Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала на примере гостиницы "Арена"

Введение
Работа любойроссийской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата.Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормальногофункционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Оттого, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, взначительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад вдостижение целей организации и качество производимой продукции илипредоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровойполитики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевыхэлементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всемиосновными направлениями работы в этой сфере.
Полная занятость в экономике нашейстраны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительныхкапиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличенияотпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс иорганизационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новыетребования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, всвою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров,отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощьюкомандно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствамиуправления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальнуюнапряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, преждевсего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойныхчеловека условиях труда и возможности участия каждого работника в управленииделами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом приодновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичьпри стремлении к прагматической антигуманной цели – выполнению планапроизводства продукции любыми средствами. Административные методы руководстваигнорировали человека, не считались с его потребностями.
Актуальностьтемы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений ирынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняетсяобщественный статус работника, характер его отношений к труду и условиямпродажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характери строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматриваетсякак человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видовдеятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и наймперсонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытияпотребности в персонале в качественном и количественном отношении.
Цель дипломной работы — проанализироватьпроцедуру отбора и подбора персонала в гостинице «Арена» и предложитьрекомендации по совершенствованию.
Достижение поставленной целипредусматривается осуществить путем решения следующих задач:
·                  рассмотрениетеоретических основ подбора и отбора персонала;
·                  дать общуюхарактеристику деятельности предприятия;
·                  проанализироватьпроцесс отбора и найма персонала на примере гостиницы;
·                  разработатьрекомендации по улучшению отбора и подбора на предприятии.
Объект исследования – гостиница «Арена».
Предмет исследования – процесс подбора и отбораперсонала в ГП гостинице «Арена».
Теоретико-методологической основойисследования являются концептуальные теоретические положения, представленные всовременных работах учёных, таких как: Егоршин А.П., Кибанов А.Я., КурбатоваМ.Б., Новопашин А.И., Папирян А.Г., Чудновский А.Д., Иванковская Л.В и других.
Практическая значимость работысостоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятияпозволят усовершенствовать деятельность по подбору и найму персонала, что будетспособствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособностипредприятия. Структура работы включает введение, три главы и заключение.
Введение содержит обоснованиеактуальности темы исследования, характеристику цели, задач, объекта, предмета,практической и теоретической основ, а также описание структуры диплома.
В первой главе раскрываютсятеоретические аспекты отбора и подбора персонала.
Во второй главе анализируетсясостояние работы по подбору и отбору персонала в ГП гостинице «Арена».
В третьей главе излагаютсяпрактические предложения по совершенствованию подбора и отбора персонала принайме на предприятие.
Заключение содержит ключевыеположения изложенной в дипломной работе концепции подбора и отбора персоналасфере туризма и гостеприимства, которые одновременно являются итоговымивыводами дипломного исследования.
Построенная таким образом работапозволяет показать всю многогранность управления предприятием на основесовершенствования системы подбора, обучения персонала.
1. Теоретические основы системы подбораи отбора персонала 1.1Цели и задачи подбора и отбора персонала в организации
Подбор персонала — установлениеидентичности характеристик работника и требований организации, должности.Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
Отбор персонала — оценка кандидатовна вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает:предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок окандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинскоеосвидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.
Общая схема процедуры подбора, отбораи найма представлена на рисунке 1.1.
/>
Рис. 1.1 — Процедура подбора, отбораи найма
Стратегия в области управлениячеловеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистовпроисходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только теспециалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент(узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал,уже готовый к выполнению своих обязанностей.
Подбор персонала начинается сопределения, какой специалист или рабочий необходим в данный моменторганизации.
При объявлении об открытии вакансииготовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которымдолжен соответствовать кандидат.
На каждую вакантную должностьсуществует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаныквалификационные требования, предъявляемые к должности.
При отборе персоналапридерживаются следующей последовательности (рисунок 1.2).
/>
Рис. 1.2 — Процесс отбора персонала
На рис. 1.2, приведены стандартныеварианты при отборе персонала на вакантные должности.
1. Предварительный отборпретендентов.
Этот этап проводят для того, чтобыснизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящихстадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленнымминимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантнымрабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опытработы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умениеработать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонногоинтервью.
Предварительный отбор осуществляетведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюмеотсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичнойанкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатываетсяОтделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведенияоб образовании, о стаже, опыте работы.
На основании информации из резюме ианкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
2. Первичное собеседование.
Первичное собеседование проводитсядля того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения егопригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендентдолжен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определитстепень его заинтересованности к предложенной работе. Основная частьсобеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящийсобеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека.Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
На этом этапе выявляют потенциалпретендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценкапретендентов проводится методами тестирования и собеседования.
В процессе собеседования с кандидатомпроводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод опригодности данного кандидата на вакантную должность.
4. Проверка представленнойдокументации.
На этом этапе проводят анализ ипроверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнемуместу работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведениявсех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидатданной должности.
Проверочные испытания, так называемыйиспытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одногодо трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формойотбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексомРоссийской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что иштатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласноколлективному договоруне полагается премия.
Наём персонала на предприятияхпроизводится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
При полной удовлетворенности личнымикачествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, егоруководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.
Прием на работу оформляетсяприказом/распоряжением генерального директора изданным на основаниизаключенного трудового договора.
Приказ (распоряжение) руководителя оприеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику подрасписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованиюработника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа(распоряжения).
При приёме на работу руководительструктурного подразделения знакомит работника с действующими в организацииправилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативнымиактами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективнымдоговором.
Конечно, важный момент при приеме наработу, — это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицопроходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотраявляется не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но иоценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переноситьфизические и психологические нагрузки.
Следующим этапом приема на работу — это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжкаустановленного образца является основным документом о трудовой деятельности итрудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждогоработника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятииявляется основной.
В трудовую книжку вносятся сведения оработнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и обувольнении работника, а также основания прекращения трудового договора исведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовуюкнижку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием являетсяувольнение.
По желанию работника сведения оработе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работына основании документа, подтверждающего работу по совместительству. 1.2Источники и методы подбора персонала
В 90-е годы в России существовалоограниченное число вариантов подбора высококвалифицированного персонала, например,скрининг и рекрутинг.
Скрининг можно определить как быстрыйподбор по формальным признакам, таким как должность, опыт работы, заработнаяплата, образование, возраст, пол. Используя данный метод подбора персоналаспециалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют списоквозможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальныхпризнаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляетсяпо телефону.
Эффективность подобного метода,естественно, невысока. Сегодня во многих российских регионах скрининга кактакового практически не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении,имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытияпозиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату: ихзаработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результатерентабельность агентств крайне низка. К тому же прямую конкуренцию скрининговымкомпаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективностьповышается с каждым годом.
Другой метод подбора персонала начала90-х годов — рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальнымпризнакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличиеот скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадровогоагентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в том случае,если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).
В рекрутинге очень важным становитсяискусство переговоров непосредственно с заказчиками, поскольку они далеко невсегда «раскрывают карты» или не умеют правильно определить своитребования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня икачества профессионала они хотят принять на работу. А потому помощь вдостижении понимания всех важных нюансов при качественном подборе персонала — основная задача рекрутинга.
Сегодня на смену традиционнымскринингу и рекрутингу приходят новые методы подбора персонала. Бизнес вРоссии, так же, как и на Западе, становится все более проектным: при сменесобственника на предприятии часто меняются и методы работы руководства, профильдеятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи с этим все чащевозникает потребность в сокращении определенного количества сотрудников,работавших на предприятии ранее.
Простое увольнение работников чреватоконфликтом. А потому необходимы специалисты, которые умеют грамотно уволить сминимальными негативными последствиями.
Работодатели пришли к выводу, чтонеобходимо содействие в последующем трудоустройстве сотрудников, являющихсяпрофессионалами в своем деле, но вынужденно сокращенных компанией по тем или инымпричинам. В этом случае у компании появляется шанс вернуть сотрудника, когда вэтом возникнет потребность. Так появилось направление outplacement — трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика. В России, правда,данное направление пока не прижилось: по сей день высок спрос на профессионаловвысокого уровня, а значит, хороший специалист в состоянии сам найти себедостойную работу.
Другие современные способыпривлечения персонала — подбор временного персонала (temporary services) илизинг персонала.
Подбор временного персонала — подборна временную работу: для проведения промо-акций, замена какого-либо сотрудника(чаще секретаря или бухгалтера) по причине болезни.
Лизинг персонала предполагаетнесколько иной подход к подбору персонала. Появились специализированныекомпании, включающие работника в штат и предоставляющие данного сотрудникадругой компании. В этом случае работник трудится в команде последней, которая вслучае увольнения не несет моральной и материальной ответственности засокращенного (сотрудник является штатным работником другого предприятия). Восновном лизинг персонала применим к таким работникам, как грузчики, уборщики.Не секрет, что данная категория работников требует четкого «отсева»по определенным качествам: моральная устойчивость, работоспособность. Впоследнее время также возникла необходимость обучения данной категорииперсонала современным профессиональным технологиям, правилам сервиса.
С каждым годом все большуюпопулярность завоевывают электронные доски вакансий. Сегодня действуют порядка10 российских job-сайтов, самые крупные из которых одновременно размещают около500 тыс. резюме и 20 тыс. вакансий.
Очевидно, что успешноефункционирование предприятия напрямую зависит от правильности формированиятрудового коллектива.
Важным условием эффективного трудаявляется привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональнойподготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численностиперсонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Рассмотримосновные источники покрытия потребностей в персонале.
Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не опервичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшегоуровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новыхдолжностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает своевнимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требуетфинансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании,кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой приемограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновениюместничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранитьсвои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.
Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнениядолжностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовыхиздержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персоналас компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами.Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являютсяпрофессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей повакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессиональногоуровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности икумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемогоперсонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своемудругу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона ит.д.
Объявления в средствах массовойинформации. Гарантируютширокий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольшихзатратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда,развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичностивыхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа кИнтернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедурырегистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнееработает реклама по тем или иным вакансиям, а в других — по другим. Многоезависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.
То же самое касается объявлений,размещенных в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повальноувлекаются Интернетом как соискатели, так и сотрудники компаний (иработодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдаютпредпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что сайты,посвященные вопросам трудоустройства, множатся, как грибы после дождя. Полноеперечисление их займет не один печатный лист.
Отбор сотрудников через агентства поподбору персонала. Этотметод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновуюработу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать своитребования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении вагентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированытребования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства,работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужноподчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подборатребуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств,как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.
Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персоналаприходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели,которые предлагают себя «по случаю». Прочитав объявление о какой-товакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявлениядолжности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятностьтого, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребованкомпанией.
Практически каждая организацияполучает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Неимея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и вслучае необходимости к ним обращаться.
Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с однойстороны, приток «свежей крови» в компанию, однако требует большевремени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточностипрофессионального опыта. Сегодня все больше предприятий обращают взоры навыпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обученияк нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодыхспециалистов, постепенно познающих все этапы производства «с нуля».Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени дляполучения «быстрых» денег, проходит. Многие предприятия начинаютвкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеетхорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.
Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых,снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется,исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствоватьтрудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциалгосударственной службы используется далеко не полностью. Этому есть своеобъяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственнойслужбой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, какправило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал.Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоитгосударственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов повакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, какотношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей.Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяетвести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек.Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, которыйбы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратамиосуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступаяк подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Дляуспешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, чтоспособствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемогоперсонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методовколичество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассныхспециалистов, также будет большим.
Приём на работу является необходимойчастью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований,предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодательпредлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо,чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемыеорганизацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводитсяих сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованияхобеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, спомощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или несколькихлюдей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этомконечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников ивозможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приёмработника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки приприёме увеличиваются многократно.
На отбор влияют многие факторы, егопроцедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частномсекторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияниеоказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами иработниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как вгосударственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала являетсяотбор по достоинствам. На мой взгляд, это связано с тем, что эффект отдеятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой историческийспецифики наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитыватьсяданные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, какчиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно качествонанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих фирмах, гдевсе отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто непосредственнозаинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемыхработников.
Следующим обстоятельством, влияющимна процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, товыбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительнопрост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, гдеоно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием,сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективностьметодов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Онопределяется как отношение количества отобранных работников, к количествужелающих, из которых осуществляется отбор.
Если работники организации целикомили частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе — один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт спрофсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора.Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.
Многие крупные фирмы, выпускающиетовары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия внескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающихработать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое числоработников, имеющих необходимые навыки и подготовку.
Основная цель отбора — набратьработников с высокой культурой работы — может быть осуществленаменеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании.Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например,привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирмемного лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.
Отбор направлен на выявлениевозможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям иособенностям работы.
На малых предприятиях, где нет отделапо управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующегопрофиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборепривлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1). В большихорганизациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.
Как показывает таблица, переченьвыполняемой работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлениюперсоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем, что линейный менеджер нетак досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а менеджер по управлениюперсоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту илииную вакансию.
Современные профессиональные методыподбора персонала в организации используют систематизированный комплексдиагностических программ для многоаспектного и специально ориентированногоисследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляютстандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики длякомплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р.Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретныйтест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт(MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены наисследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик.
Для проведения такой диагностическойработы используются компьютерные методики: Тест Дж. Голланда, анкета Йовайши, диагностикаориентации Б.Баса. Методы подбора персонала по психологическому состоянию ииндивидуальным особенностям используют методики для диагностики: тревожности Ч.Спилбергера (СТЛТ), самочувствия (САН), агрессивности А. Ассингера,конфликтности К.Томаса, субъективного контроля (УСК). Многоаспектная характеристикаработника возможна при проведении объективного исследования иполучении валидных данных с использованием всех перечисленных методов подбораперсонала. Компьютернаядиагностика включает полный комплекс необходимыхспециализированных методик для подбора и отбора персонала,профориентационнойработы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявленияуровня квалификации.
 1.3 Технологии отбора персонала
В прошлом отбор персонала на Западе(а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простымделом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясьсвоей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры,повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Этиметоды можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень частьпретендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организацииреализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либометоды, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.Приведем характеристику всех применяемых методов отбора персонала.
Таблица 1.1 — Участие линейного ифункционального менеджеров в процессе отбораФункции отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора
Утверждение критериев отбора
Отборочная беседа
Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным
Беседа по поводу принятия на работу
Проведение тестов
Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций
Конечное решение при отборе
Осуществляет выбор критериев
-----
-----
Иногда проводит
Совместно
-----
-----
Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом
Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы
Утверждает
Проводит
Обычно выполняет
Совместно
Проводит
Заполняет
Даёт рекомендации линейному менеджеру

