ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования
«КУЗБАССКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ФИЛИАЛ КузГТУв г. НОВОКУЗНЕЦКЕ
КафедраГосударственного и Муниципального управления
курсоваяработа
по дисциплинеРазработка управленческих решений
тема «Анализвлияния внешней и внутренней среды на принятие управленческих решений»
Выполнил: студентка
Сорокина Юлия Сергеевна
Руководитель:
Курсовая работа
Защищена с оценкой «__________»
___________________
подпись руководителя
«___»___________20__г.
Новокузнецк2009
Содержание
Введение
1 Теоретические основы анализа влияния внешней и внутреннейсреды на принятие управленческих решений
1.1 Понятие внутренней среды и классификацияее факторов
1.2 Подходы к выделению параметров внутреннейсреды организаций
1.3 Понятие внешней среды и классификация ее факторов
1.4 Характеристики состояния внешней среды
2 Анализ влияния внешней и внутренней среды на МУ «Комитет пофизкультуре и спорту»Администрации г. Калтана
3 Эффективность повышения стоимости платных услуг и введениянового вида услуг для решения проблемы недофинансирования
Заключение
Приложения
Список литературы
Введение
В настоящее время сталаактуальной проблема анализа внутренней и внешней среды организации, т.к. подвлиянием изменений, происходящих в мировой и отечественной экономике,появляются новые формы организаций и их интеграции. Поскольку от руководствазависит выживание организации, менеджер обязан выявлять существенные факторывнешней и внутренней среды и предлагать подходящие способы реагирования на этивоздействия. Это необходимо, потому что организация является открытой системой,зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешниммиром. Таким образом, организации должны быть в состоянии эффективнореагировать и приспосабливаться к изменениям как внутреннего, так и внешнегоокружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Дляэтого необходимо постоянно оценивать и анализировать состояние внутренней ивнешней среды.
Цель курсовойработы – анализ влияния внешней и внутренней среды на принятие управленческихрешений.
На основецели работы можно сформулировать следующие задачи:
1.Изучитьимеющуюся литературу по данной проблеме.
2.Выявить ипроанализировать проблемы, возникающие в организации под воздействием внешних ивнутренних факторов (на примере МУ « Комитет по физкультуре и спорту» Администрации г. Калтана)
3.Выработатьрекомендации по решению проблем МУ « Комитет по физкультуре и спорту» Администрации г.Калтана.
Объектом исследования– взаимоотношения МУ «Комитет по физкультуре и спорту» и Администрации г. Калтана.
Предмет исследования –деятельность МУ «Комитет по физкультуре и спорту» Администрации г. Калтана.
Именно эти задачи будутрешены в ходе работы.
1.Теоретические основы анализа влияния внешней и внутренней среды на принятиеуправленческих решений
1.1Понятие внутренней среды и классификация ее факторов
Ранее былоотмечено, что организация представляет собой открытую систему, состоящую измногочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Вданной главе раскрываются наиболее существенные внутренние переменныеорганизации, каждая из которых играет важную роль в обеспечении эффективногофункционирования организации. Внутренние переменные являются результатомдеятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные —это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав ивзаимосвязи сложной системы организации.
Состав — этосовокупность элементов, образующих систему. Состав включает только элементынепосредственно данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. И вэтом смысле в состав организации, например, входят цехи, но не входятпроизводственные участки. Однако обстоятельное исследование системыпредполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этимобъясняется использование понятия «состав» в широком смысле, включающего такжеи составляющие самих элементов системы, т.е. компонентов второго, а затемтретьего и других уровней. В этом смысле состав организации может включать ицехи, и участки, и бригады.
Составзаключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого насоставляющие элементы. Структура, напротив, обеспечивает композицию системы,соединение отдельных составляющих в единое целое. Она устанавливает роль, местои назначение элементов в системе, их расположение и взаимоотношения междусобой, характер, формы и степень влияния на другие элементы. Установление роли,места и назначения элементов в системе обеспечивается:
1) черезсвязи непосредственного взаимодействия: с кем и как взаимодействуют; какоевоздействие является более сильным, приоритетным;
2) черезотношения соподчинения: определение места в структурной иерархии;
3) черезопределение влиятельности, ориентированности при сопоставлении параметровразных элементов системы и установлении соответствующих пропорций.
Очевидно, чтоопределенный состав организации предопределяет возможные варианты формированияее структуры. В свою очередь определенной структуре соответствуют и конкретныеварианты компонентного состава организации.
Если,например, прядильная фабрика включает сортировочно-трепальный, чесальный,ленточный и прядильный цехи, то между ними непременно будет установленапоследовательная технологическая связь: от первого цеха до последнего. Инаоборот, если между производственными подразделениями организации существуетпоследовательная технологическая связь, то это означает, что на каждомтехнологическом переходе — только одно подразделение.
