Содержание
Введение. 3
1.Теоретические основыанализа внешней и внутренней среды организации. 4
1.1 Понятие SWOT-анализа. 4
1.2 Классификация SWOT-факторов. 6
1.3 SWOT-анализ и прогнозирование. 12
2. Аналитическая основа анализавнешней и внутренней среды
организации. 16
2.1 Характеристика ООО «Системнаяиндустрия и сервис. 16
2.1 Анализ внешней и внутренней средыорганизации. 19
3.Совершенствование анализавнешней и внутренней среды организации. 36
3.1Планирование изменений в организации. 36
3.2 Формирование предложений поулучшению деятельности организации. 37
Заключение. 40
Список литературы… 42
Введение
Оценкувнутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних и внутреннихвозможностей и угроз обычно называют SWOT – анализ. Это легкий в примененииинструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT – анализподчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренниевозможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частичноотраженную в возможностях и угрозах).
Сила – этото, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ейдополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительномопыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях,которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар,совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемостьтоварной марки). Сила может также являться результатом создания альянса илисовместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможностидля усиления конкурентоспособности компании.
Слабость –это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ейудается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятныеусловия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна вконкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Возможности– это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакциина которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж иприбыли.
Угрозы — это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответнойреакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта иприбыли.
1.Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации 1.1 Понятие SWOT – анализа
Системноепроектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись безанализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. Если при этомучесть соответствующие реакции субъекта на сигналы внешней и внутренней среды,то появляется возможность реализовать системные решения на практике. Процедуры SWOT– анализа на интуитивном уровне в той или иной степени осуществлялись всегда,начиная с Александра Македонского и заканчивая собственником (менеджером)небольшой современной фирмы.
Однако вусловиях антикризисного управления в нашей стране и нарастания мировыхглобальных проблем одной интуиции не достаточно. Современному руководителюнеобходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятныхвозможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабыхсторонах внутренней среды организации – с другой. Сформировав на основе ихсинтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъектав виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализдолжен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управленияорганизацией.
Отличительнаяособенность рассмотренного подхода к проведению SWOT – анализа на предприятиисостоит в следующем:
1. Его построение базируется на методологии системно-целевогоподхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней ивнутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационногопотенциала
2. Проведена структуризация факторов внешней и внутренней среды,являющаяся универсальной для любого предприятия
3. Осуществляя синтез факторов внешней и внутренней среды, которыйдалее в развитии замыкается на систему решений.
Данныйподход базируется на разработках родоначальника стратегического управления И.Анософфа.
В этойсвязи традиционный метод SWOT – анализа, является известным средством,позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатомрационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенногоинформационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиесяответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствиис сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.
Сильныестороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижениюстратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесьтакже естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которыхневозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.
Сила – этосвойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностямивнешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижениюстратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спиралиразвития» — траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза)сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды(с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).
«Спиральразвития» — это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своемстратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей исильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда«спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источникдолговременного процветания предприятия.
Слабость –негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процесседвижения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существеннымпри слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы ссущественными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорироватьсильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируетсявариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в«спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблениювозможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней средыв сочетании с нарастанием слабых сторон организации.
Возможности– это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакциина которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж иприбыли.
Угрозы — это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответнойреакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта иприбыли. 1.2 Классификация SWOT – факторов
Как известно, любое измерение начинается с классификации.Принципиальная схема состава и взаимосвязи основных факторов внешней ивнутренней среды представлена на рис. 1 в виде обобщенной модели SWOT –факторов. В основу этой схемы положена модель, разработанная М. Месконом, М.Альбертом и Ф. Хедуори.
Факторы внешней среды
В статегическом управлении внешнюю среду разделяют на средукосвенного действия (природно – климатическая (N), политическая и правовая (P),экономическая (E), социально-демографическая (S), сферы и сфера научно-техническогопрогресса (T) –факторы косвенного действия (NPEST – анализ)), и среду прямого действия(поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия). Даннаяструктуризация является универсальной и применена к любому предприятию. Всуществующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, таккак она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия.
Средакосвенного действия формирует общие условия функционирования организации. Вряде случаев она влияет однонаправлено на все экономические субъекты.Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова, что впервую очередь связано с различиями в сферах их деятельности, а также сразмерами, территориальным расположением и т.п. Иногда возникают ситуации,когда один и тот же фактор внешней среды можно отнести и к среде косвенного, ик среде прямого действия. Например, для сельскохозяйственных предприятийподобным фактором могут являться погодные условия. В России под воздействиемзасух, суховеев, высоких температур, заморозков и других неблагоприятныхагроклиматических условий находятся сельскохозяйственные угодья почти всехрегионов. По обобщенной оценке различных групп неблагоприятных климатическихявлений, с вероятностью более 20% (приносимый ущерб существенен) наблюдаютсязасушливые условия на территории 17 субъектов РФ и заморозки на территории 10.В этом случае данный фактор учитывают в обеих подсистемах, а затем уточняют егопараметры, наиболее значимые в каждой из сфер.