Предварительная беседа проводитсяпо-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельностипредпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров илина место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу илилинейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные окандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностныекачества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадииотбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидатазатруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседойфирма получает заявление о желании работать здесь и письмо, и проводитдистанционное анкетирование.
Количество пунктов анкеты должно бытьминимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительностьбудущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складуума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценкукандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле ипредполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, асами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.
При проведении беседы организациярасполагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важноезначение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Дажеработников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы безодного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственномууправляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокогоранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Собеседование предназначено длявыяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним.Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое онберётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием(квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимаетпредстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которымиему предстоит пользоваться.
Тестирование с целью отбораподходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многихвеков.
Применяемые при отборе тестыпредназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата,оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Онипозволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальнымкандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы ихиспользовать, совсем не обязательно быть психологом.
Тесты используются для измерениякачеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, длясекретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере,стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме наработу чаще всего используют тесты направленные на изучение: профессиональныхзнаний и навыков; уровня развития интеллекта и других способностей; наличия истепени проявления определённых личностных качеств.
Специалистам по персоналу известны,как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделитьосновные.
— Тесты выполнения отдельных работ(тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение дляводителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п.).
— тест искусственного созданияобстановки, приближенной к реальной (вождение машина на тренажёре, тесты напсихомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев,скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности(проверяется запоминание чисел и имён). Их существует огромное множество.Например, тест на способности — шкала Векслера, состоящий из двух группзаданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общейинформированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных назавершении рисунка, собирании предметов и т. п. Широко также используетсякалифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измеритьразличные личностные параметры человека.
— фиксированность времени выполнениязадания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен дляопределения уровня развития интеллекта и других способностей (например, кустному счёту), навыков и т.п.
— использовании опросников. С ихпомощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризуетотвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иномувиду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать вколлективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективноприменяются в целях профориентации
Проверки рекомендаций и послужногосписка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи поместу запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многиелюди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это можетпрочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, вкоторых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечнюкачеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику дляобмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такойпроверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается вниманиена пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частотаувольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску послужебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеетдругое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые переменырабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе ихлежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатовпостарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитываетсяещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данногокандидата.
Некоторые предприятия, требуютпроведение медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физическогосостояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требованийкомпенсаций из-за ухудшения здоровья; необходимостью определить, может личеловек физически выполнять предлагаемую работу.
Одной из форм медосмотра являетсягенетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с цельювыявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его кработе с различными химикатами. Например, заявитель с повышеннойчувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленноотсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждаетсякомплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков.Это проблемы как этического и юридического порядка так и медико-биологического,так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в третислучаев результаты их оказываются ошибочными.
Также никогда не мешает назначитьпретенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством.За время испытательного срока представляется возможность способом естественногонаблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качестваработника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срокэтот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активнои целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не толькоизучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению,а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельностьи адаптироваться в среде персонала организации.
 1.4 Особенности подбора и отбора персонала в сферегостиничного бизнеса
Расширение в последнем десятилетииприменения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращениюрабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативныхметодов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов вуправлении.
В настоящее время за рубежом ученые,занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткамувязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности спроблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников,их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, ихвознаграждение.
Люди в трудоемкой индустриигостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управлениеперсоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и являетсявнушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системыменеджмента компании.
В сфере обслуживания очень важнопроводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многиесотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматическивовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качествообслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности.Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостьюперсонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается вважнейшую функцию управления персоналом.
Большинство компаний в индустриигостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считаяперсонал вспомогательным компонентом. Однако, по моему мнению, это неверно таккак люди в индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все большечастью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов.Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, зачистоту, но и за внимание служащих отеля.
Увеличение значения персонала и егообязанностей, а также эффективных взаимоотношений между его членами в конечныхцелях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научнойлитературе термина «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал». Однако несуществует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином«менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, средиспециалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулсяна другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами — это новыйтермин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.
Необходимо подчеркнуть, что в отличиеот менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может большеотноситься к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше корганической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованиютруда, чем к минимизации стоимости труда.
В долгосрочной перспективе виндустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания понаправлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов какглавной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиватьсяпод давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитиечеловеческих ресурсов.
Компании индустрии отдают себе отчетв том, что, для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложитьбольшие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития,воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуетсядолгая, продолжительная работа. В другой, сильно конкурентной на международнойарене отрасли сферы обслуживания, какой является банковское дело, как считаетпрофессор Университета Южной Калифорнии Алан Шапиро, от банковских служащихтребуется сильная подготовка для обеспечения обслуживания высокого качества.Такая подготовка должна ставить акценты на изучение возможностей рынка,понимание корпоративной среды, на четкие взаимодействия с клиентами.
Эта точка зрения, основанная насоздание ценностей в международной банковской системе, подсказывает, чтостратегии банков не должны полагаться только на дорогостоящие приобретенияоборудования. В первую очередь банки должны инвестировать средства наподготовку людей и на открытие возможностей для понимания проблем клиентов.Банки должны также инвестировать в информационные технологии для познания с ихпомощью проблем клиентов и создания новых видов услуг и продуктов для решенияэтих проблем.
В современном бизнесе увеличениеакцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсамиобеспечения предприятий индустрии гостеприимства более высококласснымиработниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированнойи укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейсяправовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующуюкомпенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управлениячеловеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована,профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволилибы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся средебизнеса. В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, запоследние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческихресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, ихправах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этимипроцессами.
В одном из таких исследованийпроводился опрос менеджеров по персоналу 83 канадских отелей. Большинство изопрошенных, точнее, 63%, составляли женщины свыше 39 лет, а 60% из них занималисвою должность менее четырех лет. Хотя возрастной диапазон опрошенныхнебольшой, опрос проводился только в одной стране и нельзя этот анализмеханически распространить на другие ведущие туристские регионы мира, однакоинформация может оказаться полезной для дальнейших исследований в этомнаправлении. Из исследуемых менеджеров 91% выразили свою удовлетворенностьработой и признали, что в их обязанности в основном входит рекламарекруйтмента, отбор, собеседование, администрирование и способности персонала.Так, менеджеры по персоналу крупных отелей больше времени тратят наадминистрирование широкого круга вопросов с малым контролем со стороны высшегоруководства, одним словом, несут больше ответственности, чем менеджеры намаленьких предприятиях.
К сожалению, в индустриигостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действиеимело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «… индустриягостеприимства отводила последнее место управлению человеческими ресурсами, аусилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционныевопросы, связанные с рынком». Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавалинебольшое значение вопросам, связанным со взаимоотношениями с работниками иразделением обязанностей персонала. Природа управления человеческими ресурсамидолжна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов.Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральнойатмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала,достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергатьсявлиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службойперсонала.
Не так давно в предприятиях индустриигостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами илиперсоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры.Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам несмогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управленияперсоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных внепосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуацияво все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например,крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством идругим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управленияперсоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной,быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе — другиефункциональные подразделения.
Обычно количество работников вдепартаменте пропорционально общему количеству работников компании. Взарубежных организациях на две сотни работников организации приходится одинработник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничномбизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то вотеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должныработать три работника.
В деятельность департамента поуправлению персоналом входит решение следующих вопросов: подбор и наем персонала;подготовка и переподготовка персонала; регулирование трудовых отношений;кадровое планирование; заработная плата и условия труда.
В гостиничных компаниях, например,эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могутбыть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям изаработной плате. Организация труда в департаменте и обязанности сотрудниковкак и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуременеджмента могут различаться в разных гостиничных компаниях. В зависимости оторганизации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналудействует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят отфилософии и точки зрения высшего руководства.
Линейные менеджеры компании помимознаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда,иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечениюэффективной работы своего департамента. На уровне своих департаментов они, например,отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и за распределениеобязанностей между ними, обеспечение четкого взаимодействия, предоставлениеинформации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можнос уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно именеджером по персоналу.
С другой стороны, роль менеджеров поперсоналу заключается в распространении кадровой политики компании на другиедепартаменты с целью оказания квалифицированной поддержки линейным менеджерам.Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни вкоем случае не означают руководство над теми, кто не находится в прямомподчинении у них, другими словами, менеджеры департамента по управлениюперсоналом для других департаментов являются специалистами-советниками. Поэтомуфункции департамента управления персоналом не сосредоточены в рамках одногодепартамента и не являются персональной функцией для ограниченного контингентасотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапахее деятельности.
В индустрии гостеприимстваэффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава ивзаимоотношений между ними. С организационной точки зрения созданиеэффективного состава персонала зависит от: постановки точных целей и задачкомпании; разработки эффективной организационной структуры; кадровогопланирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.
Необходимость в хорошо обученныхработниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровеньтекучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планированиякадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом впроцессе управления предприятием, как и планирование других экономическихресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегическогопланирования.
Кадровое планирование, будучисвязанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешнихфакторов, например демографические изменения, изменения уровня образования истепени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономикуи технологического развития.
Процесс кадрового планированиясостоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса ипредложения: анализ действующего персонала; оценка ожидаемых изменений впредложении кадров в планируемый период времени; прогноз спроса на кадры впланируемый период; принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров внужный момент (совпадение спроса и предложения).
Для проведения прогноза предложениякадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписаниеи данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опытработы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранныхязыков и др.
Эффективное кадровое планированиеприносит много пользы для организации и обеспечивает: связь между структуройкомпании и ее целями; информацию о спросе на кадры для планирования встратегическом контексте и на каждодневном операционном уровне; трендыизменений потенциальных ресурсов для найма; программу действий для управленияперсоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по установлениюуровня заработной платы, по увольнениям и др.
Кадровое планирование — очень важноеи сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности кизменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримойчастью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являютсяотношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана свопросами подбора персонала.
Обычно наем (рекрутмент) представляетсобой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, еслиисходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимостиподразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец,выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур. Процесс подбора состоит изнескольких этапов. Основной из них — это анализ предлагаемой работы, которыйдолжен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи ифункциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количествопроизводимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место идолжностное ограничение в структуре организации (например, ограничения права наприобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшимруководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную суммубез согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты сдругими подразделениями организации и др.
Продолжением процесса описанияпредлагаемой работы является спецификация кадров, т.е. детализация признаков икачеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы,например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опытвыполнения аналогичных работ и др. Часто та или иная работа выполняется всложных, даже в экстремальных условиях и создается определенная сложность дляее четкого выполнения. Например, в отеле службе размещения приходитсяобслуживать большое количество не предусмотренных гостей, прибывающиходновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условияхрезкого ограничения финансовых ресурсов и др.
Поэтому сотрудники, призванные выполнятьту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовленык работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательныйсрок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.