Соответствиемежду составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткаязакрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. Приодном и том же составе могут быть разные, иногда и значительно различающиесяструктуры.
Структураявляется одной из важнейших, но не единственной характеристикой организационнойсистемы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации. Это иструктура, и цели, и задачи, и технология, и персонал, и совместные ценности, истиль организации, и финансовая система, и информационная система, и стратегия,и навыки персонала, и бизнес-процессы, и власть, и культура организации инекоторые другие параметры. Рассмотрение сущности выделяемых различнымиавторами факторов и их объединение в систему — предмет следующего вопроса.Здесь же необходимо остановиться на принципах выделения и группировки факторов,чтобы понять их различия.
Одним изподходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение ихчерез те или иные стороны общих характеристик — наличие общих целей,преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделениетруда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа.В этом смысле перечисленные выше факторы можно сгруппировать следующим образом(таб. 1).
Анализ таб. 1позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на одинкритерий — преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организациясоздается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того,необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов,что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показаннаяв табл.1 группировка факторов внутренней среды основана на системном иситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющегообщие со всеми организациями и специфические черты.
Таблица 1Группа Наименование фактора Наличие общих целей Цели, совместные ценности Преобразование ресурсов
Персонал, технология, финансовая система,
информационная система, бизнес-процессы Зависимость организации от внешней среды Стиль организации, стратегия Разделение труда Навыки персонала, задачи Образование подразделений Структура Необходимость и наличие управляющего органа Власть Прочие Культура организации
Кроме этойклассификации можно использовать деление факторов на объективные исубъективные, основываясь на том, что организация представляет собойсоциотехническую систему. К группе объективных параметров внутренней средыможно отнести структуру, цели, задачи, технологию, финансовую систему,информационную систему, стратегию, бизнес-процессы, а также персонал и др. Кгруппе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людейв организации, необходимо отнести совместные ценности, стиль организации,навыки персонала, власть, культуру организации и некоторые другие параметры.
Кроме этого,рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторына три группы: вход (ресурсы), выход (результаты), процесс преобразования(производство).
Предложеннаяклассификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный моментвремени другой классификации авторы не имеют.
1.2Подходы к выделению параметров внутренней среды организаций
Поопределению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные внутренниепеременные организации -это цели, структура, задачи, технология и люди [10,176].
Целиорганизации —конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которогостремится добиться группа, работая вместе [10,177].У организации могут бытьразнообразные цели. Для того чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджерыорганизаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж(доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг,подготовка и отбор персонала. Подразделения организации имеют свои конкретныецели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и непротиворечить друг другу.
Всестороннеобоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим факторомпринятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившеепричиной принятия решения. Цель определяет направление. Если понятно, в какомнаправлении следует идти, то путь намного облегчается. Через установление целейможно воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной,реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.
Целиподразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очередностидостижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие,независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливатьприоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие — отложить. Взависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов целимогут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляютсятакже в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т.е. на основезаключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: способствуют ли онибыстрому достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Еслитребования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут бытьудовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели.
Структураорганизации —это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления иподразделений, построенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигатьцелей организации. Выше отмечалось, что характерной чертой организации являетсяразделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное ивертикальное разделение труда в ней. Как конкретно осуществить разделение трудав организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческимрешениям. Выбор подразделений определяет структуру организации и,следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделениетруда создает иерархию управленческих уровней в организации.
Центральнойхарактеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждомуровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля.Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровнейуправления создается в организации и наоборот. Сфера контроля в организациичасто варьирует в значительной степени как по уровням управления, так и поподразделениям. Идеальной сферы контроля не существует, ее приемлемые значенияколеблются от 2 — 3 до 50 и более человек.
Еще однимнаправлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача— это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна бытьвыполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [10,179].На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач,рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачиорганизации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа слюдьми, работа с предметами, работа с информацией. Например, на заводскомконвейере работа с людьми состоит из работы с предметами. Задача мастера — это,в основном, работа с людьми. Задача руководителя организации, в основномсвязана с информацией.
Технология—четвертая важная внутренняя переменная. Большинство людей рассматриваюттехнологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например,полупроводниками и компьютерами. Технология, применяемая в организации, зависитот типа производства. Типы производств бывают: единичными, серийными,массовыми.
