--PAGE_BREAK--1.2. Черты американского стиля управления
В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантами.
Проведенный мною анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.
Американская деловитость. Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место.
Для бывшего СССР характерной была идеологическая практика «оценки стиля сверху», которая как бы устанавливала и разрешала последующее пользование «оценочными установками».
В этой связи симптоматична характеристика, данная И.В. Сталиным: «Американская деловитость является… противоядием против «революционной» маниловщины и фантастического сочинительства. Американская деловитость – это та неукротимая сила, которая не знает и не признает преград, которая размывает своей деловитой настойчивостью все и всякие препятствия, которая не может не довести до конца раз начатое дело, если это даже небольшое дело, и без которой немыслима серьёзная строительная работа» [7, c. 123].
Каковы же конкретные признаки американской деловитости?
Прежде всего, она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям (МВО).
Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит доходом? Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии. Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран.
Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:
1) правило первое – делай то, что окупается, приносит доход;
2) правило второе – выбирай эффективные средства достижения целей;
3) правило третье – умей находить и использовать необходимые ресурсы.
Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.
В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Время – это деньги, а деньги, в свою очередь, – это время. Это, во-первых, обусловливает организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы. Во-вторых, применительно к американскому менеджменту можно найти много так называемых усредненных цифр и данных, которые используются для характеристики той или иной проблемы. И, наконец, много издается литературы методико-практического характера по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по экономии времени. Кто не умеет оценивать и считать, тот (при прочих равных условиях) не может эффективно управлять. Поэтому система подготовки курсов повышения квалификации управляющих включает много дисциплин, разделов и тем, которые направлены на формирование и развитие этого важного и необходимого умения.
Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела.
Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное слово – это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано, — это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний – подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов».
Слово по-американски — это не средство откладывания чего-либо «на потом», не сиюминутное средство успокоения или «управленческой терапии», а средство практического решения или ускорения дела. Единство слова и дела исторически возвысили американского руководителя и создали ему репутацию делового человека.
Верность данному слову позволяет в целом ряде случаев обходиться без излишних и неэкономичных средств «болтливого управления» – подтверждающих, заверяющих, обещающих, удостоверяющих, разрешающих, дозволяющих и прочих «щих-бумаг», которые всегда обюрокрачивают процесс управления в любой стране, в любой человеческой системе.
К проявлению американской деловитости следует также отнести краткость и ясность слова.
В данной стороне деловитости реализуется правило экономии языковых средств. Многословность – это один из врагов организации и управления. Есть, конечно, руководители, которые много говорят и много делают, но для этого нужны особые способности или талант «делоговорливости».
Как правило, тот, кто много говорит, не может многого сделать, поскольку его захлестывает привычка к «словоизвержению». Кто привык много делать, не может много говорить. Деловитость не уживается с многословием.
В США имеются руководства, содержащие рекомендации по «правилам разговора» – по телефону, с подчиненными (особо указывается, в каких случаях не нужно экономить время, а поговорить или послушать), с аудиторией. В инструкциях, буклетах, наставлениях, рекомендациях часто наряду и вместо слов используются доходчивые, ясные и профессионально выполненные рисунки, схемы и диаграммы.
Графическое слово – это также сильный инструмент в пояснениях, напутствиях, иллюстрациях и обучении.
Воспитание в духе краткости и ясности слова позволяет американцам создавать меньшие по объему отчеты, которые легче воспринимаются и, самое главное, прочитываются теми, кому они адресованы. Известно, что проблема «чтения документа» – одна из самых больных в условиях большого количества и объема документов.
Умение организовать. Продолжительное время США оставались «Меккой организации», куда приезжали специалисты и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управленческий опыт.
Имеются другие страны, менеджеры которых не лишены этого умения. В этой связи возникает вопрос: «В чем же заключается специфика американского умения организовать?»
К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая по возможности все стороны, которые определяют успех/неуспех этого дела. В организации нет мелочей! Поэтому US-менеджеру не свойственна работа «навалом», «нахрапом», «натиском». Эффективность любой организационной системы или организации определяется в первую очередь ее отработанностью с различных позиций – правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, внешних условий и т.д.
Американский рабочий приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное, он не ставится в условия «двойной занятости», то есть работать за себя и за недостатки в организации работы.
За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого организационного фактора, любой организационной системы, так или иначе связано с поддержанием и/или повышением эффективности.
Американцы умеют найти, разработать и внедрить такую организационную систему, которая ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать сам работник.
При тщательном подходе к организации управления признаки организованности сами «лезут в глаза». Среди этих признаков следует выделить два.
Первый – «каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда и как делать.
Второй – «не дуют ветры бестолковщины и неразберихи», поскольку укрощена стихия неорганизованного поведения участников системы.
Весьма важный показатель американского умения организовать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.
Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач, или, говоря по-иному, «целевой романтизм», когда выбирается такой объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов. Именно в данном отношении имеется значительное различие между «управлением по-американски» и «управлением по-русски».