Далее следует процесс отбора кадров.Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы,групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятиеприменяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, отприроды вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора являетсяна сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможностьпочувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего)представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. Опытныеинтервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще какпостроить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий плансобеседования.
Последним этапом в процессе подборакадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальнойадаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правиламтруда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуетсячеткая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду ипревратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала.Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работупомогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке,привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения сдругими сотрудниками организации.
Разные компании здесь также применяютразные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания«Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компаниис новыми работниками, а последних с работой компании. Другие компании издаютсправочники, в которых собрана полезная информация для персонала об историикомпании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, ометодах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности игигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате иоплачиваемых отпусках и многое, многое другое.
Подбор и отбор кадров являетсяисходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персоналананиматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели,выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализоватьсвои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь в виду, чтолюди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает.Общаясь с разными людьми, очень легко поддаться искушению составить суждение о человекетолько по его внешнему виду и придумать его характеристики на основанииповерхностных сведений. От того, как проведен набор и какие люди отобраны дляработы в организации зависит вся последующая деятельность в процессе управлениячеловеческими ресурсами. Особое внимание в последнее время уделяется проблемеобеспечения экономической безопасности предприятия. Поэтому, чтобы не создаватьдополнительных трудностей необходимо к процессу набора и отбора кадровотноситься со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежнойпрактики.
2. Анализ системы подбора персонала в ГПгостиница «Арена» 2.1Основные направления деятельности ГП гостиница «Арена»
Гостиница Арена построена в 1992году. В отеле 146 номеров.
Адрес гостиницы «Арена»: 119048, г.Москва, ул. 10-летия Октября, дом 11.
Гостиница Арена находится недалеко отМосквы-реки. Из окон гостиницы открывается прекрасный вид на Ново-Девичиймонастырь. Удобное местонахождение, рядом со станцией метро «Спортивная»,позволяет быстро добраться до центра Москвы.
Гостиница Арена — уютная, чистаягостиница в Москве, привлекающая, как качеством оказываемых услуг, так и своейценовой политикой.
В гостинице Арена предоставляетсядовольно широкий выбор традиционных дополнительных услуг.
Каждый номер меблирован, оборудовансистемами вентиляции и кондиционирования, оснащен телевизором, холодильником,сейфом и телефоном, а также возможностью выхода в Интернет.
На первом этаже к услугам клиентовсовременный бизнес-центр со сверхскоростным доступом в Интернет, а такжеяпонская стоматологическая клиника.
Гостиница также осуществляетресторанную деятельность не только для своих постояльцев, но и для иныхклиентов. Данный фактор немаловажно влияет на выживаемость гостиницы в сезоны снаименьшим спросом на гостиничные услуги.
Гостиничное предприятие состоит изнескольких подразделений, каждое из которых может производить и реализовыватьсвой собственный продукт. При достаточно скоординированной деятельности этихподразделений продуктовый ряд одного отдельно взятого предприятия индустриигостеприимства может быть довольно обширным. Поэтому для повышенияэффективности управления продуктовой политикой отеля необходимо проведениеправильной классификации его продуктов и услуг.
Типы номеров:
Superior rooms: Standart; Deluxe;One room suite.
Club president: Standartroom; Deluxe room; Presidential suite.
Таблица 2.1 — Характеристиканомерного фонда гостиницы «Арена»Категория номера Президентский Люкс Полулюкс Делюкс Стандартный Характеристика номера
Площадь номера 178,4 м2. Холл, гостиная, столовая с телевизором, кабинет, две спальные комнаты (первая с кроватью King size, вторая с кроватью Queen size), две ванные комнаты (джакузи), два гостевых туалета. Холл, кабинет с рабочим столом, гостиная с диваном, на котором возможно размещение ребенка, с буфетом, где расположены сервизы для приготовления чая и кофе, спальня (с кроватью Queen size), два туалета, большая ванная комната.
Площадь номера 69,2 м2. Холл, гостиная с диваном, с буфетом, спальная комната (с кроватью размера Queen size или с двумя раздельными кроватями), два туалета и большая ванная комната
Площадь номера 38,9 м2. Просторная комната с кроватью размера Queen size или с двумя раздельными кроватями, ванная комната.
Площадь номера 26,7 м2. Стоимость номера (т.р./сут) 32,0 16,6 11,8 10,2 8,3 Количество номеров 1 19 39 31 40
Все номера просторные испроектированы с комфортом, предполагающим наличие следующих удобств:электронную ключ-карту, кондиционер, мини-бар, 3 телефона, возможностьподключения компьютера, туалет, мини-сейф, интерактивное спутниковоетелевидение, подогреваемый пол в ванне и держатель для полотенец, фен изеркала. Номера оборудованы спутниковым телевидением, холодильником,индивидуально-контролируемой системой отопления и кондиционирования воздуха,звукоизоляционными окнами и дверями, электронной системой ключей, сейфоми другим современным сервисным оснащением. По желанию гостейпредоставляется: мини-бары, видеомагнитофоны, дополнительная детская кровать.Оборудование ванной комнаты включает в себя: ванная, душевая кабина (кромеодноместных стандартных номеров), фен, туалетные принадлежности, косметическоезеркало, банные халаты, тапочки, банные полотенца.
Также к услугам гостей предоставляетсяследующие дополнительные услуги, представленные в таблице 2.2:
Таблица 2.2 — Характеристиканекоторых дополнительных услуг гостиницы «Арена» Салон красоты Фитнес центр Бизнес центр Услуги Маникюр, педикюр, стрижки (мужские и женские) любой сложности, окрашивание волос, массаж. силовые и аэробные тренировки, фитнес-консультации, индивидуальные занятия, разработка индивидуальных программ занятий (в том числе и для пожилых людей, а также людей страдающих теми или иными заболеваниями). международная и междугородная телефонная связь, Интернет, ксерокопирование, распечатка текста, ламинирование, сканирование, брошюрование, материалы для работы (ручки, бумага, блокноты, конверты, видеокассеты, аудиокассеты, дискеты, CD-RW, фотопленка).
Основные показатели деятельностигостиницы «Арена» указаны в таблице 2.2.
Анализ основныхфинансово экономических показателей табл. 2.1. показывает, что за отчетныйпериод выручка от реализации работ и услуг гостиницы «Арена» увеличилась на14,3% или на 3648 т. р., составив в 2007 г. 28998 т. р.
При этом численностьсотрудников увеличилась на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2006 годом.
Таблица 2.3 — Основныетехнико-экономические показатели деятельности гостиницы «Арена»№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Величина показателя Отклонение 2006 г. 2007 г. Абс. % 1 Объем реализации услуг Т. руб 25350 28998 3648 114,3 2 Численность работающих Чел. 85 90 5 105,8 3 Производительность труда 1 работающего Т. руб 298,23 322,2 23,97 108,03 4 Фонд заработной платы персонала Т. руб 6200 6900 700 111,29 5 Среднегодовая зарплата 1 работающего Т. руб 72,9 76,6 3,7 105,07 6 Себестоимость услуг Т. руб 22890 26298 3978 117,8 7 Затраты на 1 руб. реализации услуг Коп. 90 91 1 101,1 8 Прибыль от реализации услуг Т. руб 2460 2700 240 109,7 9 Рентабельность продаж % 9,7 9,3 -0,4 - 10 Рентабельность деятельности % 10,7 10,2 -0,5 -
Рост численностиперсонала при увеличении объема реализации привел к тому, что показательпроизводительности труда одного работающего увеличился на 8,03% или на 23.97 т.р. по сравнению с 2006 г.
За счет роста фондаоплаты труда увеличилась и среднегодовая заработная плата сотрудников гостиницы– на 5,07% или на 3.7 т. р. за год.
Вследствие увеличенияобъема реализации услуг в 2007 г. произошло увеличение себестоимости.
Переходя к показателям,характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2006году показатели рентабельности имели низкий уровень –9,7% и 10,7%соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности. Однако впоследнем отчетном периоде произошло увеличение удельных затрат – показательзатрат на рубль реализации услуг повысился на 1,1% или на 1 коп. и составил в 2007году 91 коп. вследствие этого произошло снижение показателей рентабельности –до 9,3% и 10,2% соответственно по рентабельности продаж и рентабельностидеятельности.
Таким образом, очевидно,что в деятельности гостиницы «Арена» произошли изменения, которые можноохарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объемареализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия– рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
Персонал,уполномоченный представлять интересы владельца гостиницы, называетсяуправляющим персоналом гостиницы (гостиничным менеджментом, управленческимзвеном и т. п.). В небольших гостиницах высшее управленческое звено может бытьпредставлено одним человеком. Это должностное лицо осуществляет руководстводеловой активностью гостиничного предприятия и регулярно отчитывается передвладельцем за финансово-экономические результаты деятельности вверенного емупредприятия. В основные обязанности управленческого звена отеля входитуправление, контроль и развитие всех сторон деятельности предприятия.Деятельность высшего управленческого звена должна быть направлена на достижениезапланированных целей и задач. Вполне естественно, что для этого управленцыпривлекают различные подразделения гостиничного предприятия.
Руководительгостиницы «Арена» именуется генеральным или исполнительным директором.Генеральный директор непосредственно отчитывается за деятельность предприятияперед владельцем или его представителем. Он контролирует деятельность гостиницысамостоятельно, через своих заместителей или руководителей структурныхподразделений. Поскольку генеральный директор ответственен за деятельность всехподразделений, он может делегировать часть своих полномочий своим заместителям.Когда по какой-либо причине генеральный директор отсутствует, его функциивыполняет уполномоченный на это заместитель. А в случае отсутствия обоих ихфункции исполняет специально назначенный на это время менеджер, принимающий насебя всю административную ответственность.
Эффективнаяорганизационная структура создается в результате многолетнего опытафункционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементовдинамической стратегии. Хорошо налаженные системы планирования, контроля иинформации выступают одним из гарантов высокой стабильности, которая создает уперсонала предприятия и потребителей чувство надежности. Неопределенность ирасплывчатость организационной структуры не позволяет наладить четкуюкоординацию действий отдельных подразделений предприятия.
Любаягостиница должна иметь формальную организационную структуру, выполняющую своюмиссию и нацеленную на достижение определенных задач. Обычным способомпредставления структуры гостиничного предприятия является организационнаясхема. Организационная схема (диаграмма) представляет собой изображениевзаимоотношений между структурными подразделениями внутри предприятия ипоказывает позицию каждого, а также линии ответственности и полномочий.
Организационнаяструктура предприятия должна быть подвижной и пересматриваться по меренеобходимости ежегодно или чаще в зависимости от условий деловой активности,изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста егоквалификации и возможностей.
Несмотряна внешнее сходство, не существует двух совершенно одинаковых гостиниц исоответственно организационных диаграмм. Каждое гостиничное предприятиеприспосабливает свою структуру к собственным задачам и потребностям.
Линейные функции. Служащие гостиницы«Арена», выполняющие линейные функции, имеют регулярный или периодическийконтакт с клиентами отеля. Линейные действия в гостинице выполняют сотрудникислужбы номерного фонда и службы питания и напитков, т. е. те, ктонепосредственно занят предоставлением гостям продуктов и услуг. В этомконтексте вполне очевидно, что некоторые функции в пределах упомянутыхподразделений включают больший или меньший непосредственный контакт с гостямиили посетителями в зависимости от характера конкретной работы. Но в большинствеслучаев служащие этих подразделений – непосредственные участники производства иреализации услуг гостеприимства. К примеру, персонал службы безопасности неимеет широкого контакта с гостями и посетителями отеля, горничные могут иметьнесколько большее количество контактов, а сотрудники службы приема иразмещения, наоборот, ежедневно общаются с клиентами.
Административные функции. Служащиегостиницы «Арена», выполняющие административную работу, в основе которой лежитподдержка действий линейных функций, находятся «за сценой» и в большинствеслучаев не имеют прямого контакта с клиентами гостиницы, хотя их работанапрямую влияет на качество пребывания гостей в отеле. Поэтому можно, например,сказать, что технические службы выполняют административные функции, отуспешности которых зависит общий климат гостеприимства гостиницы. Так, вобязанности этого подразделения входит текущее обслуживание и ремонт всегооборудования, используемого линейным персоналом, будь то оборудование кухни,мебель в ресторанах и номерах или тележки для перевозки багажа, используемыегостями или служебным персоналом. Таким образом, техническая служба можетрассматриваться именно как административная служба, обслуживающая иподдерживающая некоторые или все гостиничные подразделения.
Служба управления номерным фондом.Служба управления номерным фондом состоит из подразделений, наиболее теснововлеченных в процесс предоставления услуг непосредственно гостям. В этоподразделение включены: служба приема и размещения, подразделениехозяйственного обеспечения и служба безопасности. Эти подразделения приносятгостинице наибольший доход.
Служба приема и размещения. Этонаиболее крупное подразделение гостиницы, осуществляющее основноевзаимодействие с клиентами. Регистрационная стойка – это центр функционированияне только службы приема и размещения, но и всей гостиницы, потому что именноздесь гость регистрируется, получает ключи от гостиничного номера ирасплачивается при выезде. Функции предоставления информации клиентам идоставка сообщений гостям разделены между сотрудниками службы приема иразмещения, телефонными операторами и кассирами. Кассир получает платежи ипроводит начисления на счета гостей. Кассовые аппараты позволяют сократитьколичество ручных проводок. Наиболее интенсивный период работы кассира – в часвыезда гостей. Также сотрудники службы приема и размещения отвечают заполучение, прием заявок на резервирование и собственно бронирование. Крометого, этот отдел фиксирует статус номеров и контролирует весь процесс продаж воизбежание двойного бронирования. Количество персонала – 9 человек, графикработы – сутки через трое суток. Рабочие часы и зарплата регулируютсяфедеральными и местными законами, а также различными правилами и ограничениями,устанавливаемыми администрацией гостиницы.
Нет ничего удивительного в том, чтослужащие различных подразделений гостиницы, как в рамках своего подразделения,так и всего коллектива гостиницы, находятся на различных уровнях иерархии,относящихся не только к своей организационной позиции. К примеру, в службеприема и размещения подобная иерархия возникает из-за различий в такихпозициях, как: уровень образования; приобретенный опыт; уровень заработнойплаты; стиль одежды и манера одеваться; специфика рабочего места; уровенькультуры; возможности карьерного роста; стаж и опыт работы; возраст; уровеньзависимости; самомотивация и т. п.
Службахозяйственного обеспечения и обслуживания. Эта служба, возможно, является наиболее важнымподдерживающим подразделением службы приема и размещения. Персонал,обслуживающий номерной фонд, общественные и прилегающие территории гостиницы,является частью подразделения по управлению номерным фондом. В гостинице «Арена»он образует самостоятельное подразделение. Эффективная связь персонала этогоподразделения со всей службой приема и размещения способствует улучшению работыпоследней за счет лучшего контроля за состоянием номерного фонда. Как правило,в этом подразделении работает максимальное количество персонала по сравнению сдругими службами отеля – 15 человек. Чтобы иметь оперативную и эффективнуюинформацию относительно свободных и убранных гостевых номеров, подразделениегорничных и служба приема и размещения должны быстро сообщать друг другу олюбых изменениях в состоянии номерного фонда. Слаженная работа этих службнеобходима для эффективного производственного процесса гостиницы. Чем лучшезнаком персонал этих подразделений с рабочими процедурами обеих служб, темболее гладкими будут их отношения.
Службабезопасности. Всеслужащие отеля заинтересованы в безопасности и охране гостей, посетителей иперсонала гостиницы. Штат службы безопасности состоит из нанимаемых охранников.В обязанности службы безопасности входит: патрулирование гостиницы, контрольмест общего пользования через системы видеонаблюдения, обеспечение гарантиибезопасности гостей, посетителей и персонала гостиницы. Программа безопасностисчитается эффективной, когда все служащие отеля участвуют в ее реализации. Кпримеру, служащий стойки администратора выполняет основную роль в контроле заключами от номеров гостей. Он обязан их выдавать только зарегистрированнымклиентам. Все служащие отеля должны настороженно относиться к подозрительнымдействиям и сообщать об этом в службу безопасности. Ключевая роль сотрудниковподразделения безопасности – поддерживать осведомленность персонала в вопросахбезопасности через обучение и соблюдение установленных стандартов.
Менеджерпо кадрам. Посколькугостиница «Арена» является небольшим предприятием и поэтому не имеетвозможности содержать отдельное подразделение, ответственное за работу скадрами, эту функцию выполняет менеджер предприятия, в функции которого так жевходят, организация конференций, рекламная деятельность, помощь руководителягостиницы. Функции отдела кадров: поиск и найм персонала, подготовка иповышение квалификации сотрудников, трудовые взаимоотношения, компенсационныевыплаты, оформление пенсий, юридическое обеспечение трудовых отношений.
Бухгалтерия. Подразделения бухгалтерского учетаучитывают и контролируют внешнюю и внутреннюю финансовую деятельностьгостиницы. В этом отделе работает 4 человека. В функции бухгалтерии входят:оплата счетов, направление счетов-фактур, сбор платежей, обработка платежныхведомостей, подготовка финансовых отчетов. Успешная деятельность бухгалтерии вомногом зависит от тесной координации с подразделениями, создающими доходгостиницы.
Подразделенияинженерно-технических служб. В этой службе занято 9 человек. Они ответственны заподдержку гостиничной инфраструктуры, электрического и механическогооборудования и систем электро — водо -, и газоснабжения в работоспособномсостоянии. Претензии относительно текущего крана, перегоревшей лампы или плохойработы дверного замка не должны накапливаться на столе дежурногоадминистратора, забывающего в текучке дел передать их в техническую службу. Этипроблемы должны решаться молниеносно. И, наоборот, персонал стойкиадминистратора должен быть своевременно информирован о неполадках в номерах,поступающих в продажу, сроках их устранения и времени сдачи готового номера вэксплуатацию.
Службамаркетинга и продаж.В этой службе работает всего один человек, и в его обязанности входятсобственно продажи гостиничного продукта, а также предоставление услуг попроведению массовых мероприятий, организация рекламы и связь с общественностью.Основной целью этой службы является продвижение гостиничного продукта и услуг.Исходя из этого персоналу подразделения маркетинга и продаж необходимокоординировать свои усилия со службой приема и размещения и другимиструктурными отделами отеля для эффективного выявления потребностей гостей.
Службапитания и напитков. Сточки зрения влияния на доходность гостиницы служба питания и напитков занимаетвторое место после подразделения номерного фонда. Эта служба поддерживает такиефункции гостиницы, как обслуживание в номерах, организацию банкетов, и работаетв ней 10 человек.
Длялучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службуотдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять этуобязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в гостинице.2.2 Количественный и качественный состав персонала ГПгостиница «Арена»
Общаячисленность персонала гостиницы «Арена» на последний отчетный период составила90 человек, из которых 16 – аппарат управления, 74 – работники среднего инизшего звена (рис. 2.1).
/>
Рис. 2.1 — Структура персоналагостиницы «Арена» (по возрасту)

