РОССИЙКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙСОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МИНИСТЕРСТВА ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Филиал Российскогогосударственного социального университета
Министерстваобразования и науки РФ в г. Тольятти Самарской области
Кафедра:«СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По курсу«Управление качеством»
На тему «Анализопыта США в реализации принципов всеобщего управления качеством»
Выполнила:
студентка 4-го курса
группы МС-7/05
Кривякина Т.С.
Проверила:
Пересыпкина Н.В.
Тольятти 2008
Содержание
Введение… 3
1. Содержаниеконцепции всеобщего управления качеством (TQM)… 5
2. Основныенациональные отличия системы TQM… 10
3. Анализопыта США в реализации принципов всеобщего управления качеством 12
Заключение… 19
Список литературы… 21
Введение
“Достопочтенному Дональду Риттеру, члену Палатыпредставителей Конгресса США…”. Таким, казалось бы, старомодным обращениемначинается датированный маем 1991 года доклад Центральногофинансово-контрольного управления США Конгрессу на тему “О влияниипрактического применения всеобщего управления качеством (TQM) в отобранныхкомпаниях США на их работу”. Результаты обследования разнообразных компанийпоказали, что управление качеством на базе TQM весьма существенно влияет наэффективность деятельности как малых (до 500 служащих), так и крупныхорганизаций, а также производственных и сервисных фирм. И действительно,сегодняшние лидеры мирового рынка – это прежде всего те предприятия, которыеприменяют эффективные системы качества и с их помощью демонстрируют высокийуровень качества своей продукции.
Еще в 70-х годах американские промышленники вдруг судивлением обнаружили, что доля продаж их продукции в мировой торговле началарезко идти на убыль и что с помощью такого инструмента, как всеобщее управлениекачеством (TQM), японцы начали вытеснять американцев с их же собственногорынка. Анализ ситуации побудил американские промышленные компании следоватьяпонскому примеру, внедряя у себя системы качества, основанные на принципахTQM. В начале же 90-х системой TQM заинтересовался Конгресс США и поручилЦентральному финансово-контрольному управлению подготовить доклад по этомувопросу. В докладе были сделаны следующие выводы.
Почти во всех компаниях, внедривших всеобщее управлениекачеством, отмечается улучшение взаимоотношений между служащими, повышениепроизводительности труда, увеличение доли продукции на рынке, повышениеприбылей и рост удовлетворенности потребителей. · Каждая из обследованныхкомпаний разработала свой метод внедрения TQM в соответствии с конкретнойситуацией и исходя из своих возможностей и проблем.
Хотя компании совершенно различного типа и получилисущественную выгоду от внедрения своих конкретных TQM, ни одна из них неполучила эту выгоду сразу. При инициировании любой программы в областиуправления качеством очень важно планирование определенного периода времени дополучения ощутимых результатов.
Однако знакомство с данным докладом вызывает сразу жемножество вопросов. Например, почему именно TQM, а не иные системы качества(ИСО 9000, QS 9000 и другие)? Обеспечивает ли TQM успех на рынке и актуально лиTQM сегодня? Как соотносится TQM с общей системой управления предприятием? И,наконец, что же по сути представляет собой TQM? Ответы на эти вопросы могутдать результаты анализа опыта США в реализации принципов всеобщего управлениякачеством.
1. Содержание концепции всеобщегоуправления качеством (TQM)
/>
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management)- концепция, предусматривающая реализацию скоординированного, комплексного ицеленаправленного внедрения и применения систем и методов управления качествомво всех сферах деятельности от стадии проектирования до этапа послепродажногообслуживания при рациональном использовании технического потенциала и активномучастии работников, служащих и руководителей всех подразделений и звеньеворганизации.
Следует подчеркнуть, что всеобщее управление качествомпредставляет собой технологию руководства (управления) процессом повышениякачества. Она состоит из системы применяемых методов и средств, системытехнических средств и системы развития самих принципов, содержания даннойтехнологии.
Методы и средства, применяемые для проведенияисследования и анализа, — это центральная, ключевая система. Данные методыбазируются на применении математико-статистических методов контроля и относятсяк разряду всеобщих.
Приемы и программы для обучения персонала этим средствами методам и их целенаправленное использование образуют систему техническогообеспечения, которая характеризуется сильно выраженной национальной спецификой,создается для конкретной организации, конкретного производства.
Необходимым условием функционирования системысаморазвития является непрерывное совершенствование содержания и принциповсамой концепции Всеобщего управления качеством. Она еще более подверженавоздействию национальных законодательств, мер регулирования экономическойдеятельности отдельных стран.