В единичномпроизводстве выпускаются отдельные образцы изделий или их партии невелики иповторяются через неопределенный промежуток времени. Единичное производствохарактеризуется большим удельным весом неповторяющихся операций. Серийноепроизводство представляет собой выпуск партий изделий через определенныепромежутки времени. Однородные операции в таком производстве повторяются.Массовое производство характеризуется выпуском небольшой номенклатуры изделий,постоянной достаточно длительное время. Такой тип производства имеет большойудельный вес однородных, повторяющихся операций. В массовом производстве широкораспространены механизация и автоматизация производства, конвейерный способсборки.
Задачи итехнология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использованиеконкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих навходе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление взначительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии:промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применениемконвейерных сборочных линий и компьютеризацией.
Ресурсы — это материальныересурсы, энергия, финансы, люди. Ресурсы организации являются важнейшимфакторомв управлении. Наличие или отсутствие ресурсов, также их качество определяютвозможности организации и способы достижения поставленных целей.
Руководителилюбых организаций достигают своих целей также через других людей. Установленытри аспекта человечески фактора в организациях: поведение отдельных людей,поведение людей в группе и поведение руководителей в роли лидеров и влияние наповедение отдельных людей и групп. Поведение человека в обществе являетсяследствием сложного сочетания в коллективе индивидуальных характеристикличности и внешней среды. Наиболее важными из этих характеристик являютсяспособности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятие, духовныеценности, темперамент и другие. Не существует людей похожих по характеристикамдруг на друга, поэтому вероятность того, что два человека будут себя вести одинаковов одной и той же ситуации практически равна нулю.
Взаимосвязанныевнутренние переменные (технология, техника и люди), составляющие частьсовокупности факторов, влияющих на организацию, называются социотехническимиподсистемами. Они получили такое название, так как имеют социальный компонент(людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение водной из них в определенной степени влияет на все другие.
1.3Понятие внешней среды и классификация ее факторов
Рассмотренныев предыдущей главе вопросы характеризуют в основном содержание самойорганизации, ее внутреннюю среду. Конечно, в первую очередь руководитель долженхорошо знать свой объект управления — свою организацию. Ведь внутренняя средаорганизации, формируясь под воздействием принимаемых руководством решений,определяет уровень ее эффективной деятельности. Однако успех деятельностиорганизации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют «общиеправила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать.
Дляэффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действиевнешних сил и принимать меры к нейтрализации отрицательного воздействия внешнейсреды на организацию.
Необходимостьучитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться для российскихпредприятий только в последнее время. Это связано с проводимой в странереформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельностипредприятий. До этого отечественные предприятия учитывали только одинсущественный для них фактор — вышестоящую организацию. В рыночной экономикеруководителям приходится учитывать изменения внешней среды, так как организациякак открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов,энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависитвыживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторывнешней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагированияна внешние воздействия. Этой цели служит данное учебное пособие. В нем рассмотреныинструментарии и методы, имеющиеся у руководителя, для планирования,организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешниеизменения. Ведь выжить и эффективно функционировать в быстроменяющемсяокружении может только та организация, которая вовремя перестроится иприспособится к окружающей среде, а возможно, найдет способы влияния на нее.
Факторывнешней среды подразделяются на две основные группы: прямого и косвенноговоздействия (рис.1). На рисунке изображена обобщенная схема функционированияпредприятия, рассматриваемого с позиций его реального или возможноговзаимодействия с основными экономическими агентами и средами. Факторы прямоговоздействия представлены в виде прямоугольников с прямыми и обратными связями.Они непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себевлияние его операций. К данной группе относят поставщиков трудовых, финансовых,информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органыгосударственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов,контактные аудитории средств массовой информации и пр.
Факторыкосвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелокодностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояниеэкономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.
Припроведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требованиявнешней среды прямого воздействия. Так, продавая свою продукцию нарынке, предприятие должно учитывать покупательский спрос на нее, а такжепозицию конкурентов. Предприятие, конечно же, стремится продать подороже какможно больше продукции, но будет ли эта продукция куплена, если цены будутнеприемлемыми для потребителя или значительно выше цен на продукциюконкурентов? Аналогично сталкиваются интересы при покупке необходимыхматериальных ресурсов у поставщиков, при получении кредитов в банках,определении уровня заработной платы и условий труда, а также при выплатеразличных налогов в бюджет и т. д.
Но, кромефакторов прямого воздействия, руководитель должен учитывать также внешнюю средукосвенного воздействия. Среда косвенного воздействия не оказываетпрямого влияния на операции фирмы, так как при этом не сталкиваются интересыдвух сторон, нет выбора альтернативы. Среда косвенного воздействия не влияет насостояние фирмы в настоящее время. В то же время такие факторы, как новыетехнологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнемгосударстве, отношение прессы к данному бизнесу или бизнесмену, сказываются на деятельностипредприятия в будущем и могут даже оказаться решающими. Влияние факторовкосвенного воздействия опосредовано через изменение факторов среды прямоговоздействия. Например, экономический спад приведет к сокращению числа рабочихмест, а следовательно, к уменьшению доходов населения и спроса на продукцию.Или, например, применение новой технологии конкурентами даст им выигрыш вкачестве продукции, а следовательно, укрепит их позиции на рынке. Поэтомуменеджер обязан предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия,реагировать на них вовремя.