Исходя из рисунка 2.2 структураперсонала гостиницы «Арена» (по возрасту), можно выделить три основных сегментадиаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрастеот 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу,можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста,а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45(рис. 2.2).
/>
Рис. 2.2- Структура персонала гостиницы «Арена» (по стажу работы)
Анализструктуры персонала гостиницы «Арена» (по стажу работы), показал, что основнойстаж работы персонала от 1-5 лет (55%), от 6-10 лет (23%), от 11-15 лет (15%),и всего лишь 7% работников имеют трудовой стаж от 16-20 лет, это означает, чтотекучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано сразличными аспектами, например, маленький размер заработной платы,бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадроваяслужба гостиницы «Арена» постоянно в поисках новых сотрудников (рис. 2.3).

/>
Рис. 2.3 — Структура персоналагостиницы «Арена» (по образованию)
Поданным рисунка 2.3 видно, что 57% работников имеют высшее образование, 25%работников гостиницы «Арена» имеют средне специальное образование, 15%персонала имеют средне техническое образование, и всего лишь 3% имеют два иболее высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятииотбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.
/>
Рис.2.4 — Структура персонала гостиницы «Арена» (по полу)
Поданным рисунка 2.4 видно небольшое, но преимущество персонала женского пола(55%), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия. Вгостинице «Арена» мужчины (45%) занимают руководящие должности, и там гдеработа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работытребует мужского присутствия.
Порезультатам проведенного анализа структуры гостиницы «Арена» можно сделатьвывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницынужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшениесоциального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадровна данном предприятии уменьшится.
Причинытекучести кадров в гостинице «Арена» разные. В основном они такие:
·                                 Неясные шансы дляроста
·                                 Низкий заработок
·                                 Слишком многоработы (переработки)
·                                 Чрезмерныетребования
·                                 Слишком сильныефизические нагрузки
·                                 Недостаточноеобеспечение
·                                 Разочарование вожиданиях.
Таблица2.4 — Динамика численности персонала в гостинице «Арена» Показатель Величина Откл. 2006 2007 Плановая численности персонала 86 90 4 Среднесписочная численность персонала 78 81 3 Нехватка персонала -8 -9 -1 Количество принятого персонала 11 13 2 Количество уволившихся работников 4 5 1 Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 3 4 1 Количество работников, проработавших весь год 74 76 2 Коэффициент текучести 3,8 4,9 1,1 Коэффициент оборота по приему 0,14 0,16 0,02 Коэффициент оборота по выбытию 0,05 0,06 0,01 Коэффициент постоянства состава 0,94 0,93 -0,01
Поданным табл. 2.4, видно, что произошли изменения во всех показателях, Плановаячисленность персонала составила в 2006 году 86 человек, и изменилась в 2007году, составив 90 человек (откл. 4). Среднесписочная численность в 2006 годусоставила 78 человек, в 2007 – 81 (откл. 3), нехватка персонала составила в2006 году — 8 человек, в 2007 году – 9 человек, количество принятого персоналав 2006 году составило 11 человек, в 2007 – 13 человек, количество уволившихсясотрудников составило в 2006 и в 2007 годах – 4 и 5 человек соответственно,количество работников проработавших весь год составило в 2006 году – 74человека и в 2007 году – 76 человек. Коэффициент текучести составили в 2006 и2007 годах – 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2006году – 0,14, в 2007 году – 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2006и 2007 годах – 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2006 году– 0,94, в 2007 – 0,93.
/>
Рис.2.5 — Основные причины ухода персонала из гостиницы «Арена»
Исходяиз рисунка 2.5, видно, что основная причина ухода из гостиницы «Арена» этомаленькая зарплата (48%), 32% — недостаточная мотивация персонала, 20% — отсутствие карьерного роста.
Необходимоввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было большевозможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы.Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.
В системе стимулирования заработнаяплата занимает ведущее место.
При организации заработной платы вгостинице, руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов:
1) заработная плата должнаначисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностьюи качеством;
2) у наемного работника должна бытьматериальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненнойработы;
3) заработная плата не должнаограничиваться;
4) необходима индексация заработнойплаты в соответствии с инфляцией;
5) темпы роста производительноститруда должны опережать рост заработной платы;
6) система определения заработнойплаты должна быть простой и наглядной для сотрудников.
По данным рис. 2.7 видно, чтобольшинство сотрудников гостиницы «Арена» хотели бы видеть в видевознаграждений премирование – 35%, по 20% — подарки к праздникам и организацияпраздников для сотрудников, 25% сотрудников хотели бы получать в виде стимулированиясвоей работы 13 зарплату.
Таким образом, система мотивации вгостинице развита слабо, руководству необходимо задуматься над этим вопросомдля уменьшения текучести кадров и соответственно повысить интерес сотрудников ксвоей работе.

/>
Рис. 2.6 — Пожелания сотрудниковгостиницы «Арена» для улучшения системы мотивации2.3 Анализ системы подбора персонала ГП гостиница «Арена»
Немаловажным элементом кадрового планированияв гостинице «Арена» является подбор и отбор персонала и используемые при этомметоды. Подбор персонала в гостинице «Арена» заключается в созданиинеобходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которогоорганизация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в гостинице«Арена» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работыпо набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочейсилой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, каквыход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договоранайма.
В процедуре подбора персонала вгостиницу «Арена» используется внутренний и внешний рынки рабочей силы, то естьпривлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.
Можно предположить, что внутреннийрынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям трудаорганизации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работникадвигаться по служебной лестнице.

/>
Рис.2.7 — Внутренние и внешние рынки рабочей силы в гостинице «Арена»
Поданным рисунка 2.7 видно, что основная часть персонала в гостинице «Арена»набирается за пределами организации, это 70% от общей численности, сюда жеотносится набор нового персонала уже через сотрудников гостиницы, по ихрекомендациям, и всего 30% набирается внутри гостиницы, за счет продвижениясотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию.
Анализисточников набора персонала в гостинице «Арена» показал, что 42% — набор познакомству через работников гостиницы, 35% — Газеты и журналы, через интернет –20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связанвозможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.

