетомданной схемы разработан вариант регламента действий персонала по инкассациидебиторской задолженности на предприятиях строительной промышленности (Таблица 2.14).
Таблица 2.14
Регламентдействия персонала по инкассации дебиторской задолженностиПериод Действие Подразделение 3 дня до срока оплаты Звонок с напоминанием о сроке платежа Финансовая служба Просрочка до 5 дней Звонок или факс с напоминанием о сроке платежа Коммерческий отдел Просрочка до 10 дней Звонок с выяснением причин задержки оплаты Коммерческий отдел Согласование графика оплаты Коммерческий отдел Просрочка от 10 до 20 дней Переговоры с ответственными лицами Коммерческий отдел Отправка предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба Просрочка от 20 до 30 дней Прекращение поставок Коммерческий отдел Начисление штрафа Финансовая служба Досудебное предупреждение Юридическая служба Просрочка от 30 до 60 дней Командировка менеджера и принятие попыток досудебного урегулирования Коммерческий отдел Отправка официальных претензий Юридическая служба Просрочка более 60 дней Обращение в официальные организации по взысканию задолженности Финансовая служба Подача иска в суд Юридическая служба
Исследование распространенныхмоделей управления денежными средствами Баумоля и Миллера-Орра выявил их общийнедостаток, это отсутствие расчетов параметра страхового запаса денежныхсредств, ориентируясь на который предприятия смогут поддерживать необходимый уровеньплатежеспособности.
В связи с этим можно предложитьрасчет размера страхового запаса денежных средств исходя из ожидаемогооднодневного расходования денежных средств, умноженный на период (Д),необходимый для конвертации ценных бумаг в денежные средства (2.12):
/> (2.12)
где Н — страховой размерденежных средств;
КСО — краткосрочныеобязательства;
ПОКСО — период оборотакраткосрочных обязательств;
С целью недопущения «кассовогоразрыва» на предприятии предлагается составлять бюджеты движения денежныхсредств с разбивкой на месяц, квартал, полугодие и год, суть которыхзаключается в разнесении крупных расходов и доходов равномерно на весь период.
Управление структурой капитала напредприятии предлагается проводить по следующим этапам:
1. определение средневзвешеннойстоимости капитала предприятия;
2. расчет эффекта финансовоголевериджа;
3. определение допустимогоуровня финансового риска;
4. определение схемыфинансирования (полное самофинансирование, смешанное финансирования);
5. минимизация средневзвешеннойстоимости капитала и поддержание ее оптимальной структуры в процесседеятельности предприятия.
Таким образом, мы обосновалирасчет нормального размера кредиторской задолженности, ориентируясь на которыйпредприятие сможет поддерживать рекомендованный уровень платежеспособности ифинансовой устойчивости, а также выявлять резервы «безопасного» увеличениякредиторской задолженности.
Платежеспособность и финансоваяустойчивость предприятия возможна при значении коэффициентов абсолютнойликвидности — от 0,2 до 0,25, текущей ликвидности — от 1 до 2, и обеспеченноститекущей деятельности собственными оборотными средствами — от 0,1 до 0,5. Пределызначений коэффициентов определены на основе нормативных документов и практикиприменения коэффициентов, как в России, так и за рубежом.
Реальная величина значениякоэффициента определяется с учетом финансового состояния предприятия и еготекущих целей и задач. Для предприятия предлагается использовать значениекоэффициента абсолютной ликвидности на уровне — 0,2, текущей ликвидности — 2 иобеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами — 0,1. Припроведении расчетов автор исходил из данных ограничений.
В основу расчета положенасистема неравенств (2.13) для нахождения размера кредиторской задолженности:
/> (2.13)
где ОА — оборотные активы; КСО — краткосрочные обязательства;
ДА — денежные средства икраткосрочные финансовые вложения;
ДЗ — дебиторская задолженность; З- запасы с НДС;
ЗиК — краткосрочные займы икредиты; КЗ — кредиторская задолженность;
С учетом того, что ОА = (ДЗ + З+ ДА) и КСО = (КЗ + ЗиК), решение данной системы в виде ограничения на размеркредиторской задолженности будет выглядеть так (форм.2.14):
В качестве нормативных значенийдля вышеперечисленных коэффициентов использованы среднеотраслевые показатели,что позволит оценить положение анализируемого предприятия по сравнению сосредним в отрасли.
