МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
По дисциплине: «Менеджмент»
На тему
«Анализ организационной среды иоценка эффективности управления на примере НГДУ «Ямашнефть»
Выполнила
Студенткагруппы
Руководителькурсовой работы:
ст.преподаватель,к.э.н.
2009г.
Содержание
Введение
Глава 1.Теоретический и методический аспект исследования среды и структур управленияорганизации
1.1 Организационнаясреда и методика ее анализа
1.2 Структура современной организации: понятие, основные типы,принципы исследования
1.3 Методика анализа эффективности управления
Глава 2.Анализ среды НГДУ ‹‹Ямашнефть›› и оценка эффективности управления
2.1 SWOT анализ НГДУ «Ямашнефть»2.2 Оценка структуры НГДУ «Ямашнефть»2.3 Оценка эффективности управления НГДУ «Ямашнефть»
Глава 3.Предложения по совершенствованию организационной среды и структуры организации
3.1Стратегия развития
3.2Предложения по усовершенствованию оргструктуры
Заключение
Списокиспользованной литературы
Приложения
Введение
Эффективное становление и развитиерыночных отношений в России во многом определяется формированием современныхуправленческих отношений, повышением координируемости экономики. Именноменеджмент обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов ворганизации.
Менеджмент – это самостоятельный видпрофессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходелюбой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях,определенных намеченных целей путем рационального использования материальных итрудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов менеджмента.[1]Менеджмент является составной частью стратегии фирмы и представляет собойсовокупность принципов, методов, направленных на повышение эффективностипроизводства и максимизации прибыли. Основу менеджмента составляют поископтимальных решений и разработка эффективных методов их реализации.
Сегодня возрастание роли управления вусловиях рыночной экономики в результате получения организацией экономическойсвободы и полной ответственности за свои результаты ведёт к вовлечению в сферууправления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных).
Для собственника предприятия важно нетолько расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление даётстратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает егоконкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия.Поэтому на данном этапе необходимость в знаниях, которые даёт менеджментвозрастает.
Организация компании – это иорганизационная структура, и структура управления, и организациябизнес-процессов.
Организационная структура включает всебя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фазуправленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям,иерархической лестнице управления, и механизмы централизации илидецентрализации, делегирования полномочий.
Целью курсовой работы является анализорганизационной среды НГДУ «Ямашнефть» и оценка эффективности управления вданном НГДУ.
Достижению цели способствовалапостановка следующих задач:
1. исследованиеорганизационной среды, структуры и методики анализа эффективности управления.
2. проанализироватьсреду НГДУ «Ямашнефть» при помощи SWOTанализа.
3. датьрекомендации по усовершенствованию организационной среды и оргструктуры.
1. Теоретическийи методический аспект исследования среды и структур управления организации.
1.1 Организационнаясреда и методика ее анализа
Анализ среды организации — этопроцесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред,которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждоедействие всех без исключения организаций возможно только в том случае, еслисреда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации заключает всебе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, азначит существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняясреда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в томслучае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, обеспечивающим организациюресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должномуровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней средынебезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся вэтой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация несможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить еепотенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задачастратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействияорганизации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал науровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ейвозможность выживать в долгосрочной перспективе.[2]
Для того чтобы определить стратегию поведения организации ипровести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленноепредставление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденцияхразвития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом вней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаютсястратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы ивозможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей ипри их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенныеприемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.[3]
Применяемыйдля анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английскихслов: сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признаннымподходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью,которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. МетодологияSWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз ивозможностей, а далее — установление цепочек связи между ними, которые вдальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.
Сначала,с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляютсписок её слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Послетого как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, атакже угроз и возможностей, наступает этап установления связи между ними. Дляустановления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид(рис 1.1).
Слевавыделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которыесоответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабыестороны организации. В верхней части матрицы также выделяют два раздела(возможности и угрозы), в которые вносят все выявленные возможности и угрозы.[4]
Напересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможность);поле «СИУ» (сила и угроза); поле «СЛВ» (сила и возможность); поле «СЛУ»(слабость и угроза). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотретьвсе возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены приразработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые быливыбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильныхсторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которыепоявились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ»,стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихсявозможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
/>,
Рис.1.1. Матрица SWOT
Еслипара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использованиесилы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся в поле «СЛУ»,организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей какизбавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатываястратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в своюпротивоположность.[5]
Дляуспешного применения методологии SWOT — анализа окружения организации важноуметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их сточки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии еёповедения каждой из выявленных угроз и возможностей.
1.2 Структурасовременной организации: понятие, основные типы, принципы исследования
Важнейшийэлемент организационного механизма управления организацией и нормированиемтруда – формирование и развитие его организационной структуры.
Организационнаяструктура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих ихфункционирование и развитие как единого целого.[6]
Она должнаспособствовать такому её взаимодействию с внешней средой, прежде всего, с инновационнойобстановкой, которое позволяет непрерывно совершенствовать систему управления исам объект управления.
Организационныеструктуры управления организацией труда призваны выполнять функции методическогоруководства выполнением программ, координации, обобщения и оценки деятельностиисполнителей, звеньев, организаций, задействованных на их реализацию.Организационная структура управления должна содержать минимальное число уровнейуправления (оптимальное число звеньев), обеспечивающих оперативность принятия управленческихрешений и сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющейи управляемыми подсистемами, быть экономичной. Главным принципом построения организационныхструктур должно выступать обеспечение согласованности и соподчинённости интересов,как разработчиков (исполнителей) организационных нововведений, так ипотребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного принципа оргструктуране должна носить жестко регламентирующий характер, когда все параметрыдеятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четкозафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Она должнаобеспечивать гибкость, адаптивность и оперативность системы управленияорганизацией труда.
Основныехарактеристики организационной структуры — численность управленческогоперсонала по функциям управления, численность линейного управленческогоперсонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количествоструктурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.
Организационныеструктуры, применяемые в промышленности, зависят от размера предприятия, объемаего производственной и сбытовой деятельности, характера выпускаемой продукции итехнологии, масштабов экспортно-импортной деятельности. Рассмотрим наиболеераспространенные типы организационных структур.
Линейно-функциональная организационная структура (см. приложение 1.) строится пофункциональным подсистемам.
Линейно-функциональные организационные структуры управленияэффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся,жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям;жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления,обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятияуправленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.
Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления (см. приложение 1.) такжестроится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однакоглавной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб вштабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствиис общими интересами организации.
Дивизиональнаяорганизационнаяструктура управления (см. приложение 1.) применяется в крупных организациях, иэто связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышениягибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевымифигурами в управлении организацией при этом становятся не руководителифункциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которыеусиливают вертикаль иерархии управления. Перечисленные типы оргструктуротносятся к бюрократическому типу организаций.
Органический тип организационных структур управления, представляя собой новыйтип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основепредполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования;гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами;коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие средиперсонала вместо власти. [7]
Разновидностями организационных структур управленияорганическою типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формыорганизации управления.
Проектные организационные структуры управления применяются ворганизациях, занятых целенаправленными и вменениями в действующей или создаваемойсистеме управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихсяцелей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формированиеоргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действийисполнителей.
Формой реализации проектной оргструктуры управления являетсясоздание специального подразделения, работающего в течение времени,необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоениеновых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктурыуправления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несетответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств,материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепцииуправления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за ихвыполнение.
Проектный тип оргструктуры управления обладает большойгибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяетодновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работпо реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий изруководителей проектов.
Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двухтипов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной такимметодом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров испециалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального)подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферамдеятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителювременной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки,качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует сдвумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работникамилинейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченномукругу показателей.
Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическуюсистему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров испециалистов-исполнителей.
Принципами образования бригадных структур являются следующие:автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельностьв принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады сдругими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.
Образованную в соответствии с этими принципами бригадувозглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии сконцепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь,взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей,активное сотрудничество в решении проблемы в целом.