В русском управлении идеология целей доминирует над ресурсами. Хочется за короткий промежуток времени достигнуть многого, «догнать и перегнать» конкурента. Но ресурсы – это своего рода ограничители или лимитаторы любой цели и задачи. Чтобы выполнять реальные цели, нужно считаться с имеющимися ресурсами. В свою очередь, чтобы ресурсов становилось больше, необходимо обеспечивать достижение реальных целей. То есть это настолько взаимосвязанный процесс, что процесс управления, по своей сути, происходит относительно определения целей (что нужно достигнуть, выполнить) и увязки их с ресурсами (что имеется, чем располагает система) [9, c. 123].
Обеспечение компетентности персонала. Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.
Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации – это, говоря словами видного американского теоретика в области управления Питера Друкера, «сделать знания производительными».
Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования.
Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных корпораций, наук о решениях и других обучается около пяти тысяч человек.
Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце ХIХ века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. Здесь также используются двух- и четырехгодичное обучение, а также доктурантура, в рамках которой ведется подготовка научных работников и преподавателей по дисциплинам, связанным с управлением.
В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства.
Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем.
Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся следующие:
1) Американская ассоциация менеджмента (АМА) — одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.
2) Ассоциация развития менеджмента (SАМ) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.
3) Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов (NIСВ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области организации и управления.
4) Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (АSТД) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.
Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут работу, связанную с повышением квалификации персонала тех структур, в которых намечено использовать новые системы, формы или методы. Некоторые из этих фирм имеют учебные центры, которые организуют специальные курсы, семинары и лекции для персонала компаний-клиентов.
В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами компании (вне рабочего места). Такой подход используют компании в других странах, в том числе и в России.
Таким образом, весь этот «мощный образовательный кулак» обеспечивает требуемый уровень компетентности персонала – специалистов и менеджеров. Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что конкурентоспособность любой структуры берет свое начало в компетенции ее персонала. И закономерность здесь неумолимая – выживает и будет выживать тот, кто постоянно учится. Так что наш классик в области государственного управления оставил последующим поколениям магическую фразу или своеобразный «код для выживания» – учиться, учиться и еще раз учиться…
Развитость индустрии совершенствования менеджмента
Главное место в этой индустрии занимают консультативные фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных наук через внедрение разнообразных мер и мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования управления.
Первая консультационная фирма «Артур Д’Литтл» (одна из крупнейших в настоящее время) появилась в США в 1881 году и начала предоставлять услуги в области бухгалтерского учета. Одним из первых профессиональных консультантов в области менеджмента был Ф. Тейлор, автор известной системы.
Первая фирма по менеджмент-консалтингу появилась в 1914 году в Чикаго (США) – «Служба исследований бизнеса» (Business Research Services).
Значительный рост числа фирм по управленческому консультированию в США относится к 50 — 60 годам. В 1959 году была создана Ассоциация консультантов по управлению.
Стоимость оказываемых услуг этих фирм составляла в начале 70-х годов 1,22 млрд. долларов. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм в США составляли 25 млрд. долларов в год. Этот вид услуг считается важным сектором реальной экономики.
Для практики США характерны следующие разновидности консультативных форм:
1) Крупные международные фирмы.
2) Бухгалтерские фирмы со специальными консультационными отделами.
3) Функционально ориентированные фирмы – по планированию, оценке и стимулированию труда и др.
4) Фирмы, действующие в пределах какой-либо одной отрасли.
5) Фирмы, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями.
6) «Фабрики мысли», предлагающие новые подходы к решению различных проблем. Наиболее известная из них – фирма «Рэнд корпорейшн».
7) Региональные и местные фирмы.
8) Индивидуальные консультанты.
Среди тридцати крупнейших общемировых консалтинговых фирм 21 (или 70%) – американского происхождения, 4 – английского, 2 – французского, по одной – немецкого, голландского и канадского. Пять из них – «Делойт энд Туш», «Эрнст энд Янг», «КПМГ», «Артур Д’Литтл» и «Прайс Вотерхаус Куперс», имеющие наибольший оборот (более 5 млрд. долларов в год каждая), называют «большой пятеркой».
Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу представляют собой разновидность специализированной деятельности, которые проводят «изнутри» работу по совершенствованию систем и процессов управления. Эти подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и получили более широкое распространение в 50-х и 60-х годах. Названия этих подразделений самые различные и отражают, как правило, специфику деятельности компании – административная служба, отделы развития управления, систем и методов, новых методов менеджмента и др.
Фирмы в области менеджмент-консалтинга некогда поняли весьма важную закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентоспособность. Поэтому, как показала и показывает американская практика, затраты на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики в целом.
Подводя итоги раскрытию черт американского стиля управления, хотелось бы обратить внимание на ряд эффектов, которые свойственны «стилевой методологии» [10, c. 88].
Во-первых, сами черты какого-либо национального стиля управления и их характеристика создают «эффект определенной идеализации». Это происходит благодаря как выделению стилевых черт, так и их описанию «на высоком уровне». Данный эффект является своеобразной памяткой о том, что каждая черта содержит определенные противоречия, диалектику происхождения и последующего развития. И это обстоятельство не следует упускать из виду при проведении более обширного научного исследования того или иного национального стиля управления.