Согласно методу динамическойрейтинговой экспресс-оценки, комплексный показатель рассчитывается следующимобразом (форм.2.15):
/> (2.14)
/> (2.15)
Таким образом, выявлена прямаязависимость размера нормальной кредиторской задолженности от размера оборотныхактивов и обратная зависимость от размеров краткосрочных займов и кредитов.
Оценку эффективности управленияконкурентными преимуществами предлагается проводить по следующейпоследовательности шагов:
1. построение прогнозногобаланса;
2. расчет прогнозных показателейфинансового состояния;
3. расчет комплексногопоказателя оценки финансового состояния.
Для комплексной оценки измененияфинансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать методдинамической рейтинговой экспресс-оценки. Расчет комплексного показателяцелесообразно проводить на основе небольшого количества показателей, былиопределены пять из них: коэффициент текущей ликвидности (Кт. л), автономии (Кавт),обеспеченности текущей деятельности СОС (Косос), рентабельности активов (Кра) иоборачиваемости активов (Коа). Данный набор коэффициентов, по нашему мнению,отражает наиболее важные характеристики финансового состояния предприятия какплатежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность и деловаяактивность.
Следует проанализироватьэкономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.
Таблица 2.15
Расчетэкономического эффекта от внедрения предложений по созданию систем управлениязапасами и дебиторской задолженностьюПоказатель Обозначение Ед. измерения Без внедрения решения В случае внедрения решения (прогноз) Выручка от реализации Млн. руб. 243292 290000 Расходы, связанные с торговой деятельностью Млн. руб. 221338 260000 Годовая валовая прибыль П. Млн. руб. 21954 30000 Текущий эффект Этек. Млн. руб. 21954 30000 Коэффициент дисконтирования 1/ (1+Е) Тыс. руб. 0,909 0,909 Дисконтированный (приведенный) текущий эффект
Этек.1* (1+Е) Тыс. руб. 19956,2 27270
Таким образом, при внедрениипредложений в ЗАО «Август» экономический эффект составит 27270 тыс. руб.против убытка 19956,2 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.
Этек. = 27270 — 19956,2= 7313,8 тыс. руб.
Таким образом, текущий эффект отвнедрения предложений составит 7313,8 тыс. руб.
В табл.2.16 представленаструктура единовременных затрат на внедрение отдела внутреннего контроля напредприятии.
Таблица 2.16
Расчетдисконтированных единовременных затрат при внедрении предложенийВид единовременных затрат Обозначение Единица измерения В случае внедрения 1. обследование - тыс. руб. - 2. разработка решения - тыс. руб. - 3. приобретение оборудования - тыс. руб. 40 4. приобретение программного обеспечения - тыс. руб. 150 5. создание информационного обеспечения - тыс. руб. 100 6. подготовка кадров - тыс. руб. 60 7. прочие - тыс. руб. 20 8. всего единовременных затрат К1 тыс. руб. 370 9. коэффициент дисконтирования 1/ (1+Е) тыс. руб. 0,909 10. дисконтируемые единовременные затраты К/ (1+Е) тыс. руб. 336,3 11. всего дисконтированных единовременных затрат
К2 тыс. руб. 336,3
Таким образом, затраты навнедрение предложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты — 336,3тыс. руб.
Эффект, достигаемый на 1 годувнедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенныхзатрат
Э t =R t — Зt =(R t — Зтек t) — К t =Этек t — К t (2.16)
где R t — результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;
З t — затраты, производимые на t-м шаге, руб.;
Зтек t — текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;
К t — единовременные затраты, производимые на t-мшаге, руб.;
Этек t — текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.
Таким образом, интегральныйэффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущихэффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К).
T T
Э инт = å (R t — Зтекt) / (1 + E) t — å К t / (1 + E) t = Этек — К (2.17)
t=0t=0
Э = 27270 — 336,3= 26933,7 тыс. руб.
