Введение
НПО «КАМ» созданона базе научно-внедрического кооператива «КУП» в 1990 году. Основнойпроизводственно технический комплекс предприятия расположен в городе Москва.
НПО «КАМ»создано в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.Для выполнения своих целей предприятие осуществляет следующие видыдеятельности:
– производствои разработка компьютерных программ.
– издательскоедело.
– производствои реализация запчастей.
– брокерскоедело.
НПО «КАМ»является юридическим лицом, имеет постоянный, самостоятельный баланс,обособленное имущество, фирменное наименование, круглую печать со своимнаименованием, эмблему и товарный знак.
Предприятиеприобретает права юридического лица с момента государственной регистрации.
Предприятиеможет создавать самостоятельно и совместно с другими предприятиями натерритории РФ и за ее пределами филиалы, представительства, которые действуют всоответствии с положением о них, утвержденным Общим собранием учредителей.
НПО «КАМ»самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и инуюдеятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу плана составляют договоры,заключенные с поставщиками и потребителями.
Реализацияпродукции осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществомсамостоятельно или на договорной основе, кроме случаев, предусмотренныхзаконом.
Предприятиеможет участвовать в деятельности и создавать в качестве учредителя натерритории РФ и за ее пределами предприятия с правами юридического лица,помещать денежные средства в сертификаты банков и другие ценные бумаги,поводить аукционы, лотереи, выставки, проводить операции на товарных и фондовыхбиржах.
Предприятиеможет приобретать продукцию предприятий, в том числе иностранных фирм, как вРФ, так и за ее пределами
Дляосуществления лицензированных видов деятельности лицензии получают до началаработ в соответствии с законом.
Трудовой коллективОбщества составляют граждане, участвующие своим трудом в его деятельности наоснове трудового договора (контракта). Они решают вопросы:
– онеобходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматриваети утверждает его проект;
– самоуправлениетрудового коллектива в соответствии с Уставом Общества;
– перечняи порядка предоставления работникам социальных льгот из фондов трудовогоколлектива.
Устав обществадолжен содержать сведения о: составе и компетенции органов управления предприятиеми порядке принятия ими решений, в том числе по вопросам, решения по которымпринимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов; размереуставного капитала общества и номинальной стоимости доли каждого участникаобщества; правах и обязанностях участников общества; порядке и последствияхвыхода участника из общества; порядке перехода доли в уставном капиталеобщества к другому лицу.
Анализ проблемных задач организации
Перваяпроблема, с которой сталкивается руководитель, – это определение внешней среды.Основные факторы или элементы внешней среды, воздействующие на поведениеорганизации, подразделяются на четыре большие группы: политические и правовые,экономические, социальные и культурные, технологические. Они представляют частикомплексного анализа среды, являются взаимосвязанными элементами.
Государствооказывает влияние на организацию: через налоговую систему; государственнуюсобственность и бюджет; законодательные акты. На организации оказывают влияниеместные органы власти: выдвигают требования приобретения лицензий, ограничиваютвозможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами.
Политическиеи правовые факторы могут быть представлены следующим образом:
· Изменения в налоговом законодательстве
· Расстановка политических сил
· Отношения между деловыми кругами и правительством
· Патентное законодательство
· Законодательство об охране окружающей среды
· Правительственные расходы
· Антимонопольное законодательство
· Денежно-кредитная политика
· Государственное регулирование
· Федеральные выборы
· Политические условия в иностранных государствах
· Размеры государственных бюджетов
· Отношения правительства с иностранными государствами
Социокультурныефакторы: установки, жизненные ценности и традиции общества; демографическаяобстановка; отношения организации с местным населением; отношение людей кработе и качеству жизни; рост населения; уровень образования; мобильность людейи т.п. Данная группа факторов оказывает влияние на формирование спросанаселения; трудовые отношения; уровень заработной платы; условия труда; имиджфирмы; услуги предприятия.
Основныеэкономические факторы могут быть представлены следующим образом:
· Ставкипроцента
· Инфляция
· Структурапотребления и ее динамика
· Ставкиденежного рынка
· Экономическиеусловия в иностранных государствах
· Показателиторгового баланса
· Изменениеспроса
· Денежно-кредитнаяи финансовая политика
· Тенденциина фондовой бирже
· Уровеньпроизводительности труда в отрасли и темпы ее роста
Технологическийэлемент среды как системы включает в себя организации и деятельность, связанныес появлением новых знаний и их применением на практике, в результате чего ипоявляются новые продукты, технологии, материалы.
Все факторывлияния внешней среды должны подвергаться тщательному исследованию ирассматриваться с точки зрения их влияния на эффективность на организационнойдеятельности.
Политическуюкомпоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по странеможно охарактеризовать как нестабильную. Это результат политическойнестабильности и неопределенности. Длинная череда частых смен Правительств встране отражается отрицательным образом на проводимую ими экономическуюполитику, в частности на финансовой сфере. Поэтому прежде всего передправительством страны стоит задача стабилизации ситуации в политической сфере.Это может привести к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе иэкономической, а, следовательно, появятся возможности для более эффективногоиспользования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования.
Правоваясоставляющая очень сложна по структуре и поэтому все спорные вопросы на каждойтерриториальной единице приходится решать сообща, ведь на каждой из единицсуществуют самостоятельные нормативные документы и акты, что само по себе немногозатрудняет ведение внутренней политики предприятия. Усугубляется ситуация тем,что бизнес компании диверсифицирован, а следовательно на деятельностьорганизации оказывают влияние сразу несколько правовых документов и фор. Все это говорит о том, что правовая компонента макроокружения недостаточноразработана и не соответствует нормальному функционированию организаций в текущихусловиях, что является фактором, который замедляет темпы экономическогоразвития.
Социальнаясоставляющая НПО «Компания КАМ» характеризуется следующими тенденциями. Общаясоциальная напряженность общества, низкий уровень заработной платы, недовериекооперативам.
Изучениенепосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющихвнешней среды, с которыми организация находится в непосредственномвзаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказыватьсущественное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самымона может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и впредотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементовмикроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочейсилы, инфраструктура.
Припроведении анализа непосредственного окружения НПО «Компания КАМ» в первуюочередь необходимо рассмотреть структуру взаимодействия организации со средой.
/>
Даннаякомпания достаточно диверсифицирована, а следовательно стоит подробнее описатьструктур рассматриваемого взаимодействия.
В брокерскомопыте велика зависимость от инфраструктуры. Данный рынок совсем не развит иследовательно рискован.
Говоря оизготовлении запасных частей велика зависимость от покупателей, поставщиков иконкурентов. Традиционно данный рынок монополизирован государством, кроме тогопоставки сырья так же напрямую зависят от государства. Следовательно говорить облагоприятном воздействии внешней среды в данном бизнесе не приходится.
Печатное делозависимо от покупателей и конкурентов. Данный бизнес достаточно популярен иразвит. В нем высок уровень конкуренции. Кроме того есть риски в зависимости отпокупательского спроса.
Стоит так жеотметить достаточную зависимость от рынка рабочей силы.
В завершениеанализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказываетсложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность НПО «Компания КАМ».Построим профиль внешней среды.
Факторы Важность для отрасли A
Важность для фирмы
B
Направление
Влияния
C Степень важности D=A*B*C Поставщики +3 +3 +1 +9 Рынок рабочей силы +1 +3 +1 +3 Правовая среда +3 +3 +1 +9 Потребители +2 +3 +1 +6 Конкуренты +2 +2 +1 +4 Состояние экономики +3 +3 +1 +9
Политические
факторы +3 +2 +1 +6 Природно-географические факторы +1 +1 +1 +1 Уровень развития страны +3 +3 +1 +9
Технологичес-
кие факторы +2 +2 +1 +4 Социальная компонента +2 +1 +1 +2
Графическийпрофиль внешней среды компании
/>
Идеальныйпрофиль предприятия
/>
Сравнениеидеального профиля с графическим профилем компании
/>
Общая суммабаллов составляет +62 что говорит об общем благоприятном влиянии внешней средына ОАО «Сибирьтелеком» и при сравнении графического профиля с идеальнымвидно, что некоторые оценки совпадают. Однако нестабильность внешней средывсе-таки мешает нормальному развитию предприятия. Формирование целей организацииОбласть стратегического планирования Стратегические цели организации Задачи Рыночные позиции
«Соседский рынок»,
что означает установление и поддержание деловых связей посредством неформальных
Обеспечивать более высокое качество услуг,
более низкую их стоимость,
и более быстрое исполнение чем конкуренты. Инновации Увеличить объёмы продаж и привлечь новых клиентов за счет специализированных технологий и повышать престиж
Поддерживать неформальные отношения с ВТК и клиентурой,
Способствовать дальнейшему повышению качества работ Производительность Достичь высокого качества продукции Поддерживать тесные отношения с ведущими академическими и учебными институтами Москвы Материальные и финансовые ресурсы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Создать финансовый резервный фонд на нужды предприятия, которые должны пополняться ежемесячно в размере 3% от прибыли;
Вести чёткий контроль за материально – техническим обеспечением, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия. Прибыльность Обеспечить накопление прибыли от производства и сбыта продукции, достаточной для выполнения обязательств перед кредиторами. Обеспечить сбыт продукции.