Следовательно,реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. Вслучае изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагироватьдвояко: оно может перестроить внутреннюю среду и начать как политику активногоприспособления, так и политику противодействия. К факторам косвенноговоздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренниепеременные — цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.
1.4Характеристики состояния внешней среды
Неотъемлемымихарактеристиками развитости внешней среды являются ее вязкость, взаимосвязанность,сложность, подвижность и неопределенность[9,44].
Под «вязкостью»понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленногоперемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных,финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем больше вязкость, темтруднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобыадекватно реагировать на происходящие изменения, и тем труднее осуществлятьстратегическое управление.
Очевидно, чтодля России эта величина значительно выше, чем для стран с развитыми рыночнымиструктурами. Нормальная вязкость на рубежах противостояния конкурентов,характерная для развитых стран, заменяется в условиях российского рынка рискомсамого существования организации. Следовательно, чем больше вязкость, тембольше усилий приходится предпринимать менеджеру при разработке и осуществлениистратегии.
Все факторывнешней среды взаимосвязаны. Степень взаимосвязанности факторов — этоуровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другиефакторы. Особенно сильна взаимосвязанность ценовых факторов. Изменение цен напоставляемые ресурсы приводит к росту цен на продукцию, снижению спроса иобъема сбыта. Изменение поставщиков, качества поставляемых ресурсов такжевлияет на результаты работы фирмы, технологию переработки, применяемые трудовыересурсы. Факт взаимосвязанности факторов среды особенно значим для мировогорынка, постепенно превращающегося в единый, рынок. Фирмы, производящиепродукцию и услуги для внутреннего потребления, оказываются под влияниемзарубежных партнеров.
Под сложностьювнешней среды понимается число и разнообразие факторов, значительным образомвлияющих на организацию[9,50]. Количество факторов, на изменения которыхорганизация обязана реагировать, зависит от сложности производства: числаиспользуемых исходных компонентов, применяемых технологий, уровня квалификациисотрудников, ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг и др.Уровень вариантности или изменения факторов определяется ростом и развитиемсамого производства и окружающей среды.
Более сложнаявнешняя среда характерна для организаций, использующих в производстве многочисленныеи разные технологии. Для данной группы организаций характерна и повышеннаяподвижность среды, которая предполагает относительно высокую скорость измененийв их окружении.
Подвижностьсреды —это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многиеисследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется снарастающей скоростью [11,143]. Вместе с тем изменение внешней среды вокругодних организаций является более медленным (производство мебели, тары, пищевыхпродуктов), другие же имеют особо подвижную среду (производство компьютеров,телекоммуникации, химическая промышленность). Кроме этого подвижность внешнегоокружения может быть выше для одних подразделений организации (службамаркетинга, отделы исследований и разработок) и ниже для других(производственные цехи, вспомогательное производство и т. п.).
Неопределенностьвнешнейсреды зависит от количества информации, которой располагает организация, поконкретному фактору, а также от ее точности. Если информации мало или естьсомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации,когда есть достаточно надежная информация.
В целяхулучшения характеристик внешней среды и минимизации транзакционных издержекорганизации идут на установление договорных отношений и долговременногопартнерства между производителями и снабжающими компаниями.
Факторывнешней среды в той или иной мере влияют на все организации. Однако средаорганизаций, действующих на международном уровне, в разных странах отличаетсяповышенной сложностью и неопределенностью. Экономика, культура, количество икачество трудовых ресурсов, законы, политическая стабильность отличаются вразных странах. И это нужно учитывать. Если руководители считают, что средадругой страны аналогична среде своей страны, велика опасность ошибочныхрешений.
Анализвнешней среды и получение данных о факторах, которые представляют опасность илиоткрывают все возможности, облегчают руководству организации получение ответовна интересующие его вопросы: Какие факторы способствуют достижению целей? Какиефакторы и воздействия мешают достижению целей организации?
2. Анализвлияния внешней и внутренней среды на МУ «Комитет по физкультуре и спорту»Администрацииг. Калтана
Муниципальное учреждение(МУ) «Комитет по физкультуре и спорту» (далее Комитет) Администрации г.Калтанабыло зарегистрировано 22.02.1996 г. в соответствии с Гражданским КодексомРоссийской Федерации, на основании заявления и учредительных документов. Надолжность председателя Комитета был назначен В.В.Баженов[4].