Факторыкосвенного действия внешней среды. К факторамкосвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как насаму организацию, так и на ее непосредственное окружение – факторы прямогодействия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). Хотявоздействие ФКД на организацию и факторы прямого действия (ФПД), как правило,бывает не совсем явным, в связи с чем появляется необходимость анализанеопределенности внешней среды, тем немее их значимость трудно переоценить.Например, хотя последствия вхождения России в ВТО относятся к достаточнонеопределенным, однако они являются весьма существенным моментом при принятиистратегических и тактических решений для большинства отечественных компаний.
Вспециальной литературе анализ ФКД принято обозначать как PEST – анализ,поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S) инаучно – техническая (Т) сферы. При этом не заслуженно забыта сфера природы(N). Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и длядругих отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить NPEST.
Факторыкосвенного действия разделены на пять групп:
· Природные;
· Политические и правовые;
· Экономические;
· Социальные и культурные;
· Технологические.
Охарактеризуемболее подробно каждую из них.
· Природные факторы. Все факторы природного характера можноразделить с учетом пространственно – временных параметров на следующие группы:
1) Факторы биологического характера (заболевание птиц и животных,распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);
2) Климатические особенности местности (температурный режим,влажность, длительность светового дня);
3) Факторы планетарного значения (циклы солнечной тектоническойактивности);
4) Экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненностьрек, загазованность);
5) Урожайность.
· Политические и правовые факторы. Оценка влияния политическихфакторов на организацию и ФПД отличается повышенной сложностью. Однако можносказать, что это влияние весьма существенно для любой организации. К группеполитических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговомзаконодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство,законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство,денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы,размер государственного бюджета.
· Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние надеятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойныйхарактер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровеньинфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономическогороста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономическихусловий.
· Социальные и культурные факторы включают в себя рождаемость исмертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительностьжизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты,покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качествутоваров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальноеблагосостояние.
· К технологическим факторам относят в первую очередь темпынаучно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могутспособствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытиюстарых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать какпроцесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основныевозможности для организации связаны с этим блоком факторов. Ускоряющиесятехнологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного циклаизделия. Таким образом, появляется необходимость прогнозировать перемены,обусловленные появлением новых технологий.
Факторыпрямого действия внешней среды. Изучение факторовпрямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именнопотребители прежде всего определяют результативность организации. Если,например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальныесоставляющие ФПД не имеют смысла.
Сегментациярынка. Существует множество способовсегментации рынка, при этом в каждом частном случае обычно выделяют от 5 до 15переменных для деления рынка. Причем, чтобы не увеличивать количество сегментовдо нереального, следует рассмотреть каждую из выбранных переменных:действительно ли идентифицированные с ее помощью секторы рынка требуютотдельного анализа.
Принципиальноважно, чтобы анализ потребителей был целесообразным, т.е. правильно выделеныосновные переменные. Центральным моментом целесообразной, а значит, правильнойсегментации рынка является ориентация на потребности конкретных покупателей, ане на производимый предприятием товар и услуг.
Приведемпример ориентации на потребности.
Фирма«Дербит Интернэшнл» работает на рынке покрытий для крыш и изготавливаетбитумные пленки. Она верно определяет потребности своего базового рынка: «Мы …продаем решения гарантируемой водонепроницаемости крыш».
Результатомсегментирования рынка является выделение базового рынка фирмы и его деление на целевыесегменты.
Базовыйрынок представляет собой значительную группу потребителей со сходнымипотребностями и мотивационными характеристиками, создающими для фирмыблагоприятные маркетинговые возможности.
Целевойсегмент – это однородная группа потребителей базового рынка фирмы, обладающаясходными потребностями и покупательскими привычками по отношению к товаруфирмы.
Факторывнутренней среды
Внутренняясреда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которыепредставлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а)пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон»организации. Они, в свою очередь, делятся на:
1. Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;
2. Факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации(маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный,инновационный, финансовый и управленческий).
Схематичноэто представлено на рис. 1. Указанные факторы оказывают совокупное и самоенепосредственное влияние на результаты деятельности любой организации.Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию дляосуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующихответных реакций на них. Причем первичными в логике шагов являются реакции(решения) субъекта. На рис. 1 особо выделена национальная культура, котораяпредопределяет организационную культуру фирмы. Внутренняя среда как быполностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и другиепотенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализавнутренней среды.
Организационнаякультура – это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемаяучастниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностейи согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм,стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям иугрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.