Производить ежеквартальные маркетинговые исследования за счёт специального резерва, который финансируется ежемесячно в размере 8% от прибыли.
Согласно результатам маркетинговых исследований осуществлять концентрическую диверсификацию, т.е. пополнять ассортимент новой продукцией. Управленческая деятельность и её развитие Определять главные области управленческого воздействия, приоритетные задачи и методы их решения, обеспечивающие получение запланированных результатов.
Вести текущее и стратегическое планирование;
Поддерживать вертикальную оргструктуру;
Отдавать предпочтение личному общению с сотрудниками;
Ориентироваться на коллективное участие в процессе принятия решений; Трудовая деятельность и установки сотрудников Мотивировать коллектив для повышения эффективности трудовой деятельности.
В течение первых месяцев работы создать и совершенствовать систему мотиваций, включающую реализацию потребностей сотрудников в достойной оценке труда, систему поощрений и социальных гарантий.
Установить дисциплину трудовой деятельности для поддержания корпоративного духа и создания правильного имиджа предприятия. Обязательства перед обществом Удовлетворять потребность населения в высококачественной продукции В течение первого года организовать экологическую безопасность производства и создать эффективную систему тепло – и энергосбережения за счёт использования современных технологий и оборудования, приобретение которых планируется за счёт резервного фонда.
Разработка общей схемы организационной структуры организации
Процессформированияорганизационной структуры включает в себя формулировкуцелей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсноеобеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующихпроцедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы,процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этотпроцесс можно организовать по трем крупным стадиям:
ü Формированиеобщей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку приэтом определяются главные характеристики организации, а также направления, покоторым должно быть осуществлено более углублённое проектирование какорганизационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способностьпереработки информации).
ü Разработкасостава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, чтопредусматривается реализация организационных решений не только в целом покрупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть досамостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределенияконкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Подбазовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяютсялинейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделениямогут иметь свою внутреннюю структуру.
ü Регламентацияорганизационной структуры – предусматривает разработку количественныххарактеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Онавключает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро,групп и должностей); определение проектной численности подразделений;распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установлениеответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческихработ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателейэффективности аппарата управления в условиях проектированной организационнойструктуры.
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровнейуправления, разрабатываются специфические документы называется –органиграммами.
Органиграммама представляет собой графическую интерпретациюпроцесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ,описывающую распределение организационных процедур разработки и принятиярешения между подразделениями, их внутренними структурными органами иотдельными работниками. Постраение органиграммамы, позволяет увязать процессрационализации технологических маршрутов и информационных потоков супорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления,возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Онификсируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределенияполномочий и ответственности за обеспечение, разрабротку и принятиеуправленческих решений.
В большинстве случаев решения об изменении структуры управления принимаютсявысшими руководителями организации как часть их основных обязанностей.Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до техпор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка новогопроекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространённой причинной необходимости разработкинового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек,повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешнихрынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всегопредпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих,разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельностипредприятия заключается в определённых недостатках организационной структурыуправления. В рассматриваемом предприятии все ключевые посты занимает одинчеловек. Кроме того отсутствует личная заинтересованность в результатахдеятельности у ключевых сотрудников.
Перегрузка высшего руководства. Если мерыпо изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, неприводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решенияэтой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки иуточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высшихруководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время досих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативнымвопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем.Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанностьзаключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать иреализовать стратегическую программу.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность ворганизационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Этаструктура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределениевласти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводуорганизационной структуры, единственным выходом является тщательное изучениеструктуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группакоторая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующейеё подходу к проблемам предприятия.
Рост масштаба деятельности. В условияхстабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличенииразмера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. Иможно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основнаяструктура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционированиепредприятия. Бизнес компании «КАМ» вырос. Появился целый ряд новых направленийдеятельности. Сам Комкаров прав, считая что дальнейшая диверсификация пойдеттолько во вред.
Увеличение разнообразия. Расширениеноменклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынкидополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенноновые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.
Объединение хозяйствующих субъектов.Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения ворганизационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала,путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения,следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.
Внешняя экономическая обстановка.Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемсяэкономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чегонормальное функционирование предприятия внезапно становитсянеудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленее и имеютболее фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другиесферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структурыи может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всегоявляется результатом того, что:
ü Принимаются необоснованные стратегические решения;
ü Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который ужене является экономичным;
ü Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается ненаходящая сбыта продукция и не там, где надо;
ü Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицироватьпроизводство.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационныхпотоков повышает эффективность организации путём роста производительности и покрайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность.Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и болеесовершенных стратегических решений.
Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когдаосуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационнаяструктура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решениювторостепенных вопросов.
Для исследуемой организации самым оптимальным вариантомреорганизации является изменение формы собственности. Закрытое акционерноеобщество имеет ряд преимуществ и переход на данную флорму управления решиттакие проблемы как перегруженность управляющего персонала. Комкаров выпустивакции своего предприятия сможет оставить себе контрольный или блокирующийпакеты акций. Совет же на предприятиях будет выбирать собрание акционеров.Определение квалификации и численности работников подразделенийпредприятия
Дляэффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональныеобязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три методаопределения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.
Организационные схемы,таблицы. Рекомендуется построитьсхему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построениитаких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контурыструктуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержатьминимальное количество деталей; не существуетстандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет своиособенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своегорода теоретическим стандартом.
Позитивнаясторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемыорганизации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такоеисследование принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабыеместа», накладки полномочий, недостаточноуправляемые звенья производственного процесса.
Как источникполучения информации схема может быть использованав рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (вчастности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительногонаглядного материала при изучении должностных инструкций.
Наконец,схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащимпредприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организацииизменениями.
Недостаткииспользования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Так как бизнесдинамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остаетсянеизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникаетмного изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесенияопределенных замен и дополнений.
Во-вторых, всхеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическуюзначимость.
Схемы могутпривести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналывзаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей,которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.
Наконец,нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильноевпечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на однойгоризонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает иходинаковый статус.
Руководство(справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документовчасто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержатперечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описанияпроизводственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующихпринципов и практики).
Распределениеобязанностейозначает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждойдолжности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемыхфункций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующиеположения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровеньположения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; числоподчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях(например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величиныденежных средств).
Производственно-техническаядеятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом опредпринимательской деятельности.
Управлениепредприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. На исследуемомпредприятии таковым является Устав предприятия. Предприятие являетсяюридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности,связанные с его деятельностью.
Компанию«КАМ» возглавляет Генеральный директор, назначаемый на должность советомдиректоров, который организует всю работу предприятия и несет полнуюответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовымколлективом. Ген. директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях,распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы попредприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняетработников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работниковпредприятия, открывает в банках счета предприятия.
Центральноеместо в структур будет занимать НПО. Непосредственным руководством будетзаниматься совет акционером, который будет избирать руководящий состав.Украинский филиал так же будет подчиняться этому совету. Прочие структуры будуттак же выбираться на совете акционеров.
Главныйбухгалтеросуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальнымии денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия и др., руководит (через зам. гл. бухгалтера поэкономике) работой по планированию и экономическому стимулированию напредприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованиюпроизводственных резервов улучшению организации производства, труда и заработнойплаты, организации хозрасчета и др.
Бухгалтерия осуществляет учетсредств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежнымиресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельностипредприятия и др.
Инспектор покадрамруководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и техникебезопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.
Отделорганизации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляетгодовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляетконтроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышениюпроизводительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы,разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материальногопоощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводитанализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научнойорганизации труда и т.п.
Напредприятии работают высоко квалифицированные руководители, специалисты,имеющие высшее образование и среднее специальное образование с опытом работы от1 до 30 лет. Специалисты аттестованы.
Рабочих вобществе более 300 чел., на постоянной основе не более 30.
Обществоимеет собственную производственно-техническую базу (административное ипроизводственное здание), автотранспорт, средства малой механизации, инвентарь,Оценка эффективности проекта организационной структуры организации
Оценка эффективности организационных систем проводится с цельювыбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадиипроектирования, при анализе структур управления действующих организаций дляпланирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется сучетом двух направлений оценки ее функционирования:
1) постепени соответствия достигаемых результатов установленным целямпроизводственно-хозяйственной организации;
2) постепени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиямк его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационнойструктуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечныхцелей системы управления при относительно меньших затратах на еефункционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованиюорганизационной структуры служит возможность более полного и стабильногодостижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект отреализации которых должен за нормативный срок превысить производственныезатраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управленияимеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, которыйпринимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структурымогут быть использованы следующие группы показателей:
1) характеризующиеэффективность системы управления, выражающиеся через конечные результатыдеятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могутрассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость,капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2) характеризующиесодержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственныерезультаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управлениеучитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатациютехнических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3) характеризующиерациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективностипроектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенностьсистемы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функцийуправления.
В литературе разработаны количественные методы изучения зависимостимежду конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппаратауправления, которая может определяться как количество произведеннойорганизацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппаратауправления.