Индекс доходности (ИД) представляетотношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенныхединовременных затрат
ИД = Этек / К (2.18)
ИД= 27270: 336,3= 81,1
Таким образом, экономическийэффект от внедрения проекта составит 26933,7 тыс. руб., индекс доходностисоставляет 81,1.
Заключение
Проведенный анализ позволилсделать следующие выводы:
Главными факторами, влияющими наповышение конкурентоспособности предприятия являются: внутренниймакроэкономический потенциал; уровень управления с позиции нововведений; прибыльностьи ответственность; научно-технический потенциал; степень участия вмеждународном разделении труда, в торговле и потоке инвестиций; степень влиянияправительственной политики на создание конкурентной среды; качество иэффективность финансовой системы; состояние инфраструктуры; состояние иквалификация трудовых ресурсов; социально-экономическая и внутриполитическаяситуация.
Конкурентная стратегия должнаосновываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ееизменения. В любой отрасли экономики, — неважно, действует она только навнутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятьюсилами:
1) угрозой появления новыхконкурентов;
2) угрозой появлениятоваров-заменителей;
3) способностью поставщиковкомплектующих изделий торговаться;
4) способностью покупателейторговаться;
5) соперничеством уже имеющихсяконкурентов между собой.
Значение каждой из пяти силменяется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльностьотраслей
Четыре детерминанта конкурентныхпреимуществ, сформулированных М. Портером, таковы: параметры производственныхфакторов; параметры внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных на мировыхрынках родственных или поддерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура исоперничество. При этом необходимо учитывать условия в стране, определяющие какхарактер создания фирм и управления ими, так и особенности конкуренции навнутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможностьпрорывных изобретений и технологий, а также политику правительства и еесоответствие стадии развития конкурентных преимуществ.
Процесс управления деятельностьюпредприятия базируется на определенном рыночном механизме, которыйцелесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений исвязей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, междуспросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающаяэкономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктамитруда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сферепотребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынкеформируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночнойниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамкахвыбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурациихозяйственных связей с поставщиками.
К основным целям стратегическогомониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширениясегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торговой фирмы; поиски мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровня сервиса,усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельности торговойдеятельности; снижение уровня хозяйственных рисков; рост капитала фирмы иповышение ее рыночной стоимости.
Анализ состояния фирмы черезоценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей фирмы, ее имиджа иряда других аспектов позволяет судить о ее конкурентных преимуществах (активах)и потенциальных возможностях
Полученные в ходе всестороннегоанализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этотпотенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные изних:
показатели, характеризующиеэкономический потенциал;
показатели, характеризующиехозяйственную деятельность;
показатели эффективностифинансовой деятельности;
показатели финансового положенияфирмы.
При анализе перечисленныхпоказателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние фирмы,но и возможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Дляэтого показатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируютсяпо ним. Затем применяются известные математические методы.
Методика SWOT — анализапозволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы состороны внешней среды (strength, weaknesses,opportunities and threats).
В процессе эволюции концепцийуправления произошла смена критериев оценки деятельности организации и внастоящее время во главу угла ставится не продукт, а поток. Вследствие этогонаиболее рациональной и эффективной является логистическая концепция управленияорганизацией.
Обобщение мирового опытавнедрения систем управления предприятием позволяет говорить о том, чтоиспользование инновационных информационно-аналитических систем, основанных наметодологии ССП, поддерживающих цепочку «анализ — синтез — принятиерешения», уже сегодня может привести к повышению доходности логистическогобизнеса, а в будущем станет необходимым условием успешного функционированиякомпаний и победы в конкурентной борьбе.
Использование инструментариялогистики позволяет адаптировать деятельность организации к условиям «рынкапокупателя». В настоящее время на отечественном рынке наблюдается именнотакая ситуация. Кроме того, применение логистической концепции позволяетулучшить такие показатели деятельности организации как оборачиваемостьоборотных средств, уровень использования основных фондов, доля вспомогательныхрабочих в общей численности персонала. Это все показатели, которые являютсяодними из основных при оценке эффективности деятельности организации. Следовательно,применение логистического подхода позволит повысить эффективность деятельностифирмы, ее финансовую устойчивость, а это прямо влияет на возможность получениякредитов, заключения долгосрочных договоров с поставщиками и заказчикамипродукции. То есть при применении логистической концепции управленияорганизации позволит значительно улучшить положение фирмы на рынке.