/>
Рис.2.8 — Критерии отбора персонала в гостинице «Арена»
Поданным таблицы 2.8, видно, что основным и главным критерием отбора персонала вгостинице «Арена» является образование и производственный опыт – 60%, 20% — этоповедение (манера держаться), целеустремленность – 5%, и 15% — манераразговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, чтообразование и опыт является на сегодняшний день в гостинице самым актуальнымкритерием при отборе кадров.
Первичнаяподготовка отобранных сотрудников в гостинице «Арена» осуществляется методомчетырехступенчатого обучения:
Перваяступень – ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор – специально обученный сотрудникдля подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников)знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически,создает непринужденную и дружественную атмосферу.
Втораяступень – ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся свнутренним строением гостиницы, организацией служебных помещений, показываетосновные службы и помещения и коротко объясняет, какие функции на каких из нихвыполняют работники гостиницы.
Третьяступень – ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещениикомнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокиетеоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда.Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно,демонстрирует обучающие видео фильмы.
Четвертаяступень – ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получаютпрактические навыки работы в определенных службах отеля. Инструктор показываети объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема).Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на ихошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.
Анализметодов профессионального обучения в гостинице «Арена» показал, что 40%обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего пообучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции идругое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрениепрактических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельноеобучение.
/>
Рис.2.9 — Персонал гостиницы «Арена», прошедший подготовку и переподготовку за пятьлет
Поданным рисунка 2.9, видно, что в 2003 году подготовку и переподготовку прошли15% от общей численности персонала, 2004 – 10%, 2005 – 20%, 2006 – 30%, 2007 –25%. Эти показатели являются ниже среднего.
Вгостинице «Арена» существует четыре принципа обучения сотрудников, указанных нарис. 2.10./> />  
 
 
 
 
 
 
 

Рис.2.10 — Принципы обучения сотрудников в гостинице «Арена»
Прирасчете основных технико-экономических показателей деятельности гостиницы«Арена», выяснились негативные изменения, а именно, несмотря на рост объемареализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия– рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
Также выяснился ряд недостатков в организационной структуре отдела кадров. Длялучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отделакадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять эту обязанность,потому что имеет ряд других обязанностей в гостинице.
Порезультатам проведенного анализа структуры гостиницы «Арена» можно сделатьвывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницынужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшениесоциального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадровна данном предприятии уменьшится.
Необходимоввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было большевозможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новыеслужбы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.
Также выяснились основные причины текучести кадров в гостинице «Арена» разные. Восновном они такие: Неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком многоработы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физическиенагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях.
Также выяснилось, что в 2003 году подготовку и переподготовку прошли 15% от общейчисленности персонала, 2004 – 10%, 2005 – 20%, 2006 – 30%, 2007 – 25%. Этипоказатели являются ниже среднего.
Анализметодов профессионального обучения в гостинице «Арена» показал, что 40%обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего пообучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции идругое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрениепрактических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельноеобучение.
Анализисточников подбора персонала в гостинице «Арена» показал, что 42% — набор познакомству через работников гостиницы, 35% — Газеты и журналы, через интернет –20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связанвозможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.
3. Совершенствование системы подбора иотбора персонала ГП гостиницы «Арена»3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системыподбора персонала ГП гостиница «Арена»
Впроцессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятиизанимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель директора.Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что ввыполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое,однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом,такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышениеквалификации, администрирование кадров.
Дляоптимизации процесса отбора и набора персонала предлагается ввести дведолжности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала Персонал в отделуправления персоналом предлагается набрать со стороны.
В обязанности начальникапроектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая вформировании численности и состава работников, отвечающих спецификедеятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи егоразвития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать всевопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельныхпроизводственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своимзаместителям, а также функциональных и производственных подразделенийорганизации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала ворганизации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбораперсонала (приложение 1).
В качестве следующего мероприятияможно разработать схему отбора персонала.
Для удобства сотрудников,ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбораперсонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы,ответственные исполнители и сроки исполнения.
Для отбора персонала в Гостинице«Арена» используется многоступенчатый подход. Общая схема отбора персоналапредставлена в табл. 3.1.
Таблица 3.1 — Общая схема отбораперсонала
№
п/п
Содержание этапа отбора персонала
Документы
Ответственные исполнители
Приблизительные сроки исполнения 1 На каждую вакантную должность составляется заявка на подбор персонала, включающая в себя: наименование должности; наименование подразделения; размер оплаты труда; основные требования к кандидату; дополнительные требования к кандидату Заявка на подбор персонала Руководители подразделений, в которых появилась вакансия 1-3 дня с момента возникновения вакансии 2 Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала, составление объявления об открытой вакансии. Объявления в СМИ, объявление на доске объявлений, заявка в службу занятости Ведущий менеджер по персоналу Объявление подготавливается в течение 3-х дней с момента подачи заявки на подбор персонала 3 Проведение анализа поступающих резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по формальным критериям Резюме Отдел кадров В зависимости от срочности заполнения вакансии 4 Проведение первичного интервью. Осуществление возможно в 2-х вариантах: телефонное интервью; собеседование в отделе кадров. Заявка на подбор персонала, Резюме Ведущий менеджер по персоналу 5
Заполнение кандидатами анкеты
Анализ анкет с целью отсева части кандидатов и установления степени достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов
Стандартная форма (анкета),
Бланк опроса рекомендателя Отдел кадров Анализ проводится в течение 3-5 дней с учетом результатов последующих собеседований 6 Собеседование с менеджером по персоналу Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета) Начальник отдела кадров 7 Собеседование с линейным руководителем
Заявка на подбор персонала,
Резюме,
Стандартная форма (анкета) Руководители подразделений В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале 6 и 7 этапы могут быть объединены. 8 Проведение тестирований (психологические тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций) Формы тестирований, согласованные с руководством предприятия Отдел кадров, руководители подразделений, (психолог) В течение 1-2 дней 9 Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста. Проект приказа о приеме
Отдел кадров, руководители подразделений,
Генеральное руководство (при необходимости) В течение 1-2 дней 10 Прохождение медицинского осмотра принимаемым работником и заключение трудового договора с ним.
Медицинские справки,
Трудовой договор Отдел кадров Не более 2-х недель
 
В качестве третьего мероприятия,можно предложить схему взаимодействия с рекрутинговым агентством
Построение схемы взаимодействияорганизации с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весьпроцесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображаетвсех задействованных в этом процессе лиц и их непосредственные функции.
Таблица 3.2 — Оперограмма отбораперсонала с привлечением рекрутингового агентстваИсполнители Функции Сотрудник отдела кадров Рекрутинговое агентство Руководитель отдела кадров Руководитель структурного подразделения Разработка требований к должности
/>/>/>
/>/>
/>/>
/> Привлечение кандидатов. Внешние источники
/>/> Первичное собеседование (оценка профессиональных, личностных качеств кандидата)
/>/> Рассмотрение данных соискателя и принятие решения о повторном собеседовании.
/>/> Повторное собеседование
/>/>/>/>
/> Принятие решения о приёме на работу
/>
 
Для совершенствования системы подбораперсонала в Гостинице «Арена» можно предложить следующие мероприятия:
1. Выработка единого стандартаподбора.
Здесь имеется ввиду вычленениеключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в Гостинице «Арена». Это– не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для даннойконкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративнойкультурой.
2. Доведение стандарта подбора доруководителей
Данное мероприятие включает в себявоспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые имирешения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.
3. Качественное информированиепринимаемых в организацию кандидатов.
Максимально корректная, четкаяинформация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована гостиница«Арена» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подборуперсонала, до лица, принимающего окончательное решение.
Четкость информирования на всехэтапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых,возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего местаработы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействияс представителями компании, которое у него останется, независимо от принятогорешения.
Часто – лучше оставить об организациипросто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путемдезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активновыплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке.В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компаниямедленно, но верно теряет свою репутацию.
Итак, совершенствуя систему подборакадров в Гостинице «Арена», необходимо разработать также мероприятия и посовершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.
Под эффективной адаптацией понимаетсяпроцесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:
1.               уменьшаютсястартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудникомустановленных нормативов выполнения работы;
2.               у нового членаколлектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенностиотношениями с коллегами;
3.               новый сотрудникадекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от негоожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
4.               сотрудник вполной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутриорганизации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культурытаким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.
При правильной организации адаптациисотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень еготревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продуктадеятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживаниеобособленности в коллективе.
При эффективной адаптации снизятсязатраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономится время руководителей иснижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальнойинформации.
Для того чтобы введение в должностьбыло эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткостьсамого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточнойинформированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником длясотрудника в адаптационный период, обладал определеннымисоциально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника;внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации;ораторские способности; эмоциональная компетентность.
Наиболее эффективным методомадаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примерепоказывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможностьнапрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию,восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшемсотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс ирезультат.
Самое главное требование к наставнику- это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей,нормативов относительно этой деятельности, другим словом — профессиональнаякомпетентность.
Для того, чтобы было легче оценить,насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в гостинице «Арена»предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качествпотенциального наставника.
Максимальное количество баллов,которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям кличности наставника — 36 баллов.
Если сотрудник набрал от 12 до 24баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником,однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набралнаименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальнуюбеседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнитьнедостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотретьдругую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется нетолько вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.
Стандартно выделяют четыре этапаадаптации:
Этап I: оценка уровня подготовленности новичка
Для того чтобы адаптация былауспешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данныхусловиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опытисполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период егоадаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будетотличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.
Этап II: ориентация сотрудника
Ориентация сотрудника подразумеваетсистему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должностьсотрудника.
Этап III: действенная адаптация
Действенная адаптация подразумеваетпериод деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенностидеятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получатьобратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случаеобнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.
Контроль содержания деятельностивыполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетовновых сотрудников перед наставником.
Этап IV: функционирование
Данный этап характеризуетсяокончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием ссотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха инеуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.
Учитывая все вышеизложенные факторы,можно предложить программу адаптации сотрудников.
Организационными мероприятиями поадаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы ссотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечитьвозможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всехмероприятиях в компании.
Целесообразно также включать впрограммы игры, направленные на формирование доверия в группе, созданиеблагоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.
Специально спланированные семинарымогут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курсособенностей содержания их деятельности.
Для того чтобы получать качественнуюобратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы всистему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новыхсотрудников и получать подтверждение достаточности информационной иорганизационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вестисбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводитьопрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.
Предлагаемый примерный списоквопросов для нового сотрудника представлен в Приложении 2.
Итак, в результате регулярныхконтактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективнойадаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которыераньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его вповышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.
Данные нововведения помогут снизитьтекучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления,согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени,повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем икачество продукции.
Трудовые ресурсы в Гостинице«Арена» — это объект постоянной заботы со стороны руководства. В Гостинице«Арена» реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержанияработы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальномопределении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой методпредусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работникомили его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точнымиз-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третийметод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или датьописание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализесодержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий попланированию, набору рабочей cилы ит.п. в Гостинице «Арена». На ее основе создается должностная инструкция,которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний инавыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям испециальностям в руководстве гостиницы, например, для секретаря, служащего,консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала в Гостинице «Арена»обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнегонабора гостиницы относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональныхжурналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющимруководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.
В гостинице предпочитаютпроводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочихобходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшаетморальный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярнымметодом набора за счет внутренних резервов в Гостинице «Арена» — являетсярассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированныхработников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любойоткрывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, какбудут рассматриваться заявления людей со стороны.
В результате проведенного анализаможно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловнойфункцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: наем, отбори прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров;использование и обучение персонала.
До настоящего времениотбор персонала на предприятии считался достаточно простым делом. Начальниклично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией(или рекомендацией вышестоящего начальства).
При приёме на работу в Гостинице«Арена» тесты могут быть направлены на изучение:
*                  профессиональныхзнаний и навыков;
*                  уровня развитияинтеллекта и других способностей;
*                  наличия и степенипроявления определённых личностных качеств.
На предприятии предлагаюсделать тесты основным критерием при отборе персонала (16-факторный тест Р.Кеттела, Калифорнийский личностный опросник (CPI) — позволяют даватьмногофакторную, комплексную оценку личностных черт человека в целом; методикадиагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения имотивации аффилиации Мехрабиана, методика оценки трудовой мотивации И.Г.Кокуриной — оценивают основные аспекты мотивации работника; методикадиагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)).
Применяемые при отборепретендентов тесты предназначены для того, чтобы получить психологическийпортрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания инавыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой. Тесты используются дляизмерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.
Как правило, притестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменносамими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В Гостинице«Арена» возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнениекоторых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютеробрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаётрезультат.
Функции по организациипроведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложеновозложить на менеджера по приему и отбору персонала, который и будет заниматьсявопросами найма персонала работников в Гостинице «Арена».
Проверки рекомендаций ипослужного списка
В последнее время напредприятиях все чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнегоработодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещёболее распространены на предприятиях телефонные звонки предыдущему начальникудля обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такойпроверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается вниманиена пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частотаувольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску послужебной лестнице.
Безусловно, нельзяобойтись без этого и в гостинице, так как работу по привлечению необходимыхкадров планируется вести качественно, профессионально, и здесь не должно бытьсерьезных промахов, поэтому учитывать все предыдущие достижения и недостаткипретендентов просто жизненно необходимо.
Основанием для приема наработу в Гостинице «Арена» является приказ (распоряжение) руководителяпредприятия.
Разработка структурызаработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой же персоналабудет заниматься менеджер по приему и отбору, должность которого предлагаетсявнедрить на предприятии.
Основой подхода гостиницык работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна иинтересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общеедело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это.Этика взаимоотношений руководства с подчиненными имеет критически важноезначение. Для создания подходящего климата для мотивации нашему руководствунеобходимо:
-       Обеспечитьсоздание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки
-       Устанавливатьчеткие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки
-       Давать оценкувклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярнойобратной связи
Всвязи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высокатекучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностейдаст положительные результаты.
Болееважным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили длявыполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в процессежизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимоначинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации ипредставления его коллективу.
Принайме сотрудников с ними заключается контракт сроком на один год с возможностьюавтоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условийоговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть водностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнениисотрудником условий контракта.
Соискательна вакантную должность в Гостинице «Арена» должен пройти ряд этапов (рис. 3.1):