По аналогиис выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организациинеобходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления«силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторыорганизационной культуры:
· Ориентация работников на удовлетворение потребности конечныхпотребителей;
· Обеспечение внутренней интеграции в организации (путемсогласования интересов);
· Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятиярешений в этой области и др.
Наосновании обобщенной модели (рис. 1) появляется возможность проведения SWOT –анализа внешней и внутренней среды. 1.3 SWOT – анализ и прогнозирование
Особенностьюпроцесса принятия стратегических решений является то, что в ходе егоосуществления всегда образуется временной лаг между этапами разработки иреализации управленческого решения. Та как предприятие находится в динамичноразвивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней средымогут существенно измениться. На практике руководители обычно принимаютрешения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтомузачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение неприносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям.Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанныхна экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедурSWOT – анализа, причинно – следственного анализа в прогнозировании и принятиирешений.
Сущностьпрогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развитияопределенных параметров ограниченных во времени и пространстве областяхисследования. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежатопределенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступленияожидаемых событий.
Специалистывыделяют три основных способа, с помощью которых разрабатываются прогнозы:
1. Экстраполирование – построение динамических рядов развитияпоказателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозовв прошлом и упреждение прогноза в будущем;
2. Моделирование – построение моделей с учетом вероятного илижелаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза поимеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;
3. Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи,анкетирование, — опрос экспертов или населения с целью объективизировать,упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.
Из всехспособов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев,относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение кизложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведениеSWOT – анализа в динамике.
Наибольшийэффект дает реализация SWOT – анализа, причинно – следственного,морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. присоздании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в одинчастные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов,в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схемаформирования ключевых факторов успеха.
Методпрогнозных сценариев
Методпрогнозных сценариев – один из наиболее перспективных способов реализации процессногои ситуационного подходов к принятию решений в социально – экономической системе(организации). Метод базируется на СЦеП – методологии и представляет собойопределенным образом организованную итеративную исследовательскую процедурупостроения сценариев возможного развития социально – экономической системы(СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящейальтернативы управления.
Основноеназначение метода прогнозных сценариев — обеспечить практическую реализациюпринципа последовательного снятия неопределенности. Он включает способы иприемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и впространстве факторов внешней и внутренней среды организации. Эффективнаяреализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использованияинтеллектуальных информационных систем в рамках нейросетевых технологий.
Применениесценарного метода позволяет ответить на три основные группы вопросов:
1. Каковы тенденции развития исследуемой СЭС в будущем и какимифакторами эти тенденции определяются?
2. С какими угрозами и слабыми сторонами может встретиться развитиеданной СЭС в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?
3. Какие управленческие решения и в какой степени будут влиять натраекторию развития прогнозируемой СЭС, какова область допустимых альтернативэтих решений и их последствия?
В сценариив явном виде фиксируются причинно – следственные связи, определяющие возможнуюв будущем динамику изменения состояния системы, и условия, под воздействиемкоторых они будут происходить.
Прогнозныйсценарий является некоторой относительной оценкой возможного развития системы,так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития,которые часто носят непредсказуемый характер. Формально сценарий может бытьпредставлен некоторой траекторией в пространстве и во времени параметровсостояния СЭС и условий ее существования.
СпецификаСЭС приводит к следующим затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:
· Цели системы не определены и требуют уточнения;
· Область допустимых управлений определена лишь частично;
· Связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьмане определена.
Кроме того,зачастую неясен механизм совокупного влияния различных факторов на развитиепрогнозируемой СЭС. Свойства сценария существенно сужают исходныенеопределенности и позволяют построить «трубку» допустимых траекторий развитияисследуемы СЭС, которые могут быть использованы в процессе подготовки, принятияи реализации конкретных управленческих решений. Одним из приемов разрешениянеопределенности, связанной с неточным знанием границ допустимого состоянияпрогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния.
Индикатор –это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве индикаторовобычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры состояниясистемы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызываетнеустойчивость системы – переход ее в другое качественное состояние или гибель.Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до предельнойвеличины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическоевоздействие на его платежеспособность.
Весьмаважной проблемой построения сценариев является выбор методов варьированиязначениями сценарных параметров для обеспечения минимального «диаметра трубки»возможных сценариев.
2.Аналитическая основа анализа внешней и внутренней среды организации 2.1 Характеристика ООО «Системная индустрия и сервис»
ООО«Системная индустрия и сервис» («СиС») занимается продажей, установкой итехническим обслуживанием спутникового оборудования. В это оборудование входитспутниковые телефоны, интернет, телевидение. Основными клиентами ООО «СиС»являются такие организации как МЧС, организации по добычи нефти,археологические организации, т.е. те организации которые работают в отдаленныхточках мира, там где нет обычной связи или сотовой.
Так жефирма занимается продажей ксероксного оборудования. ООО «СиС» имеет линейно –функциональную структуру управления.