Во-вторых, каждый национальный стиль управления имеет не три-четыре, а больше черт, но, как правило, раскрывается меньшее число черт. Специалисты в области стиля называют это «эффектом доминирующей принадлежности». То есть раскрытие большего числа черт, конечно, даст больший объем информации и, следовательно, позволит полнее раскрыть стиль. Однако выбираются такие черты стиля, которые считаются доминирующими, и их раскрытие позволяет понять главные особенности данного национального стиля управления.
И, наконец, в-третьих, немаловажным считается выбор и характеристика таких черт, набор которых увязывается с высокими, средними или низкими результатами функционирования социально-экономической системы в данной стране. Поэтому в том или ином наборе черт стиля кроется определенный «эффект результата стилевых черт», позволяющий раскрыть и/или понять национальный стиль управления с точки зрения социально-экономических результатов в стране на данный момент времени.
продолжение
--PAGE_BREAK--2. Преимущества и недостатки американской модели менеджмента
Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.
Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, — комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.
Основные недостатки этой школы следующие:
̶Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.
̶Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.
̶Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».
̶Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек.
Необходимо также отметить, что современные проблемы в американском управлении и организационном поведении базируются на более гуманных подходах, сосредоточенных на человеческом ресурсе, а не на технических данных и характеризуются следующими особенностями:
1. Международным и глобальным уровнем решения, когда глобальные аспекты имеют тенденцию развиваться.
2. Децентрализацией, предусматривающей упрощение структуры, сокращение, реструктурирование, повышение конкурентоспособности и снижение себестоимости продукции. Это — «реорганизационная революция» ( 1980-1990 г.г.), массовые увольнения и устранение целых слоев управленцев (включая менеджеров среднего и высшего звена — 25% менеджеров среднего звена были уволены в 80-х гг. ). Все это привело к более «плоской», более децентрализованной и менее затратной структуре, в которой иерархические организации заменяются более гибкими сетями, осуществляющими взаимосвязь между отдельными структурными элементами.
3. Творческим потенциалом и интуицией, которые являются основой в принятии решений.
4. Необходимостью в творческом потенциале и инновациях, формирующихся через поощрение принятия риска, повышение индивидуальной ответственности (но не «перекладывание ответственности»), и воспитания качества чаще признавать неудачи (если только кто-либо не сделает эту ошибку дважды).
5. Быстро меняющейся окружающей средой, основными решающими факторами которой являются технология (информационная технология) и конкуренция.
6. Обновлением рабочей силы более образованными работающими с большим социальным разнообразием (больше женщин и меньшинств, а также людей, совмещающих несколько профессий) и более повышенными требованиями к организации (хотят интересной, приносящей удовлетворение работы и возможностей для обучения).
7. Обновлением рабочего места, обусловленным необходимостью использовать тех, кто лучше образован и стремится к ответственной работе, а также наличием более сложных задач при постоянном сокращении организационных издержек, вызванных изменением характера работ.
8. Изменением отношения к безопасности работы, основывающемся на современных концепциях, когда работники несут ответственность за обеспечение собственной безопасности работы.
9. Действенностью организаций на более долгосрочный перспективный период.
10. Менее формализованной, менее формальной организационной культурой.
11. Изменением идей относительно управления карьерой с учетам совмещения нетрадиционной, неуправленческой и вспомогательной карьеры, а также в случае изменения контракта и смены организации.
12. Большим количеством работающих временно (на «полставки» ), контрактных служащих или работающих дома.
Революция нового рабочего места заключается в следующем:
1) Каждое лицо должно нести полную ответственность за свою карьеру.
2) Старых путей для создания карьеры больше не существует.
3) Рабочие будут вознаграждены за знания и адаптируемость.
4) Командная работа заменит иерархию как доминирующую форму организации.
5) Рабочие, которые могут процветать в новых условиях, будут так оценены предпринимателями, что компании отступят от своих обычных методов для построения новой корпоративной лояльности (верность).
6) Предложения возможностей для обучения служащих оправдывают себя.
7) Корпоративные ценности станут центральными по отношению к лидерству.
8) Возраст является все более важным фактором в определении возможностей и трудностей, с которыми будут сталкиваться рабочие.
На новом «дарвинском» рабочем месте служащие и компании будут заключать добровольные отношения, которые выгодны обеим сторонам.
Такие отношения требуют, чтобы рабочие были гибкими и более ответственными. Взамен им будет предложено работодателями развить идеи и инициативу для создания более производительных условий работы.
Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание.
На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер – известный представитель американской школы менеджмента – «менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации».
Положительные особенности американской системы менеджмента:
̶Значительное теоретическое обоснование процессов управления.
̶Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.
̶Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.
̶Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».
̶Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».
̶Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.
̶Перспектива карьерного роста в компании.
̶Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили). Ответственность начальников за действия подчинённых.
продолжение
--PAGE_BREAK--