Не прошел   />
Рис. 3.1 — Этапы устройства на работув Гостинице «Арена»
Первичный отбор начинается с анализасписка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации кбудущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеиваниикандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых длязанятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор являетсяразличным для разных специальностей и организаций.
При прохождении соискателемпервичного отбора заполняется анкета (приложения 3, 4).
Анализ анкетных данных (или анализбиографических данных) предполагает, что биография человека является достаточнонадежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенныепроизводственные функции. При использовании этого метода отдел человеческихресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатамианкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такоймодели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условиемпроведения справедливого для кандидатов и эффективного для организациипервичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективностьотбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнениясотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знаниемспецифики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых ккандидату требований.
Психологическое тестированиезавоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущихорганизаций развитых стран, его используют не только корпорации, но игосударственные учреждения, университеты, общественные организации.Преимущества психологического тестирования состоят в возможности оценкисегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущейдолжности. Недостатки этого метода первичного отбора — высокие издержки, частонеобходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающихполного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решениеоб использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей,культурных особенностей, приоритетов развития.
Собеседование с сотрудниками службыперсонала. Задача данного этапа состоит в определении ограниченного числакандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этомэтапе сотрудник отдела кадров гостиницы проводит индивидуальные собеседования сотобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степенисоответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способностивыполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального ростаи развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиямикандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.
Не являясь техническим специалистом,сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке «общиххарактеристик» кандидата — аналитических способностей, характера, жизненнойфилософии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. />Существует несколько разновидностей собеседований скандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностейкандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящегособеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированыдокументально. Большинство организаций используют специальные формы оценкикандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портретидеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.
Результаты собеседования должнысодержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекратить работу сним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителюподразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение одальнейших действиях в отношении данного кандидата.
На основе анализа результатовсобеседования руководитель подразделения (с участием специалиста почеловеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболееподходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а такжеважности вакантной должности, может потребоваться собеседование сруководителем, Генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решениео приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложениекандидату, содержащее описание условий его работы — дату начала, названиедолжности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы,продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п.Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения,направляется кандидату.
Оценкаэкономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы итехнологии управления персоналом
Для стоимостной оценки экономических результатов,связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом былаиспользована методика, предусматривающая учет 17 непроизводственных (таблица3.3) факторов повышения экономической эффективности от совершенствованияфункционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации.

Таблица 3.3 — Непроизводственныефакторы повышения экономической эффективности от совершенствованияфункционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации
Элементы системы управления
 
№
п/п
 
 
Наименование непроизводственного фактора
Наименование подсистем системы управления персоналом организации
Линейного руководства
Планирования и маркетинга персонала
Найма и учета персонала
Трудовых отношений
Условий труда
Развития персонала
Мотивации и стимули-рования персонала
Социального развития
Развития оргструктур управления
Правового обеспечения управления персоналом
Информационного обеспечения управления персоналом Функции управления 1. Снижение затрат на осуществление функций + + + + + 2. Повышение качества осуществления функций + + + + + + + + + + +
Оргструк-
тура управления 3. Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления + + + + + + + + Кадры управления 4. Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации + + + + + + + + + + + 5. Сокращение численности управленческих работников + + + + + + 6. Улучшение использования управленческого персонала + + + + + + + + + + + 7. Снижение текучести управленческих работников + + + + + + + Технические средства управления 8. Улучшение использования компьютеров + + + + + + + + + + 9. Улучшение использования оргтехники + + + + + + + + + + Информация 10. Снижение трудоемкости обработки информации + + + + + 11. Удешевление оформления документации + + + + 12. Уменьшение ошибок в документации + + + + + Методы организации управления 13. Повышение корпоративной культуры + + + + + + + + 14. Снижение затрат на оргпроектирование +
 
 
 
  + + + +
 
  Технология управления 15. Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации + + + + 16. Снижение трудоемкости разработки методической документации +
 
 
 
  + + +
 
 
  Решения 17. Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений + + + + + +
Примечание:
«+» означает, что совершенствованиефункционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналоморганизации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфереуправления за счет соответствующего непроизводственного фактора.
Прежде, чем приступать к расчетуэкономических результатов в сфере управления мной проведен анализ состоянияследующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства,планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений,условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала,социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспеченияуправления персоналом, информационного обеспечения управления персоналоморганизации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезеследующих элементов: функции управления, оргструктура управления, кадрыуправления, технические средства управления, информация, методы организацииуправления, технология управления, решения.
Рассчитаем экономический эффектмероприятия по введению системы наставничества с целью совершенствованиясистемы адаптации персонала. Хотя при этом отметим, что эффективностьмероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно,т.к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценкеэкономической эффективности — расчеты носят вероятностный характер.
Предполагаем, что за счет внедренияпроекта по совершенствованию профессиональной адаптации в Гостинице «Арена»текучесть кадров снизится на 5%.
Среднесписочная численность сотрудниковгостиницы за 2007 год составила 90 человек, 5% от 90 составляет 4 человека.
Потери рабочего времени в связи стекучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 — 12 дней. В текущемгоду было уволено 28 человек, то есть потери рабочих дней составили:
28 * 12 = 336 дней.
В расчете на 1 человека, занятого в Гостинице«Арена», это составит 3,05 дня.
Следовательно, снижая текучесть кадровна 4% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:
4 человека * 3,05 = 12 дней.
За счет этого увеличится объем выручкиза услуги на сумму:
12 дней * 24340,87 тыс. руб./360 дней =811,36 тыс. руб.
Дополнительная оплата за выполнениеобязанностей, связанных с наставничеством, составит примерно 1500 рублей вмесяц, в зависимости от должности нового сотрудника. Среди наставников могутбыть начальник производства, 2 начальника цеха. 2 инженера-технолога.
Тогда максимальные затраты, связанные свнедрением системы наставничества в Гостинице «Арена», составят за год:
1500 * 5 * 12 = 90 тыс.рублей.
Соответственно прибыль предприятиявозрастет на:
811,36 – 90 = 721,36 тыс.руб.
Производительность труда составит:
(24340,87+811,36)/107 = 235,06 тыс.руб./чел.
Таким образом, производительность трудаувеличится на сумму:
235,06 – 221,28 = 13,78 тыс. руб./чел.
Совершенствование системы найма иотбора персонала на предприятии будет способствовать снижению затрат на наборработников.
Затраты на проведение набора (3’н)рассчитываются по формуле:
/>
где 3н — затраты на оргнаборперсонала;
Bизм.ч — коэффициент изменениячисленности на конец расчетного (анализируемого) периода к численности наначало расчетного (анализируемого) периода;
Ктек — коэффициент текучести кадров.
Рассчитаем экономию затрат по наборуперсонала.
Таблица 3.4 — Исходные данныепоказатели Ед. изм. Величина показателя 2006 2007
1.             Затраты на оргнабор персонала
2.             Коэффициент текучести кадров
3.             Численность персонала
Тыс. руб
-
чел.
75000
0,13
85
44600
0,16
90
Коэффициент изменения численностиперсонала составит:
В = 90/85 = 1,06
Затраты на набор персонала составят:
З’н – до проведения мероприятий =75000*0,13/1,06 = 9198,11 тыс.руб.
З’н – после проведения мероприятий =44600*0,16/1,06= 6732,08 тыс.руб.
Текущий (годовой) экономическийэффект составит:
Э2 = 9198,11 – 6732,08 =2466,03 руб.
Расчетэффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала.
Мероприятия по совершенствованию организации труда способствуют снижениютекучести кадров, улучшению атмосферы в коллективе работников предприятия.Эффективность мероприятий может быть выражена через высвобождение численностиперсонала, снижении себестоимости услуг, увеличении выручки от реализации иполучении прироста прибыли.
Проведем исследования по каждому отдельному виду предлагаемых мероприятийи рассчитаем показатели эффективности
Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персоналаорганизации позволяют уменьшить время, затраченное на проведение аттестационныхтестов. Например, при внедрении компьютерного сбора и обработки информации онаиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительноуменьшить время, расходуемое на проведение тестов. Это естественно будетявляться причиной высвобождения численности персонала и экономии фондазаработной платы для членов аттестационной комиссии.
Экономия времени рассчитывается по формуле:
Эр.вр. = (РВ1 – РВ2)*Чат
Где РВ1, РВ2 – время работы аттестационной комиссии до и после проведениямероприятий.
Чат – численность аттестуемых работников
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платырассчитывается по формуле:
/>, (3.1)

где Зср.ч – среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии,руб.;
Кнач. – коэффициент, учитывающий ставку ЕСН, %;
Ча.к. – численность работников аттестационной комиссии.
Для расчета экономической эффективности мероприятия по совершенствованиюсистемы аттестации персонала воспользуемся исходными данными из табл. 3.5.
Таблица 3.5показатели Ед.изм. До проведения мероприятия После проведения мероприятия Численность аттестуемых работников Чел. 41 41 Затраты времени на одного работника Час 0,5 0,32 Количество работников, входящих в аттестационную комиссию Чел 4 4 Средняя заработная плата члена аттестационной комиссии Руб 55 55
Экономия рабочего времени составит:
Эр.вр. = (0,5 – 0,32)*41 = 7,38 часа.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платысоставит:
Эт1 = />(3.2)
По результатам расчетов эффективности сделаем выводы в целесообразностиприменения предложенных мероприятий на предприятии.
Текущий экономический эффект равенприросту прибыли от снижения себестоимости, Эт = 2,2 тыс.руб.
Расчетэффективности обучения персонала.
Эффективность мероприятияопределяется по формуле:
Э = П х В х К – Н х З1, (3.3)

где П – продолжительность воздействияпрограммы на производительность труда и другие факторы результативности трудаработников (лет).
Н – количество обученных работников(чел.)
В –стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и среднихработников (тыс. руб.)
К коэффициент, характеризующий эффектобучения работников (рост результативности, выраженный в долях)
З – затраты на обучение одногоработника (тыс. руб.)
В данной формуле в определенииэффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативноститруда». Она представляет собой разность оценок ценности для организациирезультатов труда (могут быть учтены: производительность труда, качествоработы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковуюработу.
В результате обучения работниковнеобходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить навеличину коэффициента К.
Эффект обучения (К) составляет¾ стоимостной оценки различий в результативности труда.
Как показывает опыт работыпроизводственных предприятий стоимостная оценка различий в результативноститруда лучших и средних работников составляет около 4,5 тыс. руб.
Э = 5 х 3 х 4,5 х ¾ — 3 х 3,5= 40,5 тыс. руб.
Увеличение прибыли из-за снижения себестоимости составит:
ЭО = 2,2 + 94,3 + 40,5 = 137,0 тыс.руб.
Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчениеспособствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся,совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой – повышениюработоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров иулучшению дисциплины в организации.
Совершенствование системы подбора и обучения персонала необходимо с цельюповышения эффективности и результативности труда. В этой связи выделяютсяследующие задачи:
1                  Повышениеквалификации специалистов, как основной элемент морального стимулирования.Критерии оценки решения: расширение программы по ротации и стажировки кадров,совершенствование методик обучения и внедрение новых. Ввести практикуобязательного обучения на курсах повышения квалификации для работниковпредприятия по направлению их деятельности раз в три-четыре года. По экспертнойоценке повышение образовательного и профессионального уровня работниковпозволяет повысить производительность труда на 6-20% (для нашего расчетаоптимальное значение составит средний процент – 13%). В 2008 году планируетсяповышение квалификации 11 работников. Следовательно, возможный приростпроизводительности труда на всех работников составит:
∆ПТ% = ∆ПТ% раб. ∆квал. * dР/Ч,
где ∆ПТ% — процент прироста производительности труда на всехработников предприятия;
∆ПТ% раб. ∆квал. – процент прироста производительности трудаработников, повышающих квалификацию;
dР/Ч –доля работников, повышающих квалификацию в среднесписочной численностиработников.
Произведем расчет возможного прироста производительности труда на всехработников:
∆ПТ% = 13*11/44 = 1,24 %.
В результате расчета видно, что возможный прирост производительноститруда составит 1,24%. Для того, чтобы выявить производительность труда в рубляхнеобходимо воспользоваться следующей формулой:

ПТпл = ПТотч *∆ПТ%
Где ПТпл и ПТотч – производительность труда планового и отчетногопериодов.
Отсюда следует, что производительность труда планового периода будетсоставлять 976,4 тыс. рублей (964,5 * 1,0124).
Также необходимо проследить, как изменится производительность труда засчет объема выпускаемой продукции, который находим по следующей формуле:
∆Qпт = (ПТпл — ПТотч) * Ч
∆Qпт = (976,4 – 964,5) * 44 = 526,2тыс. руб.
Из приведенного расчета годовая экономия, за счет повышения образовательногои профессионального уровня работников предприятия, составит 526,2 тыс. рублей.
Улучшение системы обучения и адаптации персонала в трудовых коллективах(от состояния межличностных отношений между работниками в отделах зависитвзаимопомощь в процессе труда). Критерии оценки решения: расширить практикупроведения семинаров по различным направлениям деятельности, провести тренингпо сплочению команды.
По экспертной оценке улучшение социально-психологического климата вколлективе позволяет повысить производительность труда на 16-20% (для нашегорасчета используем среднее значение – 18%). В 2006 году рекомендуется провеститренинги по улучшению социально-психологического климата в отделах с общейчисленностью работников 15 человек. Следовательно, возможный приростпроизводительности труда на всех работников составит:
∆ПТ% = ∆ПТ% раб.*dР/Ч,

где ∆ПТ% — процент прироста производительности труда на всехработников предприятия;
∆ПТ% раб. – процент прироста производительности труда рабочих,участвующих в тренингах;
dР/Ч –доля рабочих, участвующих в тренингах для улучшения социально-психологическогоклимата в коллективе, в среднесписочной численности работников.
Таким образом, прирост производительности труда в результате внедренияданного мероприятия будет составлять 1,3%., а производительность трудапланового периода будет равна 333,1 тыс. рублей. Также можно рассчитать, какизменится производительность труда за счет выпускаемой продукции. В результатеулучшения социально-психологического климата в коллективе можно получитьгодовую экономию в сумме 859,3 тыс. рублей.
Резервом для предприятиябудет являться снижение текучести. Согласно социологическим исследованиям,производительность труда вновь принятых и увольняющихся работников ниже на 20%,чем у постоянно занятых на предприятии. Причем эти две группы рабочих работаютс пониженной производительностью труда в среднем 2 недели (10 рабочих дней) приувольнении и месяц (22 рабочих дня) при устройстве на работу. Численностьрабочих, которые трудились с пониженной производительностью труда можноопределить по формуле:
Эч =(Д1*Чпр+Д2*Чув)*ПТ%/Фяв,
где Д1 и Д2 — количество дней, втечение которых рабочие трудились с низкой производительностью труда;
Чпр и Чув — численность принятых иуволенных на работу за отчетный период;
ПТ% — снижение производительноститруда (в среднем на 20%);
Фяв — полезный фонд рабочего временив днях на 1 работника в год.
Тогда экономия численности составит 3человека ((22*4+10*5)*20/269). Соответственно возможный рост производительноститруда равен 0,436 %.
Итак, расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системыоценки персонала, по совершенствованию системы адаптации и по совмещениюпрофессий показал полезность планируемых мероприятий в частности ицелесообразность существования этого дипломного проекта вообще. Оценкаэффективности проектов совершенствования системы и технологии управленияперсоналом требует определения не только экономических, но и социальныхпоследствий их реализации.
Социальнаяэффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а такжеизбежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения: обеспечениеперсоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда,достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); созданиеусловий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения,определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивностьработы и пр.); создание благоприятного социально-психологического климата(возможности для коммуникации, информированность, относительнаябесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести ущерб,наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки,стрессовые ситуации и пр.).
Заключение
Такимобразом, в настоящее время необходимость вопроса грамотного и компетентногоуправления персоналом вообще и подбора и профессионального роста персонала вчастности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая службапредприятия является основным функциональным подразделением по управлениюперсоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка ихдеятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий,в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночныхотношений в стране в целом.
Основнойзадачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса наработников в качественном и количественном отношении. Отбору работникапредшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять,задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации.Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей наконкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предаетсябольшое значение.
Поиски отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однакоэффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителейтех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагаетзнание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборекадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально длянебольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первымруководителей или руководителями подразделений.
Этапотбора работников на любом предприятии является весьма важным, так как именнопри его правильном проведении организация обеспечивается грамотнымиработниками, способными занять достойное место при замещении вакантнойдолжности.
Практическийанализ был проведен на базе данных гостиницы «Арена».
Анализ основныхфинансово-экономических показателей показывает, что за отчетный период выручкаот реализации работ и услуг гостиницы «Арена» увеличилась на 14,3% или на 3648т. р., составив в 2007 г. 28998 т.р.
При этом численностьсотрудников увеличилась на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2006 годом.
В деятельности гостиницыпроизошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени какнегативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показателиэффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельностьдеятельности.
Анализ системы подбора, отбора инайма персонала в гостинице показывает, что одной из главной проблем в даннойорганизации является высокий уровень текучести персонала, который говорит онеобходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.
Уровеньтекучести кадров в гостинице «Арена» превышает допустимый уровень. Повышенныйоборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованностьрабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает отобязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогатьновичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительностьтруда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономическиепотери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назватьпроблемы адаптации персонала
Совершенствованиесистемы подбора и отбора при найме персонала в гостинице необходимо с цельюповышения эффективности и результативности труда. В результате анализа намипредлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при наймеперсонала. В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цельуправления персоналом, состоящая в формировании численности и составаработников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способныхобеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отделадолжен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручатьвыполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностнымлицам своим заместителям, а также функциональных и производственныхподразделений организации.
Для совершенствования системы подбораперсонала в гостинице «Арена» можно предложить следующие мероприятия:
1. Выработка единого стандартаподбора, то есть выявление ключевых признаков «подходящих» кандидатов дляработы в гостинице. Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее«разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру,сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.
2. Доведение стандарта подбора доруководителей, которое включает в себя воспитание у начальников подразделенийответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того илииного сотрудника.
3. Качественное информированиепринимаемых в организацию кандидатов, которое заключается в предоставлениикандидату максимально корректной, четкой информации.
Совершенствуя систему подбора кадровв гостинице «Арена», необходимо разработать также мероприятия и посовершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.
При правильной организации адаптациисотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень еготревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продуктадеятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживаниеобособленности в коллективе.
Эффективная адаптация позволитснизить затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономить времяруководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранностьконфиденциальной информации.
Для того чтобы введение в должностьбыло эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткостьсамого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточнойинформированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником длясотрудника в адаптационный период, обладал определеннымисоциально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника;внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации;ораторские способности; эмоциональная компетентность.
Наиболееэффективным методом адаптации персонала является наставничество. В результатерегулярных контактов менеджера-наставника с новым работником можно сделатьвывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения,страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника,заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связейс коллегами по работе.
Данные нововведения помогут снизитьтекучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления,согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени,повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем икачество продукции.
Список литературы
1.          КонституцияРоссийской Федерации // Российская газета от 25 декабря 1993 г. N 237.
2.          Гражданскийкодекс Российской Федерации (часть первая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 — ФЗ):федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательстваРоссийской Федерации. — 1994. — № 32. — Ст. 3301; Российская газета. – 2007. –№ 28.
3.          Гражданскийкодекс Российской Федерации (часть вторая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 — ФЗ):федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14 –ФЗ // Собрание законодательстваРоссийской Федерации. — 1996. — № 5. — Ст. 410; Российская газета. – 2007. – №28.
4.          Трудовой кодексРоссийской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобренСоветом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ,07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
5.          Авдеев В.В.Управление персоналом: Технология формирования команды.- М.: ФиС, 2002.
6.          Агамирова Е.В.Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум.Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Дашков и Ко, 2007 г.
7.          Аксененко Ю.Н.,Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления:Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006.
8.          Арутюнов В.В.,Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управлениеперсоналом. Учебное пособие. — М.: Феникс, 2004.
9.          Веснин В.Р.Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2004.
10.     Егоршин А.П.Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2005.
11.     Занковский А.Н.Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: Флинта, 2004.
12.     Кабушкин Н.И.Основы менеджмента: Учебное пособие. – 3-е изд. – Минск: Новое знание, 2006.
13.     Камушкин Н.Г.Менеджмент гостиницы. – М, 2005.
14.     Квартальнов В.Менеджмент туризма. — М.: Финансы и статистика, 2001.
15.     Кибанов А.Я.Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2003.
16.     Котлер Ф.Маркетинг и менеджмент. – СПб.: Питер Принт, 2003.
17.     Кузнецов И.Н.Корпоративная этика: Учеб. пособие – М.: Изд-во деловой и учеб. лит., 2003.
18.     Лукичёва Л.И. Управлениеперсоналом. Курс лекций. — М.: Омега-Л, 2004.
19.     Магура М.И.,Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез», 2001.
20.     Макконелл К., БрюС. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. – М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез», 2000.
21.     Мельникова М.Н.Мотивационный менеджмент. – Хабаровск: Принт, 2001.
22.     Митин А.Н.Культура управления. – Новосибирск: Дикси, 2001.
23.     Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2004.
24.     Михеева Н.А.,Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. – СПб.:Питер, 2004.
25.     Молл Е.Г.Менеджмент: организационное поведение. – М.: Проспект, 2005.
26.     Новопашин А.И.Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. – М.: Прогресс, 2005.
27.     Нуреев Р.М. Курсмикроэкономики: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.
28.     Организационнаяпсихология. Серия «Хрестоматии по психологии». / Сост. Л.В. Винокуров, И.И.Скрипюк. – СПб.: Питер, 2001.
29.     Папирян Г.А.«Менеджмент в индустрии гостеприимства». — М., 2002.
30.     Пугачев В.П.Руководство персоналом организации. – М.: Юнити, 2002.
31.     СербиновскийБ.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход кизмерению и моделированию. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2003.
32.     Семенова И.И.История менеджмента. – М.: Юнити, 2004.
33.     Спивак В.А.Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.
34.     Тевене М.Культура предприятия: пер. с фр. – СПб.: Нева М.: Олма-Пресс, 2004.
35.     Управлениеперсоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В.Ивановской. — М.: ПРИОР, 2003.
36.     Управлениеперсоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М,2004.
37.     Управлениеперсоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 2002.
38.     Холл Р.Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. – СПб: Питер, 2006.
39.     Чудновский А.Д.Туризм и гостиничное хозяйство. — М., 2002.
40.     Шейн Э.Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование:пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006.
Приложение1
 