На протяжениидеятельности Комитета его возглавляли: 1996-2000 гг. — Баженов В.В., 2000-2002гг.- Алексаев В.В., 2002-2004 гг.-Смирнов А.Е., с 2004 г. по настоящее время Акбаралиева И.М.
В настоящее время«Комитет по физкультуре и спорту» представляет собой учреждение, созданноепутем выделения из своего состава МУДО ДЮСШ-2 и ФОК. Учредителем Комитета являетсяАдминистрация г.Калтана.
Юридический адресКомитета: 652740, Кемеровская область, г. Калтан, ул. Комсомольская, 61.
Комитет являетсяюридическим лицом, функционирующим в соответствии с законодательством РФ иУставом. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учрежденияхбанков, печать со своим наименованием учредителя, бланки, фирменную символику.
Задачами Комитета являются:
1.Объединение городских спортивныхструктур;
2. Проведение в городе массовыхфизкультурно-оздоровительных мероприятий, спортивных праздников, спартакиад,фестивалей, спортивных соревнований;
3. Вести работу по привлечению учащихсяи взрослого населения к систематическим занятиям физкультурой и спортом;
4. Проведение контроля за состояниемздоровья занимающихся физкультурой и спортом совместно с органами здравоохранения;
5. Проведение работ по подготовке спортивныхрезервов и повышению мастерства спортсменов по видам спорта, профилируемыхКомитетом;
6. Осуществление подготовки и повышениюквалификации физкультурных кадров;
7. Осуществление реконструкции иремонта спортивных сооружений, приобретение спортивного инвентаря иоборудования, обеспечение эффективного использования базы и материальныхресурсов;
8. Развитие сети платных услуг;
9. Реализация мер по проведению целевойгосударственной молодежной политики, реализации молодежной инициативы в разныхсферах жизни, содействие социальной защите молодежи, молодежномупредпринимательству, трудоустройству, развитию общественной и производственнойактивности молодежи.
Высшим должностным лицомКомитета является его Председатель, назначаемый и освобождаемый учредителем.Председатель осуществляет текущее руководство деятельностью Комитета иподотчетен учредителю, а также «Комитету по управлению имуществом» г.Калтана поимущественным вопросам. Председатель самостоятельно определяет структуруадминистрации, аппарата управления, численности, квалификационные штатныесоставы, нанимает (назначает) на должность и освобождает от должностиработников Комитета, заключает с ними трудовые договоры[4] .
Источником формированияимущества и финансовых ресурсов Комитета является:
-бюджетные средства;
-имущество, переданноеему собственником или уполномоченным им органом;
-доход, полученный отреализации работ, услуг, а также от других видов разрешенной Комитетухозяйственной деятельности;
-амортизационныеотчисления;
-кредиты банков и другихкредиторов;
-капитальные вложения идотации из бюджета;
-безвозмездные илиблаготворительные взносы, пожертвования организаций, учреждений и граждан;
-иные источники всоответствии с законодательством РФ.
При осуществленииразрешенной самостоятельной хозяйственной деятельности доходы, полученные оттакой деятельности, поступают в самостоятельное распоряжение Комитета иучитываются на отдельном балансе (перечень платных услуг представлен вПриложении 2). 10% от платных услуг идет на оплату труда технического персонала,а 90% на развитие материально-технической базы Комитета.
Имущество Комитетаявляется муниципальной собственностью. На балансе Комитета находятся следующиеосновные средства:
1.Стадион «Энергетик»:спортзал, административное здание, футбольное поле, игровые площадки на улице(баскетбол, волейбол, большой теннис и т.д.) трибуна на 3 тыс. мест;
2.ДЮСШ: административноездание со спортзалами для карате и шейпинга;
3.Филиал ДЮСШ в п.Малышев Лог: административное здание с залом для вольной борьбы, тренажерныйзал, баня, футбольное поле;
4.Лыжная база.
Централизованнаябухгалтерия осуществляет оперативный бухгалтерский учет результатовпроизводственной, хозяйственной и иной деятельности:
-разрабатывает иобосновывает бюджет Комитета;
-по распоряжениюпредседателя Комитета распределяет денежные фонды по подведомственнымучреждениям;
-осуществляет руководствопостановкой бухгалтерского учета, ведет бухгалтерскую отчетность, осуществляетсвоевременное начисление и выплату заработной платы;
-осуществляет контроль засохранностью и использованием материально-денежных средств;
-разрабатывает исовершенствует механизм хозяйствования и экономное расходование бюджетныхсредств;
-контролирует условияаренды помещения и иных объектов учреждений дополнительного образования.