Примерныеприбыли и расходы предприятия
К основнойприбыли можно отнести продажу спутниковых телефонов и услуги поксерокопированию. Спутниковый телефон стоит примерно от 25 000 рублей ивыше, в среднем организация продает 5 – 6 телефонов в месяц, что составляетпримерный доход от 100 000 и выше в месяц.
Расходыфирмы. В основном фирма затрачивает деньги на копи – центр куда постояннотребуется бумага различных форматов и различного вида, новые картриджи итонеры, различная канцелярия, ручки, степлеры, скобы для степлера и многоразличной мелочи.
Таблица №1.Цели организацииФинансовые цели Стратегические цели
Ускорение роста выручки.
Ускорение роста прибыли.
Увеличение потока денежных средств.
Более диверсифицированная база поступлений выручки.
Стабильная прибыль в период спада.
Увеличение доли рынка.
Более высокий, безопасный рейтинг в отрасли.
Повышение качества продукции.
Более низкие затраты по сравнению с конкурентами.
Более широкий или более привлекательный спектр выпускаемой продукции.
Улучшение репутации у потребителей.
Лучшее обслуживание клиентов, потребителей.
Распознание компании как лидера в технологии или инновациях продуктов.
Увеличение возможности конкурировать на международных рынках.
Расширение возможностей для роста.
Увеличение заработной платы и прочих благ для сотрудников.
Таблица №2.Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции за 2007 г.Продукция Объем производства, руб. Объем реализации, руб. план Факт +, - % к плану план факт +, - % к плану Спутниковые телефоны 83200 85000 + 1800 + 2,2 83200 83500 + 300 + 0,4 Спутниковый интернет 62500 56000 — 6500 — 10,4 60000 56000 — 4000 — 6,7 Спутниковое телевидение 100000 120300 +20300 +20,3 98500 118500 +20000 + 20,3 Продажа ксероксного оборудования 68800 66800 — 2000 — 2,9 68000 66800 — 1200 — 1,8 ИТОГО 314500 328100 +13600 + 4,3 309700 324800 +15100 + 4,9
Из таблицывидно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на4,3%, а по реализации — на 4,9%. Это свидетельствует о снижении остатковнереализованной продукции.
Анализреализации продукции тесно связан с анализом выполнения плана по поставкампродукции. Недовыполнение плана по договорам для предприятия оборачиваетсяуменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того,предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет спадпроизводства.
Особоважное значение для предприятия имеет выполнение контрактов на поставку товаровдля государственных нужд. Это гарантирует предприятию сбыт продукции,своевременную ее оплату, льготы по налогам, кредитам и т.д.
В процессеанализа определяется выполнение плана поставок за месяц нарастающим итогом вцелом по предприятию, в разрезе отдельных потребителей и видов продукции,выясняются причины невыполнения плана и дается оценка деятельности повыполнению договорных обязательств.
Таблица №3.Оценка выполнения плана по ассортименту за 2007 г. (плановые данные – 2006 г.)Изделие Объем производства продукции в плановых ценах, руб. Процент выполнения плана Объем продукции, зачтенный в выполнение плана по ассортименту, руб. план факт А 83200 85000 102,2 83200 Б 62500 56000 89,6 56000 В 100000 120300 120,3 100000 Г 68800 66800 97,1 66800 ИТОГО 314500 328100 104,3 306000
Из даннойтаблицы видно, что план по ассортименту продукции выполнен на 97,3% (306000:314500 * 100).
Причинынедовыполнения плана по ассортименту могут быть как внешние, так и внутренние.К внешним относятся конъюнктура рынка, изменение спроса на отдельныевиды продукции, состояние материально-технического обеспечения, несвоевременныйввод в действие производственных мощностей предприятия по независящим от негопричинам. Внутренние причины – недостатки в организации производства, плохоетехническое состояние оборудования, его простои, аварии, недостатокэлектроэнергии, низкая культура производства. Недостатки в системе управления иматериального стимулирования.
Увеличениеобъема производства по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводитк изменению ее структуры, т.е. соотношение отдельных изделий в общем ихвыпуске. Выполнить план по структуре – значит сохранить в фактическомвыпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов.
Изменениеструктуры производства оказывает большое влияние на все экономическиепоказатели: объем выпуска в стоимостной оценке, материалоемкость, себестоимостьтоварной продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный весболее дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражениивозрастает, и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличенииудельного веса высокорентабельной и соответственно при уменьшении доли низкорентабельной продукции. 2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации
Выбор иразработка стратегии организации начинается с анализа ее внешней среды.Основное назначение такого анализа – выяснить возможности и угрозы которыемогут возникнуть для организации в настоящем будущем, а также определитьстратегические альтернативы. Внешняя среда организации представляет собойсовокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферынепосредственного его контроля и могут оказать влияние на его стратегию.
Внешняясреда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектови сил, которые находятся вне сферы непосредственного ее контроля и могутоказать влияние на ее стратегию.
По степенивоздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленноговоздействия (макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, илиотраслевые факторы (микросфера).
Стратегическийанализ макросреды проводится с помощью PEST – метода (P – Political-legal (политико-правовые), E –Economic (экономические), S – Sociocultural (социально-культурные) и T – Technological forces (технологические факторы)).
Политико–правовойфактор внешней среды изучается в первуюочередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органовгосударственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощьюкоторых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Анализэкономического аспекта внешней средыпозволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяютсяэкономические ресурсы. Для предприятия это является важнейшим условием деловойактивности.
Изучение социальногокомпонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценитьвлияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду икачеству жизни и мобильности и активности потребителей и др.
Анализ технологическогокомпонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки итехники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологическиперспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемойтехнологии.
Таблица №4. PEST-анализ
Фактор
Оценка Политическая ситуация (правовая среда) (P)
В России слишком много политических партий, течений, общественных движений и организаций, стремящихся к власти. В то же время нет правительства профессионалов. Законы, указы противоречат друг другу. Государственная политика непредсказуема, что представляет неблагоприятную среду для бизнеса.
Постепенное совершенствование законодательства РФ благоприятным образом влияет на деятельность хозяйствующих субъектов Экономика (E) В настоящее время происходит оживление экономики. Растет величина ВНП, снижается темп инфляции (по сравнению с предыдущими годами), налогообложение становится не таким обременительным; хотя очень медленными темпами, но растет общий уровень экономического развития, развиваются конкурентные отношения, формируется структура населения, растет уровень профессиональной подготовки рабочей силы
Все это, конечно, благоприятно влияет на деятельность российских предприятий, и в частности, ООО «СиС».
В разряде экономических факторов необходимо также отметить специфичность сибирского климата, не учитывать который «СиС» просто не может. Социальная среда (S) С 1991г. в России постоянно ухудшается социальная ситуация. Социальная политика является малоэффективной, следовательно, социальная защищенность бедных слоев населения очень слабая. Произошло резкое расслоение населения по уровню жизни. Коррупция чиновничьего аппарата стала настоящим бедствием для России, препятствующая развитию предпринимательства Технологическая среда (Т) В России удельный вес экстенсивных технологий значительно больше, чем в странах с развитой рыночной системой. Средства производства изношены, кое-где они просто устарели. У нас есть прекрасные разработки – нет средств для реализации проектов
/>
Рис. 2Основные факторы PEST — анализа
Анализмикросреды
Однойиз наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компанииявляется SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатурапо первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknessesслабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы.
В рамкахпроведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура,конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияютна деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильныеи слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).
SWOT-анализобычно начинают с изучения возможностей и угроз компаниисо стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цельSWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознанииновых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируютсяв соответствии с их привлекательностью и вероятностьюуспеха. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способнасоздать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализасоставляется так называемая «матрица возможностей». Основное вниманиеобращается на те возможности, которые обеспечивают высокуювероятность успеха.
SWOT –анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренниевозможности компании и внешнюю ситуацию.
Сила – этото, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ейдополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительномопыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях,достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хорошийтовар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемостьтоварной марки). Сила может также являться результатом создания альянса илисовместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможностидля усиления конкурентоспособности компании.
Слабость –это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ейудается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятныеусловия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна вконкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Возможности– это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакциина которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж иприбыли.
Угрозы –это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакцииорганизации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.
ЗадачиSWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.
Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночныевозможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие используетдля получения преимущества. Например, ухудшение позиций конкурентов, резкийрост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производстватовара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, чтовозможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности,которые существуют на рынке, а только те, которые может использоватьнепосредственно компания.
Рыночные угрозы — это события, наступление которых оказываетнеблагоприятное воздействие на предприятие. Пример, выход на рынок новыхконкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей и т.п.
Успешнаястратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делаюткомпанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использоватьпривлекательные возможности. Если сильных сторон не достаточно для того, чтобысформировать на их основе успешную стратегию, то руководитель компании долженсрочно создать базу на которой эта стратегия могла бы основываться.
/>
Рис. 3Микровнешняя среда организации
Таблица №5.Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы организацииСильные стороны
1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;
2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;
3. Удобное месторасположение;
4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами;
5. Квалифицированный персонал;
6.Накопленный многолетний опыт работы на рынке.
1. Способность выхода на новые рынки;
2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции;
3. Пути расширения ассортимента продукции. Возможности Слабые стороны
1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов.
1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
2. Высокая зависимость от снижения спроса;
3. Растущая требовательность покупателей. Угрозы
Дляпроведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:
1. Выбор объекта исследования
В моейорганизации SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента идля отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ееспособности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезнопри определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностейфирмы по их преследованию.