Проведенный анализ позволилопределить общие тенденции развития исследуемой организации, более полноизучить и выявить резервы не только для текущей работы, но и для дальнейшегоразвития предприятия, а также дать общие рекомендации по увеличению доходностии улучшению финансового положения.
Характерными чертами ЗАО «Август»в рассматриваемый период стали — рост прибыли, рост доли себестоимости ввыручке от реализации, рост показателей материалоотдачи, снижение показателейрентабельности на конец периода. Все это свидетельствует о некоторыхнеудовлетворительных моментах функционирования предприятия.
Все это свидетельствует онедостаточных конкурентных преимуществах ЗАО «Август» и необходимостивнедрения системы управления ими.
В результате проведенногоисследования определено, что необходимо внедрение в деятельность компаниисистемы управления запасами и дебиторской задолженностью, что позволитсократить запасы на складах, сократить издержки на хранение готовой продукции,оптимизировать процесс поставок.
Экономический эффект отвнедрения проекта составит 26933,7 тыс. руб., индекс доходности составляет 81,1.
Список использованнойлитературы
1. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде// Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.
2. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности в современныхусловиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — №6
3. Горев А.Э. Информационные технологии в управлении логистическимисистемами. — СПб.: СПбГАСУ, 2004. — 193 с.
4. Григорьев А.Г. Проблемы совершенствования логистических систем впроизводственных структурах. Волгоград, 2002.
5. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии.3-е издание. — СПб.: Питер,2003. — 544 с.
6. Дрожжин А.И. Логистика. М., 2007.
7. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Кн.2. — М.: АОЭТ, 2006.- 256 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.11-е издание. — СПб.: Питер, 2004. — 800с.
9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга — 2-еевропейское изд. — М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2003. — 944 с.
10. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2003.
11. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб.: Питер,2004. — 800 с.
12. Методические рекомендации по определению факторов конкурентоспособностипродукции отрасли. — М.: НИММАШ, 1986. — 113 с.
13. Мильнер Б.З. Управление знаниями — вызов XXI века // Вопросы экономики.- 1999. — № 9.
14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: «Питер»,2001. — 336 с.
15. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработкестратегии развития производственных структур. // Риск, 2003. — №1. — с.41 — 45.
16. Попадюк К.Н. Влияние жизненного цикла товара на изменение параметровцепи поставок // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, №2.
17. Портер М. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 496 с.
18. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.
19. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. — М.: Дело,2003. — 336 с.
20. Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществорганизаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс. канд.эк. наук. Орел, 2006.
21. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. М., 2000
22. Современные концепции управления производством и их реализация вкорпоративных информационных системах / Конспект лекций. М., 2002
23. Стаханов В.Н. Теоретические основы логистики/ В.Н. Стаханов,, В.Б. Украинцев,.- Ростов н/Д: Феникс, 2001.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусстворазработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
25. Томпсон-мл Артур А., Стрикленд III А.Дж. Стратегическийменеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. — М.: Издательскийдом «Вильямс», 2002. — 928 с.
26. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003.
27. Управление цепями поставок / Под ред. Дж. Гатторны. М.: ИНФРА-М, 2008. — 670 с.
28. Фатфутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
29. Федько В.П. и др. Основы маркетинга для студентов вузов, Ростов-на-Дону:Феникс, 2005. — 479 с.
30. Филюрин А.С. Российские особенности продвижения торговой марки иуправления ею. // ЭКО. — 2000. — № 5
31. Финансовый менеджмент/Под ред.Е.С. Стояновой — М.: Изд-во «Перспектива»,2000
32. Функции и структура службы маркетинга предприятия. // «Бухгалтерскийучет в торговле», №5 — 2000
33. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование:Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы истатистика, 2002 г.
34. Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика и маркетинг. Маркетологистика. М.:«Экономика», 2005.
35. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб.: Питер, 2006. — 720 с.
36. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. М., 2003