Финансовые средстваКомитета в основном состоят из доходов, полученных от реализации платных услуг(внебюджетные средства) и бюджетных средств, поступающих на счет отАдминистрации г.Калтана. Деньги, полученные от платных, поступают на счетКомитета, который контролируется Администрацией города. Движение этих средствотражается в «Смете доходов и расходов».
Проанализировав сметы за2006-2008 гг., можно сделать следующие выводы:
1. Сумма расходов в 2007 г. значительно увеличилась, т.к. в 2007 г. много средств выделялось на оплату труда в связи сувеличением персонала, повышением заработной платы.
2. В 2006 г. большая сумма средств из бюджета тратилась на текущий ремонт зданий, приобретение предметов иоборудования длительного пользования, капитальные расходы. В 2007 г. эти суммы были равны нулю.
Сводная таблица сметрасходов за 2006 – 2008 гг. (выдержки)Статья расходов Код 2006 г. 2007 г. 2008 г. А 1 2 3 3 4 Бюджет Расходы 100000 2490236 4513542 4691445
Текущий ремонт
зданий и сооружений 111030 11130 202000 Капитальные расходы 200000 12000
Приобретение предметов
и оборудования
длительного пользования 12000 12000 Платные услуги Расходы 100000 79968 224182 135535
Прочие текущие расходы
на закупку товаров и
оплату услуг 111000 155600 32100 5041 Капитальные расходы 200000 27500 12251 34048
3. Если сравнить сметыплатных услуг, то в 2007 г. доходы от платных услуг значительно увеличились.Так, в 2006 г. они составляли 79968 руб., а в 2008 г.-224182. Это связано с увеличением в 2008 г. услуг, предоставляемых Комитетом и цен на них, атакже с оказанием спонсорской помощи в реконструкции спортивных сооружений.Соответственно денег стало расходоваться значительно больше. Сумма, потраченнаяна закупку товаров в 2006 г. составляла 32100 руб., а в 2007 г.-155600 руб. Капитальные расходы не изменились и составляли 12251 руб. в каждом году. Динамикафинансирование платных услуг представлена в приложении 3.
4. Нужно отметить, что втечении всего анализируемого периода объемы финансирования и кассовые расходыравны, т.е. остатков на счетах не остается. Если рассматривать остатки поплану, то в 2006 и 2007 гг. их нет (т.е. сколько запланировано, столько ипрофинансировано), а в 2008 г. имеются, например, статья 110721(оплататехнологических служб, отопление): по плану было предусмотрено затратить 309400руб., профинансировано 63075.63 руб., следовательно недофинансировано 246324.37руб.
5. Форма сметы в 2008 г. изменилась, появились подразделы. До 2008 г. они были объедены. Это: подраздел 1407-Комитет,1703-Отдел по делам молодежи, 1803-финансирование спортивных мероприятий,3004-материальная помощь.
6. Общая сумма расходов в 2008 г. по сравнению с 2007 г. изменилась незначительно, а относительно 2007 г. выросла в 2 раза.
В сводной таблицебалансов за 2006 – 2008 гг. представлен баланс Комитета (выдержки). По нему мыможем судить о:
-остатках на начало и наконец года;
-основных средствах;
-износе основных средств;
-задолженности поналогам;
— задолженности позаработной плате;
-задолженности переддругими предприятиями и т.п.
Например: в 2006 г. основные средства увеличились на 1,8 мил. руб. Это связано с тем, что Комитету был передан вбезвозмездное пользование от шахты Шушталепская Стадион со всеми постройками вп.Малышев Лог.
Задолженность по оплатетруда наблюдалась как в 2006 г., так и в 2007 годах, а в 2008 г. она отсутствует. Из этого следует, что финансовое положение Комитета к 01.01.2005 г. сталостабильным. С каждым годом задолженность перед Пенсионным фондом уменьшалась ив 2008 г. она составляет 4703 руб.
Задолженность другихпредприятий перед Комитетом с каждым годом увеличивается: так в 2006 г.она составляла 23,8 тыс.руб., 2007г. – 52,1 тыс.руб., 2008 г. – 245,3 тыс.руб. Такая большая сумма задолженности в 2008 г. связана с:
-переплатой Комитета покоммунальным услугам,
-задолженностью ЮК ГРЭСза аренду спортивных помещений.
Однако задолженностьсамого Комитета перед другими предприятиями в 2007 г. отсутствовала, а в 2006 г. составляла 77 тыс. руб., 2008 г. – 22 тыс.руб.
В 2006 г. на Стадионе «Энергетик» была украдена беговая дорожка, и предприятие понесло убыток в размере6191 руб. (сч.170 – расчеты по недостачам).
В 2006 г. Комитетом были получены заемные средства на сумму 16849руб. для приобретения коньков настадион «Энергетик». В 2007 г. эта задолженность уменьшилась в 2 раза, а в 2008 г. осталась непогашенной и составила 7900руб.