SWOT-анализпроводится, как комплекс структурированных SWOT-анализов:
§ SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всемиконкурентами;
§ SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждымважным конкурентом;
§ SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основнымконкурентом в данном виде бизнеса;
§ SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктамиконкурентов или товаров-аналогов.
Такимобразом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных ислабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.
2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа
Сборинформации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это –внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи вжурналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.
Результатомсбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях иугрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.
3. Построение SWOT-анализа в общей форме
Для каждогоиз рассматриваемых рынков или сегментов перечисляются наиболее важные (имеющиенаибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четыремкатегориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировкидолжны быть упорядочены по значимости.
Включаютсяв анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должныопределяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильнойтолько тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будетсилой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец,сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложноопределить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабостидолжны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазахпотребителей.
Сильные ислабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимопостоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, авозможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.
Врезультате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получимпроранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей иугроз внешней среды.
4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей
Раскрытиематрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными ислабыми сторонами и возможностями и угрозами.
Этодостигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 6):
1. Первичное формулирование фраз
2. Анализ их осуществимости и значимости
3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте
4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости
5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации
Таблица №6.Развёрнутая форма SWOT-анализа
Список сильных сторон:
1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;
2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;
3. Удобное месторасположение;
4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами;
5. Квалифицированный персонал;
6. Накопленный многолетний опыт работы на рынке.
Список слабых сторон:
1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов;
Список возможностей:
1. Способность выхода на новые рынки;
2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции;
3. Пути расширения ассортимента продукции. Диверсификация деятельности, увеличение объемов производства и сбытов продукции. Разработка маркетинговой деятельности, снижение затрат на производство.
Список угроз:
1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
2. Высокая зависимость от снижения спроса;
3. Растущая требовательность предприятия. Диверсификация деятельности. Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы.
Порезультатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.
5. Определение основных направлений развития
Дляопределения основных направлений развития бизнеса необходимо, использоватьполученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):
SWOT-анализв своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:
SWOT-анализпринадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделейстратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е.север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения,транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.
Кромеобозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том,что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:
§ А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
§ А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
§ А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
§ А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
§ Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?
Такимобразом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественнойоценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, дляполучения полной картины необходимо использовать и другие известные методыисследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановыхрешений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченныхресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражаетмаксимально полной картины, которую можно получить даже силами собственногопредприятия и управленческого состава компании.
Внутренняясреда организации
Приразработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнююсреду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать тевнутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабыестороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут статьосновой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализдеятельности предприятия.
Управленческийанализ – это процесс комплексного анализавнутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущегосостояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегическихпроблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставлениеинформации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватныхстратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будетсоответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на двечасти (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за ихпроведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней средыявляется функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строгозакреплено за функциональными службами предприятия.
В основеуправленческого анализа деятельности предприятия лежат следующиеобщеметодологические принципы:
1. Системный подход. Здесь предприятие рассматривается как сложнаясистема, действующая в среде открытых систем и состоит, в свою очередь, из рядаподсистем;
2. Комплексный анализ всех составляющих подсистем, элементовпредприятия;
3. Динамический принцип и принцип сравнительного анализа:анализируются все показатели в динамике, а также сравнение с аналогичнымипоказателями конкурирующих фирм;
4. Учет специфики предприятия.
Выделяютсядва направления управленческого анализа:
1. Определение потенциала организации;
2. Оценка конкурентоспособности организации.
Дляхарактеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабыестороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельностиорганизации и которые всегда являются относительными.
Существуетмножество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, кчислу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительскиепредпочтения, возможность экономики на масштабах. Слабой стороной предприятияявляются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, атакже неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка.
Определениесильных и слабых сторон проводится практически по всем направлениямдеятельности организации:
· Организация и общее управление;
· Финансы и учет;
· Управление кадрами.
В основеуправленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, аглавная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельностипрежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Какправило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность,уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров. Традиционнымявляется утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль,однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышениериска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли ивероятность ее получения находится в обратной зависимости. Кроме того, уровеньприбыльности предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры еесебестоимости, но и от скорости капитала. На практике наиболее приемлемымспособом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя наоснове сравнения результатов деятельности предприятия с показателями другихотраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое ивнутриотраслевое сравнение).
Определениепоказателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочнойприбыли является сложной задачей стратегического менеджмента. Каждый разнеобходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышатьконкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары илизаниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевыхустановок руководства фирмы или многих других факторов.
Втораясторона управленческого анализа связана с определением области свободы,которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора. Приразработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы иопределить, за счет чего она достигала успеха или в чем кроются причины еенеудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историюдеятельность в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периодаявляется важной предпосылкой формирования успешной стратегии.
Врезультате проведения управленческого анализа и анализа деятельностиконкурентов предприятия должно определить свои конкурентные преимущества.