Преимуществами бригадной организационной структуры управленияявляются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов,связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства;ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу сконкурентами за рынки.[8]
Целевая организационная структура управления представляет собой комбинациюнескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в техслучаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессиональногообразования существует проблема межорганизационной кооперации, формированиясистемы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслямиэкономики.[9]
Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждойорганизации. В этом случае оргструктуры управления организации будут связанылинейно-функциональными и целевыми связями.
Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типоворгструктур. Чтобы выбрать рациональный тип организационной структурыуправления, в табл. 2.1.2. (приложение 2) приведена предпочтительнаяхарактеристика базовых категорий системы управления, определяющих областьприменения той или иной оргструктуры управления.
1.3 Методика анализаэффективности управления
Эффективностьуправления организацией является решающим фактором во всей системе управления.Определение эффективности системы управления организацией производится с цельюсовершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериевоценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельностиподразделений организации. Одной из методик определения эффективности системыуправления является методика Феликса-Риггса.
МетодикаФеликса-Риггса основывается на выборе и отслеживание ряда производственныхкритериев, которые оцениваются с точки зрения их приближения к запланированнымпоказателям, в результате получается положительный итоговый индекс, путёмвзвешивания отдельных показателей с помощью экспертных оценок, состав такжеопределяется экспертным путём, применительно к условиям конкретногопредприятия. Процедура оценки реализуется в виде матрицы целей и состоит изряда шагов.
1) выделяются параметры (производственные критерии), которыев наибольшей степени определяют состояние предприятия. для каждого критериявыбирается показатель (Кj), наилучшим образом характеризующий данный параметр;
2) однажды достигнутый по каждому критерию результатпринимается за исходный уровень и предполагается, что по десятибалльной шкалеэтому результату соответствует З очка;
З) определяется предельный результат, который может бытьдостигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;
4) таккак допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, тодобавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;
5) проставляются значения производственных критериев, которымсоответствуют очки 1—2, 4—9.
Врезультате шагов 2) — 5) формируется шкала возможных положений предприятия покаждому из выбранных критериев;
6)каждому из принятых производственных критериев экспертным путем присваиваютсявеса значимости (Wkj), всумме равные ста. Затем определяется ряд А — фактические значения исследуемогопериода, выясняется сколько очков (Оkj) соответствуеткаждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В;
7)перемножение ряда В на веса дает ряд С, состоящий из оценок (Qkj):
Qkj=Оkj* Wkj
Суммазначений оценок формирует индекс (It), который сравнивается с предшествующим значением (I0):
/> />
где — />значение оценки j-го критерия производства в моментвремени t;
/>
где —/>значение оценки j-го критерия производства в базисный
момент времени.
Еслисостояние объектов управления на предприятии задано графом «Показательсостояния», отражающим степень достижения целей объектов по их элементам:ресурсы — процесс производства — продукт, тогда производственные критерии,выбранные в составе контролируемых параметров в методике оценки эффективностиуправления, могут рассматриваться как функция от изменения величин показателейсостояния:
Кj = ƒ (Δpi), i = l,…r; j = l,…,n
где Кj — производственный критерий;
Δpi — изменение величины показателей состояния;
r –индекс показателя состояния;
i — количество анализируемых показателей состояния;
j – индекс критерия производства;
n —количество контролируемых критериев производства.
Если согласно методике Феликса-Риггса текущее значение j-го критерия производства можноотобразить его оценкой Qkj, то величину эффективности управления (прирост эффективностиот совершенствования функций управления) можно определить как разницу междусуммарными значениями оценок, составляющими индекс It (на момент времени после внедрениямероприятий по совершенствованию управления) и индексом I0(напервоначальный момент анализа):
Е = It — I0,
где Е — величина эффективности управления.
Таким образом, предлагаемый подход к измерениюрезультативности труда управленческих работников (опосредованно, через параметрысостояния производства) предполагает формирование системы показателей взависимости от индивидуальных условий предприятия.