Положение о порядке подбора и отбораперсонала
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.               Подбор и отборперсонала в гостинице «Арена» – это ряд действий, предпринимаемых предприятиемдля привлечения на имеющиеся вакансии кандидатов, обладающих качествами,необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием, в порядке и наусловиях, определенных настоящим Положением.
2.               Подбор и отборкандидатов на вакантные должности в организации находятся в компетенции отделакадров.
3.               Данным Положениемпри подборе и отборе персонала должны руководствоваться: старший инспектор покадрам, менеджер отдела кадров, руководители подразделений системы управления,в которых имеется открытая вакансия.
ТЕХНОЛОГИЯ ПОИСКА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
1.    Процедура поискаи отбора персонала осуществляется в соответствии с Общей схемой отбораперсонала, принятой на предприятии.
2.    Заполнение ианализ заявки на персонал.
2.1. Непосредственный руководительструктурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, заполняетбланк заявки на персонал (Заявка на подбор персонала). В заявке указывается:
-    наименованиевакантной должности;
-    наименованиеструктурного подразделения;
-    размер оплатытруда;
-     основныетребования к кандидату (пол, возраст, уровень образования, наличиеопределенного квалификационного разряда, стаж работы по специальности или опытработы на промышленных предприятиях);
-    дополнительныетребования к кандидату;
-    краткое описаниерабочих функций;
-    график работы.
2.2. Заявленные требования к искомомуспециалисту обсуждаются линейным руководителем совместно со старшим инспекторомпо кадрам и менеджером по персоналу, при необходимости требованиякорректируются.
Перед принятием решения онеобходимости найма рассматриваются внутренние источники покрытия потребности вперсонале: резерв на выдвижение, возможная ротация кадров, дополнительноеобучение или переобучение персонала.
2.3. В случае необходимости найманового сотрудника заявка должна быть согласована с вышестоящим руководством (состаршим инспектором по кадрам). После этого заявка принимается в работу.
2.4. Грамотное составление заявкидает возможность сотруднику отдела кадров получить точное задание на поискнужного работника, помогающее более тщательно составить объявление, чтозначительно сокращает время, затрачиваемое на собеседование и выборкандидатуры.
3.    Выявление иописание необходимого набора критериев кандидата.
3.1. Необходимо определить критерииотбора кандидатов путем проведения анализа вакантной должности, которыйвключает анализ:
-    особенностейтрудового процесса;
-    психологическихособенностей деятельности;
-    профессиональныхи личностных качеств работника.
3.2. Анализ должностипозволяет:
-    определитьтребования к должности;
-    установитькритерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии;
-    составить личностнуюспецификацию;
-    разработатьдолжностные инструкции.
3.3. Набор критериев в совокупности сличностной спецификацией позволяет с помощью сравнительного анализа сделатьвыбор, кому из претендентов может быть предложена работа.
4.    Источникипривлечения персонала.
В процессе подбора и отбора персоналапредприятие использует следующие источники привлечения персонала:
-    средства массовойинформации (специализированные газеты, Интернет)
-    службы занятостии биржа труда;
-    резюме, которыеотправляются на адрес организации;
-    ярмарки вакансий;
-    работающиесотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу ихдрузей или знакомых;
-    претенденты,ранее не прошедшие отбора, о которых в базе данных осталась информация.
5.    Помещениеобъявления о найме.
5.1. Для оправдания затрат наразмещение объявления, оно оставляется таким образом, чтобы исключить обращениес предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом,квалификацией или личными качествами. Для этого необходимо:
-                    четко выбратьиздания для публикации объявления, точно представляя аудиторию;
-                    четко выбратьтекст, чтобы привлечь тех, кто нужен.
5.2. Объявление должно отражатьследующие моменты:
-    названиеорганизации, информация о ней;
-    описание родадеятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;
-    характерпредлагаемой работы;
-    требуемаяквалификация и необходимый опыт;
-    диапазон оплаты идополнительные льготы;
-    форма подачизаявки (резюме);
-    конечный срок(если он существует) подачи заявок.
6.               Анализ резюме.
6.1. Сотрудники отдела кадровпроводят анализ поступивших резюме, в результате которого из общего спискапретендентов отбираются кандидаты, подходящие по формальным критериям длязанятия имеющихся вакансий.
6.2. Сотрудники отдела кадров проводятс этими кандидатами первичное интервью.
7.               Первичноеинтервью.
7.1. В зависимости от вакантнойдолжности первичное интервью может проводиться в двух формах:
-                    телефонноепервичное интервью;
-                    собеседование вотделе кадров (приглашение кандидата в организацию).
7.2. Информация, полученная врезультате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить,соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиямвакантной должности.
7.3. Одной из целей предварительногоинтервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и оборганизации;
7.4. Первичное интервью проводитведущий менеджер по персоналу.
8.               Заполнениестандартной формы (анкеты).
8.1. Каждый кандидат, прошедшийпервичное интервью должен заполнить стандартную форму (анкету), в которой онуказывает основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте иквалификации.
8.2. Если первичное интервьюосуществлялось непосредственно в отделе кадров, то анкета должна бытьпредложена кандидату сразу после интервью.
8.3. Если первичное интервьюпроисходило по телефону, то анкета должна быть предложена кандидатунепосредственно перед собеседованием с начальником отдела кадров в случаепрохождения телефонного первичного интервью.
8.4. Анализ сведений, указанных ванкете, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвестипредварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам(возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование, личностные качестваи др.) для работы в организации.
8.5. Анализ сведений, указанных ванкете, позволяет установить достоверность и степень соответствия сведений,представленных в резюме кандидатов и полученных в ходе первичного интервью.
9.               Проверка сведенийо кандидате.
9.1. Сотрудники отдела кадровпроверяют сведения, представленные кандидатом в резюме и анкете следующимиспособами:
-    запросы в теорганизации, где кандидат работал раньше;
-    беседы потелефону с лицами, которые знают кандидата и могут сообщить полезную информациюо его личных и деловых качествах (имена и телефоны таких людей кандидатампредлагается указать при заполнении анкет).
9.2. При проверке информации окандидате особое внимание следует обратить на информацию о последнем местеработы: содержание выполняемой работы, уровень заработной платы, отношения сколлегами и руководством.
9.3. Для удобства резюмированияполученной информации следует использовать специальный бланк опросарекомендателей.
10.          Проведениеотборочных собеседований.
10.1. Основная цель собеседований –определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе идостаточно ли он компетентен для ее выполнения.
10.2. Собеседование ставит следующиезадачи:
-    информированиекандидатов о деятельности организации и объяснение преимуществ работы в ней;
-    реалистическоеописание содержания работы, включая процесс введения в должность ииспытательный срок;
-    выяснениевопросов, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами,значимыми для этой работы, они обладают;
-    прояснениеожиданий обеих сторон, включая реалистичное осуждение возможных трудностей вработе;
-    предоставлениекандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получитьпредлагаемую работу.
10.3. Все кандидаты, прошедшиепредыдущие этапы отбора, проходят собеседование с Начальником отдела кадров.Оно призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловыхи личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудноформализируемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовностьк конструктивному сотрудничеству.
10.4. После этого этапа отборакандидату предстоит пройти собеседование с линейным руководителем. Задачалинейного руководителя – оценить профессиональные качества кандидата, егоспособность выполнять производственные функции. Линейный руководительпредоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантнойдолжности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приемана работу. Одновременно с этим руководителю следует определить степеньпрофессиональной совместимости кандидата с подразделением и вероятность егоуспешной интеграции в подразделение.
10.5. В зависимости от вакантнойдолжности и сроков покрытия потребности в персонале собеседование с Начальникомотдела кадров и с линейным руководителем может проводиться одновременно.
11.          Принятие решенияо приеме кандидата и оформление трудового договора.
11.1. После ухода кандидатанеобходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию онем, проанализировать и принять решение.
11.2. Необходимо сообщить орезультатах отбора всем кандидатам, проходившим его.
11.3 Кандидат, прошедший отбор, передзаключением трудового договора и приемом на работу обязан пройти обязательноемедицинское обследование, включая получение справок из туберкулезного инаркологического диспансеров.
11.4. Расходы, связанные смедосмотром, оплачивает предприятие.
11.5. Оформление приема на работупроизводится в строгом соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
11.6. Одновременно с заключениемтрудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности,пожарной и экономической безопасности.
11.7. При необходимости принимаемыйработник составляет подписку о неразглашении коммерческой тайны.
11.8. Всем принимаемым напредприятии работникам устанавливается испытательный срок в 3 месяца.

Приложение 2
Уважаемые кандидаты!
Кадровая служба гостиницы«Арена» просит Вас тщательнои подробно заполнить
все пункты предлагаемой Вам анкеты. Мы берем на себяобязательство сохранять
конфиденциальность информации, которую Вы намсообщили. Незаполненные или
не полностью заполненные анкеты нашей кадровой службойне рассматриваются.
АнкетаФамилия Имя Отчество
Дата и место рождения:
Образование:
(когда и какие учебные заведениязакончили, специальность по диплому)
Дополнительное образование:
(когда и какие учебные заведения,курсы закончили, семинары, тренинги прошли)
Иностранные языки:Язык Степень владения 1. 2. 3. 4.

Знание компьютера:Программа Степень владения 1.MS WORD 2.MS Excel 3.MS PowerPoint 4.Corel Draw 5.MS Access 6. 7.
Чем бы Вы хотели заниматься (в какихобластях специализироваться) в нашей компании?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Трудовая деятельность (включаявоинскую службу и очную учебу) (укажите, начиная с последнего (текущего) местаработы):Месяц и год Название организации, ее адрес Занимаемая должность Служебные обязанности Причина увольнения Приема Увольнения
Ваш опыт работы, не зафиксированныйофициально в трудовой книжке: (совместительство, работа по трудовомусоглашению, на общественных началах, др.)
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Адрес прописки: (укажите, пожалуйста,индекс и подробный адрес)
___________________________________________________________________________________________________________________
Адрес проживания: (укажите,пожалуйста, индекс и подробный адрес)
Контактная информация:Способ связи Номер Время, в которое предпочтительнее связываться Телефон домашний Другие контактные телефоны E-mail Пейджер
Наличие водительских прав_________________________________
Наличие личного транспорта_________________________________
Отношение к воинской службе:
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Семейное положение:
_____________________________________________________________
Дети (возраст):
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Ваши ближайшие родственники(супруг(а), дети, родители, родные братья и сестры), родители, братья и сестрысупругов (желательно)Степень родства Ф.И.О., дата рождения место жительства (желательно также указать место работы и должность)

Укажите 2-х человек, которые могли быдать Вам рекомендацию:Ф.И.О. (полностью) Место работы, должность Контактная информация
Ваш доход на последнем месте работы:_______________________
Укажите стартовую зарплату, котораяВас удовлетворит ___________
Укажите зарплату, которая Васудовлетворит после испытательного срока ___________
С какого времени Вы могли быприступить к работе? ______________________________________
Подтверждаю достоверность сообщенных мной в анкетесведений
Дата заполнения:___________________________________________
Подпись: _____________________________________________________
Опыт работы:
Опишите содержание работы, которую Вывыполняли:
_____________________________________________________________Приходилосьли Вам руководить людьми? (Если да, укажите стаж руководящей работы иколичество подчиненных)
_____________________________________________________________
Каковы Ваши личные профессиональныедостижения?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Почему Вы хотите оставить (оставили)последнее место работы?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Характеристика требуемой работы:
Что бы Вы предпочли: (отметьтенужное)
Работа с клиентами
Работа с документацией
Работа с ПК
Руководство коллективом
Для выполнения какой работы Высчитаете себя наиболее подготовленным и почему?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Опишите содержание работы, которую Выхотели бы выполнять:
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Как Вы видите свой дальнейшийпрофессиональный рост?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Планируете ли Вы продолжить своеобразование? Если да, то в какой сфере?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Кем Вы видите себя через 3 года?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Назовите Ваши наиболее сильные ислабые качества:
Профессиональные
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Личные
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Что из нижеперечисленного Вас неустраивает (пометьте):
Частые командировки в другие города
Частые поездки по Москве
Сверхурочная работа
Материальная ответственность
ДРУГОЕ (что именно)_________________________________________
Служебные заметки:
Внешний вид
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Психологическое состояние при беседе
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Манера общения
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Степень мотивации
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Самооценка
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Особые заметки
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Профессиональное тестирование
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Заключение психолога
_____________________________________________________________

Приложение 3
Анкетапо приему на работу и для проведения собеседования
1.               Ф. И.О., возраст,семейное положение.
2.               Ваше образование,какими основными квалификациями Вы располагаете?
3.               Почему Вызаинтересованы в получении этой работы?
4.               Как Вы понимаетеобязанности работника в этой должности?
5.               За сколько днейВы сможете продемонстрировать себя на работе?
6.               Ваше отношение кдополнительным нагрузкам (командировки, сверхурочные)?
7.               Опишите последнееместо работы (название организации, Ваша должность, Ваши обязанности, срокработы) Нравилась ли Вам прежняя работа?
8.               Попадали ли Вы вбольницу во время работы?
9.               Мотивы переходана другую работу? Причины, побудившие уволиться с последнего места работы?
10.          Какие Выиспытывали затруднения (проблемы) в процессе работы?
11.          Как Вы их решали?
12.          Какое достижениена прежней работе Вы считаете самым важным?
13.          Каким путем Выдобиваетесь результатов?
14.          Что для Васявляется наиболее важным: деньги или работа, которая нравиться?
15.          Как Вы считаете,для какой работы Вы больше всего подходите? Какие есть основание так считать?
16.          Какими видамидеятельности Вы предпочли бы не заниматься?
17.          Опишите Вашисильные и слабые стороны.
18.          Как бы мог описатьВас ваш друг?
19.          Какие Ваши личныепрофессиональные планы на ближайшие пять лет?
20.          Что для Васявляется наиболее важным в работе?

Приложение 4
 
Гостиница «Арена»
Персональная анкета
1.                                 Фамилия ___________________________________________________________
Имя ___________________________________________________________
Отчество ___________________________________________________________
2.                                 Число, месяц и год рождения __________________________________________
3.                                 Место рождения _____________________________________________________
4.                                 Адрес настоящего время проживания ___________________________________
______________________________________________________________________
5.                                 Телефон (домашний, рабочий) _________________________________________
6.                                 Образование (уровень, какое учебное заведение и когда окончили, номер
диплома, специальность, квалификация) ___________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.                                 Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (включая учебу в
высших и средних учебных заведениях профессионального образования) Месяц и год Полное наименование организации, занимаемая должность поступление ухода 1 2 3
8.                                 Какие сведения о себе Вы считаете необходим сообщить
дополнительно_________________________________________________________
 ___» ____________ 200_ г. _______________
подпись