Более подробный перечень элементов концепции всеобщегоуправления качеством насчитывает 20 пунктов:
1. Входной контроль сырья и материалов. 2. Контрольготовой продукции. 3. Оценка качества продукции. 4. Оценка качества процессапроизводства продукции. 5. Контроль качества продукции и процесса еепроизводства. 6. Систематизация и анализ информации о качестве. 7. Анализданных о проводимых специальных исследованиях в области качества. 8.Осуществление мероприятий для поддержания рабочего режима контрольнойаппаратуры. 9. Гарантийное обслуживание. 10. Координацию мероприятий в областикачества. 11. Внедрение цикла PDCA («plan-do-check-action»). 12.Управление человеческим фактором, в том числе на фирмах-поставщиках, вобслуживающих и сбытовых компаниях и организациях, у потребителей и акционеров(меры по созданию благоприятного климата, атмосферы заинтересованности,удовлетворения и благополучия). 13. Организация работы кружков качества. 14.Повышение квалификации персонала с целью обучения и совершенствования методовобеспечения качества. 15. Организация подготовки кадров управленческого звенадля руководства деятельностью в области качества. 16. Ответственность задеятельность в области качества высшего руководящего звена. 17. Разработкуполитики в области качества в русле общей стратегии развития предприятия,затрагивающей все аспекты административной, хозяйственной и экономическойдеятельности, а также с учетом работы по разъяснению задач по улучшению качества.18. Участие в мероприятиях по качеству на государственном уровне. 19.Воспитание сознательного отношения к повышению качества, развитие и укреплениеотношений партнерства, разработка программы участия коллектива в прибыли иакционерном капитале, совершенствование социальной атмосферы и постояннаяинформированность служащих. 20. Формирование культуры качества.
Цель всеобщего управления качеством — достижение болеевысокого уровня качества продукции и услуг
Согласно философии всеобщей концепции в понятие качествавходят осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, которые связаны скачественными характеристиками продукции и услуг, их информационнымобеспечением и другими обстоятельствами.
/>Эффективность всеобщего управлениякачеством определяется тремя основополагающими условиями:
руководитель организации, предприятия энергично проводиткурс на повышение качества;
внедряется специальная программа, согласно которойинвестируется не оборудование, а работники;
реорганизуется или создается новая организационнаяструктура, отвечающая требованиям всеобщего управления качеством.
Всеобщее управление качеством реализуется посредствомприменения определенного набора приемов и средств, которые можноклассифицировать по четырем сферам: управление качеством, процессом, персоналоми ресурсами (см.: таблица 1.)[1].
Таблица 1.
Приемы и средства, используемые для всеобщего управлениякачествомКАЧЕСТВО ПРОЦЕСС ПЕРСОНАЛ РЕСУРСЫ Управление качеством Управление процессом Управление персоналом Управление ресурсами Определение понятия качества Устойчивость (стабильность) процесса Команда управляющих Программа расходов на качество Политика качества Статистические методы контроля Всеобщее обучение качеству Показатели для контроля исполнения Всеобщее обучение качеству Возможность процессов Организация рабочих групп Стоимостные показатели Отношения с внутренними потребителями Решение технологических проблем Методы и средства мотивации Консервация ресурсов Системы качества Совершенствование (улучшение) процесса Связующие звенья Улучшение окружающей среды Кружки качества Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта Теории интенсификации Работа по принципу: «Точно в срок Методы Тагучи То же на стадии производства Повышение квалификации
Сегодня качество в передовых странах столь важно, чтокомпании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогутэффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается ихпотенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включаетвсе уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль запоставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этаповприменения системы всеобщего контроля качества:
Первое — определить потребность рынка для разработки ипроизводства товара определенного уровня качества. Лидирующее место — отделумаркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессудальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи срынком для наблюдения за тем, насколько хорошо
Первое — определить потребность рынка для разработки ипроизводства товара определенного уровня качества. Лидирующее место — отделумаркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессудальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи срынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Безвсеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будетелишены перспективы, обречены на провал.
Второе — организовать процесс разработки и проверкипродукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборевариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки.Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.
Третье — нацелить организационно-технологический процессна производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат надальнейший ремонт и переработку.
Четвертое — установить непрерывную связь с рынком. Вестидокументацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара.Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.
Пятое — формулирование четких требований, предъявляемыхвами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствиенеобходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям огарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессетранспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечнойдоставке покупателю, заказчику.