Сводная таблица балансовза 2006 – 2008 гг. (выдержки)Статья расходов Код 2006 г. 2007 г. 2008 г. А 1 2 3 3 4 АКТИВ Основные средства 0010 2285577 4095392 4069732 Расчеты по нодостачам 0300 6191
Расчеты с прочими де-
биторами и кредиторами 0350 23751 52125 245319 ПАССИВ Заемные средства 0740 16037 7900 7900
Расчеты с прочими де-
биторами и кредиторами 0860 77242 22545 Расчеты по оплате труда 0870 84550 201085
Расчеты с Пенсионным
фондом занятости РФ 0960 120173 96126 4703
Таким образом, анализируяфинансовую деятельность Комитета, можно сделать вывод, что основной проблемой Комитета являетсянедофинансирование из средств местного бюджета. Т.к. 90% средств, полученныхот реализации платных услуг, идут на развитие материально-технической базыКомитета, то можно увеличить финансирование Комитета за счет увеличениястоимости платных услуг и введения новых услуг для населения. В 2008 г. Комитету на День физкультурника был подарен солярий. Следовательно, теперь Комитет может себепозволить оказывать новый вид услуг для населения. Если увеличить стоимостьплатных услуг на 75%, то и доходы, полученные от платных услуг, увеличатся на75%. Комитет может себе это позволить, т.к. стоимость платных услуг оченьнизкая по сравнению с ценами с соседними городами. И спрос на услуги падать небудет. Это в свою очередь связано с тем, что Комитет – это единственноеучреждение в г. Калтане, предоставляющее услуги данного типа. Эффективностьэтого мероприятия можно наблюдать по данным таблицы, представленной вПриложении 2.
3.Эффективность повышения стоимости платных услуг и введения нового вида услугдля решения проблемы недофинансирования МУ «Комитет по физкультуре и спорту»Администрации г. Калтана
В данном разделе будетпроведено экономическое обоснование принятого решения. С этой целью необходимопроведение обоснования принимаемого решения с точки зрения его эффективности.
Так, необходиморассчитать доходы, которые получит Комитет от повышения стоимости платныхуслуг. В данном случае Комитет не понесет никаких затрат, а только получитприбыль. Так, если повысить стоимость каждой платной услуги с 2009 г. на 75%, то и прибыль, получаемая от них увеличиться на 75% (см. приложение 2). Рассмотримэффективность этого мероприятия на примере занятий в тренажерном зала. В 2008 г. стоимость этой услуги составляла 25 руб./час. Если увеличить эту сумму на 75%, то с 2009 г. она будет составлять 35 руб./час. Тренажерный зал работает 4 дня в неделю по 9 час. в сутки(согласно графику работы Комитета), в среднем его посещает 10 человек в час. Наосновании этого можно произвести следующие расчеты:
25 руб.*10 чел.*9 ч.=2250руб. – столько Комитет получает в час от реализации данной услуги;
2250 руб.*16 дней=36000руб. – прибыль Комитета в месяц (2008 г.)
35 руб.*10 чел.*9 ч.=3150руб. – столько Комитет будет получать в час при увеличении стоимости даннойуслуги;
3150 руб.*16 дней=50400 –прибыль Комитета в месяц (2009 г.)
Таким образом, можносделать вывод, что при увеличении стоимости услуг на 75%, прибыль Комитетаувеличится в 3 раза.
Следующее мероприятие поувеличению прибыли Комитета – введение нового вида услуг. Как уже было сказановыше в 2007 г. Комитету на День физкультурника был подарен солярий. Т.е.Комитет с 2008 г. введет новый вид услуг. Но в этом случае учреждение понесетнекоторые затраты на:
— установку солярия;
— заработную платуобслуживающим его работникам.
Чтобы сэкономить назатратах, Комитет может начислить доплату работникам (в размере 1000 руб.),имеющим медицинское образование (2 чел.), а не нанимать дополнительносотрудников. Т.е.:
1000 руб.*2 чел. = 2000руб. (в месяц)
Установка солярияобойдется Комитету в 10500 руб. Ежемесячное техническое обслуживание – 5000руб.
Согласно графику работыучреждения солярий работает 8 часов в день, 6 дней в неделю. На технологическиенужды уходит 1 час в день. Т.е. в общем, солярий работает 7 часов в день или 420минут. 10 минут солярия стоят 60 рублей Т.о.:
(420 мин.*60 руб.)/10мин.=2520 руб. – сумма дохода Комитета за 1 день работы солярия.
Если предположить, чтосолярий будет работать 26 дней в месяц, то сумма дохода от его эксплуатации составит:
2520 руб.*26 дней = 65520руб.