2. Анализсреды НГДУ «Ямашнефть» и оценка эффективности управления.
2.1 SWOT анализ НГДУ «Ямашнефть»
Первичныйстратегический анализ проводят с помощью составления матрицы SWOT (табл.2.2.1). Методология SWOT-анализапредполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз ивозможностей.
Таблица2.2.1
МатрицаSWOT для НГДУ «Ямашнефть»
1. Увеличение спроса
2. Внедрение новых технологий
3. Выход на новые рынки (появление новых заказчиков за пределами РТ и РФ)
4. Снижение налогов (государственная поддержка)
5. Предпосылки снижения НДПИ
1. Уменьшение сырьевых запасов
2. Рост пошлин
3. Сокращение предложения нефти
4. Выход на рынок новых конкурентов
5. Нестабильность цен Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы»
1. Использование новых, эффективных технологий (разработка битумов)
2. Высокая квалификация работников
3. Один из самых высоких показателей добычи нефти
4. Использование новой системы управления
5. Социальная поддержка работников и возможность
обучения кадров Увеличение производства за счет использования новых технологий и снижения НДПИ Диверсифицирование производства путем начала добычи битумов Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы»
1. Персонал не участвует в принятии управленческих решений
2. Недостаточный контроль за исполнением приказов и распоряжений Интенсификация инновационной деятельности путем стимулирования рационализаторских предложений Внедрение системы качества технологических процессов и работ
Хотелосьбы более подробно остановиться на поле указывающее силу и возможностиорганизации. У НГДУ «Ямашнефть» есть возможности внедрять новые технологии, наличие высококвалифицированныхрабочих, — все это дает возможность значительно повысить эффективностьпроизводства. Также возможно снижение налога надобычу полезных ископаемых. Эти факторы значительно повысят прибыль НГДУ«Ямашнефть».
Рассматриваемоеполе матрицы включающее силу и угрозы для данной организации необходимоотметить, что в случае уменьшения сырьевых запасов есть возможность перейти кдобыче битумов. При необходимости можно усовершенствовать программу разработкии внедрения новых технологий, использование собственных достижений, высокийнаучный потенциал, использование новой системы управления будут способствоватьболее плавному переходу к добыче битумов. Появление конкурентов вызоветнеобходимость снижения издержек производства, а в дальнейшем снижение себестоимости продукции, то есть дополнительные расходы финансовых ресурсов,которые окупятся высокой прибылью. Также наличие высококвалифицированныхрабочих, все это даст возможность повысить конкурентоспособность НГДУ.
Отмечаяслабые стороны НГДУ необходимо обратить внимание на проблемы, которыевстречаются довольно часто: персонал не участвует в принятии управленческихрешений и недостаточный контроль за исполнением приказов и распоряжений, чтовлечет за собой снижение производительности труда.
Относительнослабостей и возможностей рассматриваемого НГДУ можно отметить, что вовлечениеработников цехов в процесс принятия решений и материальное стимулированиеинновационной деятельности через рационализаторские предложения можетосуществляться за счет увеличившейся прибыли, что позволит повыситьзаинтересованность работников в производственной деятельности, что в своюочередь повысить производительность труда. Также повысить производительностьтруда может усиление контроля над исполнением приказов и распоряжений путемиспользования материальных и нематериальных методов стимулирования работников.
Отмечаяполе матрицы, в котором указаны слабости, и угрозы организации следует обратитьвнимание на необходимость увеличения контроля над качеством выполняемых работ итехнологических процессов, также следует ввести жесткую систему мер наказанийза халатное отношение к работе и за не исполнение распоряжений.
Итак,проведя первичныйстратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, мы выявили сильные ислабые стороны,а также возможности и угрозы НГДУ «Ямашнефть».
НГДУ«Ямашнефть»обладает всеми возможностями для увеличения эффективности производства, аследовательно данная организация способна увеличить прибыль. Это можно достичьповысив трудовую мотивацию персонала, и использовать модель партисипативногоуправления (это такжесократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений). Внедрениеразличных инновационных технологии, поможет снизить издержки производства,себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.