Шестое — введите различные формы поощрений и мотиваций.Если работники больше времени и сил будут уделять вопросами повышениясамоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работыконтролеров.
Седьмое — организуйте работу групп качества.
На основе общих подходов и критериев (TQM) каждоегосударство, национальная экономика разрабатывают свой собственный подход кдостижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретногопредприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однаковнедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществомметодов и средств, и в дальнейшем будет оставаться залогом успешного решениязадач по повышению качества продукции.
2. Основные национальные отличия системы TQM
Кратко остановимся на вкладе ученых и специалистов США иЕвропы в разработку системы всеобщего управления качеством. До 80-х годов 20-гостолетия в США с интересом следили за японским опытом совершенствованиякачества, но, уверенные в громадном превосходстве своей страны в потенциале иуровне качества на то время, позволяли себе не замечать успехов японцев исущественно не меняли ни структуры, ни методов обеспечения качества продукциина своих предприятиях. На фирмах США качеством в основном занимались службыкачества, а система управления качеством сводилась к его планированию.Осознание опасности своего отставания произошло в начале 80-х годов послеиздания ряда книг по качеству известного ученого Э.Деминга, в которых онизложил свою философию качества в знаменитых «Четырнадцати пунктах», вдальнейшем положенных в основу системы TQM. Американцы не приняли японский опытэффективного использования в обеспечении качества человеческого фактора, как несоответствующий их менталитету. Вложив в новые технологии громадные инвестиции,с целью разработки новых видов продукции, а также сформировав новые отношениямежду работниками и работодателями, построенные на общей заинтересованности вповышении качества, американцы создали предпосылки для новой техническойреволюции, плоды которой были особенно ощутимы в период президентстваБ.Клинтона. На американских предприятиях во главу угла политики в областикачества был положен принцип максимального удовлетворение потребителейпродукции. Особое внимание качеству было уделено и федеральными властями, чтоне характерно для США.
Была проведена общенациональная кампания под лозунгом«Качество – прежде всего». Для активизации предприятий в борьбе за качествоКонгрессом США учреждены национальные премии им. М. Болдриджа. Все этимероприятия к концу 90-х годов практически ликвидировали имеющийся разрыв вуровне качества между японскими и американскими товарами.
В отличие от США, в которых и до 80-х годов проводиласьактивная политика в вопросах повышения и планирования качества, в ЗападнойЕвропе управление качеством оставалось, по сути, контролем качества. Но в 80-хгодах была проведена целенаправленная деятельность по созданию единогоевропейского рынка, что во многом способствовало выработке единых требований ккачеству продукции и, в конечном счете, к выработке единых стандартов посистеме качества на основе ИСО серии 9000 и ЕН 29000. По сравнению с другими странамимира в Европе уделяется больше внимания добровольной сертификации продукции исистем качества. Как и в США, в целях активизации процессов непрерывногосовершенствования качества Европейской организацией по качеству введены премиилучшим европейским фирмам.
В заключение сопоставим главные отличия восточного(Япония) и западного (Европа и США) подходов к качеству, которые в значительнойстепени
отражают национальные особенности народов.
Западный подход:
— качество основывается на низком уровне цен;
— первая цель — прибыль, качество — категория случайная;
— по вопросам качества покупатели должны просить согласиепоставщика.
Восточный подход:
— качество основывается на низком уровне дефектов;
— первая цель-качество, прибыль не замедлит последовать;
— согласие с требованиями покупателя по вопросамкачества.
Таким образом, несмотря на наличие отдельных национальныхразличий в подходах к качеству, выработанные специалистами ведущих промышленныхстран мира единые принципы обеспечения качества привели к созданиюобщепризнанной системы Всеобщего управления качеством (TQM).
3. Анализ опыта США в реализации принципов всеобщегоуправления качеством
В 40-е и 50-е годы производимые в США товарыхарактеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании,провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как ксредству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворениянужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистическогопредприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранениедефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт изамену реализованных дефектных изделий доходили до 30 и более процентов от издержекпроизводства.
По мнению многих американских специалистов, низкий уровенькачества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда иконкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пыталисьприбегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины,тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов.
Американская промышленность оказалась перед выбором — илирезко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка.
Движение за повышение уровня качества возниклодесятилетия тому назад во многих странах. Однако именно американские ученые испециалисты разработали наиболее эффективную систему управления качеством,именно они апробировали конкретные методы данной системы. В то же времяпервоначально своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии истала внедрятся на американских предприятиях, уже вернувшись из странывосходящего солнца.