В первый месяцэксплуатации солярия Комитет получит следующую сумму доходов:
65520 руб. – (2000 руб. +10500 руб. + 5000 руб.) = 48020 руб.
В последующие месяцысумма затрат уменьшится на 10500 руб. и общая сумма доходов будет составлять:
48020 руб. – (2000 руб. +5000 руб.) = 41020 руб.
Следовательно, можносделать вывод, что введение данного мероприятия может увеличить доходы Комитетана 41020 руб. в месяц.
Т.о. для решения проблемынедофинансирования необходимо провести данные мероприятия, эффективностькоторых наглядно видна из приведенных расчетов.
Заключение
В данной работе были рассмотреныпонятия внутренней и внешней среды организации. Внутренние среда – часть самой организации,ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы — организации. Основные внутренние переменные организации, по определению М.Мескона, — это цели, структура, задачи, технология и люди [10, 198]. Внешняясреда организации — это совокупность элементов, которые существенным образомвлияют на нее, но не подвластны ее руководству. Внешняя среда организациивключает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственныеучреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов,непосредственно влияющие на деятельность организации.
Также в работе билопроанализировано влияние внешних и внутренних факторов на организацию напримере МУ « Комитет пофизкультуре и спорту» Администрации г. Калтана. В ходе анализа была выявленаглавная проблема Комитета – недофинансирование из средств местного бюджета.
Для решения даннойпроблемы были предложены следующие мероприятия:
Повышение стоимостиплатных услуг, предоставляемых Комитетом, на 75%.
Введение нового видаплатных услуг.
Эффективность данных мерподтверждается тем, что за счет увеличения стоимости услуг доходы Комитетаувеличатся в 3 раза, а введение нового вида услуг увеличит доходы Комитета на 41020руб. ежемесячно.
Приложение1
/>
/>/>/> /> />
Акционеры /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис.1 Схема внешней средыорганизации
Приложение2
Перечень платных услуг, оказываемыхДЮСШ, ФОК при стадионе «Энергетик», при МУ « Комитет по физкультуре и спорту» Администрации г.КалтанаНаименование услуги 2007 г. единица в руб. 2008 г. единица в руб. Прогноз на 2009 г. единица в руб. 1.Настольный теннис (1 час) 20 25 40 2.Хоккейная коробка (1 час) 350 470 650 3.Бильярд (1 час) 25 30 42 4.Занятия в тренажерном зале (1 час) 18 25 35 5.Большой теннис (1 час) 34 45 55 6.Солярий (10 мин.) - - 60 7.Массаж (за единицу) 25 38 50 8.Душ 10 20 32
9.Прокат( за сутки):
— лыжи для взрослых
— лыжи для детей
— ботинки лыжные для взрослых
— ботинки лыжные для детей
— палки лыжные для взрослых
— палки лыжные для детей
коньки хоккейные, фигурные
палатка 2-х местная
рюкзак
36
22
34
27
32
28
20
67
25
40
35
45
35
40
36
28
78
36
55
48
56
46
48
44
40
150 10.Занятия шейпингом (1час) 20 25 30 11. Спортивный зал(1час) 170 210 332 12.Спортивный зал для спортивно-зрелищных мероприятий(1час) 125 161 281 13.Гардероб 2 3,5 5 14.Заточка коньков 12 15 26
Приложение3
Финансирование платныхуслуг.Экономическая классификация 2006 год 2007 год 2008 год 110110 3000 22000 13000 110200 1068 7832 4691 110310 1000 1560 110320 5000 7100 110340 1000 1500 1625 110350 29250 50500 53521,32 110400 3000 1000 1000 110520 3000 110600 1050 1600 110721 1000 110740 3000 110770 3500 1500 111040 32100 155600 25098 240120 12251 27500 Итого 92219 236433 107535,32
/>
Списоклитературы
1 Конституция РФ. – Ростов н/Д. – Изд – во «Феникс», 1998,64с.
2 Отчеты об исполнении сметы расходов за 2002 — 2004 гг.
3 Балансы исполнения сметы доходов и расходов за 2002 – 2004гг.
4 Документация МУ « Комитет по физкультуре и спорту»Администрации г. Калтана
5 Карданская Н.Л. «Основы принятия управленческих решений»:Уч. Пособие – М.: Русская деловая лит – ра, 1998 г.
6 Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учеб. – М.: ЭКСМОС, 1998 г.
7 Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М.:Патент, 1996 г.
8 Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П.,Соломатин Н.А и др. – М.: ИНФРА – М., 1995 г. – 432 с.
9 Основы теории управления. Учебник/ В.И. Мухин – М. Экзамен,2002. – 256 с.
10 Основы теории управления. Учеб. пособие/ Под ред. В.Н.Парахниной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 560 с.: ил.
11 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебникдля вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 271 с.