Конкурентныепреимущества предприятия – этоуникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, атакже стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которыепозволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентныепреимущества можно как высокую компетентность предприятия в какой-либо области,которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекатьпотребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильныхи слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечиваютпредоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известнуюценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальнойпричиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающиефирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.
В основеконкурентных преимуществ могу лежать ресурсы предприятия. Для целей анализа ониделятся на осязаемые и неосязаемые.
Осязаемыересурсы, или материальные активы, — этофизические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерскомбалансе (основные фонды, запасы, денежные средства). Важным направлениемповышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшениеиспользования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенногопроизводства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов.Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по ихструктуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. Кэтому этапу вплотную подошли российские предприятия, которые должныопределиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющие основные фонды и откаких основных фондов следует избавиться. Содержание излишних материальныхактивов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платитьналоги на имущество и на землю.
Неосязаемыересурсы, или нематериальные активы, -это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:
· Не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка,ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
· Неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) –квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.
Некоторыекомпоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии сновым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены вбухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».
Другимважным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильнымиили, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегическиенаправления его деятельности. Это сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы,управление персоналом. В настоящее время слабой стороной предприятия являетсясбыт, а также управление финансами. Для потребителей большое значение имеют:известные торговые марки, выгодное местоположение организации, часы работы,высококвалифицированные кадры. Указанные факторы становятся конкурентнымипреимуществами предприятия. Для проведения управленческого анализа используютсяразличные методологические подходы. Наиболее распространенным является анализпо сферам деятельности. Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал ихразвития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Системаобеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия– от проектирования услуги до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этомза рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми итрудовыми ресурсами. Однако выяснить сильные и слабые стороны деятельностипредприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку егоконкурентное преимущество формируется в ходе многосторонней деятельности. Вцепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части:
· Первичную (материально – техническое снабжение, маркетинг и сбыт).
· Вторичную (развитие технологий, управление персоналом,управленческая инфраструктура).
Каждая извидов деятельности способствует снижению затрат, созданию базу длядифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом можноопределить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо.
/>
Рис. 4Факторы внешней и внутренней среды организации
3.Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации 2.1 Планирование изменений в организации
На примереанализа предприятия ООО «СиС» посредством метода SWOT стали очевидными слабые исильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «наповерхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомыуправленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать иобобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь вотдельных аспектах.
Можновыявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последнеевремя. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимоиспользовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателейпредприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, ростпотребителей, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточностиорганизации.
Также,можно выделить неэффективные аспекты деятельности компании, такие, как качествоуслуг, работа в области снижения издержек и увеличения нормы прибыли организацииООО «СиС» в Алтайском крае.
Хотелось быотметить, что SWOT-анализ в целом на территории Российской Федерации получил широкоераспространение при составлении бизнес планов и анализе деятельностипредприятий. Но ценность матрицы SWOT зачастую преувеличивается менеджментом компаний, и на его невсегда объективных и корректных данных принимаются серьёзные решения,устранение ошибок которых занимает гораздо большие временные, материальные итрудовые ресурсы, нежели грамотное исследование и чёткое стратегическоепланирование.
Спутниковоеоборудование и услуги ООО «СиС» зарекомендовали себя со стороны надежногооборудования высокого технического уровня. У организации имеется 8 спутниковкоторые расположены практически по всей орбите Земли, что позволяет обеспечиватьсвязью большую территорию. На основании данного анализа, можно сделать выводы отом, как улучшить работу ООО «СиС» в Алтайском крае и сделать предприятие болееэффективным с точки зрения финансового менеджмента и управления маркетингом. 3.2 Формирование предложений по улучшению деятельности организации
Дляустранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организоватьобучение, а также стажировки как в центральном офисе в Германии, так и в каком– либо региональном представительстве. Таковыми являются: Новосибирск, Москва.
В связи стем, что командировочные расходы высоки из-за транспортных издержек, наиболееоптимальным вариантом стажировки является Новосибирск. Постоянная коммуникацияпосредством сети Интернет с коллегами из других городов, позволит сотрудникамтакже более эффективно и целенаправленно работать на текущем сегменте рынка.
Активноеразвитие сбытовой сети по краю позволит завоевать максимально возможную долюрынка в крае, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себячувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры.
Насегодняшний день, основываясь на собственных исследованиях, есть возможностьрасширить альтернативную сбытовую сеть более, чем в два раза за счет проведенияразличных акций и программ для Алтайского края. В 2006 – 2007 годах былапроведена программа по установке интернета для организаций и школ. Насегодняшний момент ведется разработка спутникового интернета для обычныхпользователей с выгодным тарифным планом, быстрой скоростью.
Необходимоснижать издержки производства, это позволит значительно увеличить объемфинансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы иперсонала.