Было предложено с помощью соответствующих мер предпринятьусилия в решении таких проблем, как:
кружки качества;
мотивация рабочих;
усовершенствование статистических методов контроля;
повышение сознательности служащих и управляющих; учетрасходов на качество;
программы повышения качества;
материальное стимулирование.
Американские специалисты рассматривали деятельностьяпонских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многиеамериканские фирмы стали прилагать значительные усилия для их организации иразвития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где всвое время появилась идея об их создании. В результате был достигнутзначительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемыхкружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувствоудовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностныхкоммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружковкачества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создананациональная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американскихкружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась вкопировании японской специфики без всесторонней адаптации ксоциально-культурной среде Соединенных Штатов.
/>В 80-х годах выходят две широкоизвестные работы „отца движения за качество“ Э. Деминга:»Качество, производительность и конкурентоспособность" и «Выходиз кризиса», где он приводит свои знаменитые 14 принципов, ставшие затемосновой теории всеобщего качества.
Любой менеджер, организующий в своей организации движениеза качество, должен знать эти принципы:
1. Ориентация производства на перспективные цели.
2. Полный отказ от производства дефектной продукции.
3. Устранение контроля со стороны контрольных органов:вписывание контроля в трудовой процесс.
4. Сокращение количества смежных поставок дляизготовления изделий.
5.Применение статистических методов с целью выявлениядвух источников брака:
брака из-за неотлаженности производственного механизма;
брака из-за местных неполадок.
6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучениеработников.
7. Применение статистических методов контроля качества навсех фазах управления производством, на всех этапах принятия решений.
8. Создание в организации атмосферы, устраняющей страхбыть наказанным за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях.
9. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести впроизводственный процесс какие-либо усовершенствования, кто стремиться кисследованиям, кто вообще хочет знать больше.
10. Отказ от использования пустых призывов повышатьпроизводительность труда без обеспечения этих призывов соответствующимиконкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системыпрофессионального обучения.
11. Постоянное совершенствование методов трудовойдеятельности, периодический отказ от устаревших приемом.
12. Организация всеобщего обучения работников основамстатистического контроля качества.
13. Организация системы интенсивной переподготовкиперсонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.
14. Максимальное использование знаний персонала постатистике, постоянная ориентация на таланты.
Специфика американских кружков качества. Руководствовсеми кружками качества осуществляет управляющий комитет во главе с менеджеромпо качеству. От менеджера управляющие команды идут через помощника-посредника,который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто дляпридания большего социального статуса работе кружков в состав управляющегокомитета привлекают функционеров профсоюзов.
Методы контроля. В производственном процессе методыстатистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния,графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решенияпроблемных задач — «метод Дельфы», метод «черного ящика»,метод дневников, синектика, «метод 66», «мозговой штурм».
Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернативнаиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательностидают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу,которую считает самой главной и так далее. Затем каждая оценивается по10-бальной шкале в зависимости от издержек, связанных с тем или иным характеромдефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата покаждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений.Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.
Метод «черного ящика» предлагает решениепроблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираютсятаким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаютсяи вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальныхстимулирующих вопросов, которые «подогревают» творческую инициативулюдей. Суть данного метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, какбы косвенным путем.
Метод дневников предусматривает, что члены группы втечение определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающиепо обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании,делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседаниипринимается «усредненное» мнение, так как различные (крайние,категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются,рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.
Синектика. Данный метод подходит как для выявленияпроблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждениясостоит из трех этапов:
анализируются проблемы, предложенные лидером группы:
каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигаетсвои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-тообщая модель решения;
Эта общая модель, а также все другие обобщения интенсивноисследуются.
На третьем этапе в дискуссии принимают участие не толькочлены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею,помогают членам группы принять правильное решение.
Метод 66 предусматривает, что не менее шести членовгруппы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретныедействия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичнойформе каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения,идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения,обсуждаются спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом ихколичество должно быть меньше числа участников.
«Мозговой штурм» должен генерировать как можнобольше идей, предложений. В течение нескольких минут каждый из участниковприводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для даннойситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно.Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказываетнужные, а иногда даже блестящие идеи.
Разновидностью метода «мозгового штурма»является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, что спецификаобсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группы опираются толькона интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с цельюпоследующей обработки и анализа.
Приведенные выше методы решения возникающих проблемориентированы прежде всего на выработку единого, коллективного мнения. Причемдаже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тондискуссии.