Для этого используются следующие коэффициенты:
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
КЭ = РП/ЗУ,
где РП – конечный результат (эффект), полученный отфункционирования организационной структуры управления; ЗУ – затратына управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений,приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческойинформации).
2. Коэффициентзвенности:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,
где ПЗВФ – количество звеньев существующейорганизационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньеворганизационной структуры.
3. Коэффициенттерриториальной концентрации:
КТК = ППРФ/П,
где ППРФ – количество организаций данного типа врегионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которойфункционирует все организации данного типа.
4. Коэффициентдублирования функций:
КД = КОЗ/КН,
где КОЗ – количество работ, закрепленных занесколькими подразделениями; КН – нормативное количество работ.
5. Коэффициентнадежности системы управления:
КНАД = 1 – КНЕР/КОБЩ,
где КНЕР – количество нереализованных решений; КОБЩ– общее количество решений, принятых в подразделении.
6. Степеньцентрализации функций:
КЦ = РФЦ/РФ,
где РФЦ – количество принятых решений при выполненииданной функции на верхних уровнях управления; РФ – общее числопринятых решений на всех уровнях управления
Выводы
1. Вопределении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента.
· Организационнаяструктура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии иобъем контроля менеджеров.
· Организационнаяструктура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений вцелостную организацию.
· Организационнаяструктура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию,координацию и интеграцию усилий всех подразделений.
2. Любаяорганизация представляет собой технико-экономическую и социальную систему,описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешнейсредой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и,наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.
На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализоватьсямеханистический либо органический подход. Взаимодействие на уровнеподразделений в организации строится с помощью различных типовдепартаментизации: традиционная, дивизиональная, матричная организации; науровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ейиндивидуалистский или корпоративный характер.
3. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечаетразличным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам взависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.
Заключение
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущаяорганизационная структура управления, поэтому каждая организация сама должнастроить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеетнекоторые особенности использования технологического оборудования,профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций междуработниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю,культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления ихгармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ниморганизационная структура управления. Оригинальность конкретной организационнойструктуры управления достигается на базе использования существующих типовлинейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них илиисключения из них каких-либо подразделений или связей.
Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимостьуровней управления и подразделений, построенная в такой форме, котораяпозволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Ключевымипонятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни иполномочия. Элементами организационных структур управления могут быть какотдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которыхзанято то или иное количество специалистов, выполняющих определенныефункциональные обязанности.
Отношениямежду элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводитк многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятияуправленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процессауправления.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управленияорганизациями: иерархический и органический.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей: линейнофункциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления.
Разновидностями органического типа структур являются проектные,матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованнуюорганизацию управления, для которой характерны: отказ от формализации ибюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней,высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.
Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечаетразличным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам взависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.
В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа:анализ действующей организационной структуры, проектирование организационныхструктур, оценка эффективности организационных структур.
Проектирование организационных структур управления осуществляетсяна базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целейи организационного моделирования.
Показатели,используемые при оценках эффективности аппарата управления и егоорганизационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанныегруппы:
1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процессауправления.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационнойструктуры и ее технико-организационный уровень.
В предложенной организационной структуре управления у генеральногодиректора появляется возможность контролировать работу организации в целом, приэтом не заниматься частными вопросами.
Любаяперестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего сточки зрения достижения поставленных целей. Оценка эффективности предложеннойорганизационной структуры показала, что новая организационная структура выбранаверно.
Списоклитературы
1. Акулов В.Б. Теория организации/ В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. – М.: Издательский центр «Академия»,2003. – С 212.
2. Базаров Т.Ю. Управлениеперсоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Мастерство, 2002. – С. 128.
3. Венделин А.Г. Подготовка ипринятие управленческого решения / А.Г. Венделин. – М.: Экономика, 1997. –С. 51 – 53.
4. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер;Пер. с англ. – М.: Бином, 1997. – С. 241.
5. Егоршин А.П. Управлениеперсоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – С. 478.
6. Латфулмен Г. Основные тенденции иконцепции управления на стыке веков / Г. Латфулмен // Проблемы теориии практики управления. – 1998. – №1. – С. 76 – 80.
7. Маслов Е.В. Управлениеперсоналом предприятия / Е.В. Маслов; Под ред. П.В. Шеметова. – М.:Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – С. 210.
8. Мильнер Б.Е. Теорияорганизации / Б.Е. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 77.
9. Немчук А. Проблемы глобальногоуправления / А. Немчук // Государственная служба. – 2004. – №3. – С. 99– 104.
10. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 453.
11. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 359.