Проанализировавзатраты ООО «СиС» за первое полугодие 2007 года, и сравнив эти данные спланируемыми имеем, что наибольшие затраты – это затраты на доставкуоборудования из Германии, транспорт, т.к. что бы доставить и установитьоборудование на территории Алтайского края необходимо добраться до этого места,для этого нужны средства на топливо, зап. части, и т.д., также нужно оплатитьрабочим командировочные.
Ворганизации есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи сэтим у организации отсутствует реклама. Маркетинговый отдел очень необходим даннойорганизации т.к. маркетологи выполняют следующие задачи:
1. Изучение рынка:
· Изучение емкости рынка;
· Изучение конъюнктуры рынка;
· Определение места ООО «СиС» на территории Алтайского края;
2. Исследование конкурентов:
· Положение на рынке;
· Ценообразование;
· Материально – техническое обеспечение;
· Торговые отношения;
· Торговый персонал;
· Цели;
· Стратегии;
· Проведение SWOT – анализа;
3. Изучение потребителей:
· Портрет потребителя;
· Тематические предпочтения;
· Целенаправленные исследования по предпочтениям потребителя(сотовая связь, спутниковая связь, бытовая техника, компьютерная техника,продукты питания, автомобили, услуги салонов красоты, кинотеатры, банковскиеучреждения, туристические компании, спорт, нетрадиционная медицина и т.д.)
4. Продвижение товаров и услуг ООО «СиС» на рынке на территорииАлтайского края:
· Выбор стратегии продвижения;
· Продвижение в рамках стратегии (реклама, стимулирование сбыта)
5. Улучшение системы сбыта товаров и услуг.
На текущиймомент в активе компании находятся денежные средства, которые планируется доконца 2009 начала 2010 года направить на приобретение таких основных фондов,как более современное оборудование и нового офиса для ООО «СиС». Приобретение всобственность офиса для компании, позволит уменьшить постоянные издержкипредприятия, часть которых уходит на ежемесячную оплату аренды помещения.
Заключение
Какизвестно, любое измерение начинается с классификации.
Внешняясреда предприятия включает микросреду и макросреду. Микросреда предприятия —это те субъекты, с которыми предприятие постоянно и непосредственновзаимодействует: это покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактныеаудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) игосударственные органы. Взаимоотношения между предприятием и субъектамимикросреды равноправные — как они могут оказывать влияние на предприятие, так ипредприятие может оказывать влияние на них.
Макросредапредприятия — это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, нокоторые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность. Кфакторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые,научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные,экологические и международные факторы. У макросреды есть две важныеособенности: она оказывает влияние не только на предприятие, но и намикросреду: конкурентов, партнеров, клиентов; предприятие само не можетеповлиять на макросреду.
Внутренняясреда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которыепредставлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а)пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон»организации. Они, в свою очередь, делятся на:
1. Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;
2. Факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации(маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный,инновационный, финансовый и управленческий).
При рассмотрении практической части курсовой работы былирассмотрены внешние и внутренние стороны организации, ее сильные и слабыестороны, возможности и угрозы. Так же были сделаны выводы и предложения поусовершенствованию деятельности организации.
Анализируя практическую часть курсовой работы, при рассмотрениислабых сторон организации можно выделить, что организация нуждается вмаркетинговом отделе, необходимости снижения цен на товары и услуги.
Списоклитературы
1. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большойэкономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2006,- 1280 с.
2. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008. – 519с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред.Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.
4. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. –М.: ИНФРА – М, 2005. – 237 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, организация,процесс: 2-е изд. Учебник. – М.: “Фирма Гардарика”, 2006.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.:Гардарика, 2005.
7. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник –М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2004. – 256с.
8. Гертман М. Стратегический менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д.О.Ямпольской. 4-е изд. – СПб: Издательский Дом «Нева», 2003. – 96с.
9. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегическийменеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187с.
10. Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебноепособие изд. 3-е испр. и доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс».
11. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. – СПб.:СПбГУЭФ, 2005. – 207 с.
12. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособностьпромышленного предприятия. – М.: Дело, 2004. – 207 с.
13. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. –М.: Юристъ, 2002. – 416 с.
14. Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр.и доп.- М.: ТОО «Остожье», 2004.
15. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П.,Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 2007
16. Миронова Н.В., Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг вРоссии и за рубежом, № 4, 2005. — с. 15-19
17. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб.Пособие для вузов. – 2-е изд, перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285с.
18. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебник.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.
19. Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации.– М: Рагс «Экономика», 2004.
20. Терентьева В.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для студентов в2-х книгах. Барнаул, издательство АЭК, 1999. – 81 с.
21. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998, -576с.
22. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник длястудентов и вузов. / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 383 с.
23. Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. –М.:«Бизнес – школа Интел — Синтез», 2008
24. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2еизд.., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2006.
25. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя вмаркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2004.
26. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебноепособие/Калининград, 2000. – 150 с.