/>Новым явлением в экономической жизниСША стало внимание со стороны законодательной и исполнительной власти квопросам повышения качества. Ежегодно под лозунгом «Качество — преждевсего» по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК)проводятся месячники качества. Американский Конгресс учредил национальныепремии за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которыевручает лично Президент США.
Конкретные меры, предпринимаемые в последнее времяамериканскими специалистами, характеризуются следующими особенностями:
осуществляется жесткий контроль качества изготовленияпродукции с использованием методов математической статистики;
проявляется повышенное внимание к процессу планированияпроизводства по объемным и качественным показателям, административному контролюза исполнением планов;
дальнейшее совершенствование управления организацией вцелом.
Предпринятые меры в области повышения качества свели доминимума разрыв в уровне качества между американскими и японскими товарами,способствовали продвижению продукции с маркой «Сделано в США» нановые рынки.
Заключение
Промышленность США в 40 — 50 годах, ориентированная намассовое производство различного рода товаров (автомобили, холодильники,телевизоры, радиоприемники), выпускала свою продукцию не высокого качества.Поэтому серьезной проблемой для промышленности США являлись большие незапланированныезатраты вследствие низкого качества продукции. Эти затраты составляли до 30% отобщего объема затрат на производство. Эти затраты были связаны с устранениемвыявленных дефектов при гарантийном обслуживании выпущенной продукции.
Поэтому многие экономисты США считали низкое качествовыпускаемой продукции главным тормозом роста производительности труда иконкурентоспособности американской продукции.
Именно в это время с целью защиты своей продукцииамериканское правительство принимает ряд протекционистских мер: тарифы, пошлиныи так далее.
В это же время даже в ведущих американских компаниях, вкоторых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество каксредство уменьшения затрат на производство, а не способ удовлетворения нужд потребителей.
Но наиболее прославленные управляющие фирм США (например,известные менеджеры Ли Якока или Роберт Макнамара) поняли, что надо повышатькачество американских товаров.
Они предлагали уделить внимание развитию таких проблем,как:
а) мотивация рабочих; б) кружки качества; в)статистические методы контроля; г) повышение сознательности служащих иуправляющих; д) учет расходов на качество; е) программы повышения качества; ж)материальное стимулирование.
Однако проблемы проще сформулировать, чем решить. И покана рынок США в середине 70-х годов не хлынул поток дешевых и высококачественныхтоваров из Японии, до этого эти проблемы только формулировались.
Борьба за качество стала национальной программой. Одна изглавных задач общенациональной компании за повышение качества — добитьсяреализации на деле лозунга «Качество — прежде всего!». Под этимлозунгом проводятся месячники качества, конгресс США учредил национальныепремии за выдающиеся достижения в области повышения качества.
Менеджеры многих фирм поняли, что качество в первуюочередь зависит от людей (рабочих и служащих компании). Поэтому вопросмотивации их деятельности становится главным.
В США взаимоотношения между рабочими и предприятием влице менеджеров (владельцев) совсем иные, чем в Японии. Поэтому невозможно вполном объеме применить японские методы повышения качества продукции.
В тоже время в США разрабатывались теоретические основыповышения качества продукции. Одним из самых известных разработчиков былЭ.Деминг. Однако его теоретические разработки впервые практически былиреализованы в Японии.
За счет принятых мер для обеспечения повышения качествапродукции американских фирм улучшились не только качественные показателипромышленной продукции, но и изменилось отношение к потребителю. На практикеначался реализовываться лозунг: «Потребитель всегда прав!». Это сталодополнительным стимулом повышения качества продукции.
Принимаемые в США меры, направленные на постоянноеповышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровнекачества между продукцией Японии и США.
Список литературы
1. Глудкин О.М. и др. Всеобщее управление качеством. — М.: Радио и связь.2002. – 599 с.
2. Аристов О.В. Управление качеством.– М.: ИНФРА-М, 2004.- 240 с. 240 с.
3. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. – М.: Делои сервис, 2008. – 160 с.
4. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика. 2006. – 640 с.
5. Эванс Д. Управление качеством. М.: ЮНИТИ, 2007
6. Чудновская С.Н. История менеджмента. — С-Пб.: Питер, 2002. – 239 с.
7. Розова Н.К. Управление качеством. – С-Пб.: Питер, 2002. – 224 с.
8. Елиферов В.Г. Управление качеством. М., С-Пб.: Вершина, 2006. – 296 с.